Nghiên cứu sự tác động của môi trường làm việc tới động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại Công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung
thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm
ơn và các thơng tin trích dẫn trong luận văn này đều đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Hà Nội, ngày … tháng ….. năm
Tác giả luận văn
Vũ Thị Ngọc

1


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN
Với lịng kính trọng và biết ơn sâu sắc nhất, tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên
hướng dẫn TS. Cao Tô Linh trong thời gian qua, thầy giáo đã dành nhiều thời gian
và công sức, với nhiệt huyết, tấm lòng và trách nhiệm để hướng dẫn tơi trong q
trình thực hiện luận văn này.
Tơi cũng xin trân trọng cảm ơn các quý Thầy Cô giảng dạy tại Viện Đào tạo Sau
Đại học đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức quý
báu cho chúng tôi trong suốt thời gian học tập tại trường. Và tôi xin cảm ơn tới toàn
thể đội ngũ cán bộ chuyên viên trong khoa đã tham gia vào cơng tác đào tạo, góp
phần tạo điều kiện cho chúng tơi hồn thành khóa học chất luợng nhất.
Để thực hiện được luận văn, tôi xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo cũng như đồng

nghiệp Cơng ty Cổ phần Tập đồn HIPT đã cung cấp cho tôi tư liệu thực hiện.
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè, những người thân thiết đã ủng hộ tơi
trong q trình hồn thiện luận văn.
Do kiến thức và thời gian nghiên cứu có hạn nên luận văn sẽ khơng tránh khỏi
những thiếu sót, tơi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của quý
Thầy Cô và các bạn để kiến thức của tôi trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn.
Hà Nội, ngày

tháng

Học viên

Vũ Thị Ngọc

2

năm


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................2
MỤC LỤC ............................................................................................................3
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................6
DANH MỤC HÌNH VẼ ......................................................................................7
LỜI NĨI ĐẦU ......................................................................................................8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MƠI TRƯỜNG LÀM VIỆC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ..................................................................................11
1.1 Nhu cầu và động lực làm việc của con người ...........................................11
1.2 Các nghiên cứu về nhu cầu và động lực làm việc ....................................14
1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow .................................................................15
1.2.2. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom) ...............................................19
1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg ...............................20
1.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner ..................................21
1.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới động lực làm việc ........................22
1.3.1 Tổ chức nơi làm việc .................................................................................23
1.3.2 Văn hoá của tổ chức hay văn hóa doanh nghiệp ....................................23
1.3.3 Sự quan tâm, kèm cặp của lãnh đạo đối với nhân viên ..........................24
1.3.4. Quan hệ đồng nghiệp ...............................................................................25
1.4 Quy trình tạo động lực làm việc................................................................26
1.5 Tham khảo môi trường làm việc của Google. ..........................................27
Tóm tắt chương 1...............................................................................................31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ MÔI
TRƯỜNG LÀM VIỆC VÀ TÁC ĐỘNG CỦA NÓ TỚI ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP
ĐỒN HIPT. ......................................................................................................32
2.1 Giới thiệu chung về cơng ty Cổ phần Tập đồn HIPT............................32
3


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

2.1.1 Giới thiệu chung ........................................................................................32
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty Cổ phần Tập đồn

HIPT ....................................................................................................................33
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của cơng ty ............................................................34
2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của cơng ty ............................................35
2.1.5 Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty một số
năm gần đây ........................................................................................................37
2.1.5.1 Tình hình tài chính ................................................................................37
2.1.5.2. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty HIPT .................................38
2.2 Thực trạng các yếu tố môi trường làm việc và tác động của nó tới động
lực làm việc của cán bộ nhân viên tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn HIPT ...39
2.2.1 Tổ chức nơi làm việc cho người lao động ..............................................42
2.2.2 Văn hóa doanh nghiệp ..............................................................................46
2.2.2.1 Khẩu hiệu (slogan) .................................................................................47
2.2.2.2 Tầm nhìn .................................................................................................47
2.2.2.3 Sứ mệnh ..................................................................................................48
Hình 2.4 Sứ mệnh của Cơng ty CPTĐ HIPT ...................................................49
2.2.2.4 Văn hóa ứng xử của doanh nghiệp.......................................................49
2.2.3 Sự quan tâm kèm cặp trực tiếp giữa lãnh đạo với nhân viên.................63
2.2.4. Quan hệ thân thiết, giúp đỡ nhau giữa các đồng nghiệp ......................67
2.2.5 Nhận xét về môi trường làm việc tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn HIPT
trong việc tạo ra tác động tới động lực làm việc của người lao động .............69
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ....................................................................................70
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN MÔI TRƯỜNG LÀM
VIỆC NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ
NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN HIPT. .....................72
3.1 Cải thiện việc tổ chức nơi làm việc ............................................................72
3.1.1 Cải thiện môi trường vật chất ...................................................................72
3.1.2 Nâng cao tinh thần tuân thủ giờ giấc trong công ty ...............................74
3.2 Chú trọng đào tạo cho nhân viên ...............................................................74
4

