Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam giai đoạn 2006 2010

Bộ Giáo dục và đào tạo
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
.........................................................................................................

luận văn thạc sĩ khoa học

Phân tích chiến lược và đề xuất một số
giải pháp chiến lược phát triển Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam
giai đoạn 2006 - 2010.
Ngành : Quản trị kinh doanh
mà số :

nguyễn ngọc kiên

Người hướng dẫn khoa học: PGS. Ts. Nguyễn ái Đoàn

Hà Néi 2006


Trang 1

mở đầu.
1. Sự cần thiết nghiên cứu
- Trong cơ chế thị trường, năng lực cạnh tranh là yếu tố mang tính quyết định
sự thành bại của một doanh nghiệp.
- ở Việt Nam, chính sách cạnh tranh của Nhà nước trong nền kinh tế mở cửa,
hội nhập còn chưa đầy đủ và hạn chế. Các doanh nghiệp Nhà nước phản ứng
trước những biến đổi trong môi trường cạnh tranh còn chậm chạp và bộc lộ
nhiều bất cập trong cơ chế vµ t­ duy lµm viƯc.
- VNPT lµ mét doanh nghiƯp dưới sự bảo hộ của Nhà nước và đang trong quá

trình chuyển đổi cơ cấu tổ chức sang mô hình Tập đoàn kinh tế. Do đó, kinh
nghiệm và năng lực cạnh tranh còn nhiều hạn chế. Trong khi đó, quá trình hội
nhập đà đến gần, cùng với sự ra đời của các nhà khai thác mới nhập cuộc, các
xu hướng hội tụ của công nghệ và dịch vụ, xu hướng sát nhập của các tổ
chức/Công ty là một thách thức rất lớn đối với VNPT.
Đó chính là lý do đề tài "Phân tích chiến lược và đề xuất một số giải
pháp chiến lược phát triển Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam giai
đoạn 2006 - 2010" được lựa chọn để nghiên cứu.
2. Mục tiêu cần đạt
- Dựa trên cơ sở những kiến thức cơ bản về cạnh tranh, thực tiễn đang diễn ra
và xu hướng cạnh tranh trong nỊn kinh tÕ ViƯt Nam nãi chung vµ trong lÜnh
vùc dịch vụ Bưu chính, Viễn thông nói riêng.
- Đề tài nghiên cứu, đề xuất lựa chọn chiến lược, giải pháp chiến lược và kiến
nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Việt Nam trước xu thế hội nhập.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài chỉ nghiên cứu đề xuất lựa chọn chiến lược và đưa ra một số định
hướng giải pháp thực hiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam.

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 2

4. ý nghÜa khoa häc vµ thùc tiÕn cđa đề tài
- Cơ sở lý thuyết: sử dụng kết hợp các phương pháp phân tích, tổng hợp và dự
báo chiến lược dựa trên cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến
lược.
- Cơ sở thực tiễn: từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Bưu

chính Viễn thông Việt Nam (VNPT).
Do mặt hạn chế về thêi gian nghiªn cøu, cịng nh­ ngn sè liƯu thu
thËp được, bản luận văn không thể trình bày hết được các khía cạnh của vấn đề
nêu ra và không thể tránh khỏi những khiếm khuyết. Để có thể mở rộng,
nghiên cứu sâu hơn về đề tài này, tôi rất mong có được những góp ý chỉ bảo
của các thầy cô, các bạn đồng nghiệp.
Tôi xin tỏ lòng biết ơn thầy giáo PGS. TS. Nguyễn ái Đoàn đà tận tình
hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành bản luận văn
này.
Hà Nội, ngày 12/11/2006
Người trình bày

Nguyễn Ngọc Kiên

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 3

Tổng quan
Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, thị trường Viễn thông trong nước
đang tiếp tục có nhiều biến động không chỉ bởi các yếu tố trong nước mà sẽ
còn có sự tham gia của các yếu tố nước ngoài. Thêm vào đó, sự phát triển quá
nhanh của công nghƯ dÉn ®Õn nhiỊu thay ®ỉi trong kinh doanh viƠn thông
truyền thống cũng như gia tăng tình trạng kinh doanh trái phép các dịch vụ
viễn thông.
Hội nhập quốc tế, xu hướng hình thành các Tập đoàn kinh tế lớn cũng
đang trong giai đoạn đầu phát triển ở Việt Nam.
Chính vì vậy, VNPT cần khẩn trương tiếp tục chuẩn bị những chiến
lược để theo kịp xu hướng thị trường. Bên cạnh việc chuyển đổi sang mô hình

Tập đoàn kinh tế, công tác hoạch định chiến lược để phát triển, giữ vững thị
trường đang là vấn đề lớn được đặt ra.

