Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH 1 thành viên thiết bị đo điện giai đoạn 2006 2010

bộ giáo dục và đào tạo
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
_________________

luận văn thạc sĩ khoa học

Hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty TNHH 1 thành viên
Thiết bị đo điện giai đoạn 2006 - 2010
Ngành: quản trị kinh doanh

Hoàng Bắc
Người hướng dẫn khoa học: PGS - TS Phan Thị Ngäc ThuËn

Hµ Néi 2006


Lời cảm ơn
Li u tiờn cho phộp tụi c núi những lời cảm ơn tới Phó giáo sư
- Tiến sĩ Phan Thị Ngọc Thuận, người đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tơi
hồn thành bản luận văn này.
Tơi xin gửi lời cảm ơn tới cha mẹ, gia đình và bạn bè những người đã
hết sức giúp đỡ trong suốt thời gian qua.
Tơi cũng xin bày tỏ lịng biết ơn đến các đồng chí lãnh đạo cơ quan
đã hết lịng tạo điều kiện cho tôi trong học tập và công tác.
Lời cảm ơn tiếp đến tôi xin được gửi đến Ban lãnh đạo Cơng ty Thiết
bị đo điện, các đồng chí Trưởng, Phó phịng ban đã nhiệt tình giúp đỡ trong
thời gian tôi thực hiện bản luận văn này.


Mục lục

STT

I
II
I
II
II.1
II.2
II.3
II.4
II.5
III
III.1
III.2
III.3
III.4
III.5
IV
IV.1
IV.2
IV.3
IV.4
V
I
II
III
IV

Tên
Mục lục

Phần mở đầu
Phần 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
Khái quát về ngành sản xuất thiết bị điện Việt Nam
Cơ sở về hoạch định chiến lược
Phần II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược
Giới thiệu về Công ty Thiết bị Đo điện
Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường kinh tế
Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị
Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện xà hội
Phân tích sự thay đổi của luật pháp chính sách
Phân tích sự thay đổi của công nghệ
Phân tích môi trường ngành sản xuất thiết bị điện
Phân tích đối thủ cạnh tranh
Phân tích áp lực của khách hàng
Phân tích áp lực của nhà cung ứng
Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế
Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Phân tích nội bộ công ty thiết bị đo điện
Phân tích năng lực sản xuất
Phân tích trình độ công nghệ
Phân tích khả năng tài chính cho đổi mới và phát triển
Phân tích chất lượng nhân sự
Tổng hợp các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu
Phần 3: Hình thành chiến lược
Hình thành mục tiêu
Hình thành chiến lược bộ phận
Hình thành giải pháp thực hiện chiến lược
Các biện pháp thực hiện giải pháp
Kết luận

Phụ lục tham kh¶o

Sè
trang
1
4
4
8
31
31
39
39
48
50
51
53
54
54
62
64
66
66
67
67
68
70
71
74
79
79

79
81
81
101


1

phần mở đầu
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu.
Trong những năm gần đây, nhờ đường lối chỉ đạo đúng đắn của Đảng và
Nhà nước, nền kinh tế đất nước đà có những bước phát triển nhanh chóng. Tỷ
lệ tăng trưởng GDP liên tục tăng trưởng qua các năm và đang đi vào ổn định
và bền vững.
Trong văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX, Đảng ta đà khẳng
định phát triển nền kinh tế nước ta theo hướng nền kinh tế thị trường định
hướng xà hội chủ nghĩa. Mặt khác trong bối cảnh hiện nay khi mà xu hướng
quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng
gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xà hội luôn biến đổi làm cho môi
trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng
nhiều rủi ro. trong một môi trường kinh doanh như vậy các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển phải biết cách phân tích, nắm bắt xu hướng biến
động của môi trường kinh doanh và tìm ra những nhân tố then chốt. Trên cơ
sở đó đề ra cho mình những chiến lược kinh doanh đúng đắn mới có cơ hội
tránh được những nguy cơ rủi ro, đảm bảo được sự phát triển ổn định và bền
vững của doanh nghiệp mình.
Thực tế đà chứng minh, chỉ có những doanh nghiệp nào xây dựng cho
mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn thì doanh nghiệp đó không ngừng
phát triển. Ngược lại, những doanh nghiệp không có chiến lược cụ thể hoặc
hoạch định chiến lược không đúng thì luôn hoạt động cầm chừng và thụ động

trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không thể phát triển
được, thậm chí có thể phải trả giá đắt cho những quyết định kinh doanh sai
lầm của mình. Điều này giúp chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến
lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Sự phát triển và tăng trưởng của doanh nghiệp không nằm ngoài việc

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc


2

xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh đúng đắn, đặc biệt là trong
nền kinh tế thị trường hiện nay.
Công ty TNHH 1 thành viên Thiết bị đo điện là một đơn vị thành viên của
Tổng Công ty Thiết bị kỹ thuật điện (thuộc Bộ Công nghiệp) được thành lập
trên cơ sở phân xưởng đồng hồ tách ra từ Nhà máy Chế tạo Biến thế vào ngày
01 tháng 4 năm 1983. Với mặt hàng truyền thống là dụng cụ đo điện mà công
tơ đo điện là sản phẩm chủ đạo thì thị trường của Công ty đang ngày một bị
thu hẹp. Lý do chính là nhu cầu công tơ cơ trên thị trường đang ngày một bÃo
hoà, thêm vào đó là sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt của các Công ty nước
ngoài. Thực trạng này đà ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh
doanh của Công ty.
Do vậy, để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay và cả trong tương
lai thì việc nghiên cứu đề ra các luận cứ xây dựng chiến lược kinh doanh tại
Công ty TNHH 1 thành viên Thiết bị đo điện là hết sức cần thiết. Nhất là trong
bối cảnh Công ty đang chuẩn bị sáp nhập với Tổng Công ty để trở thành Công
ty mẹ (cả Tổng Công ty chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹCông ty con).
2. Mục đích nghiên cứu.

Vận dụng những lý luận và phương pháp luận xây dựng chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đưa ra chiến lược kinh doanh tại
Công ty TNHH 1 thành viên Thiết bị đo điện.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu là vận dụng những lý luận và phương pháp luận
xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đưa ra
chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH 1 thành viên Thiết bị đo điện.
Phạm vi nghiên cứu là Công ty TNHH 1 thành viên Thiết bị đo điện.

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc


3

4. Các phương pháp nghiên cứu.
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp duy vật biện chứng để nghiên
cứu quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài ra còn sử
dụng các phương pháp khác như thống kê, phân tích kinh tế, các mô hình dự
báo và cách tiếp cận hệ thống.
5. Những đóng góp của đề tài.
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh
của các doanh nghiệp.
- Phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh hiện nay và những
tác động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
TNHH 1 thành viên Thiết bị đo điện.
- Xác lập những luận cứ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại
Công ty TNHH 1 thành viên Thiết bị đo điện.
6. Kết cấu của đề tài.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo nội
dung chính của đề tài gồm ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
Chương 2: Các căn cứ hình thành chiến lược
Chương 3: Hình thành chiến lược

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc


4

phần 1
cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
I. Khái quát về ngành sản xuất thiết bị điện Việt Nam
I.1. Lịch sử hình thành và phát triển
I.1.1. Thời gian trước năm 1985.
Trong thời gian này ngành chế tạo thiết bị điện Việt Nam hầu hết tập
trung vào các cơ sở Quốc doanh. Cơ chế sản xuất theo kế hoạch hoá tập trung
bao cấp. Sản phẩm thiết bị điện chủ yếu là các loại biến áp phân phối công
suất đến 630kVA, điện áp đến 35kV. Máy điện quay phần lớn là động cơ điện
không đồng bộ 3 pha công suất đến 75kW, điện áp 380V sử dụng trong công
nghiệp và nông nghiệp. Một số sản phẩm điện dân dụng, khí cụ điện hạ áp
như: quạt điện, công tắc, ổ cắm, cầu dao cách ly. Thiết bị đo lường, bảo vệ:
đồng hồ ampe, vôn, cầu chì, áp-tô-mát...
Phần lớn sản phẩm thiết bị điện trong thời gian này chế tạo theo mẫu
mà của các nước Liên Xô, Trung Quốc và các nước Đông Âu. Việc đánh giá
chất lượng sản phẩm dựa theo TCVN, mà hầu hết trong giai đoạn này TCVN
lấy Tiêu chuẩn của khối SEV.

Trình độ công nghệ chế tạo lạc hậu, chắp vá.
Do cầu vượt quá cung cho nên sản phẩm vẫn được tiêu thụ theo kế
hoạch của Nhà nước.
I.1.2. Thời gian từ năm 1986 đến nay
Với cơ chế chính sách xoá bỏ bao cấp, chuyển sang cơ chế thị trường
của Đảng và Nhà nước, cùng với các ngành kinh tế khác, các doanh nghiệp
sản xuất thiết bị điện, từ Trung ương đến địa phương đà sản xuất khá nhiều
mặt hàng thiết bị điện, tương đối đa dạng về chủng loại, chất lượng ngày được

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng B¾c


5

nâng cao. ĐÃ đáp ứng phần nào nhu cầu của thị trường trong nước và một
phần nhỏ xuất khẩu.
Ngoài những nhà máy, xí nghiệp đà được thành lập trong giai đoạn
trước 1985, thời gian này, một số doanh nghiệp trực thuộc các Bộ hoặc các Sở
công nghiệp của các thành phố, các tỉnh cũng như Công ty liên doanh, Công
ty TNHH được thành lập. Cho đến nay các doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện
trong cả nước phân bố như sau:
Tổng số:

49

Trong đó:
+ Bộ Công nghiệp quản lý:

19

-Tổng Công ty TBĐ:

8

-Tập đoàn Điện lực:

6

- Công ty Gốm sành sứ :

2

-Tập đoàn Than và Khoáng sản:

2

- Tập đoàn Dệt may:

1

+ Bộ Kế hoạch và Đầu tư:

8

+ Bộ Quốc phòng:

4

+ Tổng công ty Bưu chính viễn thông:

1

+ Sở công nghiệp các Thành phố và Tỉnh:

17

I. 2. Các sản phẩm chủ yếu.
Nhìn chung, các sản phẩm thiết bị điện do các doanh nghiệp trong nước
sản xuất đà đáp ứng được phần nào yêu cầu trong nước . Mức tăng trưởng
hàng năm của ngành chế tạo thiết bị điện đạt từ 10 - 12%. Các loại sản phẩm
chính trong giai đoạn này bao gồm:

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc


6

I.2.1. Nhóm máy điện tĩnh:
- Chủ yếu các loại máy biến áp phân phối 1 pha, 3 pha, máy biến áp
trung gian dung lượng đến 10MVA với các cấp điện áp: 6,12,15,22 và 35kV.
- Các loại máy biến áp chuyên dùng: Biến áp cung cấp cho hệ thống lọc
bụi công suất đến 150 kVA, điện áp 80 kV. Các loại biến áp cho lò điện hồ
quang dung lượng đến 10MVA, điện áp đến 15 kV và các loại biến áp chỉnh lưu.
- Bước đầu sản xuất máy biến áp chuyên tải đến 63 MVA, điện áp
110kV( cho đến nay nhà máy thiết bị điện Đông Anh đà sản xuất 12 máy biến
áp dung lượng 40 MVA - 63 MVA , 110 kV và đang chuẩn bị sản xuất biến áp

125 MVA, 220 kV; công ty Chế tạo biến thế - ABB đang chế thử biến áp 40
MVA, 110 kVvà công ty Cơ Điện Thủ Đức cũng đang tiến hành chế thử ).
- Các loại biến áp dân dụng: ổn áp, subvoltor .
I.2.2. Nhóm máy điện quay:
- Các loại động cơ không đồng bộ rô to ngắn mạch 1 pha công suất đến
2,2 kW, 3 pha công suất đến 200 kW, rô to dây quấn công suất đến 675 kW
điện áp 380V.
- Các loại máy phát điện một chiều công suất đến 15kW , điện áp 110 220V.
- Các loại máy phát xoay chiều công xuất đến 50 kW, điện áp 400V.
- Các loại động cơ không đồng bộ 3 pha rô to dây quấn công suất đến
1000kW, điện áp 3 - 6kV.
I.2.3. Nhóm khí cụ điện cao, hạ áp:
- Khí cụ điện trung áp:
+ Cầu dao cách ly điện áp đến 35kV, dòng điện đến 630A.
+ Các loại cầu chì rơi, cầu chì ống, dòng điện chịu được đến 100A
điện áp đến 35kV.

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc


7

+ Các loại chống sét van, chống sét ống điện áp đến 35kV.
+ Các loại biến điện áp, biến dòng điện điện áp 35kV.
-Khí cụ điện hạ áp
+ cầu dao cách ly dòng điện đến 3000 A.
+ áp-tô-mát 1 pha.
+ áp-tô-mát 3 pha dòng điện đến 600 A

+ Khởi động từ dòng điện đến 450 A.
+Các loại biến điện áp, biến dòng điện.
I.2.4. Nhóm dây, cáp điện và vật liệu điện:
- Cáp XPLE trung và hạ áp.
- Dây bọc PVC, dây cáp nhôn A và ACSR.
- Dây điện từ, dây đồng dẹt.
- Cáp quang.
- Dây điện dân dụng.
- Các loại sứ cách điện đường dây, sứ cách điện biến áp và cho các thiết
bị điện khác.
- Sơn cách điện.
I. 2.5. Nhóm thiết bị điện dân dụng:
- Công tắc, ổ cắm, cầu chì, quạt điện, balast đèn ống ap tô mát 1 pha
cho dân dụng...
I.2.6. Nhóm dụng cụ đo lường:
- Các loại đồng hồ Vôn, Ampe
- Công tơ điện 3 pha và 1 pha

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc


8

I.2.7. Tủ bảng điện phâm phối hoặc tủ trạm biến áp.
- Chủ yếu là các tủ điện hạ áp cho các trạm biến áp phân phối
Kết luận : Nhìn lại các doanh nghiệp Việt Nam trước đây và các
doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất thiết bị điện nói riêng đều hoạt động
theo qua điểm sản xuất. Sản phẩm làm ra được bao tiêu toàn bộ nên các

hoạt động Marketing hầu như là chưa có. Chủng loại sản xuất đơn điệu
và chất lượng còn thấp. Đến nay, các doanh nghiệp trong ngành đà có
những tiến bộ đáng kể. Sản phẩm đà dược đa dạng hoá và hàm lượng nội
địa hoá ngày càng được nâng cao. Các doanh nghiệp cũng đà nhận ra
rằng, cũng như các ngành công nghiệp khác, hoạt động trong nền kinh tế
thị trường thì doanh nghiệp phải xuất phát từ thị trường. Trong đó, xây
dựng chiến lược kinh doanh tốt là không thể thiếu được trong sản xuất
kinh doanh. Chiến lược kinh doanh phải được điều tiết linh hoạt, phối
hợp tốt với các chiến lược khác trong chiến lược chung của toàn công ty.
Có như vậy thì doanh nghiệp mới có khả năng tồn tại và phát triển trên
thị trường.
II. Cơ sở về hoạch định chiến lược
II.1. Một số khái niệm
II.1.1. Khái niệm về chiến lược
Nguồn gốc và sự phát triển của thuật ngữ chiến lược: thuật ngữ chiến
lược dù ở phương đông hay phương tây khái niệm này cũng xuất phát từ nghệ
thuật quân sự từ thời xa xưa và trong phạm vi quân sự cũng có nhiều quan
niệm về chiến lược. Theo từ điển Larouse coi Chiến lược là nghệ thuật chỉ
huy các phương tiện để chiến thắng. Tác giả Clausewitz cho rằng: Chiến
lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu thế. Cũng vậy Napoleon đà nói :

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng B¾c


9

Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản, nhưng tất cả phải
chấp hành.

ở Trung Quốc vào thế kỷ thứ 7 trước Công Nguyên, khi vạch ra kế
hoạch và chỉ huy chiến tranh, người ta sử dụng các khái niệm "miếu toán" với
ý nghĩa là chiến lược. Từ thế kỷ thứ 4 sau Công nguyên nhà sử học Tây Tấn
tên là Tư Mà Bưu (khoảng năm 306) khi viết sách đà dùng từ "chiến lược".
ở phương Tây, từ chiến lược bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp cổ "stategem"
hoặc "stateges". Sau này nhiều nước sử dụng từ chiến lược lý giải với nghĩa
chung là "nghệ thuật thống soái" về sau dần dần có nội dung của từ chiến lược
ngày nay, khác với chiến thuật và chiến dịch .
Nhiều người cho rằng tác phẩm nói về chiến lược thực sự lµ cn "lý
ln chung vỊ chiÕn tht" do mét ng­êi Pháp tên là Ghibert viết năm 1772, vì
trong cuốn này có nêu ra khái niệm "Đại chiến thuật" và "tiểu chiến thuật",
trong đó khái niệm "Đại chiến thuật " có ý nghĩa tương đương với chiến lược
ngày nay. Còn "tiểu chiÕn thuËt" cã ý nghÜa nh­ chiÕn thuËt
Trong mét thêi gian dài, từ chiến lược chỉ được dùng như là một thuật
ngữ quân sự . Trong quân sự khái niệm chiến lược mang ý nghĩa so sánh với
chiến dịch và chiến thuật. Chiến dịch phải phục tùng chiến lược và chiến thuật
cũng vậy. Trong cuốn "Vấn đề chiến lược trong chiến tranh cách mạng Trung
Quốc" Mao Trạch Đông đà khái quát một cách khoa học khái niệm về chiến
lược ở góc độ quân sự . Ông viết "Vấn đề chiến lược là vấn đề nghiên cứu quy
luật toàn cục của chiến tranh", "Phàm là mang tính chất của các phương diện
và các giai đoạn, tất cả đều là toàn cục của chiến tranh".
Theo đà phát triển của đời sống kinh tế xà hội, ở thời kì cận đại từ chiến
lược dần được sử dụng vào lĩnh vực chính trị, các khái niệm chiến lược cách
mạng, chiến lược chính trị nối tiếp nhau ra đời .
Sau chiến tranh thế giới lần thứ nhất, ở phương tây người ta lại lưu hành

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc

10

khái niệm chiến lược quốc gia. Chiến lược quốc gia là chiến lược ở trên tầm vĩ
mô, là chiến lược cao nhất ở tầm quốc gia. Nó không những gộp chiến lược
chính trị, kinh tế, quân sự thành một khối mà còn có sự chỉ đạo thực tế đối với
chiến lược của các lĩnh vực. Chiến lược này còn gọi là đại chiến lược.
Ngày nay hòa bình và phát triển ®· trë thµnh chđ ®Ị cđa ®êi sèng kinh
tÕ thÕ giới, và do vậy ra đời khái niệm chiến lược phát triển kinh tế và chiến
lược phát triển kinh tế - xà hội. Vào những năm 1970, do hậu quả của khủng
hoảng kinh tế tư bản chủ nghĩa và nhịp độ phát triển nhanh chóng của khoa
học kỹ thuật làm cho việc dự đoán tương lai về các đối thủ cạnh tranh và về sự
biến đổi của thị trường ngày càng phức tạp. Trong điều kiện đó, việc lập kế
hoạch dài hạn cho doanh nghiệp dựa vào phương pháp ngoại suy xu thế đÃ
không đảm bảo được tính mềm dẻo ®Ĩ thÝch øng víi sù biÕn ®ỉi nhanh chãng.
Do vËy nét đặc trưng cơ bản của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hướng tới sự
thích ứng mềm dẻo cần thiết, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của
môi trường và trước những thời cơ mới. Các nhà quản trị gọi nét đặc trưng này
là mang tính chiến lược.
Như vậy thuật ngữ "Chiến lược" xuất phát từ lĩnh vực quân sự. Trong
quân sự, chiến lược được hiểu là "Nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự,
chính trị, tinh thần, kinh tế được huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng
kẻ thù". ở đây, hai yếu tố cơ bản của chiến lược là cạnh tranh và bất ngờ. Tạo
ra được các yếu tố bất ngờ cho đối phương và sức mạnh trong cạnh tranh là
yếu tố cơ bản đảm bảo thắng lợi. Ngày nay những yếu tố này cũng được coi là
những yếu tố cơ bản để chiến thắng trong kinh doanh.
II.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự. Trong quân sự hai
yếu tố cơ bản của chiến lược là "cạnh tranh và bất ngờ", trong kinh doanh nó
cũng được coi là yếu tố cơ bản để chiến thắng, vì thế cho đến nay khi du nhập

vào lĩnh vực khác như chính trị, văn hóa, xà hội, kinh tế... đà làm xuất hiện

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc


11

những thuật ngữ mới trong ngôn ngữ khoa học tại các lĩnh vực này. Ngày nay
ta có thể gặp các khái niệm ở mọi nơi như: chiến lược phát triển kinh tế xÃ
hội, chiến lược dân số, chiến lược phát triển ngành, chiến lược phát triển
vùng... và có những chiến lược tầm vi mô ở các doanh nghiệp: chiến lược phát
triển và mở rộng thị trường, chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến
lược kinh doanh...
Mặc dù đà trải qua một quá trình dài nghiên cứu và áp dụng song cho
đến nay vẫn tồn tại rất nhiều định nghĩa và quan niệm khác nhau về chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
Alain Caules Martinet là tác giả cuốn "chiến lược" người được giải
thưởng lớn của Havard expansion năm 1983 cho rằng: "chiến lược của doanh
nghiệp nhằm phác họa những quĩ đạo tiến triển vững chắc và lâu dài, xung
quanh những quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và hoạt chính của
doanh nghiệp".
Nhóm tác giả G.D.Smith, D.Bitrell trong cuốn "chiến lược và sách lược
kinh doanh" lại đưa ra quan điểm: "chiến lược đặt ra như là kế hoạch tổng
quát dẫn dắt, hướng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn, kế hoạch này
tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".
M.Porter lại cho rằng: "chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh
tranh". Cũng theo hướng tiếp cận đó, K.Ohmac cho rằng: "mục đích của chiến
lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía,

đánh giá chính xác thời điểm tiến công hay rút lui, xác định ®óng ®¾n ranh
giíi cđa sù tháa hiƯp"nh­ng suy cho cïng, tất cả các quan niệm trên đều nêu
lên nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh, đó là: "định hướng hoạt động
có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ dài và hệ thống các chính sách,
biện pháp, điều kiện để thực hiện các mục tiêu đề ra".

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc


12

Nh­ vËy cã thĨ hiĨu chiÕn l­ỵc kinh doanh bao gồm:
- Mục tiêu và phương hướng đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển vững
chắc liên tục trong một thời kỳ dài.
- Các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng như: lĩnh vực kinh
doanh, mặt hàng kinh doanh, phát triển thị trường và khách hàng...
- Trình tự hành động và các điều kiện để thực hiện mục tiêu đề ra.
Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào 4 câu trả lời
quan trọng:
- Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?
- Doanh nghiệp muốn đến đâu?
- Doanh nghiệp sẽ đi đến đó bằng cách nào?
- Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?
Vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của
các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
II.2. Quy trình hoạch định chiến lược
II.2.1. Phân tích những căn cứ để xây dựng chiến lược

Trước khi họach định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một
loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học. Các vần
đề cần thiết phải phân tích để làm căn cứ hế hoạch hoá chiến lược bao gồm:
- Phân tích môi trường kinh doanh
- Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh
- Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế
- Phân tích quyền lực của khách hàng

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc


13

- Phân tích quyền lực của nhà cung cấp
- Phân tích nội bộ
II.2.2. Hình thành chiến lược
- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Quá trinh tăng trưởng và phát triển đặt
doanh nghiƯp ®øng tr­íc sù chän lùa vỊ lÜnh vùc kinh doanh và thị trường tiêu
thụ. Quá trình phát triển của doanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào
một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiến
hành việc đa dạng hoá sản phẩm
Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp đà phát triển là có đa dạng
hóa sản phẩm dịch vơ hay kh«ng? Khi doanh nghiƯp chØ kinh doanh mét loại
sản phẩm dịch vụ mà không tiến hành đa dạng hóa thì chiến lược của doanh
nghiệp chính là chiến lược cạnh tranh (chiến lược cấp kinh doanh).
Khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ thì việc sử
dụng các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh sẽ đưa ra những gợi ý tốt
định hướng hoạt động của các đơn vị kinh doanh.

- Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng: Để có thể cạnh tranh một
cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạng được những cơ hội và đe dọa
trong môi trường kinh doanh cũng như xây dựng và phát triển năng lực phân
biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên
cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu
nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, từ đó
gắn nó với các chiến lược đầu tư.
Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cấp
chức năng. Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra
sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Các chiến lược về marketing, tài chính, sản xuất,
nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực, hậu cần phải phù hợp với chiến lược

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc


14

cạnh tranh đà chọn. Để lập luận và đưa ra các phương án chiến lược, các công
ty trước đây đà sử dụng rất rộng rÃi các mô hình cổ điển như BCG, Mc
Kinsey...nhưng hiện nay được áp dụng phổ biến nhất là mô hình phân tích
SWOT.
II.3. Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược
II.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho
câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải đối mặt với vấn đề gì?
Mặc dù có rất nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô có thể bàn
đến, ở đây chỉ đề cập đến năm vấn đề quan trọng có ảnh hưởng nhiều nhất đến

bất cứ doanh nghiệp nào. Bao gồm: các yếu tố kinh tế, các sự kiện chính trị,
các điều kiên xà hội, sự thay đổi của luật pháp chính sách và sự thay đổi của
công nghệ. Sau đây chúng ta sẽ tìm hiểu cụ thể từng yếu tố và những tác động
của nó đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
II.3.1.1. Phân tích môi trường kinh tế
Nền kinh tế tăng trưởng tốc độ cao sẽ tác động đến môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp. Bởi vì tăng trưởng làm thu nhập của các tầng lớp dân
cư tăng lên nhanh chóng, khả năng thanh toán của họ cũng tăng lên và nhu
cầu mua hàng tăng, môi trường kinh tế trở nên hấp dẫn. Kinh tế tăng trưởng
cao nghĩa là hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp tăng (đây cũng là nhân
tố ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng nền kinh tế), khả năng tích tụ và tập
trung vốn của các doanh nghiƯp cao (tÝch tơ tõ néi bé) nhu cÇu đầu tư của các
loại hình doanh nghiệp tăng (doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản xuất), nhu cầu
các sản phẩm mọi mặt tăng và môi trường kinh doanh hấp dẫn, nhiều cơ hội, ít
rủi ro, khả năng cạnh tranh ngày càng cao.
Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, tỷ lệ lạm phát tăng, giá cả hàng hóa
tăng, sức mua giảm sút, doanh nghiệp tìm mọi cách để giữ khách hàng, do đó

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc


15

sự cạnh tranh trên thị trường sẽ khốc liệt.
Tỷ lệ thất nghiệp tăng cao sẽ tạo cho doanh nghiệp có cơ hội thuê được
nguồn nhân công rẻ nhưng đi kèm theo đó là sự phát sinh của các dịch vụ
cạnh tranh
Đầu tư nước ngoài tăng sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong

nước có cơ hội tiếp cận với những công nghệ tiên tiến hơn nhưng cũng cùng
với đó là những mối đe dọa từ sự cạnh tranh của hàng hoá cùng loại nhưng có
ưu thế mạnh hơn về chất lượng, giá cả và dịch vụ đi kèm.
LÃi suất cho vay của ngân hàng cũng là nhân tố quan trọng ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tăng lÃi suất là mối đe dọa và
giảm lÃi suất là cơ hội để mở rộng sản xuất. Tỉ lệ lÃi suất còn quy định mức
chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu
khi quyết định tính khả thi của chiến lược.
Ví dụ: một công ty có thể bỏ vốn vào một chiến lược mở rộng rất tham
vọng bằng nguồn tiền vay. Hành động này có thể đưa lại thành công lớn nếu tỉ
lệ lÃi suất thấp và được dự đoán là ít biến động. Nhưng sẽ là thất bại nếu các
dự đoán đưa ra khả năng tăng mạnh lÃi suất.
Về tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh và giá trị của đồng tiền
trong nước với đồng tiền của các quốc gia khác. Thay ®ỉi vỊ tû gi¸ hèi ®o¸i cã
t¸c ®éng trùc tiÕp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do công ty sản xuất trên
thị trường quốc tế. Khi giá trị của ®ång tiỊn trong n­íc thÊp so víi c¸c ®ång
tiỊn kh¸c, hàng hóa sản xuất ở trong nước sẽ tương đối rẻ hơn, trái lại hàng
hóa sản xuất ở nước ngoài sẽ tương đối đắt hơn. Một đồng tiền thấp hay đang
giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ các công ty nước ngoài và tạo ra nhiều cơ hội
để tăng sản phẩm xuất khẩu. Ngược lại khi giá trị đồng tiền trong nước tăng,
hàng nhập khẩu trở nên tương đối rẻ hơn và sự đe dọa của các công ty nước
ngoài tăng lên. Giá trị đồng tiền tăng cũng hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc


16

ra nước ngoài, do chi phí sản xuất trong nước tương đối cao.
Như vậy, khi tỷ giá hối đoái giảm, khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp tăng lên cả trên thị trường trong và ngoài nước vì giá bán của doanh
nghiệp thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Khi tỷ giá hối đoái tăng, giá bán cao hơn
đối thủ cạnh tranh và như vậy làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Về quan hệ giao lưu quốc tế: những thay đổi về môi trường quốc tế có
thể xuất hiện cả những cơ hội và những nguy cơ về việc mở rộng thị trường
trong nước và ngoài nước của một công ty. Đối với các nước đang phát triển
như Việt Nam hiện nay mang lại nhiều cơ hội cho công ty các nước đầu tư
vào. Đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh ngày càng mạnh hơn ở thị trường
trong nước.
Ngoài những vấn đề đà nghiên cứu ở trên, các nhân tố khác còn có thể
ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp như: tốc độ tăng
trưởng kinh tế, chính sách tài chính tiền tệ...
II.3.1.2. Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị đến việc hoạch
định chiến lược của Công ty
Các yếu tố chính trị là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường
kinh doanh. Có thể nói đường lối quan điểm nào hệ thống chính trị pháp lý
chính sách nào thì sẽ có môi trường kinh doanh đó. Có thể nói không có một
môi trường kinh doanh nào có thể cách ly quan điểm chính trị cũng như nền
tảng pháp luật.
Quan điểm đường lối chính trị hoạt động của các cơ quan chức năng nhà
nước có thể tạo ra những cản trở đối với hoạt kinh doanh của doanh nghiệp và
bên cạnh đó nó cũng tạo được những thuận lợi cho các doanh nghiệp nước ta
được phép gặp gỡ trao đổi tham quan tìm hiểu học hỏi và tìm kiếm các cơ hội

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc

17

đầu tư thiết lập được những quan hệ hợp tác liên doanh liên kết với các đối tác
nước ngoài.
II.3.1.3. Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện xà hội
Các nhân tố văn hoá xà hội ảnh hưởng một cách chậm chạp nhưng rất
sâu sắc đến môi trường kinh doanh sự xung đột về văn hoá, xà hội, lợi ích
trong quá trình mở cửa và hội nhậpđà đặt các yếu tố này ở vị trí quan trọng
trong các yếu tố chung cđa m«i tr­êng kinh doanh hiƯn nay.
Trong thùc tÕ các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí,
tôn giáo tín ngưỡng có ảnh hưởng sâu sắc đến nhu cầu thị trường các tác
động này cần đặc biệt chú ý trong những lĩnh vực du lịch, chế biến thực phẩm,
may mặc, giầy datrình độ dân trí có ảnh hưởng đến thẩm mỹ thị hiếu mẫu
mà chủng loại mầu sắc
Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi hoặc trình độ dân trí nâng cao
thì xuất hiện một mối đe doạ mới, nếu doanh nghiệp không nhanh chóng nắm
bắt để thay đổi theo nhu cầu thi trường thì sẽ dẫn đến thất bại nhưng ngược lại
doanh nghiệp sẽ không những củng cố được vị trí của mình mà còn thêm được
những khách hàng tiềm năng mới. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý, các nhà
hoạch định chiến lược phải phân tích kịp thời những thay đổi này.
II.3.1.4. Phân tích sự thay đổi của luật pháp, chính sách
Hệ thống pháp luật các chính sách chế độ đồng bộ hoàn thiện tạo khuôn
khổ pháp lý và giới hạn cho việc bảo đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh
doanh của các loại hình doanh nghiệp nó cũng là điều kiện căn bản để thực
hiện nguyên tắc bình đẳng tôn trọng lẫn nhau và cùng có lợi trong kinh doanh.
Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn,, cho vay, an
toàn, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, vệ sinh môi trường...Các yếu tố về luật pháp
bao gồm:

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc


18

- Các quy định về chống độc quyền
- Các luật về bảo vệ môi trường
- Các sắc luật về thuế
- Các chế độ đÃi ngộ đặc biệt
- Các quy định trong lĩnh vực ngoại thương
- Các quy định về thuê mướn và khuyến mÃi
Các chính sách của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ
cho doanh nghiệp. Sự ổn định được thể hiện ở chỗ: Thể chế, quan điểm chính
trị, sự nhất quán trong đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước.
Một trong những bộ phận của yếu tố chính trị ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống luật pháp. Vì vậy khi hoạt động kinh
doanh trước hết đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm và nắm vững luật pháp.
Luật pháp có ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình và kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp. Các ảnh hưởng đó là:
- Các quy định về giao dịch: Hợp đồng, sự bảo vệ bằng sáng chế, phát
minh, bảo vệ nhÃn hiệu thương mại, bí quyết công nghệ, các tiêu chuẩn kế
toán.
- Môi trường luật pháp chung: Luật môi trường, những quy định về sức
khoẻ và an toàn.
- Luật thành lập doanh nghiệp, các ngành, các lĩnh vực kinh doanh.
- Luật lao động.
- Luật chống độc quyền và các hiệp hội kinh doanh.

- Luật giá cả.
- Luật thuế, lợi nhuận.

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc


19

II.3.1.5. Phân tích sự thay đổi của công nghệ
Tiến bộ kỹ thuật công nghệ của các nước trên thế giới cần phải được theo
dõi nắm bắt để học hỏi, chuyển giao công nghệ hoặc có giải pháp thị trường
hợp lý. Các tiến bộ công nghệ đó có thể sẽ dẫn tới sự xuất hiện các sản phẩm
mới thay thế hoặc làm cho sản phẩm hiện tại có sức cạnh tranh mạnh hơn.
Điều đó có thể gây nguy hại cho thị trường việc đổi mới công nghệ diễn ra
đến chóng mặt bởi do tiến bộ khoa học và những ứng dụng của khoa học vào
lĩnh vực sản xuất rất thành công.
Trong môi trường kinh doanh, các nhân tố kỹ thuật công nghệ ngày càng
có vai trò quan trọng, ngày càng có tính chất quyết định đối với doanh nghiệp.
Điều đó được ước định bởi sự ảnh hưởng sâu sắc và toàn diện của nhân tố này
vào quá trình lao động.
Các ảnh hưởng của kỹ thuật công nghệ cho thấy các cơ hội và mối đe
dọa cần phải được xem xét trong quá trình soạn thảo và thực thi chiến lược.
Tiến bộ kĩ thuật và công nghệ ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến
hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ trên thị
trường đó là chất lượng và giá bán cuả các sản phẩm đó. Do đó, nó có tác
động đến thị trường, nhà cung cấp, khách hàng, quá trình sản xuất và vị thế
cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường. Không phải tất cả các lĩnh
vực đều ảnh hưởng như nhau khi công nghệ phát triển chỉ có những ngành có

hàm lượng công nghệ trong sản phẩm là cao mới chịu nhiều tác động và
ngược lại.
II.3.2. Phân tích môi trường ngành
Môi trường ngành là nơi các doanh nghiệp trực tiếp có những mối quan
hệ liên kết chặt chẽ và cạnh tranh lẫn nhau, bởi vậy nó có tác động rất lớn đến
sự tồn tại và phát triển của từng doanh nghiệp. Đặc biệt là các doanh nghiệp
lớn có ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp khác trong ngành. Trong nền

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc


20

kinh tế thị trường, công cụ được các Công ty và các nhà kinh doanh sử dụng
rộng rÃi để phân tích môi trường ngành kinh doanh là mô hình phân tích của
Michael Porter như sau:
Mô hình 5 áp lực
Các đối thủ tiềm ẩn
Người bán

Các đối thủ hiện có

Người mua

Sản phẩm thay thế

II.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành.

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ
hội hoặc mối đe doạ cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu các công
ty có cơ hội để nậng giá nhằm thu được lợi nhuận cao hơn. Nếu sự cạnh tranh
này là gay gắt sẽ dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có nguy cơ làm
giảm lợi nhuận của các công ty. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành
thường chịu sự tác động tổng hợp của ba yếu tố: cơ cấu ngành, mức độ của
cầu và những trở ngại ra khỏi ngành.
+ Cơ cấu cạnh tranh ngành: đó là sự phân bố về số lượng quy mô của các
công ty trong ngành. Có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính. Thứ nhất ngành
phân tán bao gồm số lượng lớn các công ty có quy mô vừa và nhỏ không có
công ty nào có khả năng chi phối toàn bộ ngành, thứ hai ngành hợp nhất, bao
gồm số lượng ít các công ty có quy mô lớn hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có
một công ty độc quyền như ngành sản xuất điện.
+ Mức độ yêu cầu: tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác
động mạnh đến sự cạnh tranh tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng sản

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc


21

xuất làm dịu bớt sự cạnh tranh, cầu tăng lên khi thị trường có thêm những
người tiêu dùng mới, hoặc tăng sức mua của những người tiêu dùng hiện tại
các công ty có thể tăng doanh thu mà không làm ảnh hưởng đến thị trường của
công ty khác như vậy tăng cầu đưa đến cơ hội mở rộng sản xuất cho các công ty.
Ngược lại, khi cầu giảm có người tiêu dùng từ bỏ thị trường của ngành,
hoặc sức mua của những người tiêu dùng hiện tại giảm. Khi đó sự cạnh tranh
của các công ty trở nên mạnh mẽ hơn, một công ty chỉ có thể đạt đến sự tăng

trưởng bằng cách lấy đi thị phần của các công ty khác sự biến động của mức
cầu phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành.
+ Những trở ngại ra khỏi ngành: những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ
khi cầu đang có xu hướng giảm xuống nếu như trở ngại này là rất khó vượt
qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù kỳ vọng về thị trường
không có gì hứa hẹn tốt đẹp cả và vì lý do sống còn các doanh nghiệp sẽ cạnh
tranh với nhau rất gay gắt để tồn tại bởi vì việc rút lui ra khỏi ngành là không
khả quan b»ng viƯc tiÕp tơc tån t¹i nÕu rót lui những máy móc thiết bị đà được
đầu tư sẽ khó có cơ hội sử dụng được vào ngành khác và công ty cũng khó có
thể bán được các trang thiết bị này bên cạnh đó là những chi phí cố định rất
lớn khi ra khỏi ngành như trả lương cho công nhân chưa hết hợp đồng và còn
những quan hệ gắn bó tình cảm đối với ngành như những công ty thuộc gia
đình dòng họ
II.3.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng
Người mua được xem như là sự đe dọa mang tính cạnh tranhkhi họ đẩy
giá cả xuống thấp hoặc họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tăng lên.
Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng
giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Người mua có thể gây áp lực với công ty đến
mức nào phụ thuộc vào thế mạnh của họ trong mối quan hệ với công ty.
Theo M.Porter, những yếu tố tạo tạo áp lực cho người mua là:

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc


22

- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít
công ty nhưng có quy mô lớn.

- Khi người mua mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của
mình làm đòn bẩy để yêu cầu được giảm giá
- Khi người mua có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung
ứng cùng loại sản phẩm.
Có thể đơn cử một trong những trường hợp thể hiện sức ép trên mét
ngµnh ng­êi mua cã ­u thÕ lµ mét ngµnh cung cấp các linh kiện ôtô. các cơ sở
cung cấp các linh kiện ôtô rất nhiều và qui mô nhỏ. Khách hàng của họ là
những nhà sản xuất ôtô quy mô rất lớn số lượng của các hÃng này là rất ít
II.3.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng
Người cung cấp được coi là sự đe dọa với công ty khi họ có thể đẩy được
mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của
công ty. Các công ty thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn
hàng khác nhau như vật tư, thiết bị, nguồn nhân lực, và các nguồn lực tài
chính. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tỉ chøc cung øng.
Sè l­ỵng tỉ chøc cung cÊp Ýt, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp.
Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được.
Bên cạnh những khó khăn do phía cung cấp gây lên nếu như cung cấp
càng ít thì mức độ độc quyền cung cấp càng cao và họ trở thành những tập
đoàn độc quyền cung cấp và giá yếu tố đầu vào là hoàn toàn do họ quyết định
vấn đề này sẽ gây cho doanh nghiệp sản xuất rất nhiều những khó khăn trong
việc tìm kiếm yếu tố đầu vào cho sản xuất. Có thể đơn cử một trong những
trường hợp như việc tổ chức dầu mỏ OPEC đà quyết định nâng giá gây ra cuộc
khủng hoảng năng lượng trên toàn thế giới vào đầu những năm 70 vừa qua
cũng như việc những nhân viên trong những nghiệp đoàn của phi công họ gây

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hoàng Bắc