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

3.3 Duy trì và xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực ................76
3.4.1 Xây dựng các phong trào đoàn thể, khen ngợi, tổ chức thi đua trong
công ty ngày càng đa dạng, phong phú .............................................................77
3.4.2 Xây dựng bầu khơng khí tập thể đồn kết, thân thiện. ...........................77
3.4.3 Nâng cao văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp ......................................78
Tóm tắt chương 3...............................................................................................79
KẾT LUẬN.........................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................81
PHỤ LỤC ...........................................................................................................82

5


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Danh mục bảng biểu, sơ đồ
Bảng 1.1: Bảng 1.1: Bảng áp dụng hệ thống thực bậc của Maslow vào môi trường
doanh nghiệp………………………………………………………
Sơ đồ1.2 Quá trình tạo động lực …………………………………………
Bảng 2.1. Tình Hình tài chính của công ty năm 2012- 2013………………
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2012 – 2013………
Bảng 2.3. Kết cấu mẫu điều tra khảo sát tại Công ty CPTĐ HIPT…………

Bảng 2.4: Đánh giá về tổ chức nơi làm việc cho người lao động…………
Bảng 2.5 Kết quả đánh giá về thời gian làm việc tại Công ty CPTĐ HIPT
Bảng 2.6 Kết quả đánh giá về văn hóa doanh nghiệp của Công ty CPTĐ HIPT
Bảng 2.7: Kết quả đánh giá về sự quan tâm, kèm cặp của lãnh đạo……………
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát đánh giá về quan hệ đồng nghiệp…………………

6

Trang
19
28
35
36
39
40
43
57
62
65


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC HÌNH VẼ
Danh mục hình vẽ
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow ………………….............................
Hình 2.1 Tóm tắt lĩnh vực hoạt động của Cơng ty CPTĐ HIPT………...
Hình 2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty CPTĐ HIPT……

Hình 2.3 Tầm nhìn của Cơng ty CPTĐ HIPT…………………………...
Hình 2.4 Sứ mệnh của Cơng ty CPTĐ HIPT……………………………
Hình 2.5 Lễ hội sinh nhật Cơng ty CPTĐ HIPT…………………………
Hình 2.7 Hội chợ ẩm thực của Cơng ty CPTĐ HIPT……………………
Hình 2.8 Giải bóng đá “HIPT Open Football”…………………………..
Hình 2.9 Giải HIPT Tennis Open………………………………………..
Hình 2.10: Giải bơi lội “HiPT Swimming”……………………………...
Hình 2.11 “Ngày hội đổi đồ - HiPT Mottainai”…………………………
Hình 2.11 F5 Day của Cơng ty Cổ phần Tập đồn HIPT………………..
Hình 2.12 Hoạt động từ thiện của Công ty CPTĐ HIPT………………...

7

Trang
16
30
33
45
45
48
49
51
52
53
54
55
56


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI NĨI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngồi
việc phải có một hệ thống cơ sở vật chất hiện đại thì cịn phải phát huy một cách tối
đa nguồn lực con người. Bởi vì con người chính là yếu tố quan trọng nhất đem lại
thành công cho doanh nghiệp.
Và để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người thì một trong những biện pháp hữu
hiệu là tạo động lực cho người lao động. Nếu công tác tạo động lực được thực hiện
tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, người lao động sẽ cố
gắng học tập, nâng cao trình độ, đóng góp một cách tối đa cho doanh nghiệp. Khi
đó doanh nghiệp khơng những đạt được kết quả sản xuất kinh doanh như mong
muốn mà cịn có được một đội ngũ lao động có chun mơn, trình độ và gắn bó với
doanh nghiệp.
Đối với cơng ty cổ phần Tập đồn HIPT, hiệu quả sản xuất kinh doanh ln được
đặt lên vị trí hàng đầu. Tuy nhiên, việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh chỉ
có thể thực hiện được nếu có những đòn bẩy tạo động lực cho người lao động cống
hiến hết mình cho sự phát triển của cơng ty. Trong những năm qua, cơng ty đã sử
dụng nhiều hình thức kích thích, khuyến khích nhằm tạo động lực cho người lao
động trong đó có hình thức tạo mơi trường làm việc thuận lợi cho người lao động.
Mặc dù vậy, sự tác động của môi trường tới động lực làm việc tại Công ty HIPT
chưa thực sự phát huy hết hiệu quả. Các hình thức nâng cao chất lượng mơi trường
làm việc được thực hiện chưa đủ mạnh. Điều này khiến cho động lực tạo ra cho
người lao động mới chỉ dừng lại ở một mức độ nhất định cho nên chưa thúc đẩy
người lao động làm việc có hiệu quả cao hơn.
Như vậy, tạo động lực cho người lao động qua việc nâng cao môi trường làm việc là
một vấn đề cần phải được quan tâm đối với công ty HIPT. Nó sẽ giúp cơng ty nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa công ty phát triển ngày càng vững mạnh.