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 4

Chương 1. Cơ sở lý thuyết về Chiến lược và Hoạch
định chiến lược kinh doanh.
1.1.

Chiến lược của doanh nghiệp.

1.1.1. Các khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Chữ chiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa
riêng. Minzberg (1976) đà tổng kết những nghĩa của từ đà được các học giả sử
dụng và đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là 5P của chiến lựơc:
. Kế hoạch (Plan): là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây
dựng một cách có ý thức.
. Mưu lược (Ploy): là mưu mẹo.
. Mô thức, dạng thức (Pattern): là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với
nhau theo thời gian.
. Vị thế (Position): là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường
của nó.
. Triển vọng (Perspective): thể hiện viễn cảnh cđa doanh nghiƯp nh­ng
®ång thêi cịng thĨ hiƯn sù nhËn thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi
trường) của doanh nghiệp.
Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về
chiến lược kinh doanh.

- Theo cách tiếp cận cạnh tranh: Micheal Porter cho rằng: Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ; còn
K.Ohmea cho rằng: Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận
lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng
ranh giới của sự thoả hiệp và ông nhấn mạnh không có đối thủ cạnh tranh
thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành
thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh.
- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học
quản lý: Alfred Chandler viết: Chiến lược kinh doanh là việc xác định các

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 5

mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,
chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục
tiêu cơ bản đó 1.
- Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá: James B. Quinn cho rằng: "Chiến lược
kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết
dính lại với nhau"; Và theo William J.Glueck: "Chiến lược kinh doanh là một
kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế
để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện".
Rõ ràng rằng khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:
- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch
liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một
tổ chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục
tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những

cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của
một tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong
tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên
quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển
vọng tương lai của nó.
Vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các
đơn vị kinh doanh trong chiÕn l­ỵc tỉng thĨ cđa doanh nghiƯp. ChiÕn lược
kinh doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình

1

Alfred D. Chandler; Strategy and Structure: Chapters in the Hictory of industrial Enterprises”; Cambridge,
Ma: MIT Press 1962.

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 6

đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được
mục tiêu đó.
1.1.2. Phân biệt chiến lược kinh doanh với các phạm trù khác.
-

Quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp.
Quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp là hai lĩnh vực quản lý có mối

quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện các mục
tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và
cấp độ trên một số các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hưởng, thời gian, khả năng
chuyển đổi, môi trường, thông tin, tính chặt chẽ, mô hình quyết định, bản chất
quyết định, số lượng, kết quả, thất bại, rủi ro, người ra quyết định, và tính chất
lặp lại.
Bảng 1.1. Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp.
Tính chất

Quyết định chiến lược

Quyết định tác nghiệp

ảnh hưởng

Toàn bộ

Cục bộ

Thời gian

Dài hạn

Ngắn hạn

Khả năng chuyển hồi

Thấp

Cao

Môi trường

Biến đổi

Xác định

Mục tiêu

Nhiều, mờ, tổng quát

ít , rõ ràng

Thông tin

Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác

Tính chặt chẽ

Yếu

Cao

Mô hình

Định tính

Thuật toán

Bản chất

Sáng tạo

Khai thác

Số lượng

ít

Nhiều

Kết quả

Lâu dài

Có thể điều chỉnh

Thất bại

Nặng nề, có thể bị chết

Có thể khắc phục

Rủi ro

Lớn

Hạn chế

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh

Trang 7

Khả năng của người ra Khái quát vấn đề

Phân tích tỷ mỷ toàn

quyết định

diện

Tính chất lặp lại
-

Một lần, không lặp lại

Lặp lại

Chiến lược (Strategy) và chính sách (Policy).
Chiến lược là đường hướng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến

lược là mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được mục đích
đó. Chính sách là phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược, đó là những
cách thức, nguyên tắc, quy định, hướng dẫn hoạt động của các bộ phận trong
doanh nghiệp, phương thức đường lối hướng dẫn trong quá trình phân bổ
nguồn lực, chính sách tồn tại dưới các văn bản hướng dẫn, quy tắc, thđ tơc,...
Nh­ vËy, vỊ ph¹m vi trong cïng mét cÊp thì chiến lược rộng hơn chính sách
vì chiến lược xác định một hướng đi và mục tiêu mang tính dài hạn. Tuy nhiên đây
là sự khác biệt có tính chất tương đối, bởi vì các doanh nghiệp khi hoạch định

chiến lược phải dựa vào các chính sách của Nhà nước.
-

Chiến lược và kế hoạch, chương trình, dự án.
Phần lớn các nhà kinh tế cho rằng chiến lược, kế hoạch, chương trình dự

án cùng phụ thuộc vào phạm trù kế hoạch hoá doanh nghiệp tuy nhiên giữa
chúng khác nhau về mức độ, thể hiện trong sơ đồ sau:
Kế hoạch theo
thời gian
Chuẩn đoán
chiến lược

Chiến lược
kinh doanh

Kế hoạch
dài hạn
Kế hoạch
ngắn hạn

Dự án
Kế hoạch theo
mục tiêu

Chương
trình

Hình 1.1. Sơ đồ mô tả Chiến lược, Kế hoạch, Chương trình, Dự án.
Như vậy giữa chúng khác nhau về:

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 8

+ Khác nhau về cấp độ.
+ Khác nhau về mục tiêu, thể hiện ở chỗ: chiến lược nhằm nâng cao vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm
vào việc thực hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của
chiến lược theo từng cấp độ, thời gian thích hợp.
+ Khác nhau về cách thể hiện: chiến lược thể hiện bằng các định hướng,
các chính sách, các kế hoạch còn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể.
1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh.
1.1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên thị
trường

Tối đa hoá lợi nhuận

Bảo đảm an toàn trong
kinh doanh

Chiến lược bộ phận

Hình 1.2. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận
- Chiến lược chung (chiến lược Công ty): Chiến lược chung thường đề cập
những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược

chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp và tập trung vào
các mục tiêu sau:
. Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục
tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu
tổng quát của mọi doanh nghiệp
. Tạo thế lực trên thị trường: thế lực trên thị trường của doanh nghiệp
thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ
trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 9

hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên
kết trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào
doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng.
. Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may
rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả
năng thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro cùng càng cao. Rủi ro là sự bất trắc
không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận
nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nbếu có chính sách phòng
ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất.
- Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là
các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, cạnh tranh bằng khác biệt
của sản phẩm và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng.
- Chiến lược bộ phận: Là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược sản
xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược
marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển... Trong
chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá, chiến lược

sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương.
. Chiến lược giá: là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo
đuổi vì bao giờ họ cũngmuốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất.
. Chiến lược sản phẩm: doanh nghiệp thường phải chú ý đến những
điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính
năng kỹ thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhÃn hiệu sản phẩm...
Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ
phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một
doanh nghiệp. Chiến lược của một doanh nghiệp: là tập hợp các quyết định
ảnh hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của
doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trường. Chiến lược của một doanh
nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng mà P.Y Barreyre (1976) đà đưa ra

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 10

sáu chiến lược chức năng, trong đó, chiến lược sản xuất và thương mại đóng
vai trò trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng khác :
Chiến lược thương mại

Chiến lược xà hội

Chiến lược đổi mới
công nghệ

Chiến lược tài chính

Chiến lược sản xuất

Chiến lược mua sắm, hậu cần
Hình 1.3. Chiến lược của doanh nghiệp gồm sáu chiến lược chức năng.
- Chiến lược thương mại là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác
định vị trí trí của doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược tài chính là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù
hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những
điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn.
- Chiến lược sản xuất là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản
phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay
các nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho
thị trường.
- Chiến lược xà hội là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh
nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế
xà hội và văn hoá.
- Chiến lược đổi mới công nghệ là tập hợp các chính sách nhằm nghiên
cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện
hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 11

