Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH nhà nước một thành viên xây lắp hoá chất trong đấu thầu

Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO
TRƯờNG ĐạI HọC BáCH KHOA Hà NộI
========

LUậN VĂN THạC Sỹ KHOA HọC

nânG CAO NNG LC CNH TRANH của
công ty tnhh nhà nước một thành viên
xây lắp hoá chất trong đấu thầu
NGNH: QUảN TRị KINH DOANH
MÃ Số:

đỗ hoàng lan

Người hướng dẫn khoa học: TS. PHạM THị THU Hµ

HÀ NỘI - 2006


1
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

Lời mở đầu
1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài:
Trong những gần đây và những năm tới cùng với sự phát triển của
ngành công nghiệp đất nước, nhu cầu xây dựng các công trình công nghiệp
tăng nhanh và là một điều tất yếu. Số lượng doanh nghiệp xây dựng trong
nước và ngoài nước tham gia vào thị trường khá đông đảo. Do đó tình hình
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây dựng đà diễn ra và sẽ ngày càng gay gắt.

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây dựng chủ yếu thông qua hình
thức đấu thầu. ở các nước phát triển hình thức đấu thầu được áp dụng từ lâu.
Trong điều kiện thị trường xây dựng hiện nay, yêu cầu của các chủ thầu
ngày càng khắt khe, mỗi cuộc đấu thầu dự kiến mở là có nhiều chục (thậm chí
cả trăm) hồ sơ xin dự thầu. Trước tình hình đó các công trình xây dựng rất chú
trọng đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong đấu thầu của mình.
Trong quá trình thực tế công tác tại Công ty TNHH nhà nước một thành
viên Xây lắp Hóa chất và với những kiến thức đà được học tôi chọn đề tài
"Những biện pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty
TNHH nhà nước một thành viên Xây lắp Hóa chất trong đấu thầu xây
dựng" làm đề tài để nghiên cứu và viết luận văn thạc sỹ.
2. Mục đích nghiên cứu:
Đề xuất các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty
TNHH nhà nước một thành viên Xây lắp Hóa chất trong đấu thầu xây dựng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
a. Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu công tác đấu thầu và kinh
nghiệm cạnh tranh trong đấu thầu của Công ty TNHH nhà nước một thành
viên Xây lắp Hóa chất
b. Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt thời gian chủ yếu từ 2003-2004-2005
Quy mô nghiên cứu: Các Công ty xây dựng cùng ngành tại Miền Bắc.
4. Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong ®Êu thÇu…


2
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

Luận văn đà sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: quan sát,
điều tra, phân tích, thống kê, so sánh, khái quát hóa, hệ thống hóa. Phát hiện
những sai lệch, nguyên nhân để từ đó có biện pháp thích hợp
5. Những đóng góp của luận văn.
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến vấn đề cạnh tranh trong
đấu thầu xây dựng , làm rõ nhận thức về một số vấn đề.
- Luận văn đà phân tích thực trạng cạnh tranh trong đấu thầu của Công
ty, có so sánh với các Công ty khác cùng ngành. Từ đó đánh giá tổng quát
những điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và nguy cơ của Công ty TNHH nhà nước
một thành viên Xây lắp Hóa chất cần phải xem xét.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của
Công ty TNHH nhà nước một thành viên Xây lắp Hóa chất trong đấu thầu xây
dựng.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn có 3 chương:
Chương I: Lý luận cơ bản về khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp xây dựng trong đấu thầu.
Chương II: Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty TNHH nhà
nước một thành viên Xây lắp Hóa chất trong đấu thầu xây dựng
Chương III: Mội số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công
ty TNHH nhà nước một thành viên Xây lắp Hóa chất trong đấu thầu xây dựng.

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong ®Êu thÇu…


3
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

Danh mục các chữ viết tắt
ã

KNCT

Khả năng cạnh tranh

ã

Công ty Xây lắp Hoá chất (CCIC)

Công ty TNHH nhà
nước

một

thành

viên

Xây lắp Hoá chất
ã

CĐT

Chủ đầu tư

ã

HSMT

Hồ sơ mời thầu

ã

HSDT

Hồ sơ dự thầu

ã

BXD

Bộ Xây dựng

ã

VNĐ

Việt Nam Đồng

ã

WTO

Tổ chức thương mại thế
giới;

ã

ASEAN

Các nước Đông Nam á

ã

R&D

Nghiên cứu và phát triển

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu


4
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

Mục lục:
chương 1: Lý luận cơ bản về khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp xây dựng trong đấu thầu.............................................7

1.1.

Lý luận chung về Cạnh tranh .............................................................. 7
1.1.1.
Khái niệm về cạnh tranh:............................................................................ 7
1.1.2.

Các mô hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp: ...................................................................................................... 12
1.1.2.1.
Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh của Michael E. Porter: . 12
1.1.2.2.
Mô hình phân tích SWOT: ................................................................. 16
1.2. Khái quát chung về đấu thầu xây dựng....................................... 19
1.2.1.
Thực chất của đấu thầu xây dựng ............................................................ 19
1.2.2.
Hình thức, phương thức và nguyên tắc đấu thầu xây dựng. .................. 20
1.2.2.1.
Hình thức đấu thầu: ........................................................................... 20
1.2.2.2.
Phương thức đấu thầu: ....................................................................... 21
1.2.2.3.
Nguyên tắc đấu thầu:.......................................................................... 22
1.2.3.
Vai trò của đấu thầu xây dựng. ................................................................ 22
1.2.3.1.
Đối với Chủ đầu tư:............................................................................. 22
1.2.3.2.
Đối với các Nhà thầu: ......................................................................... 23
1.2.3.3.
Đối với Nhà nước: ............................................................................... 23
1.3. Đặc điểm cạnh tranh trong đấu thầu ngành xây lắp: ....... 23
1.3.1.
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
xây dựng trên thị trường ........................................................................................... 26
1.3.1.1.