8


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Trên cơ sở nhận thức đó cùng với q trình làm việc tại Cơng ty, tơi đã chọn đề tài:
“Nghiên cứu sự tác động của môi trường làm việc tới động lực làm việc của cán
bộ nhân viên tại Cơng ty Cổ phần Tập đồn HIPT”
2. Mục đích nghiên cứu:
Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học được vào thực tế, do đó mục
đích nghiên cứu của đề tài này là:
 Vận dụng lý luận vào thực tiễn
 Bằng phương pháp luận khoa học góp phần làm rõ vai trị, vị trí của
cơng tác tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp, tổ
chức.
 Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực cho người lao
động tại công ty Cổ phần Tập đoàn HIPT
 Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động
lực cho người lao động ở công ty trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài chính là cơng tác tạo động lực cho người lao động
thông qua cải thiện môi trường làm việc.
Phạm vi nghiên cúu:
 Về không gian: tại công ty cổ phần tập đoàn HIPT.
 Về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho
người lao động tại công ty trong 3 năm trở lại đây.
4. Phương pháp nghiên cứu:

Với các mục tiêu trên, đề tài được phân tích và phát triển dựa trên các phương
pháp nghiên cứu sau:
 Phương pháp thu thập tài liệu: tập hợp các tài liệu sẵn có đã thu thập
từ cơng ty, từ các cơng trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, các trang
web liên quan đến đề tài… Phương pháp này dùng để đáp ứng mục tiêu
nghiên cứu.
 Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp đánh giá: phương pháp này
9


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

được sử dụng để phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty.
 Phương pháp khảo sát bằng phiếu điều tra.
Ngoài ra, luận văn còn được tham khảo ý kiến của một số cán bộ trong công ty cũng
như thầy giáo hướng dẫn.
5. Nguồn số liệu:


Sách báo, tạp chí, thơng tin mạng



Thơng tư, nghị định và văn bản pháp luật



Giáo trình, sách chuyên ngành



Các báo cáo của cơng ty



Kết quả phân tích phiếu điều tra, phỏng vấn…

6. Kết cấu nội dung luận văn:


Chương 1: Cơ sở lý luận về môi trường làm việc và tạo động

lực làm việc.


Chương 2: Phân tích thực trạng các yếu tố mơi trường làm việc

và tác động của nó tới động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại
Cơng ty Cổ phần Tập đồn HIPT.


Chương 3: Một số giải pháp cải thiện môi trường làm việc

nhằm nâng cao động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại Cơng ty Cổ
phần Tập đồn HIPT.

10

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1 Nhu cầu và động lực làm việc của con người
* Động lực, động lực lao động:
Động lực được hiểu là một bộ phận quyết định sự chuyển động hay hành động. Vì
vậy, động lực lao động chính là các yếu tố bên trong người lao động, thúc đẩy
người lao động làm việc, nó bắt nguồn từ nhu cầu bản thân, gia đình và xã hội.
Qua q trình nghiên cứu ta có thể thấy động lực của người lao động có ba đặc
điểm cơ bản sau:
 Động lực lao động xảy ra bên trong con người, nó ở dạng vật chất vơ hình cho
nên rất khó nhận biết. Vì vậy, để phát hiện ra động lực lao động của con người, các
nhà quản lý phải quan sát những hoạt động biểu hiện bên ngoài của con người để
đánh giá động lực bên trong. Tuy nhiên, do dựa vào những hành động bên ngồi để
đánh giá động lực bên trong nên có thể dẫn đến đánh giá sai lệch, phạm sai lầm do
không phải lúc nào động lực cũng đồng nhất với hành vi bên ngoài.
 Động lực của con người thường rất đa dạng và thường biến đổi theo thời gian vì
vậy cũng khó nhận biết, khó phát hiện. Động lực lao động đa dạng là do mỗi con
người đều có những mục đích riêng và ngay trong bản thân họ những mục đích ấy
ln ln biến đổi theo thời gian và chịu tác động của yếu tố ngoại cảnh.
 Động lực lao động của con người không phải lúc nào cũng có mục đích. Hay nói
cách khác, động lực của con người đơi khi là hành động vơ thức. Vì vậy, khi đánh
giá động lực có thể dẫn đến sai lầm do đánh giá sai mục đích hoặc họ khơng có
mục đích nhưng lại đánh giá là họ có mục đích. Đây cũng chính là một trong những
khó khăn để nhận biết động lực thực của người lao động.
Qua nghiên cứu đặc điểm của động lực ta có thể kết luận được rằng rất khó nhận