- Chiến lược mua sắm và hậu cần là tập hợp các chính sách nhằm đảm
bảo cho doanh nghiệp "mua tốt" và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu
mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm
"bán tốt" thì chiến lược mua sắm nhằm "mua tốt" và "mua tốt cũng cần như
bán tốt".
Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền đề

để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc
thực hiện các chiến lược còn lại.
1.1.3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập
trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm
hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua
sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho
chiến lược kinh doanh. Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh có thể là: chất lượng; giá bán sản phẩm; dịch vụ; công nghệ sản xuất;
mạng lưới tiêu thụ...
- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này được
xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, tưởng
chừng khó làm khác được, bằng cách liên tục đặt câu hỏi tại sao lại phải làm
như vậy? Người ta xét lại cả những điều tuởng như đà được kết luận, và có thể
có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp mình. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi nghờ về những vấn đề
tưởng như đà kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngê bÊt
biÕn cđa vÊn ®Ị, doanh nghiƯp cã thĨ khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 12

cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh
đặt ra.

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược
kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả
năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sự dụng nguồn lực
dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu. Xây dựng
chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả
năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt. Từ đó
tìm c¸ch sư dơng ph¸t huy tèi ­u ngn lùc cđa doanh nghiệp để mang lại
hiệu quả kinh doanh cao nhất.
- Chiến lược thích ứng: Chiến lược đòi hỏi những sự thích ứng, chỉ như vậy
mới đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp trong môi trường đầy biến
động. Chiến lược thích ứng dựa trên hai bước: Suy nghĩ và hành động (xem
hình dưới)
Chiến lược thích ứng
Hai giai đoạn chiến lược

Suy nghĩ Phân
tích chiến lược

Hành động
Lựa chọn chiến lược

Doanh nghiệp tạo ra những thay đổi để duy trì vị trí cạnh tranh

Chiến lược xuất hiện như một sự
cần thiết để phòng thủ
Doanh nghiệp muốn tồn tại phải thay đổi thường xuyên cơ cấu tổ chức,
phương pháp sản xuất và sản phẩm
Hình 1.4. Hai giai đoạn của chiến lược thích ứng

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh

Trang 13

- Chiến lược đổi mới: Hai động thái của thị trường (nhu cầu, khách hàng, và
hành động cạnh tranh) và công nghệ (cung cấp, sản xuất, tài trợ và phân phối)
đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở khi thác một lĩnh vực.
Để đảm bảo sống còn doanh nghiệp cần thích ứng nhanh với những
biến đổi liên tục của môi trường. Không những thế doanh nghiệp cần dự báo
mọi sự biến đổi của môi trường và quản lý những biến đổi đó nhờ chiến lược
đổi mới.
Chiến lược đổi mới

Dự báo
mọi sự
thay đổi
Doanh nghiệp cần đặc chú ý đến những thay đổi của môi trường

Chiến lược xuất hiện như một sự
cần thiết để tấn công

Với một ý chí cao hướng về tương lai và tư tưởng đổi mới, doanh nghiệp không chỉ
chấp nhận tồn tại mà theo đuổi mục tiêu phát triển và sinh lợi

Hình 1.5. Chiến lược đổi mới
Thành công trong cạnh tranh yêu cầu doanh nghiệp phải mạnh hơn các
nhà cạnh tranh khác về giá thành, về giá bán, về chất lượng và dịch vụ. Đổi
mới là trọng tâm của chiến lược doanh nghiệp vì nó cho phép làm thay đổi
môi trường nhờ những đổi mới về kỹ thuật, thương mại và tổ chức.
Với chiến lược đổi mới doanh nghiệp có thể làm nẩy sinh nhu cầu mới

mà trước đây chưa tồn tại hoặc phát hiện một nhu cầu tiềm ẩn nhờ một sản

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 14

phẩm được đánh giá bởi thị trường. Một cách tổng quát, đại đa số nhu cầu của
chúng ta hiện nay đều sinh ra từ các sản phẩm mới của các doanh nghiệp.
Chiến lược đà tạo ra khả năng cạnh tranh lâu dài bởi đổi mới về sản
phẩm, phương pháp công nghệ và bộ máy tổ chức vì đổi mới đà cho doanh
nghiệp một ưu thế cạnh tranh mới và lâu dài.
Tóm lại, khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải
căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xà hội; chế độ, chính sách
pháp luật của nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị
trường; kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có
thể khai thác. Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có
những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường.
1.1.4. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh.
1.1.4.1. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh.
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh,
song dù tiếp cận gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu
cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần
phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực
hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một
cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các ngn lùc cđa doanh nghiƯp trong
kinh doanh, nh»m ph¸t huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành
ưu thế trong cạnh tranh.

