Xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2005-2015.doc

Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
Trước kia trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung các doanh nghiệp hoạt động
theo các chỉ tiêu, kế hoạch do Nhà nước đặt ra do vậy hiệu quả sản xuất kinh doanh
chưa cao. Mặt khác do sản xuất không đáp ứng được nhu cầu nên việc phát triển thị
trường không được các doanh nghiệp quan tâm và chú trọng. Nhiệm vụ của các doanh
nghiệp lúc này là hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đặt ra.
Ngày nay trong nền kinh tế thị trường quyền tự chủ kinh doanh được trao cho
các doanh nghiệp, các doanh nghiệp có điều kiện để phát huy sức sáng tạo, năng lực
của mình để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Hơn thế nữa nền kinh tế
Việt Nam đang trong xu thế hội nhập toàn cầu, đã gia nhập khu vực mậu dịch tự do
(AFTA), diễn đàn hợp tác châu Á Thái Bình Dương (APEC), tổ chức thương mại thế
giới (WTO). Vì vậy môi trường kinh doanh có sự cạnh tranh gay gắt, khốc liệt, mỗi
ngành, mỗi doanh nghiệp phải tìm ra cho mình một hướng đi đúng phù hợp với yêu cầu
thực tế và thích nghi được với sự biến đổi của thị trường. Yêu cầu đó đặt ra cho mỗi
doanh nghiệp, công ty phải tự hoàn thiện mình để đạt hiệu quả cao nhất đồng thời có
thể làm chủ trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình.
Chiến lược kinh doanh là một công cụ có thể biến những mục tiêu, dự định của
doanh nghiệp trở thành hiện thực, hoặc điều chỉnh những hướng đi của doanh nghiệp
phù hợp với môi trường kinh doanh đầy biến động. Công ty TNHH Nhà nước một
thành viên cơ khí Hà Nội là một thực thể kinh tế cũng hoạt động trong môi trường kinh
doanh như vậy. Việc tách ra khỏi môi trường kinh doanh là không thể. Để có được thế
chủ động trong kinh doanh, chủ động trong sản xuất, nắm bắt được nhu cầu của người
tiêu dùng, dự đoán và chớp được thời cơ kinh doanh trên thị trường chỉ trong thoáng
chốc cũng đủ làm thay đổi số phận và vị thế của công ty thì chiến lược phát triển thị
trường sẽ phần nào đó hỗ trợ tích cực cho công ty thực hiện mục tiêu kinh doanh của
mình.
Nhận thấy tầm quan trọng của thị trường đối với các công ty, đặc biệt là thị trường
đầu ra cho các sản phẩm. Em đã chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược phát triển thị
trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai
đoạn 2005-2015"
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1

Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
PHẦN 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược nhưng các khái niệm
đó đều có chung một số nội dung được mọi người thừa nhận. Theo đó quản trị
chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên trong
cũng như bên ngoài, trong hiện tại cũng như các triển vọng của tương lai; xác
lập các nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch
định, thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận
dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được những mục
tiêu mong muốn. Nội dung chủ yếu của quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba
giai đoạn là: hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra
đánh giá, điều chỉnh chiến lược.
1.2. Vai trò, ý nghĩa của quá trình thực hiện quản trị chiến lược
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ
hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi. Quá
trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức
này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính
nỗ lực và khả năng của nó. Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở
thực tiễn kinh doanh của rất nhiều công ty. Nó thực sự là một sản phẩm của khoa
học quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng được một quá trình quản trị tốt, họ
sẽ có một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước. Tuy vậy, mức độ thành công còn
phụ thuộc vào năng lực triển khai, sẽ được đề cập trong phần áp dụng chiến
lược, chính nó thể hiện một nghệ thuật trong quản trị.
Quá trình quản trị chiến lược dựa vào quan điểm là các công ty theo dõi một
cách liên tục các sự kiện xảy ra cả trong và ngoài công ty cũng như các xu
hướng để có thể đề ra các thay đổi kịp thời. Cả số lượng và mức độ của những
thay đổi tác động mạnh đến các công ty đã tăng lên nhanh chóng trong thời gian
vừa qua. Để có thể tồn tại, tất cả cá tổ chức bắt buộc phải có khả năng thay đổi
và thích ứng với những biến động. Quá trình quản trị chiến lược được xây dựng

nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những
thay đổi trong dài hạn.
Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động
trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên
phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứng
lại một cách yếu ớt), và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát môi
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
trường, vượt khỏi những gì thiên kiến. Vì lẽ đó, chính những người điều hành
doanh nghiệp, từ chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc tới những ban giám
đốc của rất nhiều tổ chức kinh doanh hoặc hoạt động phi lợi nhuận đều phát hiện
ra và nhận thức được quản trị chiến
lược. Về lịch sử, ý nghĩa cơ bản của quản trị chiến lược là giúp đỡ cho các tổ
chức tạo ra được các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài
bản hơn, hợp lý hơn và tiếp cận tốt hơn đối với những sự lựa chọn chiến lược.
Tuy nhiên, những nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng đóng góp của quản trị chiến
lược vào quá trình thực hiện quan trọng hơn nhiều so với sự đóng góp trong việc
ra các quyết định hay các văn bản đơn lẻ.
Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận thức hết sức quan trọng.
Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là đạt được sự thấu hiểu và cam kết
thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động. Vì lẽ
đó, lợi ích quan trọng nhất mà quản trị chiến lược đem lại chính là sự hiểu thấu
đáo, và kế đó là sự cam kết thực hiện. Một khi mọi người trong doanh nghiệp
hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là
một phần của doanh nghiệp. Họ sẽ tự cam kết ủng hộ nó. Người lao động và ban
giám đốc sẽ trở nên năng động lạ thường và họ hiểu, ủng hộ những việc, sứ
mệnh, các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp giúp cho mọi người tăng
thêm sức lực và nờ đó họ phát huy hết những phẩm chất và năng lực cá nhân của
mình, đóng góp cho sự phát triển doanh nghiệp.
Ngày càng nhiều tổ chức tập trung vào quá trình quản trị chiến lược và nhận

ra được sự cần thiết phải có sự tham gia của các cấp quản trị bên dưới cũng như
của những người làm công. Kế hoạch nhân sự được lập ra từ bên trên đang được
thay thế bằng những kế hoạch nhân sự của các giám đốc bộ phận. Hoạt động này
không chỉ còn gói gọn trong suy nghĩ của các đơn vị trong ban giám đốc hay trên
giấy tờ mà giờ đây nó đã trở thành suy nghĩ của mỗi nhà quản trị. Thông qua
những đóng góp trong quá trình này, các nhà quản trị từ mọi cấp trở thành những
người chủ thực sự của chiến lược. Sự đồng sở hữu chiến lược chính là chìa khóa
cho sự thành công của các doanh nghiệp hiện nay.
Lợi ích do quản trị chiến lược đem lại có thể chia làm hai loại: lợi ích tính
thành tiền và lợi ích không tính được thành tiền.
* Lợi ích thành tiền

Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
Thực tế cho thấy khi công ty sử dụng những nguyên tắc về chiến lược thành
công hơn nhiều so với những tổ chức không áp dụng nó. Một cuộc điều tra kéo
dài hơn 3 năm tại 101 công ty bán lẻ, dịch vụ và sản xuất đã cho ra kết luận là
những công ty áp dụng quản trị chiến lược đã có được sự tăng lên đáng kể về
doanh số, lợi nhuận và năng suất so với những doanh nghiệp không có những hệ
thống công tác kế hoạch, không áp dụng quản trị chiến lược. Một nghiên cứu
khác cho thấy 80% những thành công đạt được của các công ty là nhờ những
điều chỉnh trong định hướng quản trị chiến lược của công ty. Trong nghiên cứu
tác giả Cook và Ferris đã ghi lại hoạt động thực tế, hiệu quả tại các công ty phản
ánh sự linh hoạt trong chiến lược và sự tập trung vào các mục tiêu dài hạn.
Chính việc vận dụng quản trị chiến lược đã đem lại cho các công ty thành công
hơn, có tầm nhìn xa hơn trong tương lai, đó là đoán trước được những xu hướng
chứ không chỉ đơn thuần là những sự việc xảy ra trong ngắn hạn; nó cũng giúp
cho các công ty thực hiện tốt hơn những mục tiêu trong ngắn hạn. Và thành quả
thu được dễ nhận thấy chính là những con số về doanh thu và lợi nhuận, thị phần
và mức độ gia tăng về giá trị cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khoán.

* Lợi ích không thành tiền
Những con số, những thành tựu thu được về mặt tài chính không phải là tất cả
những gì thu được từ việc áp dụng quản trị chiến lược một cách hiệu quả. Những
lợi ích thu được còn là những lợi ích vô hình, không đo được bằng tiền, nhưng
vô cùng quan trọng và nó mang tính chất sống còn với công ty như sự nhạy cảm
đối với những thay đổi của môi trường, sự am hiểu hơn về chiến lược của các
đối thủ cạnh tranh, nâng cao đường năng suất người lao động, làm giảm bớt
những e ngại đối với thay đổi, việc hiểu rõ hơn về thực hiện đãi ngô. Quản trị
chiến lược làm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của doanh nghiệp
bởi lẽ nó khuyến khích sự trao đổi giữa các nhà quản lý tại mọi bộ phận, các cấp
chức năng. Sự trao đổi giúp cho mọi người ý thức được những mục tiêu của
công ty, cùng chia sẻ những mục tiêu cần đạt tới của tổ chức, trao quyền cho mỗi
người trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ, đồng thời ghi nhận những đóng
góp của họ. Sự thức tỉnh của người lao động trong công việc sẽ đem lại thành
quả không ngờ, năng suất lao động tăng tới 200%.
Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng như nhân
viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn, nó cũng có thể làm sống lại niềm
tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửa đổi.
Quá trình quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong công ty. Nó
giúp cho họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không phải là mối
đe dọa.
Quản trị chiến lược đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích sau:
1. Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
2. Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị.
3. Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển.
4. Làm tối thiểu hóa các rủi ro.
5. Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu.

6. Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được xác
định.
7. Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và
các quyết định thời điểm.
8. Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty.
9. Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung.
10. Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
11. Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ.
12. Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các vấn đề
cũng như các cơ hội.
13. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi.
14. Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong
công ty.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược
1.3.1) Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố tác động đến đơn vị một cách toàn
diện, đặc điểm hoạt động của đơn vị đó. Nó được xác lập bởi các yếu tố như:
các điều kiện kinh tế, chính trị xã hội, văn hoá tự nhiên, dân số, công nghệ và kỹ
thuật. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách
độc lập hoặc trong liên kết với các yếu tố khác.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi : doanh
nghiệp đang trực diện với những gì ?
a. Yếu tố chính trị-pháp luật:
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
• Chính trị
Là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan
tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia,
các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các
nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình

hình chính trị ở mỗi khu vức địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc
gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.
• Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm
bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh
nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm. Pháp luật đưa ra những
quyết định cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ.
Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư…sẽ ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối
với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt
những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các
điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những
nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự
thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
Do đó, khi nghiên cứu cac yếu tố này ta nên chú ý một số các vấn đề sau đây:
– Các qui định về khách hàng vay tiêu dùng
– Các luật lệ về chống độc quyền.
– Những đạo luật về bảo vệ môi trường.
– Những đạo luật về thuế khóa
– Các chế độ đãi ngộ đặc biệt
– Những luật lệ về đạo luật quốc tế
– Những luật lệ về thuê mướn lao động
– Sự ổn định của chính quyền.
b. Các yếu tố kinh tế:
Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.
Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có
ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp.

• Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:
Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc đọ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu
tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại, khi nền
kinh tế sa sút sẽ dân đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng
cạnh tranh. Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.
• Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế:
Lãi suất và xu hướng của lãi suất có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu
dùng và đầu tư. Do vậy ảnh hưởng tời hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi suất
tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh
doanh, ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời, khuyến khích
người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu
dùng giảm xuống.
• Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái:
Yếu tố này cũng có thể tạo ra vận hội tốt cho doanh ngiệp nhưng cũng có thể
là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nó tác động điều chỉnh
quan hệ xuất nhập khẩu.
• Lạm phát:
Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi
lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho
sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút vf làm cho
nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiếu lạm phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ.
Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào
nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
• Hệ thống thuế và mức thuế:
Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc
nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức phí hoặc thu nhập của
doanh nghiệp thay đổi.
c. Yếu tố văn hóa xã hội:
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị được chấp
thuận và tôn trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể. Yếu tố văn hoá -
xã hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp. Nhung nếu không lưu tâm rất khó
nhận ra nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu và rộng. Do đó ta phải quan tâm đến yếu
tố văn hóa – xã hội. Khi nghiên cứu các vấn đề này cần lưu ý các điểm sau đây:
– Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống về nghề nghiệp .
– Phong tục tập quán truyền thống
– Sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống
– Quan niệm tiêu dùng, nhất là sản phẩm tiêu dùng thời tiết
d. Yếu tố dân số:
Yếu tô dân số rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Nó tác
động tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội. Thông tin về dân số
cung cấp cho nhà quản trị những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến
lược. Do đó khi xây dựng chiến lược cần quan tâm yếu tố dân số sau :
– Tổng dân số xã hội, tỉ lệ tăng dân số
– Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số: tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề
nghiệp, tôn giáo, phân phối thu nhập
– Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng
e. Yếu tố công nghệ:
Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe
dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là:
- Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện
hữu.
- Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường
khả năng cạnh tranh.
- Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người
xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong
ngành.

Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
• Bên cạnh những đe dọa trên thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công
nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:
- Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất
lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn.
- Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng
hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch
vụ cho công ty.
1.3.2) Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô là một phần của môi trường vĩ mô nhưng nó tác động trực
tiếp đên doanh nghiệp. Mmỗi doanh nghiệp chịu tác động của môi trường vi mô
riêng. Do đó không nên áp dụng một cách máy móc các kinh nghiệm của các
doanh nghiệp khác, mà phải nghiên cứu trong điều kiện ứng với tình hình thực tế
của doanh nghiệp mình. Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích
kỹ từng yếu tố của môi trường vi mô. Sự hiểu biết của các yếu tố nỳ giúp doanh
nghiệp nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình. Nó liên quan đến cơ hội và
nguy cơ mà ngành kinh doanh gặp phải. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố:
đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay
thế.
a. Đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh là những đơn vị cùng chia sẻ lượng khách hàng của doanh
nghiệp. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp xác định được
mức độ bản chất của cạnh tranh . tè đó đưa ra những biện pháp thích hợp trong
cạnh tranh để giữ vững vị trí và gia tăng áp lực lên đối thủ. Những nội dung then
chốt khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh bao gồm:
- Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh.
b. Khách hàng:
Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải lôi kéo khách hàng nhiều hơn, khách
hàng trung thành là một lợi thế của doanh nghiệp.
Muốn làm được điều đó doanh nghiệp phải làm thoã mãn những nhu cầu
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
và những mong muốn của khách hàng ngày càng một tốt hơn. Vì vậy, việc
nghiên cứu khách hàng là rất quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp gần gũi với
khách hàng hơn. Các vấn đề đặc ra khi nghiên cứu khách hàng:
– Vì sao khách hàng mua hoặc không mua sản phẩm ?
– Những vấn đề nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét ?
– Các khác biệt quan trọng giữa các nhóm khách hàng khác nhau là gì ?
– Khách hàng mua sản phẩm như thế nào? Khi nào và bao nhiêu ?
c. Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp bao gồm những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh
nghiệp như: những nhà cung ứng trang thiết bị, vật tư, cung ứng tài chính hay
các nguồn lao động. Các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực cho các doanh
nghiệp trong các trường hợp sau:
– Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp
– Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
– Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao hơn
khách hàng của người mua
– Người mua phải chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
– Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước.
Vì vậy, thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà nhà quản
trị chiến lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược
kinh doanh lâu dài, đảm bảo cho các quá trình sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp tiến triển liên tục.
d. Đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ tiểm ẩn hay còn gọi là đối thủ tiềm năng, là các đối thủ chưa nguy
hiểm ở hiện tại, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai. Mặc dầu chưa có sức

mạnh trong ngành cạnh tranh, nhưng đang nắm vững lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế
về phát triển. Do đó doanh nghiệp phải nghiên cứu đề phòng các đối thủ này, vì
khi các đối thủ này nhảy vào ngành thì có thể làm giảm thị phần hoặc làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp, cũng như nó làm ảnh hưởng đến chiến lược của
doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải tạo ra một rào cảng sự xâm nhập từ bên
ngoài bằng các biện pháp sau:
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
– Tạo lợi thế cho sản phẩm
– Đa dang hoá sản phẩm
– Sự đòi hỏi của nguồn tài chính
– Chi phí chuyển đổi mặc hàng cao
– Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ
– Ưu thế về giá thành mà các đối thủ khác không tạo ra được
e. Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố thường
tạo ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp gia tăng, trong khi
lợi nhuận giảm. Do áp lực từ sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận của
mỗi nghành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho các mức giá mà doanh nghiệp
có thể kinh doanh có lãi. Các nhà quản trị cần phải xác định sản phẩm thay thế
thông qua tìm kiếm các sản phẩm có cùng công năng như sản phẩm của ngành.
1.4. Sự cần thiết phải thực hiện quản trị chiến lược
Thật không thể hiểu nổi nếu một vận động viên chạy marathon không lường
trước được chặng đường đua của mình và thế là sức chỉ chạy được 5.000m, lại
tham gia cuộc đua 10.000m, dốc toàn bộ sức lực cho 2.000m đầu tiên rồi sau đó
lê chân không nổi… Để tồn tại và phát triển, nhà doanh nghiệp cần xd cho mình
một chiến lược…
Thực tế đã Chứng minh nếu không xác định được một chiến lược đúng đắn,
nhà doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút ra
được, dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản. Doanh nghiệp có

thể đặt mục tiêu và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát
triển, nhưng đó không đánh giá được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của mình...
mà có thể dấn đến thua lỗ. Nguyên nhân dấn đến việc doanh nghiệp ngày càng
sa sút có thể rất nhiều, có thể rõ ràng hoặc còn tiềm ẩn. Có thể do doanh nghiệp
không có một bộ máy tổ chức hợp lý, quản lý nhân sự chưa hiệu quả, chi phí
quản lý quá cao, hoặc cũng có thể do sản phẩm của doanh nghiệp không được
đổi mới, thị phần ngày càng giảm, không sử dụng đúng các chiến lược về giá,
makettinh...
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
Nếu không thực hiện quản trị chiến lược thì một tổ chức, một doanh nghiệp
chỉ biết giải quyết công việc theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết
đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ
thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học, các nhà quản trị, ban giám đốc
thì sẽ như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có
lối thì đi, càng đi càng dễ bị lạc.
Để không mắc phải những sai lầm nói trên, mỗi doanh nghiệp cần phải biết
cách xây dựng và tổ chức thực hiện quản trị chiến lược một cách có hiệu quả
nhất. Quản trị chiến lược sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được
mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một
cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép.
PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT
THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2006-2015
1) Tìm hiểu về chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các sản
phẩm hiện tai trên thị trường mới.
Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu
hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán cscs sản phẩm
hiện đang sản xuất với các giải pháp:

Thứ nhất:Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới bao gồm vùng lãnh
thổ, quốc gia khác: Đây là giải pháp được nhiều công ty của các quốc
gia phát triển trên thế giới thực hiện để gia tăng doanh số và lợi nhuận.
Tuy nhiên, khi quyết định phát triển thị trường mới phải chú ý cân nhắc
các điều kiện về cơ hội, đe doạ cũng như điểm mạnh, điểm yếu của
công ty so với các đối thủ cạnh tranh, cân nhắc đến yếu tố chi phí thu
nhập và đánh giá các khả năng phát triển thị trường. Mặt khác, để phát
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
triển thị trường mới thành công, công ty phải chú trọng đến chiến lược
marketing.
Ngày nay, các doanh nghiệp nước ta cũng đã có nhiều cơ hợi phát
triển thị trường mới theo hình thức này thông qua các hoạt động ngoại
giao của chính phủ sự nỗ lực tìm kiếm khách hàng mới của doanh
nghịêp.
Thứ hai:Tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới: Giải pháp này bao hàm cả
việc tìm kiếm các nhóm khách hàng mục tiêu mới ngay địa bàn thị
trường hiện tại. Khi thiết kế sản phẩm ban đầu, nhiều công ty chỉ hường
đến một hoặc một vài đối tượng là khách hàng mục tiêu. Trong quá trình
phát triển, các nhà quản trị marketing, người bán hàng phát hiện ra
những đối tượng khác cũng có nhu cầu đoói với các sản phẩm này
thông qua các cuộc khảo sát thị trường có chủ định hoặc tình cờ. Ví dụ,
khi thiết kế chiếc quần jeans, khách hàng mục tiêu
mà Levi’s hướng đến là phái nam, nhưng khi phát hiện phái nữ cũng sử
dụng sản phẩm này, Levi’s đã phát triển các chương trình quảng cáo sản
phẩm hướng đến cả phái nữ.
Thứ ba:Tìm ra các giá trị sử dụng mới sản phẩm: Một sản phẩm có
nhiều công dụng tiềm tàng nhưng lúc đầu các nhà nghiên cứu cũng như
các công ty sản xuất chưa phát hiện ra hết. Theo thời gian, thông tin về
công dụng mới có thể phát hiện từ các nhà thiết kế sản phẩm, người sử

dụng mới có thể được phát hiện từ các nhà thiết kế sản phẩm, người sử
dụng, người bán hàng, các nhà quản trị… Mỗi công dụng mới có thể vừa
tạo ra một thị trường mới hoàn toàn cho công ty, vừa giúp công ty kéo
dài chu kì đời sống sản phẩm. Ví dụ, sản phẩm nylon của công ty
Dupont, những công dụng của sản phẩm nylon theo thời gian: làm dù
cho phi công, may vớ dài cho phụ nữ, may áo blouse và áo sơ mi, sử
dụng trong công nghệ sản xuất vỏ xe, làm thảm, vỏ bọc nệm…
2) Sơ lược về công ty TNHH cơ khí Hà Nội
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Trước cuộc đấu tranh dành hoà bình và độc lập cho đất nước, một trong
những nhiệm vụ chính trị quan trọng là xây dựng một nền kinh tế vững chắc làm
hậu phương lớn cho cuộc chiến chống Mỹ ở miền Nam, ngày 26/11/1955, TW
Đảng và Chính phủ đã quyết định xây dựng một xí nghiệp cơ khí hiện đại làm
nòng cốt cho sự phát triển kinh tế và tiền đề xây dựng ngày công nghiệp chế tạo
máy sau này. Đó chính là sự hình thành của Công ty cơ khí Hà Nội ngày nay.
a) Thông tin chung về Công ty
Tên công ty: Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội
Tên giao dịch: HAMECO
Tên tiếng Anh: Hanoi Mechanical Company
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
Hình thức pháp lý: TNHH Nhà nước một thành viên.
Ngành nghề kinh doanh: Công nghiệp sản xuất máy cắt gọt kim loại, chế tạo
và thiết kế, chế tạo và lắp đặt các máy móc và thiết bị lẻ, dây chuyền đồng bộ và
dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, chế tạo các thiết bị nâng hạ, các sản
phẩm đúc, rèn, thép cán, xuất nhập khẩu kinh doanh thiết bị.
Địa chỉ: 74 đường Nguyễn Trãi - quận Thanh Xuân - Hà Nội
Tài khoản tiền Việt Nam số: 710A00006 - NH Công thương Đống Đa -
Hà Nội
Tài khoản ngoại tệ số: 362111307222 - NH Ngoại thương Việt Nam

Điện thoại: (84) 48584461 - 5854354 - 5854475
Fax: 04.8464150
Email: hameco@.Hà Nội.vnn.vn
Website: www.hameco.com.vn
Giấy phép kinh doanh số: 0104000154 cấp ngày 20/10/2004
Vốn chủ sở hữu: 37.059.815.000 đồng
Vốn lưu động: 8.552.000.000 đồng
Mặt hàng chủ yếu: Các loại hàng máy công cụ, máy công nghiệp.
Các hoạt động liên doanh, liên kết:
Trong nước: nguyên liệu thường nhập từ các công ty gang thép Thái
Nguyên, vòng bi từ công ty phụ tùng Hà Nội,…
Ngoài nước: các công ty của Nhật Bản, Đức, Séc, Hà Lan…
b) Các giai đoạn phát triển
Là một trong những công ty chế tạo máy công cụ lớn nhất ở Việt Nam,
Công ty cơ khí Hà Nội - Tên giao dịch là HAMECO. Công ty ra đời theo Quyết
định thành lập doanh nghiệp Nhà nước số 270-QĐ/TCNCDT ngày 25/5/1993 và
số 1152/QĐ/TCNCSĐT ngày 30/10/1995 của Bộ Công nghiệp nặng.
- Giai đoạn 1955-1958: Đây là giai đoạn xây dựng và hoàn thiện cơ sở hạ
tầng của nhà máy để đi vào hoạt động chính thức.
- Giai đoạn 1958-1975: Nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động với nhiều khó
khăn và thách thức, là giai đoạn nhà máy cùng với cả nước vừa sản xuất vừa
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
chiến đấu. Sản xuất máy công cụ truyền thống, đồng thời sản xuất các mặt hàng
phục vụ cho chiến đấu như các loại pháo, xích xe tăng, máy bơm xăng.
- Giai đoạn 1976-1986: Đây là giai đoạn nhà máy cơ khí Hà Nội hoà cùng
khí thế chung của cả nước hào hứng hoạt động sản xuất. Đến đầu năm 1980 nhà
máy đổi tên thành Nhà máy chế tạo công cụ số 1. Với những thành tích đã đạt
được nhà máy được tặng thưởng nhiều huân chương, huy chương và được phong
tặng đơn vị anh hùng.