Các chỉ tiêu định lượng....................................................................... 26
1.3.1.2.
Các chỉ tiêu định tính ......................................................................... 27
Các công cụ cạnh tranh trong đấu thầu xây lắp : ................................... 29
1.3.2.
1.3.2.1.
Cạnh tranh bằng chất lượng công trình ............................................ 29
1.3.2.2.
Cạnh tranh bằng giá bỏ thầu ............................................................. 30
1.3.2.3.
Cạnh tranh bằng tiến độ thi công ...................................................... 31
1.3.2.4.
Cạnh tranh bằng chính sách Marketing............................................ 32
1.3.2.5.
Cạnh tranh bằng liên danh liên kết khi tham gia dự thầu................ 32
1.3.3.
Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh trong trong đấu thầu xây lắp
của doanh nghiệp. ...................................................................................................... 33
1.3.3.1.
Các nhân tố bên ngoài ........................................................................ 34
1.3.3.2.
Các nhân tố bên trong ........................................................................ 36

chương 2: Phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty
tnhh nhà nước một thành viên Xây lắp hoá chất .......................40

2.1.

Vài nét Giới thiệu về Công ty TNHH nhà nước một thành
viên Xây lắp Hoá chất......................................................................................... 40

2.2. tình hình thực hiện công tác đấu thầu tại công ty trong
thời gian qua ........................................................................................................... 46
2.2.1.
Quy trình tham dự đấu thầu của công ty................................................. 46
2.2.1.1.
Chuẩn bị đấu thầu .............................................................................. 48
2.2.1.2.
Giai đoạn tham gia dự thầu ................................................................ 48
2.2.1.3.
Nộp HSDT và tham gia mở thầu ....................................................... 51
2.2.1.4.
Ký kết hợp đồng giao nhận thầu ........................................................ 52
2.2.1.5.
Giai đoạn thực hiện kết quả đầu thầu................................................ 52
2.2.2.
Công tác đấu thầu của công ty trong thời gian qua ................................ 52

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu


5
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

2.3.

các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trong
đấu thầu của công ty ......................................................................................... 55
2.3.1.

Phân tích môi trường vĩ m«: ..................................................................... 55
2.3.1.1.
Ỹu tè kinh tÕ ...................................................................................... 55
2.3.1.2.
Ỹu tè chÝnh trị và pháp lý: ................................................................ 58
2.3.1.3.
Yếu tố xà hội: ...................................................................................... 60
2.3.1.4.
Yếu tố công nghệ................................................................................. 60
2.3.2.
Phân tích môi trường vi mô ....................................................................... 61
2.3.2.1.
Các đối thủ cạnh tranh ....................................................................... 61
2.3.2.2.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.......................................................... 62
2.3.2.3.
Các nhóm khách hàng ........................................................................ 62
2.3.2.4.
Các nhà cung cấp................................................................................ 63
2.3.2.5.
Sản phẩm thay thế .............................................................................. 63
2.3.3.
Các nhân tố bên trong ............................................................................... 64
2.3.3.1.
Nhân tố tài chính ................................................................................ 64
2.3.3.2.
Năng lực kỹ thuật ................................................................................ 69
2.3.3.3.
Năng lực nhân sự ................................................................................ 72
2.3.3.4.

Uy tín và hồ sơ kinh nghiệm ............................................................... 74
2.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trong quá
trình tham dự đấu thầu - những mặt mạnh và yếu ............................ 76
2.4.1.
Năng lực tài chính ...................................................................................... 76
2.4.2.
Năng lực về máy móc thiết bị .................................................................... 76
2.4.3.
Về nhân sự .................................................................................................. 77
2.4.4.
Về kinh nghiệm và uy tín .......................................................................... 77
2.4.5.
Năng lực quản lý và tổ chức thi công ....................................................... 78

chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty tnhh nhà nước một thành viên xây lắp hoá
chất trong đấu thầu ....................................................................................80

3.1.

Phương hướng của công ty trong thời gian đến năm 2008. 80
3.1.1.
Phương hướng phát triển chung của Công ty .......................................... 80
3.1.2.
Phương hướng phát triển của công ty trong công tác đấu thầu ............. 80
3.1.3.
Định hướng giải pháp ................................................................................ 83
3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu
thầu xây lắp của Công ty: .............................................................................. 85
3.2.1.

Giải pháp nâng cao nội lực cạnh tranh của công ty ................................ 87
3.2.1.1.
Tăng cường năng lực tài chính của công ty ...................................... 87
3.2.1.2.
Đầu tư trang thiết bị đồng bộ, hiện đại .............................................. 89
3.2.1.3.
Giải pháp về nhân sự .......................................................................... 93
3.2.1.4.
Nâng cao vị thế, uy tín của công ty trên thị trường ........................... 95
3.2.1.5.
Các giải pháp cho đầu ra của công ty ................................................ 96
3.2.1.6.
Tiếp tục quản lý chất lượng và xây dựng hệ quản trị chất lượng và
môi trường theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 và ISO 14000. ............................ 103
3.2.2.
Các chiến lược tranh thầu của công ty và giải pháp từ phía nhà nước106
3.2.2.1.
Xây dựngcác chiến lược tranh thầu thích hợp ................................ 106
3.2.2.2.
Chiến lược giá bỏ thầu: .................................................................... 107
3.2.2.3.
Chiến lược liên danh liên kết trong đấu thầu. ................................. 108
3.2.2.4.
Kiến nghị với cơ quan chức năng..................................................... 109

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thÇu…


6
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

Mục lục hình vẽ và bảng:
Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter .......................................... 13
Hình 1.2: Khung phân tích SWOT .................................................................................... 17
Hình 1.3: Quá trình cạnh tranh trong đấu thầu ............................................................... 25
Hình 1.4: Mô hình kim cương về cạnh tranh trong đấu thầu .......................................... 33
Hình 1.5: các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh .............................................. 39
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty ......................................................................................... 42
Hình 2.2: Sơ đồ quy trình đấu thầu của công ty ............................................................... 47
Hình 2.3: Giá trị các công trình trúng thầu và giá trị trung bình một gói trúng thầu .... 54
Hình 2.4: Cơ cấu nguồn vốn vay của công ty năm 2005 .................................................. 68
Hình 3.1: Mô hình kim cương về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu
thầu .............................................................................................................................. 86
Hình 3.2: Sơ đồ phòng tổ chức Marketing ........................................................................ 97

