Nghiên cứu tạo động lực cho nhân viên làm việc tại Tổng Công ty Máy và Thiết bị công nghiệp

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
1. Những nội dung nghiên cứu trong luận văn này là do tôi thực hiện
dưới sự hướng dẫn trực tiếp của cô giáo TS Phạm Thị Thanh Hồng.
2. Mọi tài liệu tham khảo trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng và
được pháp luật cho phép.
3. Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm với đề tài nghiên cứu của mình.

Học viên thực hiện

Phan Minh Đức

i


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, học viên
đã được thày cô cung cấp và truyền đạt tất cả các kiến thức chuyên môn cần
thiết và quý báu, tổng kết lại tất cả các kiến thức chun mơn mà mình đã được
học và còn là cơ hội để học hỏi thêm rất nhiều kiến thức mới khi áp dụng vào
đề tài đang thực hiện, đồng thời rút ra được kinh nghiệm thực tế.
Thông qua luận văn này, học viên xin gửi lời cảm ơn trân thành và sâu
sắc đến Cô giáo TS Phạm Thị Thanh Hồng đã tận tình hướng dẫn tơi trong suốt
quá trình thực hiện đề tài. Mặc dù bận rộn nhưng cô vẫn dành nhiều thời gian
quý báu để phân tích và giảng giải cho tơi hiểu các vấn đề. Giúp tơi có đủ kiến
thức thực tế và tự tin để hồn thành luận văn này.
Bên cạnh đó học viên xin cảm ơn phịng Tổ chức, Tài chính kế tốn, Kế
hoạch và đầu tư, Ban giám đốc Tổng cơng ty Máy và thiết bị công nghiệp đã
giúp đỡ, cung cấp số liệu để học viên có thể hồn thành đề tài. Kết quả đạt
được sẽ không tránh khỏi thiếu sót khi thực hiện nên kính mong thày cơ thơng
cảm bỏ qua. Sự phê bình, đóng góp ý kiến của thầy cô là kinh nghiệm quý báu

cho học viên sau này.
Sau cùng học viên xin kính chúc thầy cơ mạnh khỏe, đạt được nhiều
thắng lợi trong công tác nghiên cứu khoa học và sự nghiệp giáo dục

Học viên thực hiện

Phan Minh Đức

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................ ii
MỤC LỤC.................................................................................................................. iii
DANH MỤC HÌNH.................................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................vii
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP ............................................................................. - 1 1.1. Ngƣời lao động và động lực làm việc của ngƣời lao động tại doanh
nghiệp .................................................................................................................. - 1 1.1.1. Ngƣời lao động tại doanh nghiệp ...................................................... - 1 1.1.2. Động lực của ngƣời lao động tại doanh nghiệp ............................... - 2 1.2. Tạo động lực cho ngƣời lao động tại doanh nghiệp (hay đƣợc gọi tắt là
tạo động lực tại doanh nghiệp) ......................................................................... - 3 1.2.1. Khái niệm tạo động lực cho ngƣời lao động tại doanh nghiệp ...... - 3 1.2.2. Mục đích và vai trò của việc tạo động lực cho ngƣời lao động tại
doanh nghiệp .................................................................................................. - 4 1.2.3. Một số học thuyết tạo động lực làm việc .......................................... - 6 1.3. Các công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động tại doanh nghiệp ........ - 13 1.3.1. Khái niệm công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động tại doanh nghiệp
............................................................................................................ - 13 1.3.2. Công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động tại doanh nghiệp......... - 15 1.3.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công cụ tạo động lực của ngƣời lao động
tại doanh nghiệp .......................................................................................... - 22 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ...................................................................................... - 28 CHƢƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY MÁY VÀ THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP - 29 2.1. Giới thiệu chung về Tổng Công ty Máy và Thiết bị công nghiệp ...... - 29 2.1.1. Sơ lƣợc về Tổng Công ty Máy và Thiết bị công nghiệp ................. - 29 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận ............. - 30 2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của tồn Tổng Cơng ty .- 34 2.1.4. Cơ cấu lao động theo trình độ .......................................................... - 35 -

iii


2.1.5. Bố trí sử dụng lao động trong Tổng Cơng ty .................................. - 36 2.1.6. Phân tích cơ cấu lực lƣợng lao động theo độ tuổi .......................... - 36 2.2. Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

Tổng Công ty Máy và thiết bị công nghiệp ................................................... - 37 2.2.1 Cơ sở dữ liệu và phƣơng pháp phân tích ......................................... - 37 2.2.1.1 Cơ sở dữ liệu ................................................................................ - 37 2.2.1.2 Phƣơng pháp phân tích .............................................................. - 39 2.2.2. Kết quả của cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua việc
áp dụng các công cụ tạo động lực .............................................................. - 39 2.2.2.1. Phân tích sự hài lịng về chế độ tiền lƣơng tiền thƣởng ........ - 39 2.2.2.2 Phân tích sự hài lịng về cơng việc hiện tại .............................. - 41 2.2.2.3. Phân tích sự hài lịng về Văn hóa mơi trƣờng làm việc ......... - 43 2.2.2.4. Phân tích về đào tạo, phát triển kỹ năng và cơ hội thăng tiến ......
..................................................................................................... - 47 2.2.2.5. Phân tích về Chế độ phúc lợi, chăm lo đời sống .................... - 49 2.2.2.6 Phân tích về năng suất lao động ............................................... - 51 2.2.2.7. Phân tích kinh phí tạo động lực cho nhân viên ....................... - 52 2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực lao động tại
Tổng công ty Máy và thiết bị công nghiệp .................................................... - 52 2.3.1. Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp ................................. - 52 2.3.1.1. Phân tích yếu tố nhân lực .......................................................... - 53 2.3.1.2. Phân tích đặc điểm cơng việc .................................................... - 53 2.3.1.3. Phân tích khả năng tài chính .................................................... - 54 2.3.1.4 Phân tích yếu tố văn hóa doanh nghiệp của Tổng cơng ty ..... - 55 2.3.2 Phân tích các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp .................................. - 55 2.3.2.1 Phân tích yếu tố thị trƣờng lao động ......................................... - 55 2.3.2.2. Phân tích yếu tố sự phát triển của nền kinh tế ....................... - 57 2.3.2.3. Phân tích yếu tố pháp luật và quy định của Nhà nƣớc liên quan
đến công tác tạo động lực ....................................................................... - 59 2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực lao động tại Tổng công ty
Máy và thiết bị công nghiệp ....................................................................... - 59 2.4.1. Công cụ kinh tế .................................................................................. - 59 -

iv


2.4.1.1 Chính sách tiền lƣơng ................................................................. - 59 2.4.1.2 Chính sách tiền thƣởng .............................................................. - 59 2.4.1.3. Công cụ phụ cấp, trợ cấp .......................................................... - 59 2.4.2. Công cụ tổ chức – hành chính .......................................................... - 60 2.4.3. Cơng cụ tâm lý – giáo dục................................................................. - 61 2.4.3.1. Công cụ tâm lý ............................................................................ - 61 2.4.3.2. Công cụ giáo dục ........................................................................ - 61 2.4.4 Những thuận lợi và khó khăn của Tổng công ty Máy và thiết bị công
nghiệp khi tiến hành công tác tạo động lực cho nhân viên ..................... - 61 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ...................................................................................... - 63 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC NHÂN VIÊN ĐANG
CÔNG TÁC TẠI TỔNG CÔNG TY MÁY VÀ THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP - 64 3.1. Mục tiêu phát triển của Tổng công ty Máy và thiết bị công nghiệp trong
giai đoạn 2015 - 2020 ....................................................................................... - 64 3.2 Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động tại Tổng
công ty máy và thiết bị công nghiệp ............................................................... - 64 3.2.1. Giải pháp 1: Đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, tăng doanh thu, lợi
nhuận để tạo nguồn tài chính cho cơng tác tạo động lực lao động ....... - 65 3.2.2 Giải pháp 2: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá và thƣờng xuyên đánh giá
mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên, làm cơ sở tính thƣởng và phụ
cấp cho nhân viên ........................................................................................ - 71 3.2.3 Giải pháp 3: Cải tiến chính sách tiền lƣơng và tiền thƣởng, chi phí
văn phịng tạo động lực lao động ............................................................... - 85 3.2.4 Giải pháp 4: Cải thiện môi trƣờng làm việc của Tổng công ty Máy và
thiết bị công nghiệp ..................................................................................... - 90 KẾT LUẬN ........................................................................................................... - 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... - 98 PHỤ LỤC .............................................................................................................. - 99 -

v


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Tổng công ty Máy và Thiết bị công nghiệp ...- 31 Hình 2.2: Biểu diễn mức độ hài lịng của nhân viên về chế độ tiền lương tiền
thưởng........................................................................................................- 40 Hình 2.3: Biểu diễn mức độ hài lòng của nhân viên về Cơng việc hiện tại - 41 Hình 2.4: Biểu diễn mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan hệ với đồng
nghiệp ........................................................................................................- 44 Hình 2.5: Mức độ hài lòng của nhân viên về Mối quan hệ với cấp trên ......- 45 Hình 2.6: Biểu diễn mức độ hài lịng của nhân viên về văn hóa mơi trường làm
việc ............................................................................................................- 46 Hình 2.7: Biểu diễn mức độ hài lịng của nhân viên về Đào tạo và phát triển ....
...................................................................................................................- 48 Hình 2.8: Biểu diễn mức độ hài lịng của nhân viên về chế độ phúc lợi, chăm lo

đời sống .....................................................................................................- 50 -

vi


DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Tóm tắt kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2010 – 2013- 34 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ ....................................................- 35 Bảng 2.3: Bố trí sử dụng lao động tại Tổng Cơng ty ..................................- 36 Bảng 2.4: Cơ cấu lực lượng lao động theo độ tuổi .....................................- 36 Bảng 2.5: Tổng hợp thời gian thực hiện phỏng vấn ....................................- 38 Bảng 2.6: Các yếu tố khảo sát công tác tạo động lực làm việc ...................- 38 Bảng 2.7: Phân tích Mức độ hài lòng của nhân viên về ..............................- 40 Bảng 2.8: Phân tích Mức độ hài lịng của nhân viên về mức độ căng thẳng
trong công việc ..........................................................................................- 41 Bảng 2.9: Mức độ hài lịng của nhân viên về Cơng việc hiện tại ................- 42 Bảng 2.10: Mức độ hài lòng của nhân viên về Tự chủ trong công việc ......- 43 Bảng 2.11: Phân tích về mức độ hài lịng của nhân viên về mối quan hệ với
đồng nghiệp ...............................................................................................- 44 Bảng 2.12: Phân tích mức độ hài lịng của nhân viên về mối quan hệ với cấp
trên ............................................................................................................- 45 Bảng 2.13: Phân tích mức độ hài lịng của nhân viên về đánh giá công việc
đang làm ....................................................................................................- 46 Bảng 2.14: Phân tích mức độ hài lịng của nhân viên về đào tạo và phát triển
...................................................................................................................- 47 Bảng 2.15: Các hình thức đào tạo nâng cao trình độ lao động của MIE .....- 49 Bảng 2.16: Phân tích mức độ hài lòng của nhân viên về chế độ phúc lợi, chăm
lo đời sống .................................................................................................- 50 Bảng 2.17: Năng suất lao động của nhân viên ............................................- 51 Bảng 2.18: Tổng hợp kinh phí đào tạo tại MIE ..........................................- 52 Bảng 2.19: Độ tuổi của nhân viên Cơ quan văn phòng Tổng công ty .........- 53 Bảng 3.1: Đánh giá mưc độ hoàn thành nhiêm vụ của nhân viên ...............- 79 -

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Người ta thường nói: ―Sự thành hay bại đều do con người‖. Từ thế kỷ
VII trước công nguyên, ông Kuan Chung Tzu - một học giả danh tiếng đã phát
biểu quan điểm nổi tiếng:
―Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt;
Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây;
Nếu anh muốn có kết quả trong một đời thì hãy phát triển con người‖.
Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người - nguồn nhân
lực trong bất cứ tổ chức nào. Một doanh nghiệp dù có truyền thống và nội
dung sự nghiệp tốt đẹp nhưng nếu khơng tìm được nguồn nhân sự phù hợp để
tiếp tục phát huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sự suy thối.

Cho nên việc tìm người như thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thế nào để phát
huy hết năng lực trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà tổ chức nào cũng cố
gắng đi tìm câu trả lời, nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
ngày nay khơng cịn đơn giản chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay
khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh về nguồn nhân lực.
Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức,
nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ
chức nào cũng làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu
quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong cơng việc, mang lại lợi
ích tối đa cho tổ chức. Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó cịn
phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu quả
công việc = năng lực + động lực làm việc, trong đó động lực làm việc luôn
chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực. Nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu về tăng
trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất thiết
là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình. Khi một cá nhân có động
lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một
cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu

viii


của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Vì vậy, tạo động lực cho
nhân viên trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức. Để có thể
tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải sử dụng hàng loạt các công cụ đãi
ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích họ làm việc
hiệu quả. Như vậy, cơng tác tạo động lực cho nhân viên của các nhà quản lý
thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của tổ chức.
Tạo động lực tại Tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp là công tác
quan trọng, nó có ý nghĩa như sau:
Trong ngắn hạn: góp phần làm tăng năng suất lao động cá nhân của từng

người lao động dẫn đến tăng năng suất lao động tồn Tổng cơng ty và từ đó
nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, góp phần cải thiện đời sống
vật chất và tinh thần cho người lao động.
Xã hội càng phát triển sức ép về công việc ngày càng lớn, căng thẳng
của người lao động trong công việc ngày càng tăng. Thực hiện tốt công tác tạo
động lực cho người lao động sẽ góp phần giải phóng người lao động khỏi
những căng thẳng trong quá trình lao động, tăng sự u thích lao động.
Trong dài hạn: góp phần xây dựng đội ngũ những người lao động có
năng lực, có trình độ chun mơn cao, tay nghề kỹ thuật cao, có lịng nhiệt
huyết, hết mình vì sự phát triển của Tổng công ty.
Tạo động lực cho người lao động góp phần để lao động trở thành nhu
cầu của cuộc sống.
Đối với người sử dụng lao động, Tạo động lực cho người lao động là sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực.
Đối với người lao động, Tạo động lực là thỏa mãn được nhu cầu vật chất
và tinh thần, tạo ra cảm thấy thoải mái trong công việc làm cho người lao động
u thích cơng việc, lao động sáng tạo phát triển tư duy và thực hiện cơng việc
có hiệu quả.
Xét trên góc độ Nhà nước, đây là một việc làm tích cực mang lại lợi ích
lâu dài cho cộng đồng.

ix


Trong q trình cơng tác tại Tổng cơng ty Máy và thiết bị công nghiệp,
được quan sát mọi hoạt động diễn ra trong khung cảnh làm việc của cán bộ
nhân viên, công nhân Tổng công ty, em nhận thấy động lực làm việc của cán
bộ công nhân viên Tổng công ty Máy và thiết bị cơng nghiệp cịn chưa cao,
tinh thần làm việc còn uể oải, hầu hết nhân viên đều làm việc chưa hết khả
năng, chất lượng, hiệu quả cơng việc cịn thấp. Các chế độ đãi ngộ mà Tổng

cơng ty đưa ra cịn nhiều hạn chế, chưa thực sự thúc đẩy tinh thần làm việc
hiệu quả cho nhân viên. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến nhiều nhân viên còn
chưa thực sự cảm thấy hài lòng, thoả mãn với cơng việc của mình, tinh thần
trách nhiệm, sự gắn bó, tận tuỵ với cơng ty cịn ở mức thấp. Chính vì những lí
do trên, em đã quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu tạo động lực cho nhân
viên làm việc tại Tổng Công ty Máy và Thiết bị công nghiệp” cho luận văn tốt
nghiệp của mình. Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu và dựa trên những
kiến thức đã được học, em có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hồn
thiện các cơng cụ đãi ngộ, nâng cao động lực hơn nữa cho cán bộ công nhân
viên trong Tổng công ty và được áp dụng trong thực tiễn.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Áp dụng cơ sở lý thuyết về tạo động lực để phân tích các hoạt động tạo
động lực tại Tổng công ty Máy và thiết bị cơng nghiệp, từ đó xác định ưu điểm
và nhược điểm của công tác tạo động lực tại đơn vị.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại
Tổng công ty Máy và thiết bị công nghiệp.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu các hoạt động tạo động lực cho nhân viên Tổng
công ty Máy và thiết bị công nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu về không gian: tại Tổng công ty Máy và thiết bị
công nghiệp
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: giai đoạn 2010 - 2013

x


4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu định tính hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết của
đề tài thơng qua việc tìm hiểu, các tài liệu báo chí, giáo trình học có liên quan
đến tạo động lực làm việc cho người lao động.

- Phương pháp phân tích số liệu, tổng hợp so sánh.
5. Kết cấu của luận văn
Ngồi phần mở đầu và kết luận thì kết cấu luận văn của học viên gồm 3
chương như sau:
Chương 1 : Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động tại doanh
nghiệp
Chương 2 : Phân tích thực trạng việc tạo động lực lao động tại Tổng
công ty Máy và thiết bị công nghiệp
Chương 3 : Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Tổng Công ty Máy
và Thiết bị cơng nghiệp
Do thời gian, trình độ nhận thức lý luận và thực tiễn còn hạn chế nên bài
viết của em khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Em mong được sự góp ý của
thầy cơ và bạn đọc. Em xin chân thành cảm ơn!

xi


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP

1.1. Ngƣời lao động và động lực làm việc của ngƣời lao động tại doanh
nghiệp
1.1.1. Ngƣời lao động tại doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm về ngƣời lao động trong doanh nghiệp
Theo Bộ Luật Lao động, người lao động nói chung được định nghĩa ―
Người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc
theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của
người sử dụng lao động‖.
Người lao động là người sử dụng tư liệu sản xuất của chính mình hoặc

của người khác một cách hợp pháp để sản xuất ra sản phẩm có giá trị sử dụng.
Lao động trong doanh nghiệp là các hoạt động có mục đích của con người, là
q trình sức lao động tác động lên đối tượng lao động thông qua tư liệu sản
xuất nhằm tạo nên những vật phẩm, những sản phẩm theo mong muốn. Vì vậy
lao động là điều kiện cơ bản và quan trọng nhất trong sự sinh tồn và phát triển
của xã hội loài người. quá trình lao động là kết hợp giữa ba yếu tố sản xuất, đó
là: Sức lao động – Đối tượng lao động – Tư liệu sản xuất.
Về cơ cấu đội ngũ lao động, hiểu thoe nghĩa rộng bao gồm cán bộ quản lý
và nhân viên các phòng ban. Tuy nhiên, với đề tài này khi đề cập đến người lao
động học viên chỉ đề cập trong phạm vi hẹp là nhân viên các phịng ban. Bởi vì
họ là lực lượng chiếm chủ yếu trong doanh nghiệp, chịu ảnh hưởng lớn bởi các
công cụ tạo động lực cho người lao động.
1.1.1.2. Đặc điểm của ngƣời lao động trong doanh nghiệp
Người lao động ln địi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng được những yêu
cầu về điều kiện làm việc và an toàn lao động.
Người lao động luôn đề cao các vấn đề lợi ích kinh tế, họ địi hỏi mức
lương đánh giá đúng giá trị sức lao động của họ.

-1-


Người lao động mong muốn có cơng việc ổn định, phù hợp, có thể gắm
bó lâu dài.
Người lao động ln mong muốn đạt được những thành tích cao trong
cơng việc và có cơ hội phát triển nghề nghiệp.
1.1.2. Động lực của ngƣời lao động tại doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm về động lực của ngƣời lao động tại doanh nghiệp
Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng
đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân (2012) ―Động lực lao

động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó‖.
Theo Bùi Anh Tuấn (2013) ―Động lực lao động là những nhân tố bên
trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người
lao động‖.
Với quan điểm coi nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết
định đến sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp. Các nhà
lãnh đạo và nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi là làm thế nào để người lao động
làm việc một cách hăng say nhiệt tình; làm thế nào để xây dựng một đội ngũ
nhân sự tận tâm, cống hiến hết sức mình với tổ chức. Khi tìm hiểu một tập thể
người lao động làm việc, các nhà quản lý luôn thắc mắc tại sao khi cùng làm
một công việc như nhau nhưng người này làm việc nghiêm túc, chăm chỉ, hết
sức mình và mang lại hiệu quả và năng suất cao cịn người khác thì ngược lại.
Trong q trình tìm hiểu đó, các nhà quản lý đã phát hiện ra rằng chính hệ
thống nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu và đạt được những lợi ích nhất định
của người lao động đã tạo ra động cơ và động lực làm cho họ làm việc.
1.1.2.2. Chỉ số đo động lực làm việc của ngƣời lao động tại doanh nghiệp
- Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Năng suất lao động: Năng suất lao động được dựa trên việc hoàn thành
-2-


chỉ tiêu công việc được giao trong khoảng thời gian xác định. Chỉ tiêu được
xây dựng dựa trên doanh số đạt được trên một lao động. Do vậy nâng cao năng
suất lao động trong khi các yếu tố đầu vào khác không đổi đồng nghĩa với việc
lợi nhuận sẽ tăng lên, đó là mục tiêu mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng mong
muốn hướng tới.
Chất lượng dịch vụ: Sự hài lịng của khách hàng, thị phần của sản phẩm

chính là yếu tố phản ánh chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Dịch vụ của
doanh nghiệp tăng cũng đồng nghĩa với hiệu quả kinh doanh tăng, đóng góp
vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
Hiệu quả hoạt động kinh doanh: Các hoạt động của doanh nghiệp trở nên
thuận lợi hơn, tạo ra doanh thu nhiều hơn, tiếp kiệm được các chi phí, tránh
lãng phí trong cơng việc nên lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ tăng cao.
- Sáng tạo và thích nghi trong công việc
Người lao động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn và có hiệu
quả, thường xun cải tiến, đổi mới phương pháp làm việc để nâng cao năng
suất lao động. Đối với lao động mới sẽ giúp cho việc hòa nhập vào tổ chức
doanh nghiệp dễ dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng phí khơng cần thiết. cịn đối
với lao động lâu năm thì làm họ trở nên gắm bó với doanh nghiệp hơn, tạo ra
các cơ hội khác cho bản thân như cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp…
- Ý thức kỷ luật làm việc
Chỉ số này được đánh giá thơng qua việc hồn thành tốt công việc và chấp
hành nội quy cơ quan, không vi phạm kỷ luật lao động.
- Sự hài lòng của người lao động
Mức hài lòng của người lao động là một trong những chỉ tiêu đnahs giá sự
hài lòng của doanh nghiệp. một khi người lao động cảm thấy hài lịng họ sẽ
làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
1.2. Tạo động lực cho ngƣời lao động tại doanh nghiệp (hay đƣợc gọi tắt
là tạo động lực tại doanh nghiệp)
1.2.1. Khái niệm tạo động lực cho ngƣời lao động tại doanh nghiệp

-3-


Các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng cơng ty của mình vững
mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm
việc, phát huy tính sáng tạo trong q trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo

động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp
của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người
lao động, do đó vấn đề quan trọng nhất của tạo động lực là xác định mục tiêu.
Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của
người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm
việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ
là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hồn tồn có
thể thực hiện được thơng qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
1.2.2. Mục đích và vai trị của việc tạo động lực cho ngƣời lao động tại
doanh nghiệp
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao
động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một
sức mạnh vơ hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn.
Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ
không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ
thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học cơng
nghệ của dây truyền sản xuất.
Đối với cá nhân ngƣời lao động
- Tạo ra giá trị lợi ích cho người lao động: Người lao động chỉ hoạt động
tích cực khi mà họ được thảo mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản
thân, điều này được thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi mà người lao
động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được khơng tương xứng với những gì họ bỏ
ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra
cảm giác chán nản làm việc, không tập trung vào công việc. Lợi ích là phương
tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương
xứng với những gì mà họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.

-4-

- Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hồn thiện
mình: Khi có được động lực trong lao động, người lao động có được nỗ lực lớn
hơn để lao động, học hỏi, đúc kết những kinh nghiệm trong cơng việc, nâng
cao kiến thức, trình độ để tự hồn thiện mình.
- Tạo tâm lý thỏa mãn thúc đẩy người lao động làm việc: con người ln
có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả mặt vật chất và tinh thần. Khi
người lao động những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ thúc đẩy được tính
sáng tạo và đẩy năng suất, chất lượng cơng việc lên cao hơn và ngược lại họ
chỉ hồn thành cơng việc được giao mà khơng có được tính sáng tạo hay cố
gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ
phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi.
Đối với doanh nghiệp
- Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh: Đất nước đang trong q trình
cơng cuộc cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Kinh nghiệm tại các nước
phát triển tại châu Á cho thấy phải tiến ra theo con đường đi riêng phù hợp với
đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hóa và xã hội Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ
vơ cùng khó khăn vì phải theo kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của
thế giới trong thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và
thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động
để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó
có tốc độ tích lũy vốn cao hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề tạo động lực cho
người lao động hiện nay đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản
lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng
năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải
quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng
như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả. Tạo động lực
cho người lao động là tạo sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao
động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên
ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người quản lý

phải chú ý đến yếu tố tâm lý như mục đích cơng việc, nhu cầu, hứng thú, động
-5-


cơ làm việc của mỗi các nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng
như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu
hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách
thỏa mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là
nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của các nhân.
- Tạo sự gắn kết người lao động với tổ chức: Tạo động lực để người lao
động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì doanh nghiệp, gắn bó với
doanh nghiệp lâu dài. Khơng một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển
với những người làm việc hời hợt, tâm lý ln chán nản, chán cơng việc.
Chính vì vậy bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải tạo động lực cho người
lao động. tạo động lực cho người lao động khơng những kích thích tâm lý làm
việc cho người lao động mà nó cịn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường và từ
đó tăng mức độ hài lịng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của nhân viên trong
doanh nghiệp, sẽ giảm thời gian, chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.
Năng suất, hiệu quả sử dụng lao động tăng lên và đó là cơ sở nền tảng để tăng
doanh số, cải thiện lợi nhuận.
- Nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường: Đất
nước ta đang trong thời kỳ mở cửa, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với sự
cạnh tranh gay gắt về vốn, công nghệ, kinh nghiệm. Ngoài ra, một trong những
nhân tố tạo sự cạnh tranh cho doanh nghiệp chính là con người. Chính sách
nhân sự đúng đắn sẽ tạo động lực cho người lao động nâng cao năng suất, chất
lượng và từ đó doanh nghiệp sẽ phát triển bền vững, nần cao thương hiệu và uy
tín trên thị trường.
1.2.3. Một số học thuyết tạo động lực làm việc
Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận dưới

nhiều hình thức riêng. Tuy nhiên các học thuyết cùng có chung một kết luận là
việc nâng cao động lực cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động
và thắng lợi hơn của tổ chức.

-6-


1.2.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow(1908-1970).
Maslow (1908 – 1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học của Mỹ.
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và
được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ơng con người có năm nhu cầu cần
được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu. Học
thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên
được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn nhu
cầu của các cá nhân sẽ di theo thứ bậc như trên và mặc dù khơng có nhu cầu
nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì khơng
cịn tạo ra động lực được nữa. Do vậy Maslow cho rằng để tạo ra được động
lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang nằm trong
thứ bậc nào của nhu cầu.

Hình 1.1 Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow

Nguồn: A.H. Maslov (1943).

Nhu cầu cơ bản (basic needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu
cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người
như ăn, uống, ngủ, khơng khí để thở, sinh lý, các nhu cầu làm cho con người
thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người.
Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc

thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện

-7-


trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này
sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này
chưa đạt được. Ông bà ta cũng đã sớm nhận ra điều này khi cho rằng: ―Có thực
mới vực được đạo‖, cần phải được ăn uống, đáp ứng nhu cầu cơ bản để có thể
hoạt động, vươn tới nhu cầu cao hơn.
Nhu cầu an toàn, an ninh (safety, security needs)
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này
khơng cịn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp
theo? Khi đó các nhu cầu về an tồn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu
cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống cịn của mình khỏi các
nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp
khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,….
Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để
dành tiết kiệm, …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an tồn này.
Thơng qua việc nghiên cứu 2 cấp bậc nhu cầu trên chúng ta có thể thấy nhiều
điều thú vị:
Muốn kìm hãm hay chặn đứng sự phát triển của một người nào đó, cách
cơ bản nhất là tấn cơng vào các nhu cầu bậc thấp của họ. Nhiều người làm việc
chịu đựng các địi hỏi vơ lý, các bất cơng, vì họ sợ bị mất việc làm, khơng có
tiền ni bản thân và gia đình, họ muốn được yên thân,…
Người lao động muốn làm việc trong mơi trường an tồn, có người lãnh
đạo quan tâm đến an tồn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi những điều bất
trắc, muốn có sự ổn định về việc làm, khơng muốn bị mất việc.

Nhu cầu xã hội
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận,
một tổ chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương
(needs of love). Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm
kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi
làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, …
-8-


Nhu cầu đƣợc tơn trọng
Nhu cầu này cịn được gọi là nhu cầu được tơn trọng vì nó thể hiện 2 cấp
độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của
bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình,
có lịng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người
được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm
việc hăng say hơn, hiệu quả hơn.
Nhu cầu đƣợc thể hiện mình
Là nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm
những cái mà mình ―sinh ra để làm‖. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là
nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định
mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.
Thực tế, đối với những quản lý có tài năng thì việc thiếu sự thỏa mãn và
thách thức trong công việc thường là nguyên nhân làm họ tự thôi việc.
1.2.1.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg(1959)
Herzberg đã tiến hành phỏng vấn nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ.
Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng
của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã
tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà
quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.

Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn
mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là
khơng thỏa mãn.
Herzberg đã chia làm hai nhóm yếu tố như sau :
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như sau :
- Sự thành đạt.
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong cơng việc.
-9-


- Trách nhiệm lao động.
- Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người
lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lưc cho
người lao động.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về mơi trường tổ chức.
- Các chế độ và chính sách quản trị của công ty.
- Sự giám sát công việc.
- Tiền lương.
- Các mối quan hệ con người trong tổ chức.
- Các điều kiện làm việc.
Theo Herzberg, nhóm yếu tố mơi trƣờng có tác dụng duy trì trạng thái
tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc, nhưng không làm họ thực
hiện công việc tốt hơn. Người lao động muốn doanh nghiệp có những chính
sách nhân sự đúng đắn và thực hiện chúng công bằng nhất quán, điều kiện làm
việc được đảm bảo và nhận được mức lương tương xứng với công sức được bỏ
ra. Họ xem việc thỏa mãn các yếu tố đó là tất nhiên, trái lại sẽ làm họ trở thành
bất mãn với công việc và làm giảm kết quả thực hiện.

Nhóm yếu tố động lực liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm
nhận. Nếu thiếu các yếu tố này, người lao động sẽ khơng hài lịng, lười nhác và
thiếu sự chú tâm vào cơng việc. Điều đó liên quan trực tiếp tới sự bất ổn về
tinh thần.
1.2.1.3. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner (1953)
Theo học thuyết này có những hành vi của các nhân nên được thúc đẩy,
có những hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ như phần thưởng, phạt hoặc
bỏ qua.
Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại
những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) cịn
những hành vi khơng được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng khơng được
lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ
- 10 -


thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng
hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi
của người lao động càng cao.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng
cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng
tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố
gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho cơng ty. Mặt khác, nên hạn chế
sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà
người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như khơng biết đối với
những sai sót mang tính tạm thời hoặc khơng nghiêm trọng tới mức phải dùng
hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.
Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người
lao động làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau:
- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người
lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những

hành vi tiêu cực khơng nên phạm phải.
- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác
định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các
hình phạt.
- Thơng báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và
không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.
- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng
sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.
1.2.1.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm
việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem
lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những
kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy
người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động
thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết
- 11 -


quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh
thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù
hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động.
Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một
cá nhân như sau:
Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn
Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực- thành tích: là khả năng mà một nhân
viên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích
nhất định.
Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của nhân
viên rằng khi hồn thành cơng việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được
nhận một phần thưởng tương xứng.

Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt
vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong cơng việc.
Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của
nhân viên.
1.2.1.5. Học thuyết công bằng của J Stacy Adam (1963)
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được
đối xử một cách công bằng bao gồm cả cơng bằng bên trong và cơng bằng
bên ngồi.
Cơng bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh
giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với tổ chức và được nhận
mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay
cơng sức mà họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ nhận
được khơng xứng đáng với cơng sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc
khơng hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ được
nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức
năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so
với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó sẽ

- 12 -


có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài khơng cịn tác dụng
khuyến khích.
Cơng bằng bên ngồi là việc người lao động ln mong muốn được đối
xử cơng bằng như những người lao động khác. Vì thế họ ln có xu hướng so
sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của
những người khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân

>=<

Các quyền lợi của những ngƣời khác
Đóng góp của những ngƣời khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử cơng bằng khi nhận thấy tỷ lệ
quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ
đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong cơng việc, tăng hiệu quả thực hiện công
việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng khơng
được đối xử cơng bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng
lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các
đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt
nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc...
1.3. Các công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động tại doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động tại doanh
nghiệp
Qua quá trình phân tích các học thuyết, chúng ta nhận thấy cơng cụ tạo
động lực đóng vai trị quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động.
Công cụ tạo động lực được hiểu hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm người lao động có động
lực làm việc.
Việc sử dụng và lựa chọn công cụ tạo động lực tùy thuộc vào đặc điểm
của người lao động, đặc điểm của tổ chức, đặc điểm của cơng việc và tình hình
thị trường cũng như các mục tiêu tạo động lực của nhà quản lý.
Các công cụ tạo động lực cho người lao động rất phong phú và có thể
chia làm ba nhóm, xuất phát từ ba loại động cơ của con người:

- 13 -

Nhóm 1 (động cơ kinh tế): bị thúc đẩy làm việc vì tiền, tiền ở đây có thể
là trực tiếp hoặc gián tiếp.
Nhóm 2 (động cơ tinh thần): con người muốn được yêu thương, muốn
được tôn trọng, được giao tiếp với xã hội và muốn trở thành người có lương
tâm trách nhiệm.
Nhóm 3 (động cơ cưỡng bức quyền lực): quyền lực bao giờ cũng làm cho
chúng ta thích thú lẫn cả sợ sệt.
Mơ hình này giúp chúng ta xác định được hệ thống các công cụ tạo động
cơ, động lực cho người lao động tương ứng với ba nhóm trên là:
- Nhóm các cơng cụ kinh tế.
- Nhóm các cơng cụ hành chính - tổ chức.
- Nhóm các cơng cụ tâm lý - giáo dục.
Nếu so sánh những mơ hình theo các lý thuyết tạo động lực theo quá trình
thì mơ hình các cơng cụ tạo động lực theo tính chất động cơ, động lực trên sẽ
có ưu điểm hơn là sử dụng tất cả các công cụ tạo động lực cùng tác động lên
các động cơ, động lực của người lao động nhằm thỏa mãn những nhu cầu vật
chất, tinh thần của họ chứ không đi theo các thứ tự nhu cầu.
Nếu so sánh những mơ hình các lý thuyết tạo động lực theo q trình, thì
mơ hình các cơng cụ theo tính chất động cơ, động lực có ưu điểm hơn là song
song với chế độ khuyến khích vật chất và tinh thần cịn đưa ra các cơng cụ tổ
chức và hành chính với kỷ luật, khen thưởng rõ ràng nhằm thiết lập kỷ cương,
duy trì sự ổn định nề nếp cho tổ chức.
Nếu so sánh với học thuyết về sự tăng cường của B.F Skinner, mơ hình
tạo động lực theo tính chất động cơ, động lực có ưu điểm hơn là sử dụng tổng
hợp các công cụ làm việc tác động lên người lao động, không chỉ dừng lại ở
việc tích cực khen ngợi, hạn chế sử dụng hình phạt để khuyến khích tinh thần
nguời lao động.
Mỗi mơ hình theo các học thuyết thì đều có những ưu điểm và hạn chế
riêng. Việc chia động lực theo các nhóm yếu tố giúp nhà quản lý dễ dàng phân
tích, phương pháp điều chỉnh thích hợp cho từng đối tượng nói riêng và từng

- 14 -