- Giai đoạn 1986-1995: Nhà máy gặp không ít khó khăn, có những lúc tưởng
chừng không vượt qua được. Nhưng nhà máy dần dần vượt qua được khó khăn
tồn tại và phát triển như hiện nay, khẳng định vị trí hàng đầu của mình trong
ngành cơ khí Việt Nam nói chung và ngành chế tạo máy công cụ nói riêng. Điều
này chứng minh những bước đi đúng đắn của ban lãnh đạo nhà máy.
- Giai đoạn 1996 - 2005: Được sự quan tâm chỉ đạo của Bộ Công nghiệp và
Tổng công ty máy và thiết bị công nghiêp. Nhiều mặt hàng mới có giá trị phục
vụ nền kinh tế quốc dân được chấp nhận và đứng vững trên thị trường với số
lượng ngày càng lớn, tạo ra sự tăng trưởng rõ rệt: giá trị tổng sản lượng bình
quân tăng 24,45%, doanh thu tăng 39%, với đà tăng trưởng trên cộng với hiệu
quả sản xuất kinh doanh từ 1996 trở lại đây ngày càng cao đã góp phần ổn định
đời sống của công nhân nhà máy, thu nhập bình quân tăng dần hàng năm, đến
năm 2005 thu nhập bình quân đạt 1.500.000 VND/người/tháng. Ngày 13/9/2004
theo QĐ số 89/2004/QĐ-BCN. Quyết định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về
việc chuyển công ty cơ khí Hà Nội thành Công ty TNHH Nhà nước một thành
viên cơ khí Hà Nội. Công ty đổi tên thành "Công ty TNHH Nhà nước một thành
viên cơ khí Hà Nội".
- Hiện nay, HAMECO đang thực hiện dự án nâng cấp thiết bị đầu tư phát
triển, đổi mới thiết bị để nâng cao khả năng sản xuất và mở rộng thị trường, đặc
biệt trong lĩnh vực sản xuất máy công cụ, thiết bị toàn bộ các nhà máy đường, xi
măng, các trạm bơm cỡ lớn.
Nhìn về tương lai Công ty cơ khí Hà Nội đang đứng trước vận hội và thách
thức lớn đó là việc Việt Nam đã trở thành thành viên của hiệp hội Đông Nam Á
và tham gia khu vực mậu dịch tự do (AFTA), tham gia diễn đàn hợp tác châu Á
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
Thái Bình Dương (APTEC) đang trong tiến trình gia nhập tổ chức thương mại
Thế giới (WTO), các hoạt động đó sẽ mở ra trên thị trường rộng lớn để công ty
tiếp cận và phát triển. Trong tình hình đó, công ty cơ khí Hà Nội đã đặt ra cho
mình 5 chương trình sản xuất lớn đó là:

* Sản xuất máy công cụ phổ thông có chất lượng cao với tỷ lệ máy móc được
công nghiệp hoá ngày càng lớn.
* Sản xuất thiết bị toàn bộ, đấu thầu thực hiện các dự án đầu tư cung cáp
thiết bị dưới hình thức BOT (xây dựng vận hành kinh doanh và chuyển giao) hay
BT (xây dựng và chuyển giao).
* Sản xuất phụ tùng máy móc công nghiệp, sản xuất thiết bị lẻ.
* Sản xuất thép xây dựng và kim khí tiêu dùng.
* Sản xuất sản phẩm đúc, cung cấp cho nhu cầu nội bộ nền kinh tế quốc dân
và xuất khẩu.
Thực hiện thành công năm chương trình này sẽ tạo ra sức mạnh cạnh tranh
trong nước và tạo ra năng lực để ngành cơ khí chế tạo máy nói chung và Công ty
cơ khí Hà Nội nói riêng vươn ra thị trường quốc tế thông qua con đường xuất
nhập khẩu máy móc.
Muốn vậy thì công ty cơ khí Hà Nội phải được đầu tư trong dài hạn cả về
khoa học công nghệ, đào tạo đội ngũ có năng lực, cải tiến và đổi mới quá trình
sản xuất, xây dựng hệ thống tổ chức phù hợp với chiến lược phát triển của mình.
Cần phải có những chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn, đặc biệt trong giai
đoạn 2006-2015, cần tạo dựng một chiến lược phát triển thị trường để nâng cao
uy tín của công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Cần hướng việc sản
xuất nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường. Đồng thời lường trước được những
rủi ro trong kinh doanh có thể xảy ra.
2.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty
Công ty cơ khí Hà Nội là đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập có nhiệmvũ
sản phẩm cơ khí phục vụ cho nhu cầu phát triển các ngành của nền kinh tế quốc
dân góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Nhiệm vụ
chính của công ty là chuyên cung cấp cho đất nước những sản phẩm máy công
cụ như: máy tiện, máy bào, máy khoan…
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
Trước đây công ty sản xuất theo kế hoạch, chỉ tiêu do nhà nước đặt ra, nhà

nước cung cấp vật tư và bao tiêu toàn bộ sản phẩm. Việc phát triển thị trường
không được công ty chú trọng và quan tâm nhiều. Hiện nay vì đã chuyển sang
TNHH nên để đảm bảo cho sản phẩm được chấp nhận trên thị trường Công ty đã
chủ động tìm kiếm thị trường, mở rộng quan hệ với bạn hàng trong và ngoài
nước, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Do đó nhiệmvụ của công ty cũng được
mở rộng hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
Ngành nghề kinh doanh hiện nay của công ty là máy cắt gọt kim loại dùng
trong công nghiệp, sản phẩm đúc, rèn thép cán và phụ tùng thay thế, thiết kế chế
tạo, lắp đặt các máy và các thiết bị đơn lẻ dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ
kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, xuất nhập khẩu, kinh doanh vật tư thiết bị
sản xuất TLOE định hình mạ mầu, mạ kẽm. Thực tế sản phẩm máy công cụ mà
công ty sản xuất hiện nay số lượng ngày càng giảm (năm 1986 là 3000 chiếc
năm 2005 là 200 chiếc), chủ yếu là sản phẩm theo những đơn hàng, hợp đồng
lớn đã ký kết, vì vậy việc đi sâu nghiên cứu tìm hiểu thị trường để sản xuất sản
phẩm mới có chất lượng cao, mẫu mã phong phú và đa dạng là yêu cầu cấp thiết
khách quan nhằm đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu thị trường trong và ngoài nước.
Mặc dù công ty đã đa dạng hoá sản phẩm nhưng nhiệm vụ chủ yếu của công
ty là sản xuất máy móc thiết bị chứ không phải là kinh doanh do đó việc tạo ra
được sản phẩm chất lượng cao cạnh tranh trên thị trường là vấn đề sống còn của
công ty. Chiến lược phát triển thị trường trong giai đoạn 2005-2015 sẽ giúp cho
công ty có thế chủ động trong cạnh tranh trên thị trường.
2.3. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh
Công ty được thành lập với chủ trương ban đầu là chuyên sản xuất máy công
cụ như: máy tiện, máy bào, máy khoan, máy mài… phục vụ cho nền công
nghiệp trong nước cũng như hiện nay công ty đã chuyển đổi sản xuất và kinh
doanh công ty đã đảm nhận sản xuất và cung cấp các loại máy cắt, gọt kim loại,
thiết bị công nghiệp, các phụ tùng thay thế, sản phẩm đúc rèn, thép cán, xuất
nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết kế chế tạo, lắp đặt các máy móc thiết bị chế
tạo, lắp đặt các máy móc thiết bị lẻ, dây chuyền thiết bị công nghiệp, dây chuyền
thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp phục vụ công

Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
cuộc phát triển đất nước trong nền kinh tế thị trường. Mặc dù các sản phẩm máy
công cụ là sản phẩm chính của công ty nhưng những năm gần đây số lượng sản
phẩm này đã giảm chủ yếu là làm theo hợp đồng nên Công ty đi sâu nghiên cứu
để tạo ra sản phẩm mới phù hợp với yêu cầu của thị trường hiện tại và xu hướng
phát triển thị trường trong tương lai.
Công ty đã có khả năng chế tạo và cung cấp thiết bị, phụ tùng cho các ngành:
chế biến mía đường, các sản phẩm dầu khí, xi măng, thuỷ điện, thuỷ lợi, ngành
giấy, tuyển quặng, sản phẩm cơ khí …
Ngoài ra còn cung cấp các vật liệu kim loại được nhạp khẩu trực tiếp từ các
nước SNG, Nhật Bản, CHLB Đức, Hàn Quốc, Hà Lan… như: thép thông
thường, thép chi tiết máy, thép làm lò xo, thép không gỉ, thép hợp kim đặc biệt,
gang chịu mài mòn, chịu va đập, cao su chịu nhiệt, chịu axit, chịu dầu, các loại
Fero, kim loại màu, các loại nhựa PE, PS, PA, Bakelit…
3. Tình hình phát triển thị trường của công ty trong giai đoạn 1996-2005
3.1. Thị trường tiêu thụ của công ty
3.1.1. Thị trường trong nước
Thị trường trong nước được xác định là thị trường chính của công ty. Hiện
nay, công ty đã có mặt tại cả ba vùng miền, sản phẩm đã biết đến trên các lĩnh
vực như: xây dựng thủy điện, thiết bị cung cấp cho nhà máy sản xuất xi măng,
sản xuất mía đường, và các loại máy công cụ như máy tiện, máy mài, máy phay,
máy bào,… phục vụ cho các nhà máy công nghiệp.
Miền Bắc vẫn là thị trường chiếm ưu thế chiếm tới 43% giá trị sản lượng tiêu
thụ do tại miền Bắc có trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất được đặt tại
miền Bắc có trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất được đặt tại miền Bắc có
trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất được đặ tại trung tâm Hà Nội. Hình
thức tiêu thụ tại miền Bắc chủ yếu là phân phối trực tiếp tới khách hàng, không
qua trung gian do đó đã tiết kiệm được chi phí vận chuyển cho Công ty. Mặt
khác khách hàng cũng thấy an tâm về chất lượng và dịch vụ và tiến độ giao

hàng, tuy nhiên lại hạn chế trong việc bao phủ và mở rộng thị trường; rất nhiều
thị trường muốn tiêu dùng sản phẩm của công ty nhưng do hạn chế về không
gian nên họ đã chọn nhà cung cấp tại chỗ hoặc chọn nơi cung cấp gần nhất.
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
Thị trường miền Trung, miền Nam, là thị trường còn ở mức tiềm năng của
công ty, hình thức phân phối chủ yếu theo đơn đặt hàng (thiết bị, máy móc, công
cụ, dây truyền sẽ được cung cấp theo hợp đồng đã được ký kết về thời gian giao
hàng, tiến độ giao hàng, sản lượng và chất lượng theo yêu cầu, các dịch vụ đi
kèm,…) hoặc theo các công trình đấu thầu nên việc cung cấp sản phẩm cho
khách hàng là không liên tục do đó doanh thu không ổn định. Nguyên nhân là do
tại miền Trung Công ty chỉ có một đại lý đại diện tại thành phố Đà Nẵng và
miền Nam có một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, vì vậy chỉ có điều kiện
thuận lợi cho những khách hàng tại khu vực xa như Tây Nguyên sẽ bị hạn chế do
gặp khó khăn về quãng đường vận chuyển; hơn nữa khách hàng cũng sẽ phải trả
khoản chi phí trong quá trình vận chuyển. Mặt khác, quãng đường vận chuyển
dài đã gây tâm lý lo ngại cho khách hàng về việc bảo quản sản phẩm do đó họ có
xu thế chọn nhà cung cấp tại chỗ. Tuy vậy vượt qua khó khăn và thách thức công
ty đã cung cấp thiết bị, máy móc cho các nhà máy thuỷ điện IaMeur và Ia Đrăng
(Đăckrông), Pleikrông (Pleicu), nhà máy đường Nghệ An, nhà máy đường Lam
Sơn (Thanh Hoá), nhà máy đường Quảng Ngãi, nhà máy xi măng Bình Phước.
3.1.2. Thị trường ngoài nước
Năm 2005, xuất khẩu của công ty đạt 1,7 triệu USD tăng so với năm 2004 là
21%, thị trường ngoài nước đã được mở rộng, quan hệ hợp tác, chuyển giao
công nghệ với các công ty, tập đoàn nước ngoài. Với mỗi nhóm sản phẩm trọng
điểm, công ty đều tìm và ký được thoả thuận hợp tác chuyển giao công nghệ với
các đối tác có uy tín cao trên thị trường quốc tế như GE, Loesche, Tos và
Kovosvit, Hasbin.
Đây là điều kiện quan trọng để công ty nhanh chóng làm chủ công nghệ tiên
tiến, đồng thời đảm bảo được chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, từng bước làm

chủ thị trường trong nước và mở rộng xuất khẩu.
3.2. Thị trường tiêu thụ các sản phẩm chủ yếu
Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội cung cấp các giải
pháp công nghệ và chế tạo thiết bị cho các khách hàng chính trong nước như
sau:
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
- Các nhà máy mía đường trong cả nước (NATQL - Nghệ An, BOURBON -
Tây Ninh, Lam Sơn - Thanh Hoá, Quảng Ngãi…)
- Các nhà máy giấy trong cả nước (Đồng Nai, Bãi Bằng, Đà nẵng…)
- Các công trình thuỷ điện (Hoà Bình, Yaly, Nậm Ná, Phú Ninh, Việt Lâm -
Thác Thuý, Vị Xuyên - Bắc Quang, Bạch Mã, Triệu Hải, An Điềm, IaMeur,
IaĐrăng, PleiKrông, Buôn Kuốp,…).
- Các nhà máy xi măng trong cả nước (Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn,
Tam Điệp, Sông Gianh, Sông Thao, Bình Phước, Cẩm Phả, v.v..)
- Các công ty dầu khí (Vieto - Petro,…)
- Các công ty vừa và nhỏ khác.
Ngoài những khách hàng chính trong nước thì Công ty TNHH Nhà nước một
thành viên cơ khí Hà Nội còn có nhiều bạn hàng, đối tác chính nước ngoài như
sau:
Bảng 7: Khách hàng và đối tác chính ngoài nước
STT Tên Quốc gia Lĩnh vực hợp tác
1 ASOMA Đan Mạch Sản phẩm bánh răng, bánh
xích các loại
2 TAAG - Machinary
Losangeles
USA Máy công cụ các loại
3 Tập đoàn BON GLOANNI Italia Hộp số máy cơ khí
4 DANIENI Italia Thiết bị máy móc, dây truyền
cán thép