Bảng 1.1: Ma trận SWOT................................................................................................... 18
Bảng 2.1: Tình hình thực hiện công tác đấu thầu tại công ty giai đoạn 2003 - 2005 ..... 53
Bảng 2.2: Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước 5 năm 2001-2005 .............................. 56
Bảng 2.3: Cơ cấu vốn của công ty trong giai đoạn 2003 - 2005 ....................................... 65
Bảng 2.4: Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2003 - 2005.................................... 66
Bảng 2.5: Bảng kê các thiết bị thi công chủ yếu của Công ty tính đến cuối năm 2005: . 69
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo ngành nghề của công ty năm 2005 ............................... 72
Bảng 2.7: Cơ cấu cán bộ có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp tính đến 12/2005 73
Bảng 2.8: Tóm tắt các mặt mạnh, mặt yếu theo mô hình SWOT ..................................... 79
Bảng 3.1: Dự kiến kế hoạch sản xuất kinh doanh trong chiến lược phát triển của công
ty trong 2 năm 2007 và 2008...................................................................................... 82
Bảng 3.2: Dự kiến kế hoạch theo lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty trong 2 năm
2007 và 2008 ................................................................................................................ 83

Bảng 3.3: Mô hình SWOT về định hướng giải pháp: ....................................................... 84
Bảng 3.4: Giải pháp đầu tư trang thiết bị .......................................................................... 93

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thÇu…


7
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

chương 1:

Lý luận cơ bản về khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp xây dựng trong đấu thầu

1.1.

Lý luận chung về Cạnh tranh

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh:
Cạnh tranh là một đặc trưng của nền kinh tế thị trường, nhưng có nhiều
cách hiểu khác nhau.
Theo Các mác: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các
nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ
hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch.
Theo Từ điển Bách Khoa (tập 1 - trang 357 xuất bản năm 1995) thì: Cạnh
tranh (trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất
hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nỊn kinh tÕ thÞ
tr­êng, chi phèi bëi quan hƯ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu

thụ và thị trường có lợi nhất.
Theo Từ điển rút gọn về kinh doanh đà định nghĩa: cạnh tranh là sự kình
địch giữa các Doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường.
Theo các tác giả của cuốn "Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách
cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh" thì cạnh tranh có thể được
hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản
xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt
được mục tiêu kinh doanh cụ thể
Còn có thể dẫn ra nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm cạnh
tranh Có thể thấy các định nghĩa trên có những nét chung như sau:
- Khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua nhằm lấy phần thắng của
nhiều chủ thể cùng tham dự (trong đó có một loại chủ thể là các doanh nghiệp
xây dựng).
- Mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà
các bên đều muốn giành giật (một cơ hội, một sản phẩm, một công trình, dự

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu


8
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

án). Một loạt điều kiện có lợi (một thị trường, một khách hàng v.v). Mục
đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao.
- Cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc
chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường,
các điều kiện pháp lí, các thông lệ kinh doanh
- Cạnh tranh có thể phân loại theo nhiều cách: Theo phạm vi kinh tế có:

cạnh tranh nội bộ ngành; cạnh tranh giữa các ngành; Theo chủ thể tham gia thị
trường có: cạnh tranh giữa người mua và người bán; Cạnh tranh giữa các người
mua, cạnh tranh giữa các người bán; Theo tính chất có: cạnh tranh hoàn hảo,
cạnh tranh không hoàn hảo, độc quyền
- Trong quá trình cạnh tranh các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều công
cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm, cạnh tranh bằng
giá bán sản phẩm (chính sách định giá thấp; chính sách định giá cao; chính sách
ổn định giá; định giá theo thị trường; chính sách giá phân biệt; bán phá giá); cạnh
tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (tổ chức các kênh tiêu thụ); cạnh tranh
nhờ dịch vụ bán hàng tốt; cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán
Cạnh tranh có thể đưa đến lợi ích cho người này và thiệt hại cho người
khác, song xét dưới góc độ toàn xà hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực.
Đối với nền kinh tế, cạnh tranh đảm nhận một số chức năng quan trọng:
*

Cạnh tranh đảm bảo điều chỉnh cung và cầu, hướng việc sử

dụng các nhân tố sản xuất vào những nơi có hiệu quả nhất:
Khi cung một hàng hóa nào đó lớn hơn cầu, cạnh tranh giữa những
người bán làm cho giá cả thị trường giảm xuống, chỉ những đơn vị kinh doanh
nào đủ khả năng cải tiến công nghệ, trang bị kỹ thuật, phương thức quản lý và
hạ được giá bán thì mới có thể tồn tại. Với ý nghĩa đó, cạnh tranh là nh©n tè
quan träng kÝch thÝch viƯc øng dơng khoa häc, công nghệ tiên tiến trong sản
xuất; Ngược lại, khi cung một hàng hóa nào đó thấp hơn cầu, hàng hóa đó trở
nên khan hiếm trên thị trường, giá cả tăng cao, tạo ra mức lợi nhuận cao hơn
mức bình quân. Điều này sẽ tạo ra một áp lực đối với người kinh doanh đầu tư

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu

9
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

vốn xây dựng thêm những cơ sở sản xuất mới hoặc tăng thêm năng lực sản
xuất của những cơ sở sản xuất sẵn có. Đây chính là động lực quan trọng nhất
làm tăng thêm lượng vốn đầu tư cho sản xuất, kinh doanh, nâng cao năng lực
sản xuất trong toàn xà hội. Điều quan trọng là động lực đó hoàn toàn tự nhiên,
không theo và không cần bất kỳ một mệnh lệnh hành chính nào của cơ quan
quản lý Nhà nước. Nói cách khác, cạnh tranh tạo môi trường thuận lợi để sản
xuất thích ứng với sự biến động của cầu và công nghệ sản xuất. Cạnh tranh tạo
ra sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ, cũng chính là tạo ra nhiều lựa chọn
cho khách hàng, cho người tiêu dùng.
*

Cạnh tranh tác động một cách tích cực đến phân phối thu nhập:

Cạnh tranh sẽ hạn chế hành vi bóc lột trên cơ sở quyền lực thị trường và
việc hình thành thu nhập không tương ứng với năng suất. Trên thực tế nhiều
doanh nghiệp khi mới hình thành và sản xuất một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó
chưa từng có trên thị trường thường là sẽ có những lợi thế nhất định về việc ấn
định giá cả, nhất là những loại sản phẩm mới, mang tính đột phá công nghệ.
Khi có thêm những đối thủ khác có đủ năng lực cạnh tranh thì những mức giá
cao (đôi khi là bất hợp lý) đó sẽ được giảm dần về mức giá trị thực của nó.
Trong cạnh tranh có kẻ mạnh, người yếu, hoặc có sản phẩm có khả
năng cạnh tranh mạnh, có sản phẩm có khả năng cạnh tranh yếu. Khả năng
cạnh tranh đó gọi là năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh.
Các cấp độ cạnh tranh:
*