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một
quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, ®iỊu chØnh
chiÕn l­ỵc.
- ChiÕn l­ỵc kinh doanh ®­ỵc lËp ra cho một khoảng thời gian tương đối
dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 15

1.1.4.2. ý nghÜa cđa chiÕn l­ỵc kinh doanh.
ChiÕn l­ỵc kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp:
- Giúp cho doanh nghiƯp nhËn thÊy râ mơc ®Ých h­íng ®i của mình làm
cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh
tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết
và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong
tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ
môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các
doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi
trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường,
làm thay đổi môi trường, cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp,
tránh tình trạng thụ động.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho
các lĩnh vực hoạt động khác nhau.
- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương
lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi,

làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu
về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro
về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của
doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp
phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Tóm lại : Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ
chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một
bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trÞ kinh doanh


Trang 16

1.1.5. Mét sè kinh nghiƯm vỊ x©y dùng chiÕn lược kinh doanh.
1.1.5.1. Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp.
Hầu hết các doanh nghiệp tại những nước phát triển bắt đầu tiến trình
quản trị chiến lược kinh doanh bằng việc soạn thảo bản thuyết minh chức năng
nhiệm vụ. Nó được xây dựng căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan đó là: chủ sở
hữu, lÃnh đạo, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh và người lao động.
Một nghiên cứu của tạp chí Fortune (Hoa kỳ) về 500 công ty làm ăn
phát đạt và yếu kém đà kết luận rằng, các hÃng hoạt động có hiệu quả hơn
thường có những bản thuyết minh, báo cáo chức năng nhiệm vụ, về mục tiêu,
kế hoạch... toàn diện hơn.
Theo công ty Philips Petroleum: bản thuyết minh nhiệm vụ của chúng ta
nhằm đến việc làm tăng giá trị đầu tư của các cổ đông bằng cách dùng ưu thế về
con ngươì và hoạt ®éng hỵp nhÊt cđa chóng ta nh»m cung cÊp cho các khách
những sản phẩm có chất lược tốt hơn với mức giá có khả năng cạnh tranh.

Kinh nghiệm xây dựng một bản thuyết minh, báo cáo về chức, nhiệm vụ
chiến lược là phải xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến từ tất cả mọi nhà quản trị
trong doanh nghiệp (cơ quan) theo tiến trình hội thảo đi đến soạn thảo có như
vậy bản báo cáo mới đem lại cơ hội lớn cho các chiến lược.
1.1.5.2. Kinh nghiệm về thu thập và xử lý thông tin chiến lược.
Thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng cũng như thực hiện chiến
lược. Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, bảo đảm tính sát thực khả
thi cho các mục tiêu, các phương án chiến lược.
Trên thực tế, HÃng nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thậm thông
tin môi trường trên diện rộng thì khả thi sống còn của hÃng đó cũng cao hơn
- trích Chiến lược và chính sách kinh doanh Gary Smith. Trên thế giới tại các
nước phát triển đà hình thành thị trường thông tin, các ngân hàng dữ liệu
chuyên thu thập xử lý cung cấp thông tin theo yêu cầu của khách hàng.