5 SAMYONG Intek Co.Ltd Hàn Quốc Sản phẩm đúc
6 FAM CHLB Đức Thiết bị máy móc khí nâng hạ
7 AC MAATA Machine Tool
piant
Liên xô cũ Máy công cụ
8 Atlantic Glulf Singapore Phụ tùng máy công cụ
9 Tập đoàn mía đường
MITRPHON
Thái Lan Thiết bị máy móc nhà máy
đường
10 Tập đoàn Bounbon Pháp Nhà máy mía đường
11 GE Canada Thiết bị máy móc sửa chữa
thiết bị điện
12 Tập đoàn Tate & Lyle Anh Máy móc thiết bị nhà máy
đường
13 Tập đoàn thuỷ điện - điện Trung Thiết bị thuỷ điện
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
cơ Harbin Quốc
14 Loesche - GMBH Pháp Thiết bị cho nhà máy xi măng
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Đối với mỗi đối tác trong nước cũng như ngoài nước tuỳ theo những đơn đặt
hàng mà tiêu chuẩn sản phẩm hay quá trình cũng được thay đổi theo phụ thuộc
vào yêu cầu của đối tác. Công ty có thể thông qua đối tác chính trong nước cũng
như ngoài nước để phát triển và mở rộng thị trường cho giai đoạn 2006-2015.
4. Đánh giá tình hình phát triển thị trường của Công ty cơ khí Hà Nội
trong giai đoạn 1996-2005
4.1 Những thành tựu đã đạt được
Hiện nay, ngành cơ khí nước ta đã và đang đứng trước nhiều khó khăn và
thách thức lớn đặc biệt là quá trình cạnh tranh đang được diễn ra gay gắt giữa

các khu vực, điều đó đặt ra cho công ty một nhiệm vụ là phải thay đổi mình để
có thể thích nghi với sự biến đổi của thị trường. Theo thống kê, số lượng các
doanh nghiệp Nhà nước, các doanh nghiệp ngoài quốc goanh và doanh nghiệp có
vốn đầu tư nước ngoài đã tăng khá nhanh. Công ty cơ khí Hà Nội là một doanh
nghiệp Nhà nước, trong những năm vừa qua công ty vẫn được mở rộng theo
hướng đa ngành: công nghiệp sản xuất máy công cụ; thiết kế, chế tạo, lắp đặt
thiết bị công nghiệp; dịch vụ, tư vấn kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp; xuất
nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị, thực hiện các chức năng đào tạo nghề
phục vụ cho nhu cầu của xã hội; kinh doanh bất động sản và các ngành nghề
theo quy định của pháp luật. Bên cạnh đó công ty còn giải quyết công ăn việc
làm cho nhiều người lao động.
Trong những năm đầu của giai đoạn 1996-2005, Công ty cơ khí Hà Nội đã
đạt được những thành tựu đáng ghi nhận trong việc duy trì và mở rộng và phát
triển thị trường.
Trước hết, các sản phẩm của công ty đã được khách hàng biết đến cả ở trong
và ngoài nước. Thị trường nội địa không còn bị bó hẹp ở khu vực phía Bắc mà
còn mở rộng đến cac tỉnh miền Trung, miền Nam. Thị trường miền Bắc không
còn giữ vai trò là nơi tiêu thụ sản phẩm chính, tỷ trọng ở thị trường miền Bắc,
miền Nam đã tăng lên trong những năm gần đây. Thị trường nước ngoài đã được
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
mở rộng thông qua việc giá trị xuất khẩu tăng lên, đặc biệt là năm 2005 đã ký
kết và thực hiện được những hợp đồng với JIT (Nhật), Pilous (Séc); Belgen
(Canada); SMS Meer (Italia) với giá trị gần 1,7 triệu USD.
Thứ hai, các kênh phân phối hiện có của Công ty đã được tận dụng triệt để,
gồm các đại lý, cửa hàng giới thiệu trên toàn quốc đã phát huy được năng lực
trong những năm gần đây. Công ty đã chú trọng đến việc phát triển mạng lưới và
kênh phân phối, để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
Thứ ba, bộ phận marketing của công ty đã có ý thức trong việc nghiên cứu và
tiếp cận thị trường, biết phối hợp với các bộ phận chức năng của công ty trong

chiến lược thị trường. Trong bối cạnh trạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp
trong ngành và cạnh tranh với các hàng ngoại nhập, doanh thu của công ty vẫn
tăng đều.
Thứ tư, sản phẩm của công ty đã được người tiêu dùng biết đến qua hội chợ
hàng công nghiệp chất lượng cao, và trước đó nữa. Sản phẩm của công ty được
chứng nhận đạt tiêu chuẩn UKAS, ISO 9001:2000.
4.2. Hạn chế và nguyên nhân
4.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những thành tự mà công ty đạt được, công ty còn gặp phải nhiều
khó khăn, đặc biệt trong việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường.
- Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty còn mất cân đối. Thị trường trong
nước vẫn tập trung nhiều ở miền Bắc. Thị trường miền Trung, miền Nam thường
đứt đoạn theo thời gian hợp đồng. Thị trường nước ngoài vẫn còn hạn chế chưa
được mở rộng. Một số thị trường nước láng giềng như Lào, Campuchia, Thái
Lan, công ty chưa có ban hàng hay đối tác để cung cấp sản phẩm.
- Công tác marketing chưa được chú trọng. Khâu tính giá còn nhiều sai sót,
chưa tính được yếu tố cạnh tranh trên thị trường việc phân định công việc làm tại
công ty và đặt ngoài ký hợp đồng còn nhiều lúng túng. Chưa xác định đầy đủ
phần hàng mua ngoài, và đề xuất thay đổi vật tư đối với các loại vật tư hiếm trên
thị trường ngay khi ký hợp đồng. Công tác báo giá, phản hồi thông tin với khách
hàng còn chậm trễ. Việc xử lý thông tin trong hệ thống sản xuất - kinh doanh
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
chưa thực sự nhanh chóng, hiệu quả. Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong
quản lý dự án, chiết tính giá,… còn rất hạn chế.
- Công tác tiếp thị, điều tra nhu cầu và dự báo thị trường chưa kịp thời nên
việc phát triển thị trường trong thời gian qua còn chậm, nhiều mặt thua kém đối
thủ cạnh tranh nên thị phần trên thị trường dần bị thu hẹp.
- Công tác tiêu thụ sản phẩm còn gặp nhiều khó khăn, chỉ số tăng trưởng cao
biểu hiện chủ yếu qua mức doanh thu, tuy nhiên tính hiệu quả trong sản xuất