Năng lực cạnh tranh quốc gia:

Năng lực cạnh tranh quốc gia được định nghĩa là năng lực của một nền
kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định
kinh tế, xà hội, nâng cao đời sống của người dân. Theo Michael Porter, ở cấp
độ quốc gia, khái niệm năng lực cạnh tranh duy nhất có ý nghĩa là năng suất
sản xuất quốc gia. Năng suất sản xuất là yếu tố chủ yếu quyết định sự phát triển
bền vững của mỗi nước. Một số tổ chức quốc tế như Diễn đàn Kinh tế thế giới
(WEF), Tổ chức Hợp tác và phát triển (OECD), Viện phát triển quản lý IMD ở

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu


10
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

Lausanne, Thụy Sĩ, v.v tiến hành điều tra, so sánh và xếp hạng năng lực cạnh
tranh quốc gia của các nền kinh tế trên thế giới. Các nhà đầu tư quốc tế thường
tham khảo các xếp hạng này như một căn cứ để lựa chọn địa điểm đầu tư, vì vậy,
các xếp hạng đó có ý nghĩa quan trọng đối với các chính phủ và doanh nghiệp.
Theo WEF, năng lực cạnh tranh quốc gia được xác định bởi 08 nhóm nhân tè:
- Møc ®é më cưa cđa nỊn kinh tÕ, bao gồm mở cửa thương mại và đầu
tư: mức độ hội nhập vào nền kinh tế thế giới và mức độ tự do hóa ngoại
thương và đầu tư;
- Vai trò của fchính phủ: vai trò của Nhà nước, tác động của chính sách
tài khóa (thu thuế và chi tiêu), phạm vi can thiệp của Chính phủ và chất lượng
các dịch vụ do ChÝnh phđ cung cÊp;

- Tµi chÝnh – tiỊn tƯ: vai trò của các thị trường tài chính trong hỗ trợ
mức tiêu dùng tối ưu theo thời gian, tỷ lệ tiết kiệm và hiệu quả của các trung
gian tài chính trong việc chuyển tiền tiết kiệm thành vốn đầu tư hiệu quả;
- Công nghệ: nghiên cứu và ứng dụng (R&D), trình độ công nghệ và
kiến thức tích lũy được;
- Kết cấu hạ tầng: số lượng và chất lượng hệ thống giao thông vận tải,
mạng viễn thông, điện, bến bÃi, kho tàng và các điều kiện phân phối với tính
cách là cơ sở vật chất hạ tầng giúp nâng cao hiệu quả đầu tư;
- Quản lý của doanh nghiệp: chất lượng quản lý kinh doanh, bao gồm
chiến cạnh tranh, phát triển sản phẩm, kiểm tra chất lượng, hoạt động tài chính
công ty, nguồn nhân lực, khả năng tiếp thị;
- Lao động: hiệu quả và tính linh hoạt của thị trường lao động;
- Thể chế: Tính đúng đắn của các thể chế pháp lý và xà hội đặt nền tảng
cho nền kinh tế thị trường cạnh tranh và hiện đại, bao gồm hệ thống luật pháp
và bảo hộ quyền sở hữu.
Từ năm 2000, WEF điều chỉnh lại các nhóm tiêu chí, gộp thành ba
nhóm lớn: sáng tạo kinh tế, khoa học công nghệ, tài chính, quốc tế hóa. Năm

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu


11
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

2001, WEF thay đổi phương pháp luận trong việc đánh giá năng lực cạnh
tranh quốc gia với việc áp dụng mô hình mới: Chỉ số năng lực cạnh tranh tăng
trưởng (Growth Competitiveness Index GCI), được phát triển bởi Jeffrey
Sachs và John McArthur. Đến năm 2005, chỉ số năng lực cạnh tranh tăng

trưởng được đánh giá dựa trên 3 nhóm tiêu chÝ chÝnh: chØ sè c«ng nghƯ (the
Technology Index), chØ sè thĨ chÕ c«ng (the Public Institutions Index), chØ sè
m«i tr­êng kinh tế vĩ mô (the Macroeconomic Environment Index). Với cách
xếp hạng này, chỉ số năng lực cạnh tranh tăng trưởng năm 2005 của Việt Nam
là 3,37 đứng thứ 81 trên 117 nền kinh tế trong bảng xếp hạng của WEF,
giảm 4 bậc so với năm 2004 (đứng thứ 77), so với năm 2003 thì chỉ số này của
Việt Nam giảm tới 18 bậc.
*

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì
và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh
tranh trong nước và ngoài nước.
Khi phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo mô hình của
Michael Porter, người ta xem xét bốn yếu tố cơ bản nhất, đó là:
- Các điều kiện về cầu: trong điều kiện kinh tế thị trường, phải lấy yêu cầu
của khách hàng là chuẩn mực đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi lẽ
yêu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sản xuất kinh doanh;
- Các điều kiện về yếu tố sản xuất: Các doanh nghiệp có được lợi thế
cạnh tranh nếu họ sử dụng các nhân tố đầu vào có chi phí thấp, chất lượng cao
và có vai trò quan trọng trong cạnh tranh. Tuy nhiên, có những trường hợp sự
dồi dào về yếu tố sản xuất lại làm giảm lợi thế cạnh tranh nếu chúng không
được phân bổ hợp lý và sử dụng có hiệu quả.
- Chiến lược của doanh nghiệp, cơ cấu và đối thủ cạnh tranh: Những
khác biệt về trình độ quản lý, kỹ năng tổ chức, mục tiêu, chiến lược và cách
thức tổ chức doanh nghiệp, bộ máy quản lý sẽ tạo ra lợi thế hoặc bất lợi thế
cho doanh nghiệp.