biết được động lực song việc nhận biết nó lại rất quan trọng và cần thiết. Động lực
lao động trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao động lại làm việc?”. Chính vì vậy,
nghiên cứu động lực lao động giúp ta hiểu rõ những mong muốn của người lao
động, biết được động lực nào là cần thiết cho lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp.
11


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan điểm
khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực lao động.
Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khao khát và tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục
tiêu của tổ chức.”
Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Động lực của người lao động là những nhân tố
bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng
suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê
làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao
động.”
Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm
việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức
đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động. Nó khơng
chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi
những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức.
Các nhà quản lý khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức thường
thống nhất với nhau ở một số điểm như sau:
-

Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức cũng như môi

trường làm việc của tổ chức đó. Điều đó tức là khơng có động lực lao động chung
chung và không gắn với một công việc cụ thể nào cả. Như vậy, động lực của người
lao động được thể hiện ở trong chính thái độ của họ đối với công việc, đối với tổ
chức
-

Động lực trong lao động khơng phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Có nghĩa là

khơng có người có động lực và người khơng có động lực. Khơng có ai ngay từ khi
sinh ra đã có động lực lao động , mà động lực lao động chỉ có được do sự tác động
của nhiều yếu tố. Chính vì vậy, nó thường xun biến đổi, một cá nhân có thể có
động lực lao động vào thời điểm này nhưng vào thời điểm khác chưa chắc đã có
động lực lao động.

12


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

-

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Động lực lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất, hiệu quả công việc trong điều

kiện các nhân tố khác khơng thay đổi. Nó là nguồn gốc thúc đẩy người lao động làm
việc nỗ lực, hăng say hơn. Tuy nhiên, nếu cho rằng động lực lao động là yếu tố tất
yếu dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc là một quan niệm sai lầm. Bởi vì,

sự thực hiện cơng việc khơng phải chỉ phụ thuộc vào động lực lao động mà còn phụ
thuộc rất nhiều vào các yếu tố khác như: khả năng, trình độ của người lao động, các
nguồn lực để thực hiện cơng việc...
-

Người lao động nếu khơng có động lực thì vẫn có thể hồn thành cơng việc của

mình. Bởi vì, họ có trình độ, tay nghề, có khả năng thực hiện cơng việc cho nên dù
khơng có động lực họ vẫn có thể hồn thành cơng việc của mình. Tuy nhiên, nếu
người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì kết quả làm việc của họ sẽ
khơng phản ánh đúng khả năng thực sự của họ và họ thường có xu hướng ra khỏi tổ
chức.
* Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc
- Tận dụng tối đa nguồn nhân lực: mối quan tâm chủ yếu của các công ty đều liên
quan đến các vấn đề như khả năng tài chính và nguồn nhân lực. Các vấn đề này đạt
được thông qua việc tạo động lực làm việc hco nhân viên từ đó nguồn nhân lực sẽ
được tận dụng một cách tối đa. Để đạt được điều này nhà quản lý cần xây dựng khả
năng sẵn sàng trong công việc.
- Nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên: năng lực của nhân viên không chỉ phụ
thuộc vào trình độ và khả năng làm việc. Để đạt được hiệu quả làm việc tối ưu,
nhân viên cần phải thu hẹp khoảng cách giữa khả năng làm việc vốn có và khả năng
sẵn sang thích ứng với cơng việc. Từ đó, họ có thể nâng cao năng suất lao động,
giảm chi phí vận hành và nâng cao hiệu quả làm việc chung.
- Dẫn đầu trong việc đạt được các mục tiêu doanh nghiệp
Các mục tiêu của doanh nghiệp chỉ có thể đạt được khi các yếu tố sau được thực
hiện:
+ Nguồn nhân lực được tận dụng tối đa có thể
+ Mơi trường làm việc của doanh nghiệp mang tính hợp tác cao
13