kinh doanh còn chưa đồng nhất giữa số lượng và chất lượng sản xuất. Trở ngại
này gây tâm lý không tin tưởng ở khách hàng.
- Bộ phận xúc tiến hỗn hợp chưa phát huy mạnh mẽ, tên tuổi công ty chưa
được biết đến nhiều qua các phương tiện thông tin đại chúng mặc dù Công ty cơ
khí Hà Nội đã được thành lập từ năm 1958. Một số sản phẩm chưa được quảng
cáo đúng mức, đầu tư cho phát triển những dòng sản phẩm mới còn hạn chế.
Kênh phân phối sản phẩm chưa hoàn chỉnh và chưa đủ vươn xa để bao trùm
toàn bộ thị trường mục tiêu.
4.2.2. Nguyên nhân
Những tồn tại trong việc phát triển thị trường của công ty trong giai đoạn
1996-2005 là do những nguyên nhân chủ yếu sau:
- Thị trường miền Trung, miền Nam chưa phát triển mạnh mẽ là do cách trở
về không gian, chi phí vận chuyển cao. Mặt khác phải cạnh tranh gay gắt với các
công ty cùng ngành tại thị trường này.
- Thị trường tiêu thụ sản phẩm gặp khó khăn do nhiều nguyên nhân khách
quan và chủ quan:
- Thị trường thế giới biến động không ngừng, đặc biệt là giá nguyên vật liệu
còn lãng phí đã làm tăng chi phí đầu vào, tăng giá thành sản phẩm.
Đầu tư nghiên cứu khoa học, công nghệ chưa đúng mức nên các sản phẩm
đúc còn một số chi tiết chưa phù hợp với công nghệ nghiền hiện đại, làm giảm
lượng mua hàng.
Việc quảng bá thương hiệu, tiếp thị sản phẩm chưa thực hiện tốt, chưa thực
sự gây được hình ảnh sâu trong tâm trí khách hàng.
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
Mặc dù hầu hết các hợp đồng có điều kiện thanh toán thuận lợi nhưng công
tác điều hành không dứt điểm, công tác làm hồ sơ giao hàng chưa thực hiện kịp
thời nên không tận dụng hết được lợi thế của hợp đồng, gây chậm trễ trong công
tác thu hồi công nợ, vòng quay vốn chậm và ảnh hưởng đến tình hình tài chính.
Đây là nguyên nhân gián tiếp ảnh hưởng tới việc phát triển thị trường của công

ty.
5. Công tác xây dựng chiến lược phát triển thị trường giai đoạn 2006-2015
5.1. Chiến lược chung của công ty trong giai đoạn 2006 - 2015
5.1.1. Mục tiêu của chiến lược
Mục tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Cơ khí Hà Nội
trong giai đoạn 2006 - 2015: "Tổ chức bộ máy quản lý điều hành khoa học và
hiệu quả. Thực hiện các nhóm sản phẩm trọng điểm đã xác định thiết bị thủy
điện, máy nghiền xi măng, máy công cụ vạn năng và CNC và các thiết bị công
nghiệp khác… triển khai tất cả các chương trình thiết bị thủy công và thiết bị
giấy theo sự phân giao của Tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp (MIE); chủ
động hội nhập kinh tế quốc tế; ổn định chất lượng và tăng kim ngạch đúc xuất
khẩu, phấn đấu doanh thu từ sản phẩm đúc đạt 2 triệu USD/năm; phát triển đội
ngũ kỹ thuật, phấn đấu thực hiện cung cấp các dịch vụ tư vấn - thiết kế cho
khách hàng; đẩy mạnh kinh doanh thương mại, đặc biệt là kinh doanh xuất nhập
khẩu và các ngành nghề khác theo giấy phép kinh doanh; đầu tư khai thác hiệu
quả cơ sở hạ tầng công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội".
Căn cứ vào mục tiêu tổng quát, công ty cần phải đề ra những mục tiêu cụ thể
cho giai đoạn 2006 - 2015
* Về tốc độ phát triển: Mục tiêu tăng trưởng giá trị sản lượng bình quân 20%
trong giai đoạn 1996 - 2005. Sang giai đoạn 2006 - 2015, công ty Cơ khí Hà Nội
cần phải có sự phát triển theo chiều sâu và ngày càng chiếm lĩnh được thị trường
tiêu thụ, đặc biệt là tăng sản lượng xuất khẩu sản phẩm, mở rộng thị trường
ngoài nước. Do đó trong giai đoạn này công ty đề ra mục tiêu tăng trưởng giá trị
sản lượng giai đoạn này là 25 ÷ 30%.
Về giá trị sản xuất: phấn đấu gia tăng mức sản lượng hàng năm, tốc độ trung
bình hàng năm là 35 ÷ 50%.
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1
Bài tập cá nhân Quản trị chiến lược
Bảng:.. giá trị mục tiêu sản xuất giai đoạn 2006 - 2015
Đơn vị: tỷ đồng

Năm
Chỉ tiêu
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Tổng
doanh
thu
300 390 507 659 856 1113 1448 1882 2447 3181
Giá trị
SXCN
170 246 357 518 751 1089 1306 1568 1881 2258
Tỷ trọng
(2/1) (%)
57% 63% 70% 78% 87% 97% 90% 83% 76% 70%
(Nguồn: tác giả phân tích)
* Về huy động và sử dụng vốn:
Tổng nguồn vốn huy động trong giai đoạn 2006 -2015 là 263,316 tỷ đồng
trong đó vốn huy động từ ngân sách 30%, vốn vay ngân hàng 60% và 10% từ
các nguồn khác vốn tự bổ sung, vốn vay cá nhân, trích từ quỹ đầu tư phát triển…
Cơ cấu nguồn vốn dự kiến: vốn cố định 60%, vốn lưu động 40%, vốn dự
phòng tài chính, trợ cáp mất việc làm là 15%.
* Về lao động tiền lương
Tăng số lao động hiện nay từ 1000 người (2005) lên 1500 người vào năm
2015. Phấn đấu đạt mức tiền lương: 2.500.000 VNĐ/người/tháng.
Nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động: phấn đấu đạt mức tỷ lệ công
nhân kỹ thuật là 80%, cán bộ có trình độ đại học 20%.
5.1.2.Phương hướng thực hiện chiến lược phát triển của công ty Cơ khí Hà Nội
(1). Kiện toàn bộ máy tổ chức điều hành. Các đơn vị đổi mới công tác; thực
hiện nhiệm vụ một cách khoa học, hiệu quả. Nâng cao trách nhiệm, ý thức của
từng cá nhân, đặc biệt đối với cán bộ q.

(2). Xây dựng phương pháp kinh doanh điều hành hiệu quả bao gồm: phương
pháp tính toán giá thành, đàm phán ký kết hợp đồng; xây dựng triển khai và
kiểm soát kế hoạch sản xuất, kế hoạch hợp đồng theo nhóm dự án.
Nguyễn Thị Phương Vi Trang 1