Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại Công ty xăng dầu Hà Bắc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

ĐỖ THỊ HÀ

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ BẮC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

ĐỖ THỊ HÀ

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ BẮC

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
1. TS. CAO TỐ LINH

Hà Nội – Năm 2017


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả luận văn xin cam đoan những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận
văn này là kết quả của quá trình học tập và tiếp thu các kiến thức của tác giả.
Tất cả các số liệu, thông tin và bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá
trình thu thập tài liệu, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh
nghiệm của bản thân tác giả đã tiếp thu được trong q trình học tập, nghiên cứu,
khơng phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây. Kết
quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ
cơng trình nghiên cứu nào khác.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về những gì mà tơi đã cam đoan ở trên.
Tác giả

Đỗ Thị Hà

i


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các quý Thầy Cô ở Viện Kinh tế & Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tơi trong q
trình học tập và rèn luyện tại trường.
Với tấm lòng trân trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn chân
thành đến TS. Cao Tố Linh đã tận tâm hướng dẫn và chỉ bảo tơi trong suốt q trình
thực hiện và hồn thành luận văn.
Tơi xin chân thành cảm ơn công ty xăng dầu Hà Bắc đã quan tâm và tạo điều
kiện cho tôi trong suốt thời gian học tập và cơng tác. Xin chân thành cảm ơn các
phịng ban công ty đã cung cấp nguồn số liệu được đề cập trong luận văn cũng như
các cá nhân, tổ chức và doanh nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tơi hoàn thành bảng câu
hỏi khảo sát về đánh giá động lực nhân viên bán hàn của công ty. Đã giúp đỡ tơi
hồn thành bản luận văn với đề tài: “ NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ BẮC”
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng với thời gian, kiến thức và kinh nghiệm
còn hạn chế nên bài luận văn chắc chắn khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Tơi
rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các quý Thầy Cô và các bạn đồng
nghiệp để bổ sung, hồn thiện trong q trình nghiên cứu tiếp đề tài này.
Cuối cùng Tơi xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã quan tâm, chia sẻ và động viên
tơi hồn thành bản luận văn này.
Hà Nội, tháng 7 năm 2017
Tác giả

Đỗ Thị Hà

ii


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

iii


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
MỤC LỤC ................................................................................................................ iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG .............................................................................................. viii
DANH MỤC HÌNH ...................................................................................................x
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN ..............................................................................................................4
1.1 Khái niệm, vai trò động lực làm việc ....................................................................4
1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc ........................................................................4
1.1.2. Bản chất của động lực lao động: .......................................................................5
1.1.3. Vai trò của động lực làm việc ...........................................................................7
1.2. Các học thuyết về tạo động lực: .........................................................................10
1.2.1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow: .......................................10
1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg): ................................12
1.2.3. Thuyết X và thuyết Y của Doughlas McGregor: ............................................13
1.2.4. Thuyết Z của William Ouchi: .........................................................................16
1.2.5. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom): ....................................................17
1.2.6. Quan điểm của Hackman và Oldham: ............................................................19
1.2.7. Ứng dụng các học thuyết vào thực tiễn quản lý nhân sự: ...............................19
1.3. Các nghiên cứu về tạo động lực làm việc ..........................................................20
1.3.1. Mơ hình JDI ....................................................................................................20

1.3.2. Mơ hình Minnesota .........................................................................................23
1.3.3. Nghiên cứu của Vijaya Mani ..........................................................................25
1.4. Mơ hình nghiên cứu: ..........................................................................................27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ BẮC .............................30
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Xăng dầu Hà Bắc .............................................30

iv


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.1.1. Thơng tin chung về Cơng ty: ...........................................................................30
2.1.2 Q trình hình thành và phát triển của Cơng ty Xăng dầu Hà Bắc ..................30
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty ...................................................................32
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty và chức năng nhiệm vụ các bộ phận ..................33
2.1.5 Sản phẩm và dịch vụ kinh doanh chủ yếu của Công ty

37

2.1.6 Cơ sở vật chất cho kinh doanh của Công ty

37

2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014 - 2016

39

2.1.7.1 Kết quả tiêu thụ hàng hóa

39

2.2. Tổng quan về tình hình nhân lực của Cơng ty: ..................................................41
2.2.1. Hiện trạng nhân lực nhân viên bán hàng tại Công ty ......................................42
2.2.2. Các kết quả phản ánh động lực làm việc của nhân viên bán hàng ........................... 45
2.3. Đo lường phản hồi của nhân viên bán hàng về các yếu tố tạo động lực của Công
ty ................................................................................................................................47
2.3.1. Cơ sở dữ liệu và phương pháp phân tích: ................................................................... 47
2.3.2. Phân tích mức độ hài lịng của nhân viên bán hàng cơng ty..................................... 49
2.4. Hiện trạng các yếu tố tạo động lực của Công ty: .......................................................... 61
2.4.1. Lương: .............................................................................................................61
2.4.2. Thưởng: ...........................................................................................................67
2.4.3. Chế độ làm việc, phúc lợi đối với người lao động: .........................................70
2.5. Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại
Công ty: .....................................................................................................................75
2.5.1. Điểm mạnh ......................................................................................................75
2.5.2. Điểm yếu .........................................................................................................76
2.5.3. Nguyên nhân của điểm yếu .............................................................................76
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN BÁN HÀNG CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ BẮC ...........................78
3.1 Định hướng chiến lược giai đoạn 2017 - 2022 của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
(Petrolimex)...............................................................................................................78
3.2. Định hướng chiến lược giai đoạn 2017 - 2022 của Công ty Xăng dầu Hà Bắc........79

v


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.3. Một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng Công ty Xăng dầu Hà
Bắc. ............................................................................................................................80
3.3.1. giải pháp 1: Đánh giá nhân viên ......................................................................80
3.3.2. Giải pháp 2: Tăng cường công tác đào tạo......................................................87
3.3.3. Giải pháp 3: Đổi mới công tác tiền lương, công tác khen thưởng, phúc lợi,
các hoạt động khác doanh nghiệp .............................................................................94
KẾT LUẬN ..............................................................................................................99
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................100
Phụ lục 1: ...............................................................................................................101
Phụ lục 2: ......................................................................................................................... 108

vi


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CM

Chi nhánh

CNXH

Chủ nghĩa xã hội

TMCP

Thương mại cổ phẩn

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

BHXH

Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế

BHYT
BHTN
ATLĐ

Bảo hiểm thất nghiệp
An toàn lao động

ATVS

An tồn vệ sinh

ATCN
PCCN

An tồn cháy nổ
Phịng chống cháy nổ

PCCC

Phịng cháy chữa cháy

ATVSLĐ

An tồn vệ sinh lao động

VSLĐ

Vệ sinh lao động

SXKD

Sản xuất kinh doanh

LĐTBXH

Lao động thương binh xã hội

CHXD

Cửa hàng xăng dầu

ATVSCN

An tồn vệ sinh cơng nghiệp

PCBL

Phịng chống bão lũ

DMN

Dầu mỡ nhờn

vii


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. .........26
Bảng 1.1. Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên bán hàng ....28
Bảng 2.1: Kết quả tiêu thụ hàng hóa của Petrolimex Hà Bắc ...................................39
Bảng 2.2: Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của Petrolimex Hà Bắc ..............................40
Bảng 2.3: Kết cấu lao động của công ty giai đoan 2014-2016. ................................41
Bảng 2.4: Kết cấu lao động trực tiếp của Công ty giai đoan 2014-2016. .................42
Bảng 2.5: Kết cấu lao động theo độ tuổi. ..................................................................43
Bảng 2.6. Kết cấu lao động theo giới tính.................................................................43
Bảng 2.7: Kết cấu lao động theo trình độ học vấn. ...................................................44
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc. .................................................44
Bảng 2.9: Tổng hợp tăng/giảm lao động năm 2014-2016. .......................................45
Bảng 2.10: Tổng hợp năng suất lao động quy đổi năm 2014-2016. .........................46

Bảng 2.11: Tổng hợp số ngày nghỉ của nhân viên bán hàng năm 2014-2016. .........47
Bảng 2.12: 9 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng của nhân viên bán hàng của Cơng ty
xăng dầu Hà Bắc .......................................................................................................48
Bảng 2.13: Mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng về vấn đề căng thẳng trong
cơng việc ...................................................................................................................49
Bảng 2.14: Mức độ hài lịng của nhân viên bán hàng về môi trường làm việc

51

Bảng 2.15. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng về
mối quan hệ với cấp trên. ..........................................................................................52
Bảng 2.16. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng với
cơ hội học tập, phát triển kỹ năng, thăng tiến. ..........................................................54
Bảng 2.17. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng với
chính sách phúc lợi, đãi ngộ. .....................................................................................55
Bảng 2.18. Kết quả công tác nộp BHXH, BHYT, BHTN của công xăng dầu Hà Bắc
năm 2016 ...................................................................................................................56

viii


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 2.19. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng về
quyền tự chủ trong cơng việc ....................................................................................57
Bảng 2.20. Mức độ hài lịng của nhân viên bán hàng về mức lương.

58

Bảng 2.21. Mức độ hài lòng của nhân viên bán hàng về giá trị và sự cơng nhận. 60
Bảng 2.22. Mức độ hài lịng của nhân viên bán hàng về yếu tố “hình ảnh của công
ty” ..............................................................................................................................61
Bảng 2.23. Bảng hệ số phụ cấp Đảng, Đoàn.............................................................67
Bảng 2.24. Huấn luyện an toàn lao động, vệ sinh lao động năm 2016 .....................72
Bảng 2.25: Định mức chi quỹ phúc lợi các ngày lễ tết .............................................74

ix


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.3: Thuyết X và thuyết Y của Doughlas McGregor .......................................13
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Xăng dầu Hà Bắc ....................................36

x


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Sochiro Honda đã từng nói: “Nguồn nhân lực ln là tài sản q giá nhất
của tổ chức”. Đúng vậy nguồn nhân lực là nhân tố trung tâm có ý nghĩa vơ cùng

quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tất cả các tổ chức, nhất là trong môi
trường đầy thách thức và nhiều biến động trong xu thế hội nhập và cạnh tranh quốc
tế trong thời đại ngày nay.
Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần có một nguồn nhân lực
vững mạnh. Mỗi doanh nghiệp đều tìm mọi cách để có được nguồn nhân lực có chất
lượng cao và làm thế nào để có thể phát huy hết được năng lực, sở trường của
nguồn nhân lực mình có nhằm đạt được những mục tiêu chung của doanh nghiệp
đặt ra. Việc có nguồn nhân lực tốt trong tay đã khó nhưng việc sử dụng họ như thế
nào cho có hiệu quả nhất cịn khó khăn hơn. Do đó, tạo động lực làm việc là công tác
không thể thiếu trong quản trị nguồn nhân lực Để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực thì một trong những biện pháp hữu hiệu cần được thực hiện là tạo động lực cho
người lao động. Nếu công tác tạo động lực được thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến
khích nhân viên tích cực làm việc, người lao động sẽ cố gắng học tập, nâng cao
trình độ, đóng góp một cách tối đa cho doanh nghiệp. Khi đó doanh nghiệp khơng
những đạt được kết quả sản xuất kinh doanh như mong muốn mà còn có được một
đội ngũ lao động có chun mơn, trình độ và gắn bó với doanh nghiệp
Đối với sự ổn định và phát triển nền kinh tế - xã hội của một quốc gia, xăng dầu
đóng một vai trị vơ cùng quan trọng vì nó vừa là nguồn ngun liệu đầu vào cho rất
nhiều ngành sản xuất, công nghiệp và còn là nguồn nhiên liệu phục vụ an ninh quốc
phòng, đời sống văn hóa, nhu cầu tiêu dùng của tồn xã hội. Xăng dầu có thể ví như
huyết mạch của nền kinh tế xã hội và là loại hàng hóa đặc biệt mang tính chiến lược
khơng thể thiếu của bất kỳ quốc gia nào.
Công Xăng dầu Hà Bắc (Petrolimex Hà Bắc) là đơn vị thành viên của Tập
đoàn Xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX), có nhiệm vụ kinh doanh các mặt hàng
xăng dầu với vai trò là mặt hàng chiến lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu phát

1


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

triển kinh tế - xã hội trên địa bàn 2 tỉnh Bắc Giang và Lạng Sơn. PETROLIMEX
ln giữ vai trị chủ đạo cung cấp và bình ổn nguồn xăng dầu cho toàn bộ nền kinh
tế. Do đặc thù của ngành nghề, người lao động trong công ty luôn phải làm việc
trong điều kiện môi trường thời tiết khắc nghiệt, sức ép công việc là rất lớn…, rất
dễ rơi vào trạng thái căng thẳng, chán nản, mất đi động lực làm việc. Chính vì vậy,
cơng tác tạo động lực cho người lao động lại càng trở nên cần thiết đối với công ty.
Thực tế, công tác tạo động lực tại Công ty xăng dầu Hà Bắc đã và đang được thực
hiện, tuy nhiên nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn và chưa kích
thích được người lao động làm việc hết mình cho tổ chức, năng suất vẫn chỉ đạt ở
mức trung bình. Người lao động làm việc chưa thực sự nhiệt tình, n tâm cơng tác,
nhiều trường hợp người lao động xin chuyển hoặc có ý định xin chuyển công tác;
một số đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động. Vì vậy tơi quyết định đi sâu vào
đề tài “Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng tại
công ty xăng dầu Hà Bắc.” làm chuyên đề luận văn tốt nghiệp và cũng là để góp
phần hồn thiện các giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty xăng dầu Hà Bắc.
2.Mục tiêu nghiên cứu:
Nghiên cứu vận dụng những cơ sở lý luận của các lý thuyết tạo động lực, từ
đó phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại Công ty
xăng dầu Hà Bắc để đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho
nhân viên bán hàng tại Công ty, cụ thể:
- Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng của nhân viên bán hàng
tại Cơng ty xăng dầu Hà Bắc.
- Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên bán hàng tại
Công ty xăng dầu Hà Bắc
- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại Công ty
xăng dầu Hà Bắc.
3. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu các yếu tổ ảnh hưởng đến sự hài lòng
của nhân viên bán hàng tại Công ty xăng dầu Hà Bắc.

2


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu:
+Về không gian: nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi các đối tượng
khảo sát tại Công ty xăng dầu Hà Bắc.
+Về thời gian nghiên cứu: từ năm 2014-2016. Quy mô nội dung nghiên cứu
là: Các yêu tố tài chính, phi tài chính ảnh hưởng đến động lực làm việc; Nghiên cứu
sự hài lòng của nhân viên bán hàng tại Công ty xăng dầu Hà Bắc.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp thơng qua nghiên cứu tài
liệu là chủ yếu kết hợp với các phương pháp thống kê, khảo sát, điều tra .
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung
nghiên cứu chính của luận văn được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên bán
hàng tại Công ty Xăng dầu Hà Bắc.
Chương 3: Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bán hàng
Công ty Xăng dầu Hà Bắc.

3

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN
1.1 Khái niệm, vai trò động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về động lực. Và đây cũng là thuật ngữ
được sử dụng rất nhiều trong các lĩnh vưc khác nhau. Ban đầu “động lực” được sử dụng
trong vật lý học. Đó là sự tác động từ phía bên ngồi vào vật làm cho vật chuyển động
hoặc là biến đổi vận tốc.
Thuật ngữ này cũng tiếp tục được sử dụng trong các lý thuyết vật lý liên quan.
Tuy nhiên khái niêm này đã được các nhà khoa học xã hội sử dụng và mở rộng. Theo họ
động lực hay nói cụ thể hơn động lực thúc đẩy là một yếu tố hoặc quá trình thúc đẩy một
cá nhân hành động. Có rất nhiều các nghiên cứu khác nhau nghiên cứu về động lực.
Động lực có vai trị rất quan trọng bởi nó tham gia vào tất cả các khía cạnh của đời sống.
Để tạo ra động lực, con người phải biết kích hoạt những cảm xúc mạnh mẽ, tích cực và
hướng tới chúng một lợi ích hay một mục tiêu cụ thể.
Theo Daniel Goleman tính kỷ luật tự giác là “nền tảng cho nhân cách”; Ơng cịn
nói: “Một quan điểm quan trọng trong tính cách là phải biết khích lệ bản thân và tự chỉ
đường đi cho mình, cho dù nhiệm vụ đó là bài tập về nhà, hồn thành một cơng việc hay
dậy sớm. Và, như chúng ta đã chứng kiến, khả năng trì hỗn sự hài lịng cũng như năng
lực kiểm sốt, điều chỉnh sự thôi thúc khi hành động của con người là một kỹ năng về
cảm xúc cơ bản nhất - trước đây, kỹ năng này được gọi là ý chí”.
Khả năng kiểm soát bản thân để kiềm chế việc theo đuổi sự thỏa mãn là một nhân
tố quan trọng trong việc quyết định thành công trong cuộc sống.
Nhà nghiên cứu Mitchel: “ Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới

và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”

4


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Quan điểm của Bolton lại cho rằng: “Động lực được định nghĩa như một khái
niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của
mình theo hướng đạt được mục tiêu”.
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trị hết sức quan
trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề
tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản
trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao
năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều
có những điểm chung cơ bản nhất. Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm –
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép
tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm
việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi
người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được
động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
Từ những phân tích và những ý kiến trên ta có thể rút ra định nghĩa về động lực
như sau: “Động lực là động mạch thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực có

năng suất trách nhiệm hiệu quả cao nhất với tiềm năng của họ”.
1.1.2. Bản chất của động lực lao động:
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được
động lực lao động có những bản chất sau:
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này
có nghĩa khơng có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động
đảm nhiệm những cơng việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm

5


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ khơng cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trị quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vơ
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện

để tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Tạo động lực trong lao động.
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra
được động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính
sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm
cho người lao động có được động lực để làm việc”.
Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được
người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ lao
động của họ tạo động lực cho lao động.
Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm
việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia
đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn
tự làm hồn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động

6


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

văn hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã
có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu
cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn.
Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích
người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục

tiêu của mình.
1.1.3. Vai trò của động lực làm việc
Tại sao phải tạo động lực làm việc cho nhân viên ? Câu trả lời là : “Sự tồn tại
và phát triển”. Tạo động lực cho nhân viên là chìa khố để cải thiện kết quả làm
việc giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu của thời đại, sự thay đổi chỗ
làm nhanh chóng của nhân viên. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp
của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp
khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao
động hồn thành cơng việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất
lẫn tinh thần, tạo ra bầu khơng khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan
trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự
thành bại của cơng ty thường phụ thuộc và việc sử dụng hợp lý nhân viên trong
doanh nghiệp như thế nào”.
Bạn có thể huấn luyện nhân viên khắc phục thiếu sót và cải thiện hiệu suất
làm việc, nhưng nhân viên ấy sẽ không chú tâm vào việc huấn luyện của bạn nếu
anh ta không muốn hay khơng có động lực thúc đẩy. Bạn có thể bỏ nhiều thời gian
cho việc đánh giá hiệu suất hoạt động hàng năm của nhân viên và trao đổi về nó,
nhưng thời gian ấy sẽ trở nên lãng phí nếu nhân viên khơng có động cơ tiến bộ.
Ngày nay, trong xu thế phát triển có sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực thì tạo
động lực khơng thể thiếu trong bất kỳ khía cạnh nào của doanh nghiệp.

7


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.1.3.1. Đối với cá nhân người lao động:
Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất

và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng
sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân
người lao động khơng có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt
được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hồn thành cơng việc được giao
mà khơng có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi
công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà
thơi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng
lực làm việc của nhân viên.
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách
tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được
hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được khơng tương
xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của
mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc khơng tập trung cao. Lợi ích là
phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải
tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hồn thiện mình.
Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao
động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức,
trình độ để tự hồn thiện mình.
1.1.3.2. Đối với doanh nghiệp:
Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá
đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến
ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hố và xã hội
Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ vơ cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa
học cơng nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở
vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế
là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết

8

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề
kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý.
Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng
suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết
thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh
tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả. Kích thích lao động là tạo ra sự
thơi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thơi thúc đó được tạo ra dựa
trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt
động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích cơng
việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc
điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện
pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp
hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành
vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực
kích thích lao động làm việc có tác dụng tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức
giữ được nhân viên giỏi, giảm được tỉ lệ nghỉ việc; Tăng mức độ hài lịng, niềm tin,
sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp; Giảm thời gian, chi phí
tuyển và đào tạo nhân viên mới; Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao
động; Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.

9


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2. Các học thuyết về tạo động lực:
1.2.1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow:

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow
Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những cấp
độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu
ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một
nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người ln ln có những nhu cầu chưa được
đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để
thỏa mãn chúng.
- Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để
tồn tại bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà… Nhu cầu sinh lý
thường khơng kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong cơng việc của mình.
- Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo
đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu an tồn trong cơng việc làm
ăn, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm.
- Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ
các mối quan hệ bên ngồi xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể,
một hội đồn, một nhóm bạn bè.

10


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Nhu cầu được kính trọng hay được cơng nhận: Bây giờ con người lại mong

muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công
nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự
tơn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất. Nhu cầu này thúc đẩy con
người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề
ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực họ đã lựa chọn.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn
chung và áp dụng vào mơi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào
bảng sau:
C

Áp dụng vào đời sống nghề

Theo cách nhìn chung

ấp độ

nghiệp
Được tự chủ, sáng tạo và có

Nhu cầu tự hồn thiện: quyền ra quyết định khi thực hiện nhiệm
5

Phát triển tiềm năng sáng tạo, vụ. Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt
vượt lên chính mình trong hiệu được thành tích. Được xây dựng thành
suất làm việc.

nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn
của mình.

Nhu cầu được tơn trọng:
Chứng tỏ năng lực của mình, gây
4

được ảnh hưởng, được xung
quanh chấp nhận và được tôn
trọng.
Nhu cầu về xã hội: Là

3

thành viên của một nhóm. Được
lắng nghe và được hiểu, chia sẻ.

2

Nhu cầu về an toàn: Là sự

Được giữ các chức vụ quan
trọng. Được độc lập suy nghĩ và làm
việc. Được khuyến khích, động viên của
lãnh đạo.
Được lãnh đạo, định hướng có
hiệu quả. Được làm việc trong môi
trường làm việc thân thiện. Được kết
giao tình bạn trong cơng việc.
Được bảo đảm quyền có việc

kéo dài của các nhu cầu cấp 1 làm. Được hưởng các phúc lợi xã hội

11


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

như được bảo hiểm, có tiết kiệm.

như lương hưu trợ cấp. Được trả lương
theo lao động và đóng góp.
Được đảm bảo các điều kiện làm

1

Các nhu cầu về sinh lý:
thở, ăn uống, ngủ, sinh sơi…

việc tối thiểu như khơng khí, tiếng ồn,
nhiệt độ. Được đáp ứng những nhu cầu
thiết yếu như lương cơ bản, địa điểm
làm việc.

(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban đối ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á-AIM)
1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg):
Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn
và không thỏa mãn của con người trong công việc.
- Những yếu tố về mơi trường có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như
không được thỏa mãn, nhưng ngược lại trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm
việc cũng không tăng lên mấy.

- Những yếu tố động viên có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn.
Nhưng khi khơng được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm.
Những yếu tố môi trường gây ra sự
không thỏa mãn

Những yếu tố động viên có khả
năng tạo nên sự thỏa mãn

1. Chính sách và phương thức quản
lý của doanh nghiệp
2. Phương pháp kiểm tra

1. Tính thử thách của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến

3. Tiền lương tương ứng với chức vụ

3. Cảm giác hồn thành tốt một
cơng việc

4. Mối quan hệ với cấp trên

4. Sự công nhận kết quả công việc

5. Điều kiện làm việc

5. Sự tôn trọng của người khác

6. Các mối quan hệ khác và khơng
khí làm việc

7. Cuộc sống riêng

6. Trách nhiệm
7. Tiền lương (ứng với thành tích)

12


Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nhận xét:
* Tiền lương là một yếu tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn cứ
phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết.
* Những yếu tố về môi trương là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu
như khơng làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền
lương, ...). Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm mục đích
giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố
động viên.
* Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng
kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của việc
thực hiện hồn tồn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được
kết quả của việc mình làm.
* Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp. Vì
vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến cơng việc mình làm. Sự
quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức cơng việc của
mình.
1.2.3. Thuyết X và thuyết Y của Doughlas McGregor:
Nhà quản lý

Nhân viên

Thuyết X: những nhà quản lý độc
đốn và hà khắc. Họ đề ra một quy
trình hạn chế, khó mở rộng, nhân viên
bị kiểm sốt chặt chẽ.

Thuyết Y: những người u thích cơng
việc và biết hy sinh vì cơng việc; khơng
ngừng học hỏi nâng cao năng lực bản
thân; luôn muốn được trao quyền và chịu
trách nhiệm với những cơng việc được
giao

Nhân viên
Nhà quản lý

Hình 1.3: Thuyết X và thuyết Y của Doughlas McGregor

13