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu

12
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

- Các ngành liên quan và sự hỗ trợ: Đối với mỗi doanh nghiệp, các
ngành sản xuất hỗ trợ là những ngành sản xuất cung ứng đầu vào cho chuỗi
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các ngành sản xuất liên
quan là những ngành mà doanh nghiệp có thể phối hợp hoặc chia sẻ các hoạt
động thuộc chuỗi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình hoặc những ngành
mà sản phẩm của chúng mang tính bổ trợ.
1.1.2. Các mô hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp:
Để xây dựng được chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải phân
tích và làm rõ được các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của mình.
Tùy theo đặc điểm của từng doanh nghiệp, từng ngành, mức độ ảnh hưởng của
các nhân tố mà có thể có những cách đánh giá, tiếp cận khác nhau.
1.1.2.1. Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh của Michael E. Porter:
Theo Michael E. Porter, ®iĨm cèt u khi xây dựng chiến lược cạnh
tranh là phải biết xem xét một công ty trong tương quan với môi trường hoạt
động của công ty ấy. Ông đà đưa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất
động của môi trường cạnh tranh, mục đích là đưa ra những vận dụng chiến
lược đặc biệt thích ứng cho từng trường hợp cụ thể.
Tình hình cạnh tranh ở một ngành nghề tùy thuộc vào năm tác động
cạnh tranh cơ bản, như biểu diễn trong Hình 1.1. Tổng hợp sự tác động của
các ảnh hưởng này quyết định mức lợi nhuận cuối cùng tiềm năng ở một
ngành nghề, trong đó mức độ tiềm năng lợi nhuận được tính theo mức lợi
nhuận thu được từ một lượng vốn đầu tư đà bỏ ra. Năm yếu tố cạnh tranh

những công ty mới có khả năng gia nhập thị trường, mối đe dọa bị thay thế,
sức mạnh mặc cả của người mua, sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng, và sự
cạnh tranh giữa những công ty cùng ngành nghề với nhau phản ánh một
thực tế là sự cạnh tranh trong một ngành nghề không chỉ là cuộc chơi giữa
những đối thủ đà thành danh trong ngành nghề ấy. Khách hàng, nhà cung ứng,
người thay thế, và những công ty có khả năng sẽ nhảy vào một ngành nghề, tất

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu


13
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

cả đều là những đối thủ cạnh tranh đối với những công ty ở ngành nghề ấy và
sức mạnh cạnh tranh của mỗi bên có thể mạnh, yếu tùy vào từng tình hình cụ
thể. Tất cả năm yếu tố cạnh tranh nói trên cùng nhau quyết định mức độ căng
thẳng của cạnh tranh và khả năng kiếm lợi nhuận của một ngành nghề, và yếu
tố nào có sức tác động lớn nhất sẽ nắm quyền kiểm soát và đóng vai trò then
chốt từ quan điểm của việc xây dựng, hình thành chiÕn l­ỵc.
NGƯỜI NHẬP NGÀNH
TIỀM NĂNG

CÁC NHÀ CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH

Cường độ cạnh tranh

Quyền lực của khách hàng

CÁC NHÀ
CUNG CẤP

Quyền lực của các nhà cung cấp

Đe dọa của người nhập mới

KHÁCH
HÀNG

Đe dọa ca sn phm thay th

SN PHM THAY TH

Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter

ã Sự đe dọa của người mới nhập ngành:
Những công ty khi mới bước vào một ngành nghề sẽ đem theo mình
những khả năng mới, một khát khao muốn đoạt một phần thị trường và có
nhiều nguồn lực lớn. Kết quả là có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thÇu…


14
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến giảm mức sinh lợi của
ngành. Những người mới nhập ngành ở đây không chỉ là những công ty mới
hoàn toàn được tạo ra mà còn có những công ty đa dạng hóa các mặt hàng của
mình thông qua hình thức mua lại một công ty khác để xâm nhập một ngành
nghề từ những thị trường khác. Mối đe dọa xâm nhập vào ngành nghề tùy
thuộc ở những rào cản xâm nhập hiện có, cùng với những phản ứng từ những
công ty đang cạnh tranh nhau mà một công ty sắp xâm nhập có thể tiên lượng.
Có sáu rào cản chính đối với việc xâm nhập một ngành nghề: Tăng hiệu
quả kinh tế do quy mô lớn; Khác biệt hóa sản phẩm; Yêu cầu về vốn; Phí tổn
chuyển đổi; Tiếp cận với các kênh phân phối; Chính sách của chính phủ. Việc
các công ty hiện có phản ứng mạnh mẽ đối với những đối thủ mới vào ngành
cũng làm cho việc xâm nhập bị cản trở rất nhiều. Điều kiện xâm nhập vào một
ngành nghề có thể được tóm tắt bằng một khái niệm lý thuyết quan trọng được
gọi là cái giá phải trả cho những cản trở xâm nhập: cấu trúc giá cả (và những
yếu tố có liên quan như chất lượng sản phẩm và dịch vụ) đang chiếm ưu thế
làm cho những cái lợi có thể thu được (còn ở dạng tiềm ẩn) do xâm nhập thị
trường (được các công ty muốn xâm nhập thị trường tiên lượng trước) ngang
bằng với những phí tổn thấy trước phải trả giá cho việc vượt qua những rào
cản xâm nhập thị trường và nguy cơ bị trả đũa.

ã Sức ép của những sản phẩm thay thế:
Tất cả các công ty ở một lĩnh vực ngành nghề đều có cạnh tranh, theo
nghĩa rộng, với những ngành nghề sản xuất những sản phẩm thay thế. Những
sản phẩm thay thế ấy làm giảm mức lợi nhuận tiềm ẩn của một ngành nghề
bằng cách áp đặt một mức trần đối với những mức giá mà những công ty trong
ngành nghề ấy có thể đưa ra trong phạm vi có thể thu được lợi nhuận.
Để đánh giá sức ép này người ta thường sử dụng chỉ tiêu thời gian của
một vòng đời công nghệ. Nếu vòng đời công nghệ càng ngắn thì sức ép cạnh
tranh của các sản phẩm thay thế càng lớn.

ã Quyền lực thương thuyết của khách hàng:

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu


15
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

Khách hàng luôn cố gắng để mua với giá rẻ, đòi hỏi một dịch vụ tốt hơn
hoặc mức chất lượng cao hơn. Hành động này làm giảm lợi nhuận của ngành
và kết quả đó phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng. Một
nhóm người mua sẽ có một sức mạnh đối với một ngành nghề nếu có những
điều kiện, hoàn cảnh sau:
- Nhóm người này có tính tập trung cao hoặc mua những khối lượng
hàng hóa lớn so với doanh số của người bán.
- Sản phẩm nhóm người này mua chiÕm mét tû träng lín trong tỉng phÝ
tỉn ng­êi mua bỏ ra.
- Những sản phẩm nhóm người này mua thuộc loại hàng chuẩn hoặc
không có tính dị biệt.
- Nhóm người mua này ít gặp phải phí tổn chuyển đổi.
- Lợi nhuận của nhóm người mua này thấp.
- Người mua tạo ra được một mối đe dọa có cơ sở là họ có thể rút ra
khỏi thị trường.
- Sản phẩm không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ
của người mua.
- Người mua có đủ thông tin.