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

+ Nhân viên luôn được coi trọng
+ Sự điều phối và hợp tác được diễn ra đồng thời.
- Thiết lập mối quan hệ thân thiện: Động lực làm việc là nhân tố quan trọng nhằm
đem lại sự hài lòng cho nhân viên. Nhà quản lý cần phải coi trọng vấn đề này và đề
ra những chương trình cụ thể, chẳng hạn như:
+ Khích lệ về vật chất và tinh thần
+ Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên
+ Sa thải những nhân viên làm việc kém hiệu quả
Nhằm tạo dựng một môi trường làm việc hợp tác thân thiện, những chương trình
trên phải được tiến hành từng bước nhằm giúp:
+ Đem lại sự hợp tác hiệu quả và ổn định
+ Giảm những bất đồng, tranh cãi giữa nhân viên
+ Nhân viên có khả năng thích ứng được với những sự thay đổi và cũng không ngại
thay đổi
+ Tạo sự hài hịa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích của tổ chức
+ Tạo ra lợi nhuận tối đa trên cơ sở tăng năng suất lao động
- Dẫn đầu về ổn định lực lượng lao động
Sự ổn định về lực lượng lao động là yếu tố quan trọng trong việc duy trì danh tiếng
cũng như sự tính nhiệm. Nhân viên sẽ cảm thấy tin tưởng vào doanh nghiệp nếu họ
được tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp. Trình độ và năng lực ln
ln là lợi thế của nhân viên cũng như những nhà quản lý. Điều này sẽ tạo dựng
hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trên thị trường và nhờ đó mà doanh nghiệp sẽ thu
hút được những ứng cử viên có tài thực sự.
1.2 Các nghiên cứu về nhu cầu và động lực làm việc
Từ xưa đến nay đã có rất nhiều người nghiên cứu về động lực làm việc của người

lao động, có nhiều học thuyết tạo động lực đã được đưa ra. Mỗi học thuyết đều có
những quan điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề này. Điều đó cho thấy
vấn đề tạo động lực trong lao động là một vấn đề phức tạp, chịu sự chi phối tác
động của nhiều mặt nhiều yếu tố. Trong phạm vi của đề tại này, tơi xin được trình
14


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

bày các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động có sử dụng các yếu tố
mơi trường làm việc, từ đó làm cơ sở cho những giải pháp sẽ đưa ra ở phần sau.
1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow
Khi nghiên cứu về động lực lao động Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu
khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau
theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người.
Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con
người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn.
Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắc hoặc nhu cầu
tự mình bảo vệ.
15


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội
bao gồm nhu cầu giao tiếp với, nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp
nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương…..
Cao hơn nữa là nhu cầu được tơn trọng. Con người ngồi nhu cầu muốn giao tiếp
nói chuyện với người khác họ cịn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa
nhận vị trí của mình trong xã hội.
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hồn thiện, đó là nhu cầu được phát triển, tự
khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ
ln ln hy vọng được hoàn thiện hơn.
Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả
mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu của các
cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu
trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù
thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã
được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ khơng cịn tạo được
động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân
viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ
để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
Một nhân viên khi vào làm việc tại cơng ty chắc chắn họ đều có một hoặc nhiều nhu
cầu khác nhau. Các nhu cầu này thường xuyên có sự thay đổi. Mỗi người lao động
lại có nhu cầu khác nhau và đòi hỏi sự thoả mãn khác nhau. Do đó nếu nhà quản lý
khơng nắm bắt được những đặc điểm cần thiết này, không thoả mãn nhu cầu cho
nhân viên thì chắc chắn một ngày khơng xa nhân viên của anh ta sẽ “ nói lời từ biệt
“ với công ty của anh ta và anh ta.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người
lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa

ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời
16


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa
giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……
- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công
việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên (an tồn tính
mạng, thu nhập, cơng việc ….).
- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo
nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi
người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các
hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất,
tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi,
tơn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi.
Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề
bạt nhân sự vào những vị trí cơng việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn
hơn.
- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế
mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến
khích tham gia vào q trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo
điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn
chung và áp dụng vào mơi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn

vào bảng sau:
Bảng 1.1: Bảng áp dụng hệ thống thực bậc của Maslow vào môi trường doanh
nghiệp
Cấp độ

Áp dụng vào đời sống nghề

Theo cách nhìn chung

nghiệp
5

Nhu cầu tự hồn thiện: Phát triển Được tự chủ, sáng tạo và có quyền
tiềm năng sáng tạo,vượt lên chính ra quyết định khi thực hiện nhiệm
17