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 17

1.1.5.3. Kinh nghiệm sử dụng các phương pháp, mô hình phân tích chiến lược.
Các Công ty tại các nước Tây âu và Mỹ đà sử dụng rất rộng rÃi kü tht
cỉ ®iĨn nh­ BCG, MeKinsey... HiƯn nay trong thùc tế áp dụng phổ biến là mô
hình phân tích SWOT, ma trận IE, các ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư
và kết hợp các mô hình đó... Kinh nghiệm của các công ty cho thấy: Không
nên tin hoàn toàn vào các mô hình toán hay các phương pháp phân tích, cũng
không nên dựa sẵn vào kinh nghiệm trực giác của các chuyên gia. Các nhà
quản lý phải biết kết hợp, rút ra những gì đồng nhất, hợp lý từ việc sử dụng
tổng hợp các công cụ đó.
1.1.5.4. Kinh nghiệm về vấn đề con người và nhận thức về chiến lược kinh doanh.
Một bài học kinh nghiệm được giáo sư tiến sỹ Philippe Lasserre đúc kết

là người lÃnh đạo công ty phải là người đi đầu trong hoạch định chiến lược, nó
đòi hỏi nhà quản trị cao nhất đến thấp nhất phải đầu tư thực sự vào việc xây
dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh... Về vấn đề nhận thức và quan điểm về
chiến lược kinh doanh cần phải lưu ý đó là :
- Chiến lược không phải là một thuật toán, một công thức, chiến lược không
đặt ra một khuôn mẫu cho tương lai, nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt.
- Chiến lược không phải chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao mà mọi
người trong tổ chức đều đóng góp vào quản lý chiến lược.

1.2. Quản trị và hoạch định chiến lược.
1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh.
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị chiến lược:
- Theo tác giả Garry D.Smith: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các
môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức,
đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các
mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
- Một cách nhìn khác, quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện
chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 18

của tổ chức đó đối với môi trường bên ngoài. Từ việc chẩn đoán sự biến đổi
của môi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các
định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược
khi có những thay đổi ngoài dự kiến.
Từ khái niệm trên, chúng ta có thể nhấn mạnh một số nội dung của
quản lý chiến lược sau đây:

- Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện
tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục
tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai .
- Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói
cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các
doanh nghiệp. Một chiến lược kinh doanh, được hoạch định với hai nhiệm vụ
quan trọng, có quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và
thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này đựơc cụ thể hoá qua 3 giai đoạn tạo
thành một chu trình khép kín, đó là:
. Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: là quá trình
phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược
phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp.
. Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: là quá trình triển khai
những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp. Đây là giai
đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
. Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và
kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh
môi trường của các doanh nghiệp.
1.2.2. Xác định mục tiêu cđa doanh nghiƯp.
Tr­íc khi vËn ®éng mét con ng­êi, mét tổ chức hay một doanh nghiệp
cần phải biết mình sẽ đi tới đâu?, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 19

trọng. Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân thành ba phần: chức
năng nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu.

Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng
nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại. Mục đích và mục
tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà hÃng mong muốn đạt được. Mục
đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức
năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục ®Ých cđa doanh
nghiƯp mäi ng­êi tham gia thùc hiƯn ph¶i biết được chính xác điều doanh
nghiệp muốn đạt được là gì.
Căn cứ vào thông tin môi trường kinh doanh, nhà quản trị xác định
nhiệm vụ cho ngành, tổ chức hoặc doanh nghiệp tuỳ theo phạm vi quản lý.
Nội dung bản tuyên bố nhiệm vụ được xem là một định hướng tổng quát, là
con đường cần phải đi để đạt các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải
pháp chiến lược, các chính sách và các chương trình hành động của tỉ chøc.
Néi dung tuyªn bè nhiƯm vơ cã tÝnh ỉn định lâu dài, tuỳ tình hình thực
tế, nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc bổ sung cho phù hợp với môi trường kinh
doanh. Xác định được nhiệm vụ rõ ràng, có tính khả thi tức là nhà quản trị đÃ
vạch ra được con đuờng đúng đắn để tổ chức hoặc doanh nghiệp tiến lên phía
trước vững chắc và thành công.
1.2.3. Phân tích môi trường kinh doanh.
Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ,
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là
việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc
khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ phía môi trường.
1.2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô.
a. Môi trường kinh tế:
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực
của nền kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh

Trang 20

này bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tÕ, l·i st vµ xu h­íng cđa l·i
xt, tû giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp,
hệ thống thuế và mức thuế, các khoản nợ. Đây là những yếu tố rất quan trọng,
tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô.
Ngoài ra còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt động
thị trường, thị trường vồn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền
kinh tế
b. Môi trường công nghệ:
Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối
với các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trên thế giới đà chứng
kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực,
nhưng ®ång thêi cịng lµm xt hiƯn nhiỊu lÜnh vùc kinh doanh mới, hoàn
thiện hơn.
Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó sự phân tích và
phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào
hết. Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí
cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh
hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý
thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn. Thực tế đối
với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát
triển mới sau giai đoạn suy tàn. Hơn nữa, sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh
hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử
của người lao động.
c. Môi trường văn hoá - xà hội:
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn, có thể đây là loại nhân tố
thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay ®ỉi nhanh chãng theo h­íng du
nhËp nh÷ng lèi sèng míi luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 21

cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và
sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất
hiện của hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh
nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích
người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đÃ, đang và sẽ là một thách
thức đối với các nhà sản xuất. Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua
các hình thức giao lưu hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính
hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích
cực, có mặt tiêu cực... ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người
trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế xà hội của mỗi quốc
gia. Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh
nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo
vùng lÃnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường: có thái độ
ứng xử với con người, với thiên nhiên, với xà hội thích hợp.
d. Môi trường dân cư:
Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá
trình kinh tế - xà hội trên phạm vi toàn thế giới. Những quá trình này làm thay
đổi môi trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến
môi trường dân số ở các mặt: tổng dân số xà hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu
và xu hướng thay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghỊ nghiƯp, møc
thu nhËp, ti thä trung b×nh, sù chun dịch dân cư từ nông thôn lên thành
thị
e. Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị:

Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau.
Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí lµ rđi ro thùc sù cho doanh
nghiƯp. Chóng th­êng bao gồm:
- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trÞ kinh doanh


Trang 22

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự
hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là
cơ sở để kinh doanh ổn định.
- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại
vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất.
- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất
nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến.
Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh
nghiệp cần hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị
trường mua bán. Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết đinh đầu tư
ở đâu, đầu tư cái gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu...đồng thời hạn
chế được rủi ro yếu tố chính trị: Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ đầu tư mua
công nghệ mới, bán hàng hoá của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là
thuận lợi nhất.
f. Môi trường tự nhiên:
Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ
đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng
của các ngành kinh tế. Môi trường tự nhiên bào gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất
đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái, Nhận
biết được các nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp

hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có
chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo
sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái của nước ta.
g. Môi trường toàn cầu:
Khu vực hoá và toàn cầu hoá ®·, ®ang vµ sÏ lµ mét xu h­íng tÊt u mà
mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Môi trường quốc
tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xÃ
hội văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế...

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 23

1.2.3.2. Phân tích môi trường ngành.
a. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
Mỗi yếu tố trong số 5 yếu tố sau càng mạnh thì càng hạn chế khả năng
cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận . Ngược lại, khi một
yếu tố nào đó suy yếu thì đó là cơ hội cho doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ
càng khả thi.
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc
cạnh tranh bên trong khu vực, là ấp lực thường xuyên đe doạ trực tiếp các
doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất
thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực
trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra.
- Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản
phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau
các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành
sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ
bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh

nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tËp
trung cã sù chi phèi bëi mét sè Ýt doanh nghiƯp lín, thËm chÝ chØ lµ mét doanh
nghiƯp duy nhÊt gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các
ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán.
- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mÃnh
liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh
nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại cầu giảm dẫn đến
cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đà chiếm
lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp
không có khả năng cạnh tranh.
- Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành
giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh


Trang 24

doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá
chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào lối ra thường bao
gồm:
+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay
đổi sử dụng hoặc có thể bán lại được. Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp
phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này
+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao.
+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Một sản
phẩm hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương
tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác.
+ Giá trị của các nhà lÃnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc
cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không mn rêi bá

ngµnh gèc cđa hä.
+ Chi phÝ x· héi khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi
ro về sự xung đột xà hội, chi phí đào tạo lại...
- Cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp
hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng
cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh
nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập
ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh
tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẽ, vị trí của doanh
nghiệp sẽ bị thay đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của
các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành
công nghiệp. Nội dung của nó thường bao gồm:
+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ
một công nghệ riêng đặc thù.
+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá
là rất cao và rất mạo hiểm.

Luận văn thạc sĩ Chuyên ngành Quản trị kinh doanh