ã Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp:

Nhà cung ứng có thể tác động một lực mặc cả nhất định đối với các bên
tham gia trong ngành nghề bằng cách đe dọa tăng giá bán sản phẩm, giảm
chất lượng hàng hóa, dịch vụ hoặc thay đổi các điều kiện bán hàng, thanh
toán. Một nhóm những nhà cung ứng sẽ có một sức mạnh mặc cả nếu có
những điều kiện sau đây xảy ra:
- Nhóm này chỉ do một vài công ty thống trị và tập trung hóa cao hơn
ngành nghề mà nhóm này bán hàng.
- Nhóm này không chịu sức ép của các sản phẩm thay thế.
- Sản phẩm, dịch vụ của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối
với hoạt động kinh doanh của người mua.

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu


16
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

ã Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành:
Trong một ngành sản xuất, các doanh nghiệp thường cạnh tranh với
nhau về chất lượng sản phẩm, giá cả, thời gian điều đó làm cho chất lượng
sản phẩm thường xuyên được cải tiến, giá sản phẩm có xu hướng giảm dần,
thời gian cung cấp sản phẩm ngày càng nhanh Kết quả là lợi nhuận của các
nhà cung ứng bị suy giảm. Một số hình thức cạnh tranh, đặc biệt là cạnh tranh
giá cả, thường không ổn định và rất có thể sẽ làm cho cả ngành phải chịu thiệt
về mặt lợi nhuận. Sự đối đầu giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành hay mật
độ cạnh tranh là kết quả của một số yếu tố cấu trúc có tương tác qua lại với:
- Số lượng đối thủ cạnh tranh nhau quá nhiều hoặc đà cân bằng nhau.
- Ngành nghề tăng trưởng chậm.

- Chi phí cố định hoặc lưu trữ, bảo quản cao.
- Thiếu sự khác biệt hóa hoặc chi phí chuyển dịch thấp.
- Công suất tăng mạnh (tăng năng lực sản xuất bởi các nấc lớn).
- Thành phần các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp.
- Những thách thức chiến lược lớn.
- Rào chắn ra cao: tài sản, thiết bị chuyên môn hóa cao; phí tổn cố định
để thoát ra cao; mối tương quan chiến lược giữa đơn vị kinh doanh và những
đơn vị khác ở trong công ty; những rào chắn liên quan đến xúc cảm; những
hạn chế về xà hội và của chính phủ.
Nếu phân tích theo cách này ta chØ cã bøc tranh hĐp vỊ m«i tr­êng kinh
doanh của doanh nghiệp (vì không xét đến môi trường vĩ mô), mà trong môi
trường đó doanh nghiệp phát huy được sức mạnh cạnh tranh của mình đến
mức độ nào là hoàn toàn phụ thuộc vào cách mà doanh nghiệp thích ứng với
môi trường vi mô ra sao. Chưa làm rõ được ảnh hưởng của môi trường vĩ mô
tác động đến doanh nghiệp.
1.1.2.2. Mô hình phân tích SWOT:
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thÇu…


17
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

Threats (Nguy cơ). Bản phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích
cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh
tranh của công ty. Mô hình 1.2 sau đây cho chúng ta thấy việc phân tích

SWOT liên quan như thế nào đến việc nghiên cứu môi trường trong và ngoài
doanh nghiệp.
Hình 1.2: Khung phân tích SWOT
Nghiên cứu môi trường

Phân tích Bên trong

Điểm
mạnh

Phân tích Bên ngoài

Điểm
yếu

Cơ hội

Nguy cơ

Ma trận SWOT

Qua việc phân tích như vậy sẽ nhận dạng được những nhân tố bên ngoài
và những nhân tố bên trong, những nhân tố ảnh hưởng tốt và những nhân tố
ảnh hưởng xấu. Từ đó:
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương
án SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
- Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương
án WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội.
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất
phương án ST thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để đối phó với

nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu


18
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

- Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất
phương án SW thích hợp. Chiến lược này nhằm giảm thiểu các điểm yếu và
tìm cách phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài.
Các kết hợp trên được thể hiện như bảng dưới đây:
Bảng 1.1: Ma trËn SWOT
C¬ héi (O)

Nguy c¬ (T)

- O1

- T1

- O2

- T2

- O3

- T3

- O4

- T4





Điểm mạnh (S)

Phối hợp S-O

Phối hợp S-T

- S1

Sử dụng các điểm mạnh để Sử dụng các điểm mạnh để

- S2

tận dụng cơ hội.

vượt qua mối đe dọa.

Điểm yếu (W)

Phối hợp W-O

Phối hợp W-T

- S1

Tận dụng cơ hội để khắc phục Giảm thiểu các điểm yếu và

- S2

điểm yếu.

SWOT

- S3
- S4


tránh mối đe dọa.

- S3
- S4


Quá trình kết hợp này tạo thành 4 cặp chiến lược:
- Phối hợp SO: Chiến lược maxi-maxi
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận
dụng những cơ hội bên ngoài để bành trướng và phát triển đa dạng hóa.
- Phối hợp ST: Chiến lược maxi-mini
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tránh
khỏi những hiểm họa, giảm tác động của các nguy cơ đe dọa.
- Phối hợp WO: Chiến lược mini-maxi

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong ®Êu thÇu…


19
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
- Phối hợp WT: Chiến lược mini-mini
Là chiến lược phối hợp những mặt yếu và nguy cơ. Cần thiết phải giảm
thiểu các mặt yếu của mình và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài bằng cách
đưa ra các kế hoạch phòng thủ.
Các mô hình nghiên cứu ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm của BCG,
Mc Kinsey và của Arthur D.Litlle (ADL) nhấn mạnh đến sự phân khúc của
các sản phẩm và đưa ra các chiến lược của từng phân khúc cho phï hỵp víi
chiÕn l­ỵc tỉng thĨ cđa doanh nghiƯp. Trong khi đó, mô hình của Michael
Porter thì lại đưa ra một cái nhìn chung về cấu trúc ngành kinh doanh và hệ
thống cạnh tranh. Trong phạm vi luận văn này sẽ áp dụng mô hình SWOT để
phân tích những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vì
mô hình này đảm bảo được yêu cầu xét đến cả các yếu tố tác động của môi
trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
1.2.

