Kinh nghiệm xâm nhập thị trường toàn cầu

Kinh nhiệm xâm nhập thị trường
toàn cầu


Nếu như quá trình toàn cầu hoá nền kinh tế đã bắt đầu cách đây từ mấy chục
năm thì các hãng danh tiếng mới chỉ thực sự đối mặt với những thách thức toàn cầu
trong thời gian gần đây.

Điều này rất đúng với những công ty ở các nước đang phát triển, ngay cả đối
với những hãng lớn như Wal-Mart hay Marriott, chỉ vào những năm 80 mới thực sự có
những chiến lược nghiêm túc cho tiến trình toàn cầu hoá. Thực tế có rất nhiều các
công ty đa quốc gia được thành lập như Citicorp, Motorola với mục đích ban đầu là
mở rộng sang các thị trường châu Á, châu Mỹ latinh, phía Tây châu Âu và châu Phi.
Một công ty muốn mở rộng phạm vi hoạt động toàn cầu với rủi ro thấp và lợi
nhuận tối đa thường phải trả lời 4 câu hỏi chính yếu:
- Dòng sản phẩm nào được chọn cho công cuộc chinh phục thế giới?
- Thị trường mục tiêu nào được lựa chọn đầu tiên?
- Cách thức xâm nhập tối ưu vào thị trường?
- Tốc độ mở rộng như thế nào là hợp lý?
Áp dụng những quan điểm trên cho trường hợp của riêng mình, Wal-Mart và
Marriott đã có những thành công nhất định.

Chiến lược từng bước của Wal-Mart
Quốc tế hoá không dựa trên duy nhất một kế hoạch tổng thể và cũng không phải
là kết quả của một loạt các quyết định mang tính thời cơ và bấp bênh. Cách thức khôn
ngoan nhất mà người ta đánh giá là “chủ nghĩa cơ hội được cai trị”, tuân thủ chủ nghĩa
cơ hội và sự linh hoạt bằng cách đi theo hướng chung: lựa chọn sản phẩm, lựa chọn thị
trường, cách thức thâm nhập thị trường và sự nhạy bén trong việc mở rộng thị trường
toàn cầu.
Nhà phân phối khổng lồ Wal-Mart của Mỹ chính là một minh chứng cho việc
áp dụng thành công nguyên tắc trên. Trong lần xuất hiện đầu tiên trên thị trường quốc

tế, Wal-Mart đã lựa chọn châu Mỹ và châu Á. Ban đầu hãng xâm nhập vào Mêhicô,
nước đông dân thứ hai tại châu Mỹ. Tuy nhiên sự khác biệt về văn hoá và về thu nhập
giữa Mỹ và Mêhicô là khá lớn. Ngoài ra, vì đây là lần mở rộng đầu tiên, Wal-Mart có
nhiều điều cần phải học hỏi và đã quyết định thành lập một công ty liên doanh 50%
vốn góp với nhà phân phối tại Mêhicô.
Hãng tiếp tục chiến lược mở rộng tại châu Mỹ latinh bằng cách nhắm vào hai
thị trường lớn, Braxin và Achentina: xâm nhập vào Braxin cũng bằng cách lập công ty
liên doanh với một đối tác trong nước. Tuy nhiên từ kinh nghiệm gặt hái được tại thị
trường Mêhicô, Wal-Mart đã quyết định góp 60% vốn để nắm quyền kiểm soát. Sau
một quá trình kinh doanh, biết rõ được đặc điểm của thị trường phía Nam châu Mỹ,
Wal-Mart đã thành lập hẳn một chi nhánh tại Achentina thay vì các công ty liên doanh
như trước đây. Tại Canada, do có những điểm tương đồng với Mỹ về văn hoá, thu
nhập, Wal-Mart đã lập công ty với 100% vốn thuộc tập đoàn.
Đối với châu Á, Wal-Mart cũng tuân thủ chiến lược trên khi nhắm tới 3 thị
trường lớn nhất châu lục: Nhật Bản, Trung Quốc và Ấn Độ. Do khoảng cách về ngôn
ngữ, văn hoá, địa lý, Wal-Mart đã khôn khéo dựa vào các liên minh chiến lược trong
các thị trường này và dùng Hồng Kông như một đầu mối để chuẩn bị cho sự xâm nhập
vào Trung Quốc.

Khách sạn cổ điển, chiến lược quốc tế hoá của Marriott

Vào cuối những năm 80, tập đoàn khách sạn Marriott vẫn còn chủ yếu kinh
doanh tại Mỹ và hoạt động ở 2 lĩnh vực chính: lưu trú khách sạn và cung cấp dịch vụ.
Lĩnh vực lưu trú khách sạn được phân biệt thành 4 gam sản phẩm:
-Khách sạn hạng sang mang tên “Marriott”
-Khách sạn hạng trung “Court-yard”
-Khách sạn tiết kiệm “Fairfield Inn”
-Nhà nghỉ “Residence Inn”
Dịch vụ gồm 3 loại:
-Dịch vụ quản lý Marriott

-Tiệc/lữ hành Plazas
-Dịch vụ chăm sóc cao cấp Marriott dành cho người già
Sau khi có quyết định mở rộng ra thị trường toàn cầu, tập đoàn đã phải cân nhắc
lựa chọn bắt đầu từ sản phẩm nào dựa trên hai tiêu chí: lợi nhuận tiềm năng và nguy cơ
tiềm ẩn. Đối với Marriott, rõ ràng loại khách sạn hạng sang sẽ mang lại cho công ty
nhiều lợi nhuận hơn so với dịch vụ chăm sóc dành cho người già ở qui mô toàn cầu.
Khách hàng chủ yếu của hệ thống khách sạn này là những viên chức chu du khắp nơi.
Chính vì thế, sự xuất hiện một mạng lưới khắp thế giới rất có lợi cho hãng: hãng có thể
sử dụng hệ thống đặt phòng tập trung, phát triển các dịch vụ đồng nhất trên khắp toàn
cầu dựa trên một nhãn hiệu nổi tiếng đã được đảm bảo. Trong khi đó những thuận lợi
trên lại không thể áp dụng được cho loại dịch vụ chăm sóc người già.
Về khía cạnh rủi ro, tất cả những cái mới đều tiềm ẩn trong mình rủi ro, tuy
nhiên theo đánh giá của Marriott, dạng khách sạn hạng sang của hãng đã có uy tín trên
thị trường trong nước, chính vì thế việc mở rộng ra thị trường toàn cầu sẽ không phải
đối mặt với nhiều rủi ro như các dịch vụ còn lại của khách sạn. Ngày nay, sự xuất hiện
khắp nơi của hệ thống khách sạn mang tên Marriott đã chứng minh hướng đi của tập
đoàn này là hoàn toàn đúng.