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

vụ. Được khuyến khích, ghi nhận

mình trọng hiệu suất làm việc

khi đạt được thành tích. Được xây
dựng thành nhân vật hình mẫu,
được để lại dấu ấn của mình.
4

Nhu cầu được tơn trọng: Chứng tỏ Được giữ chức vụ quan trọng.
năng lực của mình, gây được ảnh Được độc lập suy nghĩ và làm việc.
hưởng, được xung quanh chấp nhận Được khuyến khích, động viên của
và được tơn trọng

3

lãnh đạo

Nhu cầu về xã hội: Là thành viên Được lãnh đạo, định hướng có hiệu
của một nhóm. Được lắng nghe và quả. Được làm việc trong môi
được hiểu, chia sẻ

trường làm việc thân thiện. Được
kết giao tình bạn trong cơng việc.

2

Nhu cầu về an tồn: Là sự kéo dài Được đảm bảo có quyền có việc
của các nhu cầu cấp 1 như được làm. Được hưởng các phúc lợi xã
hội như lương hưu trợ cấp. Được

bảo hiểm, có tiết kiệm

trả lương theo lao động và đóng
góp.
1

Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn Được đảm bảo các điều kiện làm
việc tối thiểu như khơng khí, tiếng

uống, ngủ, sinh sơi..

ồn, nhiệt độ. Được đáp ứng những
nhu cầu thiết yếu như lương cơ
bản, địa điểm làm việc.
(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng ban đối ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á, AIM)
Yếu tố mơi trường làm việc có mặt hầu hết trong các nhu cầu mà học thuyết
Maslow đưa ra. Nhu cầu sinh lý bao gồm việc người lao động được làm việc ở đâu,
điều kiện làm việc như thế nào. Nhu cầu an tồn bao gồm việc người lao động có
được làm việc trong một mơi trường an tồn hay khơng. Nhu cầu xã hội gồm việc
tạo ra môi trường làm việc văn minh, chuyên nghiệp để người lao động có cơ hội
giao tiếp với các lãnh đạo, đồng nghiệp tốt. Một môi trường làm việc năng động,
18


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

chuyên nghiệp với các phong cách lãnh đạo phù hợp của lãnh đạo sẽ tạo điều kiện
cho nhu cầu hoàn thiện bản thân của người lao động.
1.2.2. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự bổ
sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A.Maslow. V.Vroom cho rằng một cá nhân
sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào
đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân.
Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Trong đó:
- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn của một mục tiêu nào đó.
- Mong đợi (thực hiện cơng việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế
nào để đạt mục tiêu?)
- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của
tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà
lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một
nhân viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối
với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ...
sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy
nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng cơng ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên
ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người
trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó
19


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Ý nghĩa: Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn doanh nghiệp trong việc tạo ra môi
trường làm việc tốt, muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó
thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang
lại phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ thơng qua các chính sách nhân
sự. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với môi

trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ
tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ đem lại kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.
Sự thỏa mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ
đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của cơng ty.
1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong
lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm
yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì (
thuộc về mơi trường tổ chức ).
Nhóm 1 : Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong cơng việc
như:
-

Sự thành đạt

-

Sự thừa nhận thành tích

-

Bản chất bên trong cơng việc

-

Trách nhiệm lao động

-

Sự thăng tiến

Nhóm 2 : Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
-

Các chính sách và chế độ quản trị của cơng ty

-

Sự giám sát công việc

-

Tiền lương

-

Các quan hệ con người

-

Các điều kiện làm việc

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến
20


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

động lực lao động và sự thoả mãn cơng việc ( nhóm 1) hay duy trì động lực và sự
thoả mãn ( nhóm 2). Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà
quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động.
Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong cơng việc cịn
các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong mơi trường làm việc. Vì thế
nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi
trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có
thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự u thích, đam mê, gắn bó với cơng việc của
mình.
Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn trong
công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn của
người lao động.
1.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner
Học thuyết này được đưa ra dựa vào những cơng trình nghiên cứu của Burrhus
Frederic Sinner (1904 – 1990), một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, tốt nghiệp
ngành Tâm lý học ở Đại học Harvard. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của
một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình
phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
 Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường
tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh
ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề
bạt hay những lời khen ngợi.
 Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên
về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì khơng được
làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.
 Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không
biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà
quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm
21