Khái quát chung về đấu thầu xây dựng

1.2.1. Thực chất của đấu thầu xây dựng
Trong quá trình xây dựng cơ bản, để thực hiện các công việc Chủ đầu tư
có thể lựa chọn các phương thức như tự làm, giao thầu, đấu thầu. Mỗi phương

thức có những đặc trưng và điều kiện ứng dụng riêng.
Phương thức đấu thầu được áp dụng phổ biến nhất trong nền kinh tế thị
trường. Đứng trên những góc độ khác nhau, quan niệm về đấu thầu trong xây
dựng cơ bản cũng khác nhau:
Đối với Chủ đầu tư: Đấu thầu trong xây dựng cơ bản là phương thức
mà Chủ đầu tư sử dụng để tổ chức sự cạnh tranh giữa các đơn vị xây dựng
nhằm lựa chọn đơn vị có khả năng thực hiện tốt các yêu cầu nhiệm vụ của Chủ
đầu tư.

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong ®Êu thÇu…


20
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

Đối với các Nhà thầu: Đấu thầu là một hình thức kinh doanh mà các
Nhà thầu phải phát huy hết tiềm năng của mình nhằm tìm kiếm lợi nhuận
thông qua việc giành được cơ hội nhận thầu các công trình xây dựng.
Đối với Nhà nước: Đấu thầu là một trong những phương thức quản lý
thực hiện các dự án đầu tư. Đấu thầu là quá trình lựa chọn Nhà thầu đáp ứng
yêu cầu của mỗi bên mời thầu.
Tham gia đấu thầu có nhiều chủ thể kinh tế khác nhau: Chủ đầu tư (bên
mời thầu), các doanh nghiệp xây lắp (các Nhà thầu) có khả năng đáp ứng yêu
cầu của Chủ đầu tư. Theo phương thức này, Chủ đầu tư yêu cầu nhiều doanh
nghiệp xây lắp so sánh về khả năng và lựa chọn doanh nghiệp có khả năng đáp
ứng yêu cầu của mình một cách tốt nhất.
Thực chất của đấu thầu là tổ chức cạnh tranh, bao gồm hai loại cạnh
tranh chủ yếu sau:

- Cạnh tranh giữa các Chủ đầu tư (bên mời thầu) với các doanh nghiệp
xây dựng (bên nhận thầu).
- Cạnh tranh giữa các đơn vị xây dựng với nhau.
Những quan hệ cạnh tranh này ra đời gắn liền với sự phát triển của sản
xuất và trao đổi hàng hoá. Đấu thầu cũng mang tính chất của quan hệ mua bán
và chịu sự tác động của quy luật cung cầu.
1.2.2. Hình thức, phương thức và nguyên tắc đấu thầu xây dựng.
1.2.2.1. Hình thức đấu thầu:
- Đấu thầu rộng rÃi: Là hình thức đấu thầu không hạn chế số lượng
Nhà thầu tham gia. Bên mời phải thông báo công khai về các điều kiện, thời
gian dự thầu trên các phương tiện thông tin đại chúng tối thiểu 10 ngày trước
khi phát hành hồ sơ mời thầu. Đây là hình thức chủ yếu được áp dụng trong
đấu thầu.
- Đấu thầu hạn chế: Là hình thức đấu thầu mà Bên mời thầu mời một
số Nhà thầu (tốt thiểu là 5) có đủ năng lực tham dự. Danh sách Nhà thầu tham

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu


21
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

dự phải được người có thẩm quyền hoặc cấp có thẩm quyền chấp nhận. Được
áp dụng khi có một trong các điều kiện sau:
+ Chỉ có một số Nhà thầu có khả năng đáp ứng được yêu cầu của gói thầu.
+ Các nguồn vốn sử dụng yêu cầu phải tiến hành đấu thầu hạn chế.
+ Do tình hình cụ thể của gói thầu mà việc đấu thầu hạn chế có lợi thế.
1.2.2.2. Phương thức đấu thầu:

- Đấu thầu một túi hồ sơ: Là phương thức mà Nhà thầu nộp hồ sơ dự
thầu trong một túi hồ sơ. Chủ yếu áp dụng đối với đấu thầu mua sắm hàng hóa và
xây lắp.
- Đấu thầu hai túi hồ sơ: Là phương thức mà Nhà thầu nộp đề xuất về
kỹ thuật và đề xuất về giá trong từng túi hồ sơ riêng vào cũng một thời điểm.
Túi hồ sơ đề xuất kỹ thuật sẽ được xem xét trước để đánh giá. Các Nhà thầu
đạt số điểm kỹ thuật từ 70% trở lên sẽ được mở tiếp túi hồ sơ đề xuất về giá để
đánh giá. áp dụng đối với đấu thầu tuyển chọn tư vấn.
- Đấu thầu hai giai đoạn: áp dụng cho các trường hợp sau:
+ Các gói thầu mua sắm hàng hoá xây lắp có giá từ 500 tỷ đồng trở lên.
+ Các gói thầu mua sắm hàng hoá có tính chất lựa chọn công nghệ thiết
bị toàn bộ, phức tạp về công nghệ và kỹ thuật hoặc các gói thầu xây lắp đặc
biệt phức tạp.
+ Dự án thực hiện theo hợp đồng chìa khoá trao tay.
Quá trình thực hiện phương thức đấu thầu hai giai đoạn như sau:
+ Giai đoạn thứ nhất: Các Nhà thầu nộp hồ sơ dự thầu sơ bộ đề xuất về
kỹ thuật và phương án tài chính để Bên mời thầu xem xét và thảo luận cụ thể
với từng Nhà thầu nhằm thống nhất về yêu cầu và tiêu chuẩn kỹ thuật để Nhà
thầu chuẩn bị và nộp hồ sơ dự thầu chính thức của mình.
+ Giai đoạn thứ hai: Bên mời thầu mời các Nhà thầu tham gia trong
giai đoạn thứ nhất, nộp hồ sơ dự thầu chính thức với đề xuất kỹ thuật đà được
bổ sung hoàn chính trên cùng một mặt bằng kỹ thuật và đề xuất chi tiết về tài
chính với các nội dung về tiến độ thực hiện, điều kiện hợp đồng, giá dự thầu.

