Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho Công ty cổ phần may xuất khẩu Sơn Hà đến năm 2015

Luận văn thạc sỹ

1

-

-

Formatted: Font: .VnTimeH

mở đầu
Tính cấp thiết của đề tài
U

Đất nước ta đang trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá, trong
những năm qua nền kinh tế đà có những bước phát triển đáng kể. Sự phát triển
kinh tế đà kéo theo sự phát triển tất yếu của xà hội. Bên cạnh đó, xu thế hội
nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra trên toàn cầu và Việt Nam không nằm ngoài
xu thế đó. Tất cả các yếu tố trên đà làm cho môi trường kinh doanh của các
doanh nghiệp trở nên phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Với môi trường kinh
doanh đầy biến động như vậy, việc tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh
doanh ở các doanh nghiệp sao cho hiệu quả, đảm bảo sự phát triển bền vững là
một vấn đề quan trọng đặt ra cho các doanh nghiệp. Và để giải quyết vấn đề
này thì việc phân tích và xây dựng các giải pháp chiến lược là cần thiết đối với
tất cả các doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh là phương hướng cho doanh
nghiệp hoạt động, nó giúp doanh nghiệp tập trung có hiệu quả và hợp lý các
nguồn lực của mình để thực hiện các mục tiêu đà chọn.
Công ty cổ phần may xuất khẩu Sơn Hà là một doanh nghiệp vừa và nhỏ
trong lĩnh vực sản xuất, gia công xuất khẩu hàng dệt may. Đây là một ngành
kinh tÕ lín cđa ViƯt Nam, ®øng thø hai vỊ kim ngạch xuất khẩu và có nhiều
khởi sắcđóng góp vào tốc ®é ph¸t triĨn kinh tÕ cao cđa ViƯt Nam trong những

Formatted: Vietnamese

năm gần đây. Tuy nhiên còn có rất nhiều khó khăn chung cho ngành cũng như
cho Công ty nói riêng. Để tạo sức mạnh, bước đi vững chắc ngay từ đầu trong
sự nghiệp phát triển của mình thì hoạch định, xây dựng một chiến lược kinh
doanh với các mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn là việc làm rất quan trọng
và cần thiết, đảm bảo tận dụng tối đa các cơ hội và giảm thiểu các rủi ro mang
lại từ môi trường kinh doanh. Do vậy, đề tài Một số định hướng và giải pháp
chiến lược củacho Công ty cổ phần may xuất khẩu Sơn Hà đến năm 2015 là

Formatted: Vietnamese
Formatted: Highlight
Formatted: Vietnamese
Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - ĐHBKHN


Luận văn thạc sỹ

2

-

-

Formatted: Font: .VnTimeH

những hướng mở giúp Công ty phát huy sức mạnh sẵn có tận dụng thời cơ
vươn lên đứng vững trên thị trường.
Mục đích của đề tài:
U

Vận dụng những lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp vào việc nghiên cứu đưa ra các luận cứ và định hướng xây dựng giải
pháp chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần may xuất khẩu Sơn Hà đến
năm 2015.
Phương pháp nghiên cứu:
U

Đề tài dựa trên phương pháp thống kê phân tích và phân tích tổng hợp để
nghiên cứu phân tích quá trình và môi trường kinh doanh bên ngoài và bên

Formatted: Vietnamese

trong Công ty, trên cơ sở vận dụng mô hình SWOT, từ đó để xây dựng các

Formatted: Vietnamese

giải pháp chiến lượcđịnh hướng phát triển của Công ty cổ phần may xuất
khẩu Sơn Hà.

Formatted: Vietnamese
Formatted: Vietnamese
Formatted: Vietnamese

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
U

Đề tài thực hiện các phân tích và đánh giá và phân tích thực trạng môi
trường hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần may xuất khẩu
Sơn Hà bên ngoài và bên trong, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp chiến lược
cho công ty đến năm 2015.vận dụng mô hình SWOT để xây dựng và đề xuất
một số giải pháp chiến lược cho Công ty giai đoạn 2009 -2015
Đề tài tập trung sử dụngnghiên cứu dựa vào phân tích số liệu của Công ty
và của ngành trong 2 năm 2007 - 2008gần đây để đề xuất giải pháp chiến
lược cho giai đoạn đến 2015 .
Phương pháp nghiên cứu
U

thu thập số liệu: nguồn, loại số liệu
pp (công cụ) ph©n tÝch: …

Formatted: Vietnamese
Formatted: Vietnamese
Formatted: Vietnamese
Formatted: Vietnamese
Formatted: Vietnamese
Formatted: Vietnamese
Formatted: Vietnamese
Formatted: Vietnamese
Formatted: Vietnamese
Formatted: Vietnamese
Formatted: Vietnamese
Formatted: Font: Bold

vận dụng mô hình SWOT để xây dựng và đề xuất một số giải pháp chiến
lược cho Công ty giai đoạn 2009 -2015

Formatted: Underline
Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - §HBKHN


Luận văn thạc sỹ

3

-

-

Formatted: Font: .VnTimeH

Kết cấu của luận văn:
U

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung

Formatted: Vietnamese

chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương I1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

Formatted: Vietnamese

doanh nghiệp
Chương II2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và môi trường
kinh doanmôi trường chiến lượch của công ty cổ phần may xuất khẩu Sơn Hà
Chương III3: Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho Công ty cổ
phần may xuất khẩu Sơn Hà đến năm 2015.

Formatted: Vietnamese
Formatted: Vietnamese
Formatted: Vietnamese
Formatted: Vietnamese

Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù đà cố gắng hết sức nhưng với
khả năng nghiên cứu của bản thân còn hạn chế, thông tin và tài liệu còn giới
hạn nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót cần tiếp tục được nghiên
cứu, trao đổi . Do vậy, tác giả rất mong có sự chỉ bảo, đóng góp của thầy cô và

Formatted: Vietnamese

những người có quan tâm để đề tài được hoàn thiện.
Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn các thầy cô giáo trườngkhoa Kinh tế

Formatted: Vietnamese

và Quản lý, trường Đại học Bách Khoa - Hà Nội và đặc biệt cảm ơn TS. Đặng
Vũ Tùng đà tận tình hướng dẫn giúp đỡ hoàn thành luận văn này.

Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - §HBKHN

Luận văn thạc sỹ

4

-

-

Chương I:1
Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị

Formatted: Font: .VnTimeH

Formatted: Vietnamese
Formatted: Vietnamese

chiến lược
1.1. Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh

Formatted: Vietnamese

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Formatted: Vietnamese

Formatted: Vietnamese

Thuật ngữ chiến lược kinh doanh có từ thời xa xưa, nó xuất phát từ nghệ

thuật quân sự, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy
các trận đánh. Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đà phát triển

Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - ĐHBKHN


Luận văn thạc sỹ

5

-

-

Formatted: Font: .VnTimeH

sang các lĩnh vực khoa học khác như : chính trị, văn hoá, kinh tế, xà hội, công
nghệ...
Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào
nửa đầu thế kỷ XX. Đầu những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý
tưởng hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở
phân tích các tiềm lực tài nguyên.
ĐÃ có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát
từ các cách tiếp cận khác nhau.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ
Theo cách tiếp cận coi chiến lược cạnh tranh là một phạm trù khoa học

quản lý, Alfred Chandler viết: Chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,
chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục
tiêu cơ bản đó
Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, Jame B.Quinn cho rằng: Chiến lược
kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp, các mục tiêu
chính , các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết
dính lại với nhau
Theo William J.Glueck: Chiến lược kimnh doanh là một kế hoạch mang

Formatted: Vietnamese

tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng
các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện
Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn
bao hàm các nội dung chính:
- Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn của doanh nghiệp.
- Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - §HBKHN


Luận văn thạc sỹ

6

-

-

Formatted: Font: .VnTimeH

Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là một tập
hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của
các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Đó là một
quá trình nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội và đe doạ, phân tích
nội bộ tổ chức để xác định những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó ®Ị ra h­íng ®i
trong t­¬ng lai cđa doanh nghiƯp, nh»m giúp doanh nghiệp chủ động trong
hoạt động kinh doanh, giành được lợi thế trong cạnh tranh.
1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Formatted: Vietnamese

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải
đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt
động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược
phải phï hỵp thùc tÕ cđa doanh nghiƯp, phï hỵp víi lợi ích của mọi người
trong doanh nghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách
tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực củacuả doanh nghiệp trong
kinh doanh nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để
dànhđể giành ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ môi
trường.

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến
lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp.

Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - §HBKHN


Luận văn thạc sỹ

7

-

-

Formatted: Font: .VnTimeH

1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp

Formatted: Vietnamese

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thách

Formatted: Vietnamese

thức trong kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp nhằm
đạt được mục tiêu đà đề ra.
- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc
rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực
của doanh nghiệp để chủ động đối phó với những tình huống xấu này.
- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả
các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
- Chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách
tốt nhất giúp các thành viên phát huy được tính năng động sáng tạo để đạt
được mục tiêu chung.
1.2. Phân loại chiến lược

1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là loại chiến lược thường đề cập đến những vấn đề
quan trọng nhất, bao trùm nhất, nó vạch ra mục tiêu phát triển cho doanh
nghiệp trong khoảng thời gian dài. Chiến lược cấp công ty quyết định những
vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty được chia ra thành các loại sau:
1.2.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là loại hình chiến lược tăng trưởng bằng
cách tập trung nguồn lực vào việc phát triển một hoặc một vài đơn vị kinh
doanh chiến lược mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất và có nhiều
ưu thế về nguồn lực và vị thế cạnh tranh. Bản chất của chiến lược này là loại
hình chiến lược chuyên môn hoá, không tập trung đầu tư dàn trải mà chỉ tập
trung vào những lĩnh vực có thế mạnh.
Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - §HBKHN

Luận văn thạc sỹ

8

-

-

Formatted: Font: .VnTimeH

Ưu điểm của chiến lược này là chất lượng sản phẩm cao vì chuyên môn
hoá sâu, có vị thế cạnh tranh và thị phần lớn. Doanh nghiệp có thể tiết kiệm
chi phí sản xuất và có điều kiện để trang bị thiết bị chuyên dùng tự động hoá
có năng suất cao.
Bên cạnh những ưu điểm đó khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có
thể gặp rủi ro cao khi có sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng và thay đổi trong môi
trường kinh doanh. Do vậy chiến lược này thường áp dụng đối với những
doanh nghiệp có sản phẩm tiêu chuẩn hoá và nhu cầu sản phẩm lớn, ổn định.
Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm các hình thức sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược làm tăng quy mô doanh số
của doanh nghiệp bằng cách chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh trong
phạm vi thị trường cũ. Không mở rộng phạm vi và quy mô thị trường. Đối với
hình thức này doanh nghiệp phải tạo ra được ưu thế nổi trội so với đối thủ
cạnh tranh.
Chiến lược phát triển thị trường: là loại hình tăng trưởng bằng cách mở
rộng phạm vi hoạt động của thị trường: Từ thị trường trong nước ra thị trường
nước ngoài, mở rộng đối tượng khách hàng hoặc là các biện pháp kích thích
làm tăng tiêu dùng trong phạm vi tiêu dùng hiện có.

Chiến lược cải tiến sản phẩm: Trên cơ sở sản phẩm cũ, doanh nghiệp đưa
ra được nhiều mẫu mà sản phẩm hơn, cải tiến những tính năng tác dụng của
sản phẩm nhằm thoả mÃn nhiều đối tượng khách hàng hơn, nhờ đó kích thích
được tiêu dùng giúp doanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường.
1.2.1.2. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là loại hình chiến lược tăng trưởng của
doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào một đơn vị kinh doanh chiến lược
hoặc một lĩnh vực kinh doanh chiến lược mới.
Xét theo đối tượng ta có các loại chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá sau:

Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - §HBKHN


Luận văn thạc sỹ

9

-

-

Formatted: Font: .VnTimeH

- Đa dạng hoá sản phẩm: là việc trên cơ sở thị trường cũ, chiến lược sản
phẩm cũ tăng thêm danh mục sản phẩm
- Đa dạng hoá thị trường: là việc mở rộng thêm khúc thị trường mới cho sản
phẩm.

- Đa dạng hoá công nghệ: là việc doanh nghiệp sử dụng các phương pháp
công nghệ mới để sản xuất vẫn với chính sách sản phẩm và thị trường cũ.
Phương pháp công nghệ mới ở đây thường là phương pháp gia công mới, vật
liệu mới.
- Đa dạng hoá hoàn toàn
Xét theo mục đích chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá bao gồm :
- Đa dạng hoá sử dụng vốn dư: Thường gặp đối với doanh nghiệp đang hoạt
động trong một lĩnh vực kinh doanh chiến lược có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp mạnh. Mục đích của chiến lược thường là duy trì vị
thế cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động nào đó. Khi mục đích đó đà được thực
hiện mà doanh nghiệp có một lượng tài chính dư thừa thì khi đó các doanh
nghiệp vẫn nghĩ đến chiến lược đa dạng hoá bằng cách tăng thêm ngành nghề
kinh doanh hoặc các đơn vị kinh doanh mới với mục đích nhằm sử dụng
nguồn lực tài chính dư thừa cho nên thường là tìm kiếm những ngành nghề có
khả năng sinh lợi lớn và quan điểm hiệu quả trong trường hợp này của các giải
pháp chiến lược là các quan điểm đầu tư.
- Đa dạng hoá thích ứng: Thường đối với một doanh nghiệp hoạt động trong
một lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn, nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
không cao. Mục đích chiến lược của doanh nghiệp là duy trì lĩnh vực hoạt
động và nâng cao vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực này. Trường hợp này các
doanh nghiệp vẫn có thể tiến hành chiến lược đa dạng hoá đồng tâm (chiến
lược đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng hoá thị trường,đa dạng hoá công nghệ)
nhằm tìm kiếmtìm kiến sự cộng hưởng của các đơn vị kinh doanh chiến lược

Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - §HBKHN

Luận văn thạc sỹ

10 -

-

Formatted: Font: .VnTimeH

với nhau, nhờ đó mà vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng tăng lên. Để
đánh giá hiệu quả của phương án chiến lược này người ta không tách riêng
hiệu quả của đơn vị kinh doanh mới mà phải tính chung với các đơn vị kinh
doanh cũ.
- Đa dạng hoá tái phát triển: Thường thấy ở doanh nghiệp hoạt động trong
một lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn ngành kém nhưng vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thị trường lớn. Nếu có tiềm lực tài chính thì các doanh
nghiệp này thường nghĩ đến việc đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh có sự hấp
dẫn cao hơn và có khả năng sinh lời nhiều hơn.
- Đa dạng hoá sống còn: Thường thấy ở doanh nghiệp hoạt động trong một
lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn ngành kém, vị thế cạnh tranh yếu cho nên
nếu không đa dạng thì sẽ đe doạ sự tồn tại của doanh nghiệp. Mục đích là tìm
kiếm lĩnh vực kinh doanh mới nhằm duy trì sự sống còn của doanh nghiệp.
Thông thường người ta tìm kiếm những đơn vị kinh doanh chiến lược, những
lĩnh vực kinh doanh dễ chuyển đổi.
1.2.1.3. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng hội nhập là chiến lược tăng trưởng của doanh
nghiệp bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một
hoặc một số doanh nghiệp khác.
Theo hướng phát triển người ta có các hình thức tăng trưởng hội nhập sau:
- Tăng trưởng hội nhập dọc: là việc tăng trưởng bằng cách doanh nghiệp
tăng cường sự kiểm soát với các nhà cung cấp hoặc các nhà cung cấp nhằm

củng cố, đảm bảo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp về lâu dài. Hội nhập dọc
về phía trước là doanh nghiệp mua hoặc đầu tư vào kinh doanh những hoạt
động của khách hàng của mình. Hội nhập dọc về phía sau là doanh nghiệp đầu
tư hoặc kinh doanh các sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà cung cấp.
Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - §HBKHN


Luận văn thạc sỹ

11 -

-

Formatted: Font: .VnTimeH

- Tăng trưởng hội nhập ngang: là việc tăng trưởng bằng cách tăng cường sự
kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số đối thủ cạnh tranh.
Bản chất của tăng trưởng hội nhập ngang là chiến lược tăng trưởng chuyên
môn hoá, tăng trưởng trên nền sản phẩm cũ, mở rộngmở rông quy mô.
2.1.4.1.2.1.4. Chiến lược suy thoái

Formatted: Bullets and Numbering

Chiến lược suy thoái thường áp dụng với các sản phẩm ở giai đoạn cuối
của chu kỳ sống sản phẩm. Khi nhu cầu sản phẩm bị suy giảm, sự hấp dẫn
chiến lược của ngành thấp, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không cao thì
khi đó người ta áp dụng các loại hình chiến lược suy thoái từ thấp đến cao.

Gồm có các hình thức sau:
- Chiến lược cắt giảm chi phí: Tiến hành cắt giảm một số loại chi phí như chi
phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chi phí tuyển dụng và đào tạo, tinh
giảntinh giảm bộ máy quản lý
- Chiến lược thu hoạch: Mục đích là tìm cách tăng phần thu nhập bằng tiền
từ lĩnh vực hoạt động đó càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư: Có thể nhượng lại hoặc thanh lý một số thiết
bị công nghệ trong dây chuyền sản xuất.
- Chiến lược giải thể: Bán một lĩnh vực hoạt động, bán một doanh nghiệp
hoặc giải thể một lĩnh vực thông qua chuyển giao công nghệ.
2.2.1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Formatted: Bullets and Numbering

1.2.2.1. Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (dẫn đầu ngành bằng giá thấp)
Chiến lược này chỉ được áp dụng với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô
và kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài.
Một chiến lược thống trị bằng giá thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bị
hiện đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn
thật nhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hoàn
Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao häc QTKD 2007 - §HBKHN


Luận văn thạc sỹ

12 -

-

Formatted: Font: .VnTimeH

thiện quá trình sản xt, mét hƯ thèng ph©n phèi Ýt tèn kÐm, mét cơ cấu bộ
máy quản lý doanh nghiệp chặt chẽ và hợp lý
Chiến lược này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng
với các nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cịng
lµ sÊp xØ ngang b»ng, nghÜa lµ doanh nghiƯp cung cấp một sản phẩm giống sản
phẩm của các nhà cạnh tranh khác.
Cuối cùng chiến lược đòi hỏi nhà sản xuất để có giá thành sản phẩm thấp
phải phát hiện và khai thác tất cả các nguồn ưu thế về giá như tiết kiệm quy
mô, công nghệ đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng
hưởng với các đơn vị sản xuất khác của doanh nghiệp.
Một trạng thái thuận lợi về giá sẽ củng cố vị trí cạnh tranh của doanh
nghiệp vì nó cho phép chống lại sự tấn công của các nhà cạnh tranh, thu phục
được những khách hàng có quyền lực lớn muốn mua rẻ và thu phục các nhà
cung cấp có quyền lực lớn muốn tăng giá các yếu tố sản xuất. Hơn nữa với giá
thành sản phẩm thấp doanh nghiệp có thể nâng cao rào chắn vào của ngành,
làm nản lòng những người muốn nhập ngành tiềm năng và đảm bảo cho doanh
nghiệp thoát khỏi sự đe doạ của các sản phẩm thay thế
2.2.2. Chiến lược khác biệt hoá
Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng
sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo. Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu
hút thêm khách hàng hoặc bán sản phẩm với giá cao. Tính độc đáo, duy nhất
mà chính sách này tạo ra có thể là hình dáng, thẩm mỹ, độ tin cậy cao, chất
lượng, công nghệ hoặc dịch vụ như trợ giúp kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng
Một sự khác biệt hoá muốn thành công phải thể hiện tính sáng tạo lớn và
phải có khả năng thương mại lớn, một sự phối hợp tốt giữa các chức năng
nghiên cứu phát triển và thương mạiChiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt

được sự ngang bằng (hoặc gần bằng) về giá đối với các nhà cạnh tranh khác.

Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - §HBKHN


Luận văn thạc sỹ

13 -

-

Formatted: Font: .VnTimeH

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp có vị trí ổn định
trước:
- Các nhà cạnh tranh
- Quyền lực của các nhà cung cấp
- Quyền lực của khách hàng
Chiến lược này cũng bảo vệ doanh nghiệp chống lại sự tấn công của các
sản phẩm thay thế.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong nhiều trường hợp là chiến lược
đắt tiền vì phải đầu tư nhiều cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm và
chi phí thương mại lớn. Điều đó cũng làm hạn chế thị phần của doanh nghiệp
1.2.2.3. Chiến lược trọng tâm hoá
Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một
loại sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế
trên một vùng cụ thể dựa vào lợi thế giá, đặc tính khác biệt của sự cung ứng

đưa ra hoặc cả hai.
Chiến lược này trái với hai chiến lược trên, doanh nghiệp không hoạt động
trong phạm vi toàn ngành mà chỉ nhằm một khúc thị trường và cố gắng phục
vụ thật tốt khúc thị trường đó.
Chiến lược này đòi hỏi trong khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải
có khả năng thoả mÃn nhu cầu tốt hơn và có hiệu quả cao hơn các nhà cạnh
tranh hoạt động trong một phạm vi rộng hơn.
Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hoá thông qua hai
phương thức : chi phí thấp hoặc khác biệt hoá. Nói cách khác doanh nghiệp
thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong khúc thị trường
đà chọn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.
1.2.3. Chiến lược chức năng
Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao häc QTKD 2007 - §HBKHN


Luận văn thạc sỹ

14 -

-

Formatted: Font: .VnTimeH

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng
lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá
hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận
chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như

cả tổng thể công ty.
1.2.3.1. Chiến lược Marketing
Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, doanh nghiệp có thể tạo ra
sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường
mới. Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lược phát
triển thị trường nhằm chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại,
hoặc phát triển các thị trường mới. Khi s¶n phÈm ë ci cđa chu kú sèng,
doanh nghiƯp cố gắng kéo dài đời sống sản phẩm bằng cách tung ra các hình
thức mới và hoàn thiện hơn về sản phẩm hoặc bao bì nhằm hấp dẫn khách
hàng. Hoặc doanh nghiệp cũng có thể thực hiện chiến lược phát triển thị
trường thứ hai, nghĩa là tiếp cận thị trường bằng một sản phẩm đà rất thành
công ở một thị trường khác.
Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược Marketing khác về
thị trường, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo, khuyến mại
1.2.3.2. Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc
tài chính phù hợp giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đà đặt ra. Nó
sẽ xem xét các quyết định chiến lược của doanh nghiệp ở góc độ tài chính và
chọn ra quyết định tốt nhất.
Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định về dòng tiền
và xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều
biến động, khó có thể dự đoán được. Chính sách về cổ tức cũng là một phần
quan trọng trong chiến lược tài chính. Các doanh nghiệp ở những ngành tăng
trưởng nhanh như máy tính và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn

Nguyễn Thành Đạt - Cao häc QTKD 2007 - §HBKHN

Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Luận văn thạc sỹ

15 -

Formatted: Font: .VnTimeH

-

lợi nhuận, lẽ ra đà chia cổ tức, để thoả mÃn nhu cầu vốn cho tái đầu tư. Sự tăng
trưởng nhanh và lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu. Những doanh
nghiệp không ở mức tăng trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn
định để làm giá trị cổ phiếu của mình được thêm phần hấp dẫn
1.2.3.3. Chiến lược sản xuất

Formatted: English (United States)

Chiến lược sản xuất sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế
nào và ở đâu, quyết định về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự xắp xếp các
nguồn lùc vµ mèi quan hƯ víi ng­êi cung cÊp. ChiÕn lược cạnh tranh của công
ty là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược sản xuất và ngược lại
chiến lược sản xuất phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến
lược cạnh tranh.
1.2.3.4. Chiến lược công nghệ
Công nghệ là phương tiện để dẫn đến thành công cho bất cứ một doanh
nghiệp nào. Trong điều kiện yếu tố công nghệ đà trở nên quan trọng, các
doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lược công nghệ.
Theo Michael E.Porter, các doanh nghiệp có thể chọn là người tiên phong
hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặc
khác biệt hoá, được thể hiện ở mô hình sau:

Mô hình 1.1: Mô hình xây dựng chiến lược công nghƯ

Formatted: Font: Bold, English (United States)
Formatted: Centered

Lỵi thÕ vỊ chi phí
thấp

Đi đầu về công nghệ

Theo sau về công nghệ

Đi đầu trong thiết kế

Hạ thấp chi phí sản xuất

sản phẩm với chi phí thấp

Formatted: English (United States)

sản phẩm bằng cách học tập

Là doanh nghiệp đầu kinh nghiệm của người đi
tiên đạt được hiệu ứng trước
đường cong kinh nghiệm.

Cố gắng bắt chước để

Tạo ra phương cách tránh chi phí nghiên cứu và
phát triển

Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - §HBKHN


Luận văn thạc sỹ

16 -

Formatted: Font: .VnTimeH

-

hoạt động với chi phí thấp.
Lợi thế về khác
biệt hóa

Đi đầu trong việc tạo

Học tập kinh nghiệm của

ra sản phẩm duy nhất, độc người đi trước nhằm làm cho
đáo.

sản phẩm hoặc hệ thống phân

Sáng tạo, phát minh phối gần gũi, thoả mÃn nhu

Formatted

trong các hoạt động làm cầu khách hàng
tăng giá trị sản phẩm
1.2.3.5. Chiến lược con người
Tất cả các mục tiêu đà đặt ra đều được thực hiện bởi con người, do đó
chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định. Sự thành công của tổ chức
phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động
trong công ty. Trong những năm gần đây, chiến lược nguồn nhân lực đà nhận
được sự quan tâm đặc biệt của tất cả các tổ chức. Các doanh nghiệp theo đuổi
việc có được một nguồn nhân lực tốt nhất, và làm tất cả để những người lao
động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.
Liên quan đến năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm đến
việc tuyển những người tốt nhất, đào tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời để
người lao động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến
lược. Năng lực của người lao động không chỉ được quan tâm ở năng lực
chuyên môn sâu mà còn chú trọng ở năng lực sáng tạo, làm việc theo đội, hợp
tác, thông tin và thích ứng nhanh với sự thay đổi. Sự tích cực nhiệt tình
tham gia và trở thành người chủ thực sự của công ty nhận được sự quan tâm
đặc biệt. Chiến lược nguồn nhân lực phải đặt sự chú trọng cao và động cơ làm
việc, ý nghÜa cđa c«ng viƯc, sù hÊp dÉn cđa c«ng viƯc và văn hoá tổ chức
qua đó đảm bảo có được một đội ngũ nhân viên được động viên cao độ trong
việc đạt tới các mục tiêu chiến lược đà đề ra.
Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - §HBKHN


Luận văn thạc sỹ

17 -

-

Formatted: Font: .VnTimeH

1.3. Quy trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp

1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ bắt đầu được nghiên cứu
một cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20. Năm 1960, Igor Ansoff
đà cho xuất bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh.
Những năm 1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đà được phát triển mạnh mẽ
bởi các nghiên cứu của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ năm 1980 các
công trình của Michael Porter về chiến lược kinh doanh ®· thu hót sù chó ý
cđa nhiỊu doanh nghiƯp. Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh
doanh đà trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại. Trong các công trình
nghiên cứu, các tác giả đà đưa ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược
kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận. Tuy nhiên, về cơ bản có thể
hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập
chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản
về môi trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một
thời gian dài, thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở
dự báo dài hạn. Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu
của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của
quản trị chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc
phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh,
yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và

chọn lựa giải pháp chiến lược để theo đuổi. Hoạch định chiến lược không
những phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra
các con đường để đạt tới tương lai đó.
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục
tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt
được các mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nguyễn Thành Đạt - Cao häc QTKD 2007 - §HBKHN

Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH


Luận văn thạc sỹ

18 -

-

Formatted: Font: .VnTimeH

là một giai đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch
định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược. Đây là một quá
trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành
một chu kỳ chiến lược.
1.3.2. Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh
Để đảm bảo chiến lược kinh doanh đạt yêu cầu, khi xây dựng chiến lược
kinh doanh cần phải nghiên cứu và phân tích kỹ các điều kiện bên trong và
điều kiện bên ngoài của doanh nghiệp. Đây chính là các căn cứ để xây dựng
chiến lược cho bất cứ một doanh nghiệp nào. Việc phân tích căn cứ xây dựng

chiến lược kinh doanh tập trung vào 3 nội dung chính là phân tích môi trường
vĩ mô, phân tích môi trường vi mô và phân tích môi trường nội bộ doanh
nghiệp.
1.3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường kinh doanh vĩ mô bao hàm các yếu tố nằm bên ngoài doanh
nghiệp định hướng và có ảnh hưởng đến các môi trường ngành và môi trường
nội bộ và tạo ra cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp.Trong môi trường vĩ mô
nổi lên 5 yếu tố quan trọng, đó là môi trường kinh tế, chính trị và pháp luật,
văn hoáhóa xà hội, tự nhiên và công nghệ
1.3.2.1.1. Môi trường kinh tế
Trong môi trường kinh doanh các yếu tè vỊ mỈt kinh tÕ dï ë bÊt kú mét
cÊp độ nào cũng có vai trò quan trọng và quyết định hàng đầu. Nó là một yếu
tố vô cùng quan trọng bởi nó tác động trực tiếp và năng động hơn so với một
số yếu tố khác. Sự phát triển của nền kinh tế thế giới nói chung và các quốc
gia nói riêng có khuynh hướng làm dịu bớt các tác động chính trị trong lĩnh
vực kinh doanh của doanh nghiệp vì nó làm tăng nhu cầu tiêu dùng của dân
chúng. Ngược lại, sự khủng hoảng kinh tế làm giảm nhu cầu tiêu dùng, tạo ra
sự cạnh tranh về giá cả trong các ngành kinh doanh. Các yếu tố phản ánh như:

Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao häc QTKD 2007 - §HBKHN


Luận văn thạc sỹ

19 -

-

Formatted: Font: .VnTimeH

Mức phát triển kinh tế; Dân số ; Tổng sản phẩm quốc dân; Bình quân thu nhập
tính theo đầu người; Hạ tầng cơ sở xà hội; Nguồn tài nguyên thiên nhiên; Khí
hậu; Sự gia tăng khối kinh tế trong vùng ; Chính sách tài chính tiền tệ; Tính
chất cạnh tranh; Tỷ giá hối đoái; Hệ thống thuế; LÃi suấtLÃi xuất ngân hàng;
Mức lương tiền công;
Hệ thống kinh tế thế giới hiện nay đang vận động theo những xu hướng
chính:
- Khu vực hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới. Sự phát triển mang
tính bùng nổ của khoa học công nghệ trên toàn cầu. Nền kinh tế thế giới
chuyển từ trạng thái lưỡng cực sang trạng thái đa cực với sự hình thành nhiều
trung tâm kinh tế và các mối liên kết kinh tế mới. Xu hướng đối thoại, hợp tác,
thay thế cho xu hướng đối đầu, biệt lập. Cạnh tranh kinh tế ngày càng gay gắt
hơn.
- Xu hướng về sự phát triển của vòng cung Châu á - Thái Bình Dương.
Các xu hướng này tạo nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp có thể tự khẳng
định mình không chỉ trong nước mà còn ở tầm cỡ quốc tế. Đây là thách thức
lớn ®èi víi mäi doanh nghiƯp. C¸c chÝnh s¸ch kinh tÕ khác nhau và kết quả
thực hiện ở các nước khác nhau sẽ ảnh hưởng đến tỷ giá cân bằng tương
đương của đồng tiền nước đó. Điều đó có thể tạo khó khăn hoặc thuận lợi cho
các nhóm doanh nghiệp khác nhau.
Doanh nghiệp có thể nhận thức rõ những cơ hội và đe doạ của môi trường
kinh tế bằng các phương pháp dự báo thích hợp như mô hình Wharton,
phương pháp toán kinh tế, phương pháp Delphi...Các nhân tố thuộc môi trường
này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng sau:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân cao sẽ làm cho thu nhập và
khả năng thanh toán của dân cư tăng lên, nhu cầu về số lượng sản phẩm hàng
hoá, dịch vụ tăng lên về chủng loại chất lượng, thị hiếu... dẫn đến tăng quy mô

Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - §HBKHN


Luận văn thạc sỹ

20 -

-

Formatted: Font: .VnTimeH

thị trường tạo ra cơ hội tốt cho các doanh nghiệp bởi sức mua hàng hoá và
dịch vụ tăng sẽ tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đòi hỏi
doanh nghiệp phải nắm bắt và đáp ứng lại nhu cầu của khách hàng. Lúc này
kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao tức là hiệu quả kinh doanh trong các doanh
nghiệp cao, khả năng tích tụ và tập trung tư bản lớn, việc xác định chiến lược
phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp là hết sức quan trọng, doanh nghiệp
cần đẩy mạnh sản xuất hay hạn chế sản phẩm hàng hoá dịch vụ gì, có thể đầu
tư phát triển sản phẩm, có cơ hội kinh doanh và tăng cường hiệu quả và phát
huy tối đa nguồn lực doanh nghiệp.
- LÃi suất cho vay của ngân hàng cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến chính
sách hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là những
doanh nghiệp thiếu vốn phải vay ngân hàng. Nếu tỷ lệ lÃi suất cao thì chi phí
của các doanh nghiệp tăng lên do trả lÃi tiền vay lớn làm cho mức lời của
doanh nghiệp sẽ giảm đi từ đó làm ảnh hưởng tới việc soạn thảo các chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp có nhu cầu huy động vốn trong những điều

kiện thay đổi của môi trường và làm giảm tính cạnh tranh của doanh nghiệp,
nhất là trong trường hợp các đối thủ cạnh tranh có tiỊm lùc vỊ vèn. §ång thêi
khi l·i st cao sÏ khuyến khích người dân sẽ gửi tiết kiệm nhiều và hạn chế
tiêu dùng, dẫn đến làm giảm khả năng tiêu thụ hàng hoá của các doanh nghiệp
nói chung.
- Xu hướng của tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền quốc gia nói chung
và từng doanh nghiệp nói riêng nhất là trong điều kiện kinh tế mở như hiện
nay có tác động trực tiếp tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh nhất là
trong khâu tiêu thụ sản phẩm và thu mua nguyên vật liệu. Nếu đồng nội tệ lên
giá thì các doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn trở ngại khi thực hiện các
chiến lược kinh doanh ở thị trường nước ngoài vì khi đó giá bán của sản phẩm
hàng hoá tính bằng ngoại tệ sẽ cao hơn đối thủ nước ngoài. Đồng thời trong
nước lúc này lại khuyến khích nhập khẩu vì giá hàng hoá nhập khẩu giảm và

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - §HBKHN

Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH


Luận văn thạc sỹ

21 -

-

Formatted: Font: .VnTimeH

như vậyvâỵ các sản phẩm trong nước so với hàng nhập khẩu sẽ gặp bất lợi
ngay ở thị trường trong nước. Ngược lại khi đồng nội tệ giảm khả năng thực

hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thuận lợi trong
cả thị trường trong nước và ngoài nước.
- Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế bình quân đầu người là yếu tố
tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương lại. Phản
ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp nói riêng và nhu cầu
tiêu thụ của mỗi cá nhân có tính quyết định đến việc chọn lựachon lựa các
chiến lược phát triển hay thu hẹp khả sản xuất của các doanh nghiệp.
- Mức độ lạm phát của nền kinh tế quốc dân: Lạm phát cao hay thấp đều
có ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của các doanh nghiệp. Nếu lạm phát gia
tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến lược kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố
đầu vào và tăng giá thành vượt mức dự báo dẫn đến giá bán tăng sản phẩm
khó cạnh tranh trên thị trường, xuất hiện thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh
doanh dẫn đến chiến lược kinh doanh không được thực thi. Vậy nên khả năng
dự báo chính xác mực đọ và tình trạng lạm phát sẽ là rất quan trong để chiến
lược kinh doanh đạt hiệu quả tốt.
1.3.2.1.2. Môi trường chính trị và pháp lý
Các thể chế kinh tế xà hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ,
chế độ tiền lương, thủ tục hành chính ... do Chính phủ đề ra cũng như mức độ
ổn định về chính trị, tính bền vững của chính phủ đều là những môi trường có
thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự
tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp.
Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ
tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất kinh
doanh. Nó còn là tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư, phát triển
các hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa
các doanh nghiệp. Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - §HBKHN

Formatted: Font: .VnTimeH

Formatted: Font: .VnTimeH


Luận văn thạc sỹ

22 -

-

Formatted: Font: .VnTimeH

xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
càng gặp nhiều thuận lợi bấy nhiêu. Bên cạnh đó việc hoàn thiện hệ thống
pháp luật, các chính sách, chế ®é ®ång bé sÏ ®¶m b¶o qun tù chđ cho các
doanh nghiệp và để phù hợp với sự phát triển cđa nỊn kinh tÕ, phï hỵp víi xu
h­íng héi nhËp cđa nỊn kinh tÕ thÕ giíi. Trong u tè lt pháp phải kể đến
các chính sách thuế quan, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách về môi
trường v.v... đây là những yếu tố có tác động rất lớn đến hoạt động và quá
trình xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và đặc
biệt là với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành cơ khí vì nó ảnh hưởng
đến các kế hoạch về việc thiết lập công nghệ, thiết bị sản xuất, các sản phẩm
sản xuất và nguồn tài chính cần thiết để trang trải cho mọi hoạt động . Điều
này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp cơ khí nói riêng và các
doanh nghiệp nói chung muốn vươn ra thị trường thế giới.
1.3.2.1.3. Môi trường xà hội
Văn hoá ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo hai
hướng: ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng buộc các công ty phải
thích nghi; ảnh hưởng đến hành vi của các nhà kinh doanh, các nhà chính trị,
nhà chuyên môn... Những yếu tố xà hội như dân số, quan điểm tiêu dùng,
cách sống, văn hoá ảnh hưởng tới việc soạn thảo và thực thi các chiến lược

kinh doanh:
- Quan điểm tiêu dùng hàng hoá dịch vụ của dân cư các vùng, các địa
phương, các dân tộc, và quan điểm tiêu dùng của giới tính, điều kiện xà hội,
trình độ văn hoá, giáo dục, phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, thói quen
tiêu dùng, tín ngưỡng, tôn giáo đều tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến
việc hình thành thị trường, quy mô thị trường do đó tác động tới nội dung
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp theo cả 2 hướng tích cực và tiêu cực.
Doanh nghiệp kinh doanh ở một thị trường có quan điểm tiêu dùng ổn định,
Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - §HBKHN


Luận văn thạc sỹ

23 -

-

Formatted: Font: .VnTimeH

trân trọng hàng hoá dịch vụ do doanh nghiệp sản xuất sẽ tạo ra những điều
kiện thuận lợi cho doanh nghiệp soạn thảo và thực hiện chiến lược kinh doanh.
- Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hoá dịch vụ gồm chủng
loại chất lượng số lượng hình dáng mẫu mà từ đó yêu cầu doanh nghiệp phải
đề ra các chiến lược kinh doanh phù hợp để đáp ứng.
- Tốc độ tăng dân số, sự chuyển dịch dân số từ vùng này sang vùng khác;
từ địa phương; này sang địa phường khác cũng là yếu tố tác động tích cực đến
nội dung soạn thảo chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi vì

điều đó làm tăng khúc thị trường, tăng quy mô thị trường, tăng số lượng và
chủng loại hàng hoá dịch vụ...và ảnh hưởng tới tình hình về nhân lực, lực
lượng lao động dự trữ...
Thị trường = sức mua + dân số + động cơ mua
- Các nhân tố về văn hoá có ảnh hưởng rất chậm chạp, tuy nhiên nó cũng
rất sâu sắc đến môi trường kinh doanh, sự xung đột về văn hoá xà hội, lợi ích
trong quá trình mở cửa và hội nhập đà đặt các yếu tố này ở vị trí quan trọng
trong các yếu tố chung của môi trường kinh doanh hiện nay. Sự khác nhau về
phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng của mỗi nước cũng ảnh hưởng đến
khả năng triển khai các kế hoạch, ký kết hợp đồng kinh doanh, và xây dựng
chiến lược sản phẩm sang các thị trường khác nhau của mỗi doanh nghiệp.
Điều này sẽ thuận lợi cho các doanh nghiệp trong điều kiện nắm bắt được thị
hiếu, phong tục, tập quán và các quan điểm tiêu dùng... của thị trường mà
doanh nghiệp đang xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh nhưng sẽ là
khó khăn cho các doanh nghiệp khi muốn thâm nhập và mở rộng thị trường
tiêu thụ sản phẩm .
1.3.2.1.4. Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng
môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển

Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - §HBKHN


Luận văn thạc sỹ

24 -

-

Formatted: Font: .VnTimeH

nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Sự khai thác tài nguyên bừa
bÃi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang
đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không thể coi
là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp. Luật lệ và dư luận xà hội đòi hỏi kinh
doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực
môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững
của nền kinh tế.
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những
định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả
cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.
Với các doanh nghiệp dệt may thì trong các yếu tố đầu vào, các yếu tố
nhiên liệu, nguyên liệu, năng lượng đóng vai trò quan trọng trong quá trình
sản xuất. Sự giàu có của các yếu tố tài nguyên này giúp cho doanh nghiệp có
khả năng đảm bảo tốt các điều kiện cho quá trình sản xuất. Bên cạnh đó với
các yêu cầu ngày càng cao của xà hội về việc bảo vệ môi trường đất, môi
trường nước và môi trường không khí đòi hỏi các doanh nghiệp cơ khí phải
cân nhắc tính toán kỹ lưỡng khi lựa chọn các công nghệ sản xuất và công nghệ
xử lý chất thải công nghiệp.
1.3.2.1.5. Môi trường công nghệ
Đây là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của
ngành và nhiều doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh
vực nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vững kinh doanh mới hoàn thiện hơn.
Trong các lĩnh vực điện tử, tin học, công nghệ sinh học, công nghiệp cơ khí
doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ. Phải dành
số vốn nhất định cho nghiên cứu ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế
sự ảnh hưởng của môi trường này.

Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh
nghiệp cần nhận thức được sự thách đố đối với mình hay là cơ hội để áp dụng?

Nguyễn Thành Đạt - Cao học QTKD 2007 - §HBKHN

Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH


Luận văn thạc sỹ

25 -

-

Formatted: Font: .VnTimeH

Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ nới để
vươn lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh, vì tiến bộ kỹ thuật công nghệ
ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến chất lượng và giá bán sản
phẩm.
Các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ trên thế giới như: R
&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, bí quyết công nghệ,
chuyển giao công nghệ đều có thể vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với một
doanh nghiệp. Sự phát triển của khoa học công nghệ giúp các doanh nghiệp có
cơ hội có được các thế hệ công nghệ mới, qua đó có thể trang bị lại các cơ sở
vật chất kỹ thuật của mình, đáp ứng sự phát triển trong chiến lược kinh doanh.
Công nghệ phát triển mạnh làm chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại, bởi
vậy trong chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần thiết phải thể hiện được
chiến lược công nghệ trong từng thời kỳ, mức độ phát triển và nhịp độ đổi

mới công nghệ, tốc độ phát triển sản phẩm mới, chuyển giao kỹ thuật mới
trong ngành mà doanh nghiệp hoạt động.
Tuy nhiên sự bùng nổ của khoa học công nghệ mới cũng làm lỗi thời các
công nghệ cũ, đe doạ các sản phẩm truyền thống, đòi hỏi doanh nghiệp phải
đổi mới công nghệ để đáp ứng nhu cầu sản phẩm, từ đó tạo điều kiện cho việc
lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu hơn, đem lại cơ hội cho doanh
nghiệp như tạo điều kiện để sản xuất ra sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn
làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tóm lại, việc phân tích môi tr­êng c«ng nghƯ gióp cho doanh nghiƯp thÊy
râ khuynh h­íng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt
động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình, từ đó nhận ra các cơ hội và nguy
cơ do yếu tố này đem lại để căn cứ vào đó xây dựng và lựa chọn một chiến
lược kinh doanh tối ưu nhất cho doanh nghiệp.
1.3.2.2. Phân tích môi trường vi mô
Formatted: Font: .VnTimeH
Formatted: Font: .VnTimeH

Nguyễn Thành Đạt - Cao häc QTKD 2007 - §HBKHN