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Quan điểm trên của B.F Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý tổ
chức, môi trường làm việc tại doanh nghiệp, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú
trọng các chính sách nhân sự liên quan đến thưởng phạt cho cá nhân, bộ phận một
cách kịp thời và hiệu quả. Thời gian để xét thưởng không nên quá lâu, thông thường
3 – 6 tháng/lần, chậm nhất là một năm và có những hoạt động, hành vi cần được
thưởng tức thì, thưởng nóng. Các hoạt động xét thưởng nên đa dạng, đặc biệt chú ý
đến các hoạt động chính nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác tổ
chức cũng nên áp dụng các hình phạt, tuy nhiên cần cân nhắc rất thận trọng khi xử
phạt và chỉ xử phạt với các hành vi rất xấu gây hậu quả xấu, nghiêm trọng đối với
sự phát triển của tổ chức. Việc xử phạt cũng nên được tiến hành ngay và công khai
để tránh lặp lại các hành vi vi phạm trong tổ chức.
1.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới động lực làm việc
Qua các học thuyết về động lực nêu trên, mỗi học thuyết đều đưa ra những đặc điểm
khác nhau trong cách tiếp cận về hành vi, nhu cầu của người lao động và các cách
thức tạo động lực cho người lao động. Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vẫn đề cốt lõi. Do vậy, các nhà quản lý ln
phải tìm ra những chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc
cho nhân viên của mình. Đây là cơ sở để ta có thể áp dụng vào thực tế tại doanh
nghiệp nhằm khuyến khích, động viên nâng cao hiệu quả làm việc ucar người lao
động và thỏa mãn được nhu cầu của họ, đồng thời thực hiện được mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên để tạo động lực cho người lao động các nhà
quản lý phải nhìn nhận được các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động này. Để đánh giá
các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc

vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể. Bên cạnh
sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động và đặc điểm công
việc đảm nhận, động lực của con người còn chịu tác động của các yếu tố thuộc về
môi trường. Trong luận văn này, tác giả cho rằng các yếu tố thuộc về môi trường
bao gồm:
22


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

1.3.1 Tổ chức nơi làm việc
Tổ chức nơi làm việc là một trong những hoạt động quan trọng của doanh nghiệp
để tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên
để có thể tổ chức nơi làm việc khoa học là khơng dễ dàng bởi khơng có khn mẫu
nào cho doanh nghiệp. Đơn vị tổ chức nơi làm việc trên ba yếu tố: Thiết kế nơi làm
việc, bố trí nơi làm việc và trang bị nơi làm việc.
Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận
về sự ảnh hưởng của việc tổ chức nơi làm việc đến động lực, cũng như hiệu quả
làm việc của người lao động. Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ
sinh nơi làm việc… có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao
động. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện lớn để người
lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, làm tăng sự an
toàn khi làm việc. Cho nên, để tạo động lực trong lao động các nhà quản lý cần
phải quan tâm đến việc tổ chức nơi làm việc.
1.3.2 Văn hoá của tổ chức hay văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là đặc trưng mang tính chất về tinh thần, về lối sống do
truyền thống, tập quán, thói quen, mục tiêu và các giá trị chung của tổ chức, đã tạo
nên bầu không khí tâm lý xây dựng của tổ chức đó. Làm việc trong một bầu khơng

khí tâm lý lành mạnh sẽ tạo ra một động lực cao đối với mọi người. Văn hóa doanh
nghiệp chính là “Linh hồn của doanh nghiệp” nghĩa là tiềm thức của một tổ chức.
Một mặt nó được tạo ra từ mối quan hệ của các thành viên trong doanh nghiệp. Mặt
khác nó lại điều khiển mối quan hệ đó với danh nghĩa là “Chương trình của tập
thể”.
Thuyết nhu cầu của Abarham Maslow chỉ ra rằng con người cần nhu cầu xã hộ đó
làm làm việc theo nhóm, tinh thần giúp đỡ nhau, sự giao lưu văn hóa và cảm giác
là thành viên của một tổ chức nào đó…mà văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố
đáp ứng các nhu cầu này đo đó là một yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Những giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp


Khẩu hiệu (slogan)
23


Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội



Tầm nhìn



Sứ mệnh



Văn hóa ứng xử của doanh nghiệp bao gồm:
o Văn hóa trong giao tiếp chào hỏi (cách chào hỏi, cách thức bắt
tay v.v.)
o Văn hóa trong giới thiệu và tự giới thiệu
o Văn hóa trong sử dụng danh thiếp (sử dụng, trao đổi danh thiếp
v.v.)
o Văn hóa nói chuyện
o Văn hóa ứng xử với khách hàng, đối tác (trong nước, ngồi nước
v.v.)
o Văn hóa ứng xử với đồng nghiệp (giữa lãnh đạo với nhân viên,
giữa nhân viên với nhân viên v.v.)
o Văn hóa xử lý, giải quyết công việc (ứng xử khi xử lý công việc,
thời hạn xử lý cơng việc v.v.)
o Văn hóa tổ chức hoạt động ngồi cơng việc (bố trí chỗ ngồi khi
dự tiệc, văn hóa dự tiệc, cách thức ngồi trong xe ô tô v.v.)

1.3.3 Sự quan tâm, kèm cặp của lãnh đạo đối với nhân viên
Một trong những điều ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc là sự quan tâm, nhìn
nhận của cấp trên. Theo thuyết nhu cầu của Maslows ở tầng tháp thứ hai và thứ ba
của tháp nhu cầu, con người cần có nhu cầu về giao lưu xã hội, tình u thương,
cảm giác an tồn…Các yếu tố này phần lớn được tạo ra do quan điểm, phong cách
và phương pháp quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp và nó có giá trị to lớn trong
việc tạo ra bầu khơng khí làm việc thân thiện, vui vẻ trong doanh nghiệp. Khi bầu
khơng khí làm việc tốt, thân thiện, gần, gũi, lãnh đạo quan tâm, giúp đỡ sẽ có tác
dụng rất lớn đến động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên. Bên cạnh đó, các
học thuyết đã trình bày cũng đều có một điểm chung là nhu cầu được nhìn nhận,
được thể hiện cái tơi của con người. Đây là điều mà các nhà quản lý cần quan tâm,
khai thác và áp dụng vào công việc điều hành hàng ngày. Điều này, công với sự
24

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

Trường đại học Bách Khoa Hà Nội

quản lý tốt, chỉ có thể mang lại lợi ích cho họ, đồng thời cho cả nhân viên của họ.
Một nhân viên đang làm việc rất mệt, chỉ cần một lời khen ngợi, một cử chỉ động
viên của cấp trên, cơn mệt đó sẽ qua đi một cách màu nhiệm. Đó là một điều rất tự
nhiên những tác dụng thì rất mạnh và lâu dài. Một nhân viên được cấp trên rót một
ly nước trong lúc anh ta đang bận tay. Ly nước đó có thể đọng lại trong tâm trí anh
ta trong suốt cuộc đời làm việc. Việc nhìn nhận hay cảm ơn cơng sức nhân viên bỏ
ra cho công việc không đơn thuần chỉ nên biểu hiện ở khía cạnh vật chất mà đơi khi
giá trị tinh thần còn quan trọng hơn .
Tuy nhiên, nếu nhu cầu cái tôi này không ddowwjc thực thi hay lãng quên, nó sẽ
tác dụng ngowjc lại và ảnh hưởng tiêu cực cũng khơng kém. Liệu một nhân viên có
thể tiếp tục làm tốt công việc nữa nếu như anh ta bị cấp trên mạt sát trước mặt
người khác. Liệu anh ta có cịn tơn trọng cấp trên nữa khơng khi bản thân anh ta
không được tôn trọng. Trong một doanh nghiệp khi nhắc đến ai, thường người ta
nhắc đến cơng việc của người ấy, những gì người ấy đã làm được cho doanh
nghiệp. Thường thì kết quả của cơng việc sẽ nói lên phẩm chất của nhân viên.
Người quản lý không nhwmgx tôn trọng nhân viên để thỏa mãn nhu cầu cái tơi của
họ mà cịn phải taọ điều kiện cho chính nhân viên thể hiện điều này.
Người quản lý giỏi là người luôn quan tâm, kèm cặp, kề vai sát cánh, tổ chức huấn
luyện dìu dắt, giúp đỡ và phát triển nhân viên của mình. Khi đó sữ có mặt của anh
ta mang lại nhiềm vui cho người nhân viên đang làm việc, chứ không phải đằng
sau sự hiện diện đó là sự đối phó của hai bên. Thực tế đã chứng minh rằng người
nhân viên chịu chấp nhận một cơng việc khó khăn khơng phải vì đồng lương cao
mà vì thái độ rất tốt của người chủ đối với anh ta.
1.3.4. Quan hệ đồng nghiệp
Môi trường làm việc còn được thể hiện qua mối quan hệ, qua sự hợp tác giữa các

nhân viên trong một doanh nghiệp. Nếu nhân viên trong doanh nghiệp có truyền
thống đồn kết, cởi mở, sẵn sang giúp đỡ nhau để hoàn thành cơng việc được giao
thì sẽ góp phần thúc đẩy mọi người làm việc hang say, tích cực hơn. Ngược lại việc
mất đoàn kết sẽ gây ra tâm lý chán nản, buồn bực trong nhân viên vì họ khơng
25