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu


22
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

1.2.2.3. Nguyên tắc đấu thầu:
- Công bằng: Mọi Nhà thầu được mời đấu thầu đều có quyền bình
đẳng như nhau về nội dung thông tin được cung cấp từ Chủ đầu tư, trình bày
một cách khách quan các ý kiến của mình trong quá trình chuẩn bị hồ sơ và trong
buổi mở thầu.
- Bí mật: Mức giá trần của Chủ đầu tư, các ý kiến trao đổi của các Nhà
thầu với Chủ đầu tư trong quá trình chuẩn bị hồ sơ dự thầu phải được đảm bảo
bí mật tuyệt đối. Nếu ai vi phạm sẽ bị xử lý theo pháp luật và chịu trách nhiệm
vật chất với sự vi phạm đó.
- Công khai: Trừ những công trình đặc biệt thuộc bí mật quốc gia,
nguyên tắc công khai phải được quán triệt trong cả giai đoạn gọi thầu và giai đoạn
mỏ thầu.
- Có năng lực: Cả Chủ đầu tư và Nhà thầu phải có năng lực kinh tế - kỹ
thuật để thực hiện những điều đà cam kết.
- Pháp lý: Các bên tham gia quá trình đấu thầu phải tuân thủ nghiêm
chỉnh các quy định của Nhà nước về nội dung và trình tự đấu thầu, cũng như
những cam kết đà được ghi nhận trong hợp đồng giao thầu. Mọi vi phạm sẽ bị
xử lý theo pháp luật.
1.2.3. Vai trò của đấu thầu xây dựng.
So với các phương thức tự làm và giao thầu, phương thức đấu thầu có
nhiều ưu điểm hơn, mang lại lợi ích kinh tế cho Chủ đầu tư, các Nhà thầu và Nhà
nước.
1.2.3.1. Đối với Chủ đầu tư:
- Thực hiện có hiệu quả yêu cầu về xây dựng công trình như: tiết kiệm
vốn đầu tư cơ bản, thực hiện đúng tiến độ xây dựng công trình, đảm bảo đúng
kỹ thuật, mỹ thuật công trình.
- Tăng cường quản lý vốn đầu tư, tránh thất thoát lÃng phí, sử dụng vốn
đúng mục đích và có hiệu quả.

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu


23
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

- Tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các đơn vị xây dựng.
- Bảo đảm quyền chủ động, tránh tình trạng phụ thuộc vào một Nhà
thầu xây dựng công trình.
- Nâng cao trình độ và năng lực đội ngũ cán bộ kinh tế và kỹ thuật của
chính các Chủ đầu tư.
1.2.3.2. Đối với các Nhà thầu:
- Phát huy tối đa tính chủ động, năng động trong việc tìm kiến các cơ
hội tham gia dự đấu thầu.
- Đầu tư có trọng điểm nhằm nâng cao năng lực kỹ thuật và công nghệ.
- Hoàn thiện các mặt quản lý, nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ
quản lý, cán bộ kỹ thuật trong việc tham gia dự dấu thầu và thực hiện các công
trình đà thắng thầu.
- Nâng cao hiệu quả kinh tế để đảm bảo lợi nhuận khi giá bỏ thầu thấp.
1.2.3.3. Đối với Nhà nước:
- Nâng cao hiệu quả công tác quản lý Nhà nước về đầu tư và xây dựng
cơ bản, quản lý sử dụng vốn có hiệu quả, hạn chế tình trạng thất thoát, lÃng
phí vốn nhất là vốn ngân sách, các hiện tượng tiêu cực trong xây dựng cơ bản.
- Tạo nên sức cạnh tranh mới và lành mạnh hoá trong lĩnh vực xây dựng
cơ bản, đảm bảo công bằng giữa các Nhà thầu, đánh giá đúng năng lực của họ,
thúc đẩy phát triển kinh tế hàng hoá trong ngành và nền kinh tế quốc dân.
1.3.

Đặc điểm cạnh tranh trong đấu thầu ngành xây lắp:

Trên thị trường xây dựng, luôn tồn tại ba quan hệ cạnh tranh: cạnh tranh
giữa chủ đầu tư với Nhà thầu, cạnh tranh giữa các Nhà thầu với nhau và cạnh
tranh giữa Nhà thầu với Người cung cấp.
Cuộc cạnh tranh gay go quyết liệt nhất là cạnh tranh giữa những Nhà
thầu thông qua hình thức đấu thầu do Chủ đầu tư tổ chức. Đây là cuộc cạnh
tranh đặc biệt của các doanh nghiệp xây dựng. Các doanh nghiệp xây dựng
muốn giành được phần thắng trong cuộc cạnh tranh phải có năng lực, lợi thế
hơn hẳn so với đối thủ nhằm thoả mÃn tốt nhất các yêu cầu của Chủ đầu tư.

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu


24
Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

Đỗ Hoàng Lan

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây dựng trong đấu thầu được hiểu
theo hai nghĩa sau:
- Theo nghĩa hẹp: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây dựng trong đầu
thầu là quá trình các doanh nghiệp đưa ra những giải pháp về kỹ thuật, tài
chính, trang thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, tiến độ thi công, giá bỏ thầu
nhằm thoả mÃn một cách tối ưu các yêu cầu của Chủ đầu tư.
Khái niệm này đưa ra các điều kiện, khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp đối với một công trình, một dự án cụ thể mà không chỉ rõ được sự cạnh
tranh của doanh nghiệp trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh,
tham gia đấu thầu nhiều dự án khác nhau. Đồng thời khiến cho doanh nghiệp

gặp khó khăn trong việc xây dựng mục tiêu chiến lược cạnh tranh.
- Theo nghĩa rộng: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp xây dựng trong đấu
thầu là quá trình được bắt đầu từ việc tìm kiếm thu thập thông tin, đưa ra các
giải pháp tham gia đấu thầu, ký kết, thực hiện hợp đồng cho tới khi hoàn thành
dự án, bàn giao, đưa vào sử dụng và bảo hành công trình theo đúng yêu cầu
của Chủ đầu tư.
Những công đoạn quá trình cạnh tranh của các doanh nghiệp xây dựng
trong đấu thầu được mô phỏng theo sơ đồ sau:

Đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu