Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty tài chính cổ phần dầu khí Việt Nam chi nhánh Nam Định đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Họ và tên tác giả luận văn
NGUYỄN THỊ THU HIỀN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO TCT TÀI CHÍNH CP DẦU KHÍ VIỆT NAM CHI NHÁNH
NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. Trần Việt Hà

HÀ NỘI - Năm 2011
0B


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam là Cơng ty Nhà nước được Thủ tướng
Chính phủ Việt Nam quyết định thành lập theo quyết định số 199/2006/QĐ-TTg
ngày 29/8/2006, tên giao dịch quốc tế là Việt nam National oil and gas group (viết
tắt là PVN). Hoạt động kinh tế Dầu khí trong điều kiện kinh tế thị trường vừa địi

hỏi phải có một lượng vốn đầu tư ban đầu lớn, lại vừa tạo ra nhiều doanh thu, thu
nhập và kèm theo đó là những khoản tiền nhàn rỗi không nhỏ. Để đáp ứng u cầu
này Tổng Cơng ty Tài chính cổ phần Dầu khí (PVFC) là một tổ chức tín dụng phi
ngân hàng, tiền thân là Cơng ty Tài chính Dầu khí được Chính phủ cho phép thành
lập ngày 19/6/2000 với phương châm hoạt động "Vì sự phát triển vững mạnh của
tập đồn dầu khí quốc gia Việt Nam''.
Ngày 18/3/2008, PVFC chính thức chuyển thành Tổng Cơng ty Tài chính Cổ
phần Dầu khí Việt Nam. Từ khi ra đời đến nay mặc dù các kết quả đạt được, đã
được các giới chuyên môn đánh giá cao, nhưng thực tế sự phát triển đó theo ý tưởng
của PVFC mới chỉ là bước đầu. Hiện tại vẫn còn nhiều cản trở và thách thức, tồn
tại cả về phía chủ quan lẫn phía khách quan địi hỏi phải được nghiên cứu để tìm ra
những phương hướng và giải pháp đồng bộ, nhằm phát triển PVFC theo hướng ổn
định, vững chắc và hoạt động có hiệu quả.
Tổng Cơng ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam – Chi nhánh Nam Định
thành lập ngày 03 tháng 01 năm 2007 theo Quyết định số:92/QĐ-DKVN của Hội
đồng quản trị Tập đồn Dầu khí Việt Nam. Chi nhánh Nam Định khai trương hoạt
động ngày 18/6/2007, sự ra đời của mơ hình Cơng ty tài chính đầu tiên trên địa bàn
Nam Định đánh dấu sự phát triển lớn mạnh của Tổng cơng ty Tài chính CP Dầu khí
Việt Nam. Nằm trong chiến lược trở thành tập đoàn kinh tế hàng đầu phát triển đa
ngành, đa lĩnh vực của PVFC, trong 9 năm qua Tổng Cơng ty Tài chính Cổ phần
Dầu khí Việt Nam đã vượt qua những khó khăn và thách thức để khẳng định tên
tuổi và vị thế của một định chế tài chính lớn mạnh, đặc biệt Năm 2008 tình hình thị

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 1 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

trường tài chính tiền tệ trong và ngồi nước có diễn biến khơng thuận lợi, lạm phát
tăng cao, thị trường chứng khoán giảm mạnh nên đã ảnh hưởng tới hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp và các tổ chức tín dụng. Nhưng dưới sự lãnh
đạo của Ban lãnh đạo Tổng công ty và sự nỗ lực cố gắng của CBCNV ngôi nhà
chung PVFC, PVFC đã vượt qua khó khăn thử thách đã đem lại niềm tin, hình ảnh
và thương hiệu PVFC đến với mọi đối tượng khách hàng. Nam Định với vị trí trung
tâm phía nam Đồng bằng Sơng Hồng trong những năm qua có những chuyển biến
tích cực trên các lĩnh vực, kinh tế tăng trưởng và chính trị được giữ vững ổn định;
Dịch vụ - Thương mại tiếp tục giữ vững tốc độ tăng trưởng công nghiệp đi đôi với
chuyển dịch cơ cấu, Công nghiệp - Dịch vụ - Nơng nghiệp. Tỉnh có nhiều chính
sách ưu đãi thu hút nhiều doanh nghiệp đầu tư vào các cụm và khu công nghiệp,
hoạt động thương mại dịch vụ phát triển tạo nền tảng để các tổ chức tín dụng hoạt
động. Việc mở rộng mạng lưới hoạt động của PVFC tại Nam Định là một quyết
định đúng đắn thể hiện tầm nhìn chiến lược của Ban lãnh đạo PVFC.
Năm 2010 là năm cuối thực hiện kế hoạch 5 năm 2006 - 2010, Chiến lược
phát triển kinh tế - xã hội 2001 - 2010 và cũng là năm có nhiều sự kiện quan trọng
của đất nước. Nhìn lại tình hình kinh tế - xã hội năm 2010 là sự cần thiết để đất
nước bước tiếp trên chặng đường phát triển.
Mặc dù sau khủng hoảng, kinh tế toàn cầu phục hồi chậm, nhưng kinh tế nước
ta đã sớm ra khỏi tình trạng suy giảm và có mức tăng trưởng khá cao. GDP cả năm
2010 tăng khoảng 6,78%, cao hơn chỉ tiêu Quốc hội đề ra. Khu vực nông nghiệp
tăng 2,6%, công nghiệp và xây dựng tăng 7,6%, dịch vụ tăng 7,5%. Với kết quả
này, tăng trưởng GDP bình quân giai đoạn 5 năm 2006 - 2010 đạt khoảng 7%/năm.
GDP bình quân đầu người năm 2010 đạt khoảng 1.160 USD.
Ngày càng có nhiều doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ trên tất cả các lĩnh vực.
Đặc biệt tài chính ngân hàng là ngành tăng trưởng nóng nhất. Ngành tài chính ngân
hàng với vai trị chủ đạo của mình trong nền kinh tế quốc dân, là huyết mạch của
nền kinh tế đã có bước đi hiệu quả khẳng định vị thế của mình. Nền kinh tế của

Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ sang kinh tế thị trường đáp ứng yêu cầu khi
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 2 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

ra nhập WTO. Điều này tạo nên cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các tổ chức tín dụng
với nhau.Tạo ra sân chơi bình đẳng cho tất cả các tổ chức tín dụng tham gia thị
trường tiền tệ. PVFC Nam Định là một tổ chức tín dụng cịn mới trên địa bàn Tỉnh
Nam Định. Hơn thế nữa trong định hướng phát triển của Tổng công ty đến năm
2015 PVFC sẽ chuyển đổi sang mơ hình ngân hàng thương mại cổ phần. Do đó để
tồn tại và phát triển vững mạnh trong giai đoạn hiện nay và trong tương lai thì việc
tìm kiếm một số giải pháp chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động, gia tăng tính cạnh tranh, nâng cao vị thế quy mơ của PVFC Nam Định
trên địa bàn tỉnh trở thành nhu cầu cấp thiết.
Từ thực tiễn đó, việc nghiên cứu để tìm ra được một số giải pháp chiến lược
kinh doanh của Tổng Cơng ty Tài chính CP Dầu khí – Chi nhánh Nam Định hiện
đang được đặt ra là hết sức cấp thiết. Là một cán bộ công tác trong Tổng Cơng ty
Tài chính CP Dầu khí - Chi nhánh Nam Định, tơi mạnh dạn lựa chọn vấn đề “Phân
tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng cơng ty Tài
chính CP Dầu khi Việt Nam - Chi nhánh Nam Định đến năm 2015” làm đề tài
cho luận văn tốt nghiệp Cao học của mình với hy vọng có thể đóng góp một phần
giải quyết vấn đề cấp bách nói trên và góp phần nhỏ bé cơng sức của mình vào sự
nghiệp xây dựng, phát triển lĩnh vực Tài chính Dầu khí Việt nam.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Làm rõ lỹ luận tổng quan về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến

lược kinh doanh.
- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng Cơng ty Tài chính Cổ
phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Nam Định trong những năm gần đây.
- Đánh giá năng lực hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty Tài chính Cổ
phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Nam Định thơng qua việc phân tích các yếu tố
mơi trường ảnh hưởng.
- Đề xuất hệ thống giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng cơng ty Tài
chính CP dầu khí Việt Nam – chi nhánh Nam Định đến 2015.
.3. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu:

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 3 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hiệu quả hoạt động kinh doanh của Tổng
Cơng ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Nam Định (dưới đây viết
tắt là PVFC Nam Định ). Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu các
vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của PVFC Nam Định có so sánh, đối
chiếu với một số tổ chức tín dụng khác trên cùng địa bàn ở giai đoạn 2008 – 2010.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, vận dụng tổng
hợp của các môn khoa học kinh tế và các môn học hỗ trợ như Quản trị dự án, Quản
trị chiến lược, Quản trị Marketing, Tâm lý quản lý…. Đồng thời, luận văn cũng sử
dụng các phương pháp như so sánh, mơ tả, phân tích, thống kê.
- Nguồn số liệu được sử dụng trong luận văn lấy từ Báo cáo thường niên của

Tổng Công ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Nam Định , Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam – chi nhánh Nam Định , Tổng cục thống kê, các báo, tạp
chí và các trang web.
5. Kết cấu của luận văn:
Luận văn gồm: Lời mở đầu, 3 chương và phần kết luận, ngồi ra có thêm
danh mục các chữ viết tắt, danh mục bảng biểu, sơ đồ, biểu đồ và tài liệu tham khảo
được sắp xếp theo thứ tự như sau:
-

Danh mục các chữ viết tắt

-

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ, biểu đồ

-

Lời mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
- Chương 2: Thực trạng kinh doanh và các nhân tố chiến lược của Tổng Công ty
Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Nam Định.
- Chương 3: Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng
Công ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam – chi nhánh Nam Định đến năm
2015.
- Kết Luận
- Tài liệu tham khảo

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 4 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh:
Thuật ngữ “chiến lược” ra đời từ rất lâu bắt nguồn từ nghệ thuật quân sự
thời xa xưa và được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau do sự tiếp cận trong
nghiên cứu.
Đến thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm chiến lược kinh
doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác
nhau.
Theo Chandler chiến lược kinh doanh là “việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Theo Quinn thì “Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu
chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một
cách chặt chẽ”.
Xuất phát từ cách tiếp cận cạnh tranh, Michael L. Porter cho rằng: “Chiến
lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc và phịng
thủ”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai
thác. Theo cách phát biểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý
nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam
trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 5 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị
chiến lược… Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn. Các
khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản
trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh
nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp.
Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục
tiêu dài hạn của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo một lợi thế
cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp”.
Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó cơng ty có thể chiếm
được lợi thế chắc chắn so với đối thủ với chi phí có thể chấp nhận được.
1.2. Vai trị của chiến lược kinh doanh:
Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến khơng ít người gia nhập

thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt
và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có chiến lược kinh doanh đúng. Chiến
lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi về
trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp. Nó cịn được ví như cơn gió giúp cho
diều bay lên cao mãi.
Về lý thuyết thì chiến lược kinh doanh có một số vai trị như sau:
(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích
hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị định hướng hoạt động trong dài hạn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, khơng có luận cứ
vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 6 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ
mà khơng thấy được vai trị của cục bộ trong tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các
cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và
mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên

tục và bền vững.
(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề
ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững
chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi
dưỡng nhân sự, hoạt động, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế
phần lớn của sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây
dựng chiến lược hoặc có sự sai lầm trong xác định mục tiêu chiến lược.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu
tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
Vì chiến lược kinh doanh là một bộ phận của chiến lược nên nó mang đầy đủ
các đặc trưng của chiến lược như: Tính lâu dài, tình tồn diện, tính hệ thống, tính
đột phá và tính hiệu quả. Song cũng vì chiến lược kinh doanh là chiến lược phát
triển của các doanh nghiệp nên các đặc trưng đó cũng được thu hẹp hơn và ta chỉ
xem xét nó trong phạm vi của các doanh nghiệp, đó là:
- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những
phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ, và được quán
triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh bảo đảm huy động tối đa, kết hợp tối đa việc khai thác
và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy những
lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường. Và phải được phản

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 7 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc hình thành chiến lược, tổ chức thực
hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh luôn được lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở lợi thế so
sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực
trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu cho các ngành nghề kinh doanh,
các lĩnh vực kinh doanh chun mơn hóa, truyền thống, thế mạnh của doanh
nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng
như tham gia kinh doanh trên thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh. Có thể
dễ nhận thấy rằng đặc trưng nổi bật nhất của chiến lược là tính định hướng và xác
định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu. Cùng với kế
hoạch, tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hóa,
liên kết với nhau thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, rất dễ nhầm lẫn giữa chiến lược với các
kế hoạch dài hạn vì chúng cũng được lập ra trong một thời kỳ tương đối dài đó là
các kế hoạch 5 năm, kế hoạch 10 năm. Sự khác nhau giữa chiến lược và kế hoạch
dài hạn là phương pháp, trong khi các kế hoạch dài hạn chủ yếu trên cơ sở phân tích
nguồn lực “có dự đốn tương lai” để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó
nhằm đạt tới mục tiêu xác định, ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định
mục tiêu mong muốn, sau đó mới tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt
tới mục tiêu đó.
1.4. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh:
1.4.1. Xác định mục tiêu:
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó
là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mơ, cơ cấu và tiến trình
triển khai theo thời gian. Trong cơ chế thị trường nhìn chung các doanh nghiệp theo
đuổi ba mục đích chủ yếu là sự tồn tại, phát triển và đa dạng hóa. Hệ thống mục tiêu
chiến lược còn thể hiện các mong muốn phải đạt tới các kết quả cụ thể nhất định

trong thời kỳ chiến lược. Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 8 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh
nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ
thể: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng
đồng, vị trí cơng nghệ, trách nhiệm xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được
trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
+ Phải rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có mục tiêu chung
cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động
+ Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này
không cản trở mục tiêu khác
+ Phải xác định được mục tiêu ưu tiên. Điều đó thể hiện tính thứ bậc của
mục tiêu, nhiệm vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
1.4.2. Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh:
Hình 1.1: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
Môi trường vi mô
1. Các đối thủ cạnh tranh

2.
Các
yếu
tố tự
nhiên
, xã
hội

2. Khách
hàng

4. Các
đối thủ
tiềm ẩn

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

Mơi trường nội bộ
1. Nhân sự
2. Tài chính
3. Vận hành sản xuất
4. Marketing
5. Hệ thống thơng tin
6. R&D

3. Nhà
cung
cấp

5.
Hàng
hố
thay
thế

3. Các
yếu tố
chính
trị
pháp
lý

- 9 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

1.4.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
● Yếu tố kinh tế:
U

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành
cơng hay thất bại của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh
nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đoái và tỷ lệ lạm phát. Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh
nghiệp, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Việc phân
tích yếu tố mơi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa

ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi mơi trường tương lai, là cơ sở cho
dự báo ngành và dự báo thương mại.
● Yếu tố tự nhiên:
U

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,
môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của nhiều ngành công nghiệp, nhiều doanh nghiệp. Đe dọa của những thay đổi
không dự báo được về khí hậu, sự khai thác tài nguyên bừa bãi, ô nhiễm môi trường
đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên khơng thể coi
là ngồi cuộc đối với doanh nghiệp.
● Yếu tố xã hội:
U

Các yếu tố như dân số, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, tơn giáo, chuẩn mực
đạo đức, phong tục tập qn, trình độ dân trí, thị hiếu… là những nhân tố chính
trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất. Các
yếu tố này thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi
xem xét những vấn đề chiến lược.
● Yếu tố chính trị và pháp lý:
U

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo
các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự
cho doanh nghiệp. Chúng thường bao gồm: các chính sách nhà nước về phát triển
kinh tế, quy chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do chính phủ đề ra
cũng như sự ổn định về chính trị, chi tiêu của chính phủ.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 10 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

● Yếu tố công nghệ:
U

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh
của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã
chứng kiến sự biến đổi cơng nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực,
nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hồn thiện
hơn. Do đó, việc phân tích và phán đốn biến đổi cơng nghệ là rất quan trọng và cấp
bách hơn lúc nào hết. Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một
sản phẩm hay một dịch vụ, đến các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như
thái độ ứng xử của người lao động.

1.4.2.2. Phân tích mơi trường ngành:
Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành
Các đối
thủ tiềm
ẩn

Áp lực của nhà
cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Áp lực của
người mua

Sản
phẩm
dịch vụ
thay thế

Đây là mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp cho các nhà chiến lược trong sự
phân tích mơi trường ngành do M.Porter xây dựng.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 11 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đốn các thế lực
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh
nghiệp của họ.
● Đối thủ cạnh tranh:
U

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mơ hình M.Porter là quy mơ
cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất. Nếu các đối
thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được

nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh
tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn
thương. Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần
bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải
tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
● Khách hàng:
U

Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi buộc doanh
nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi
người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá kiếm được lợi
nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối
(bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Áp lực của khách hàng thường
được thể hiện trong các trường hợp sau:
- Khi người mua là một số ít và có quy mơ lớn trong khi các nhà cung ứng lại
có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp.
- Khách hàng mua một khối lượng lớn.
- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong
tổng số đơn đặt hàng.
- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 12 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

- Khách hàng có đầy đủ thơng tin về thị trường như nhu cầu, giá cả… của
các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
● Nhà cung cấp:
U

Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà
cung ứng. Những nhà cung ứng có thể coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng
tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung
cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Áp lực của nhà
cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:
- Khi nhà cung ứng là doanh nghiệp độc quyền cung ứng
- Tình huống khơng có sản phẩm thay thế
- Doanh nghiệp không phải là khách hàng ưu tiên của nhà cung ứng
- Loại đầu vào mà nhà cung ứng cung cấp là quan trọng đối với doanh
nghiệp
- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản
xuất…
Liên minh chiến lược hay tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, hay
hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này.
● Đối thủ tiềm ẩn:
U

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh
trong cùng một ngành sản xuất; nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và
quyết định gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh
nghiêp hiện tại cố gắng ngăn chặn các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì
càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc

liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập ngành. Nội dung của nó
thường bao gồm:
- Những lợi thế tuyệt đối về chi phí.
- Khác biệt hoá sản phẩm.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 13 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

- Kinh tế bậc thang.
- Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.
● Hàng hố thay thế:
U

Lực lượng cuối cùng trong mơ hình của M.Porter là sự đe doạ của các sản
phẩn thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng một nhu
cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản
phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất
đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm
cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này
thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào R&D.

1.4.2.3. Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp:

Phân tích đánh giá mơi trường nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì
thuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản
xuất kinh doanh, mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được chúng ta gọi là điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Mục đích cuối cùng của việc phân tích đánh
giá này là tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh
và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược, những đối tượng
được phân tích xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của doanh
nghiệp, khác với những đối tượng thuộc về mơi trường bên ngồi doanh nghiệp “ở
đó doanh nghiệp hầu như khơng có khả năng tác động tới”.
● Cơng tác nhân sự:
U

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn với mọi tổ chức
trong tương lai. Phương pháp và nghệ thuật sử dụng nguồn lao động hiện có, những
chương trình bồi dưỡng, làm phong phú thêm nguồn nhân lực, chiến lược xây dựng
thế hệ tiếp theo, chương trình tuyển chọn và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp sau
trong doanh nghiệp là những vấn đề mấu chốt trong việc đánh giá công tác điều
phối nhân sự hiện tại. Nội dung đánh giá chính trong cơng tác nhân sự gồm đánh
giá công tác tổ chức, công tác lập kế hoạch, cơ chế động viên khuyến khích tuyển
dụng lao động.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 14 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

● Cơng tác tài chính kế tốn:
U

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong tồn doanh nghiệp. Khi phân tích
các yếu tố tài chính kế tốn, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng
huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt
của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm
sốt giảm giá thành; hệ thống kế tốn có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch
giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận. Ngoài ra nhà quản trị cần phải đánh giá
mức độ chính xác của các chỉ tiêu, số liệu thống kê, tổng hợp, quá trình sử dụng số
liệu của các bộ phận liên quan, các quy trình tài chính của doanh nghiệp đảm bảo
hoạt động sản xuất kinh doanh theo luật định, chính xác, hiệu quả, nhanh chóng.
● Cơng tác vận hành sản xuất
U

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền
với việc tạo ra sản phẩm. Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối
cao với giá thành tương đối thấp sẽ tạo thế lực cho doanh nghiệp trên thị trường,
đảm bảo an tồn trong kinh doanh vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài
chính, tạo được thái độ tích cực trong nhân viên. Các nội dung cần chú ý khi phân
tích các yếu tố sản xuất là quá trình sản xuất, đánh giá cơng suất, hàng lưu kho, lực
lượng lao động, chất lượng.
● Công tác Marketing:
U

Nội dung nghiên cứu marketing bao gồm nghiên cứu về môi trường hoạt
động marketing của doanh nghiệp, dự báo thị trường và nhu cầu, nghiên cứu qui mô
và cơ cấu thị trường, hành vi mua sắm, nghiên cứu về sản phẩm, giá, phân phối,

quảng cáo và khuyến mãi.
● Công tác nghiên cứu và phát triển (R&D):
U

Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí
hiện tại mà nó cịn giúp cho doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong
ngành. Chúng ta càng đề cao vai trò của công tác nghiên cứu phát triển trong giai

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 15 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

đoạn hiện nay thì việc đánh giá mức độ thực hiện công tác này trong các doanh
nghiệp càng quan trọng. Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi
mới công nghệ liên quan đến trang thiết bị, nguyên vật liệu, sản phẩm, quy trình sản
xuất để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới.
● Hệ thống thông tin:
U

Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt như:
mức độ áp dụng hệ thống thông tin trong quản lý và hoạt động sản xuất; tính cập
nhật, khối lượng, mức độ phong phú của thơng tin; tính chính xác của các nguồn
thơng tin và tính bảo mật của hệ thống. Từ đây chúng ta sẽ có được những đánh giá,
tổng hợp lại trong mơ hình đánh giá mơi trường nội bộ doanh nghiệp.
Để có thể đánh giá được chính xác hơn những điểm mạnh cũng như điểm

yếu của doanh nghiệp, thì ngồi phương pháp phân tích cơ sở dữ liệu đã có, trong
phạm vi nghiên cứu của luận văn tác giả kết hợp sử dụng thêm phương pháp điều
tra (phỏng vấn trực tiếp hoặc gửi phiếu góp ý đến cho cán bộ nhân viên và khách
hàng). Đối tượng khảo sát bao gồm:
- Các cán bộ nhân viên đang làm việc tại các phòng ban của PVFC Nam
Định.
- Các khách hàng là doanh nghiệp bất kỳ và các khách hàng đang giao dịch
với PVFC Nam Định.
1.5. Công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược:
1.5.1. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE):
Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của
các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh
giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành cơng then chốt như đã xác định
trong q trình đánh giá các yếu tố bên trong. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20
yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 16 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

của yếu tố đó đối với sự thành cơng của các doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các
mức quan trọng phải bằng 1,0.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm
yếu lớn nhất, 2 đại diện cho điểm yếu nhỏ nhất, 3 đại diện cho điểm mạnh yếu nhất,
4 đại diện cho điểm mạnh lớn nhất.
- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó
(bằng bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
số điểm về tầm quan trọng .
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh
nghiệp có thể nhận được là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm
lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ
hơn 2,5.
1.5.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hố những ảnh
hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm
5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành
công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá mơi trường vĩ
mơ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe doạ
ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh tế.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức
độ phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp
thành công với những công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt
được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải
bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 17 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các
yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là
yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng
bước 2 nhân bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bất kể số lượng cơ hội và đe doạ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao
nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp tận dụng cơ hội và hạn
chế những đe doạ từ môi trường ở mức độ trên trung bình.
1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu nhược điểm của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành
cơng của doanh nghiệp. Ngồi ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ
cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được
đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp đang nghiên
cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược:
1.6.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ: SWOT

Phân tích SWOT là một trong hai kỹ thuật phân tích cơ bản để xác định định
hướng chiến lược phát triển và xác định vị thế chiến lược của doanh nghiệp được áp
dụng phổ biến nhất trong quản trị chiến lược hiện nay.
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 18 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

(Nguy cơ). Mơ hình phân tích SWOT là kết quả của cuộc khảo sát trên 500 cơng ty
có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện
Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra ngun nhân vì
sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch.
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp
xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lơ gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận
và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các
mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói
quen hoặc theo bản năng.
Ma trận SWOT là cơng cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản
trị phát triển 4 loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng điểm
mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên

ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): các chiến lược này sử dụng
những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi những mối đe doạ, nguy cơ từ
bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ
nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa, nguy cơ
từ bên ngoài.
Để xây dựng ma trận SWOT, điều quan trọng và trước hết là cần xác định
được những cơ hội, mối đe dọa chủ yếu từ môi trường, những điểm mạnh và điểm
yếu cốt lõi. Bước sau là kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ thành
4 cặp chiến lược SO, WO, ST, WT và ghi vào các ơ thích hợp của ma trận SWOT.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn,
chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược
phát triển trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lược được lựa chọn.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 19 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

Bảng 1.3: Ma trận SWOT
Môi trường
nội bộ DN

Các điểm mạnh (S)

Các điểm yếu (W)

U

U

Liệt kê những điểm mạnh Liệt kê những điểm yếu
quan trọng nhất từ bảng quan trọng nhất từ bảng tổng
tổng hợp môi trường nội bộ hợp mơi trường nội bộ

Mơi trường

doanh nghiệp

bên ngồi DN

doanh nghiệp

Các cơ hội (O)

Các kết hợp chiến lược

Các kết hợp chiến lược

Liệt kê những cơ hội

SO

WO

U

quan trọng nhất từ Tận dụng thế mạnh của Tận dụng các cơ hội bên
bảng tổng hợp mơi doanh nghiệp để khai thác ngồi để khắc phục điểm
trường

bên

ngồi các cơ hội ở mơi trường yếu bên trong doanh nghiệp

doanh nghiệp

kinh doanh bên ngoài

Các nguy cơ (T)

Các kết hợp chiến lược

Các kết hợp chiến lược

Liệt kê những nguy cơ

ST

WT

U

quan trọng nhất từ Tận dụng điểm mạnh bên Là những kết hợp chiến lược
bảng tổng hợp môi trong doanh nghiệp nhằm mang tính “phịng thủ”, cố

trường

bên

ngồi giảm bớt tác động của các gắng khắc phục điểm yếu và

doanh nghiệp

nguy cơ bên ngoài

giảm tác động (hoặc tránh)
nguy cơ bên ngoài

1.6.2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn:
Có nhiều phương pháp và công cụ hỗ trợ việc đánh giá lựa chọn chiến lược,
ví dụ như ma trận BCG, ma trận SPACE, ma trận QSPM. Tuy nhiên trong luận văn
này tác giả chỉ đề cập đến một công cụ hỗ trợ q trình lựa chọn chiến lược hiệu
quả, đó là ma trận QSPM.
1.6.2.1. Ma trận BCG:
Ma trận BCG của doanh nghiệp về tổng thể các sản phẩm, dịch vụ… nhằm
xác định thị phần của doanh nghiệp trong mối tương quan với tình hình tăng trưởng

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 20 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

chung của thị trường về các sản phẩm dịch vụ, từ đó xác định vị thế của sản phẩm
dịch vụ của doanh nghiệp nhằm góp phần đưa ra các quyết định như hạn chế đầu tư,
thúc đẩy đầu tư, rút lui khỏi thị trường… Cụ thể:
- Dog: sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang ở trạng thái xấu, thị phần
thấp, tốc độ tăng trưởng của thị trường về sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang
kinh doanh có mức tăng trưởng thấp. Ở vị thế này quyết định sáng suốt trong điều
kiện không khắc phục được những điểm yếu của doanh nghiệp, hoặc doanh nghiệp
cũng khơng có điểm mạnh thường rút lui khỏi thị trường.
- Cow: Sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang chiếm lĩnh thị phần cao
trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng thấp, doanh nghiệp có thể tiếp tục kinh
doanh nhưng phải tiếp tục duy trì và phát huy điểm mạnh.
- Question mark: Sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang có thị phần thấp
trong một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao. Doanh nghiệp cẩn phải khắc phục
điểm yếu, tạo ra điểm mạnh để tăng trưởng thị phần.
- Star: Sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đang chiếm lĩnh thị phần trong
một thị trường đang tăng trưởng mạnh, doanh nghiệp cần đẩy mạnh đầu tư để tăng
hiệu quả kinh doanh.
1.6.2.2. Ma trận SPACE:
Ma trận Space là công cụ hữu hiệu để xác định các yếu tố quyết định vị trí
chiến lược của tổ chức. Các yếu tố này bao gồm:
- Sức mạnh tài chính của tổ chức (FS)
- Lợi thế cạnh tranh của tổ chức (CA)
- Sự ổn định của môi trường kinh doanh (ES)
- Sức thu hút của ngành (IS)
Quá trình xây dựng ma trận Space bao gồm các bước sau:
1) Chọn các biến đại diện cho FS, CA, ES, IS.
2) Xác định giá trị của các biến FS, CA theo nguyên tắc 1 là xấu nhất, 6 là
tốt nhất.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 21 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

3) Xác định giá trị của các biến ES, IS theo nguyên tắc -1 là tốt nhất, -6 là
xấu nhất.
4) Tính số điểm trung bình cho FS, CA, ES, IS.
5) Cộng các điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng các điểm trên
trục tung và đánh dấu kết quả.
6) Vẽ véc tơ có hướng từ gốc đến các điểm này.
7) Nêu kết quả là các chiến lược tấn cơng, phịng thủ, cạnh tranh, thận trọng.
+ Chiến lược tấn công: tận dụng điểm mạnh và cơ hội, vượt qua điểm yếu và
thách thức, sử dụng tối đa nguồn lực để thúc đẩy tăng trưởng.
+ Chiến lược phòng thủ: tập trung nguồn lực và chuyên biệt hoá để khắc
phục điểm yếu, hạn chế tác động của thách thức.
+ Chiến lược cạnh tranh: thúc đẩy tăng trưởng sản phẩm dọch vụ nhằm thâm
nhập mạnh vào thị trường.
+ Chiến lược thận trọng: tăng trưởng có tình thăm dị, tập trung nguồn lực
vừa đủ nhàm duy trì mức tăng trưởng thích hợp.
1.6.2.3. Ma trận QSPM:
Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận
QSPM là cơng cụ để có thể quyết định lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với
doanh nghiệp. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma trận
EFE, IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để quyết định
khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất.

Để phát triển ma trận QSPM, có 6 bước như sau:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu
bên trong doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên
ngồi. Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE.
- Bước 3: Xác định các chiến lược thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét
thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 22 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp
dẫn biểu thị tính hẫp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.
Chỉ có các chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được
phân chia như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hẫp dẫn, 4 là
rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì
khơng chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số
điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn bước 4 trong mỗi hàng.
- Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép
cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị
chiến lược càng hấp dẫn.
Tóm lại, các doanh nghiệp trong q trình kinh doanh phải ln xác định các
mục tiêu hàng năm và mục tiêu dài hạn cho mình. Chiến lược kinh doanh chính là

con đường và các bước đi trên con đường đạt đến các mục tiêu đó.
Với cơ sở lý thuyết trình bày ở chương 1, sẽ là nền tảng để phân tích đánh
giá hoạt động của PVFC Nam Định cùng các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đưa ra một số
giải pháp chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2010 – 2015.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 23 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh


Khoa kinh tế và Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2009 - 2011

TĨM TẮT CHƯƠNG 1
Trong q trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong
bối cảnh hội nhập quốc tế, cạnh tranh ngày càng gay gắt và kinh tế thế giới vẫn
chưa thoát ra khỏi khủng hoảng như hiện nay thì việc quản trị chiến lược càng có ý
nghĩa đối với sự thành bại của doanh nghiệp.
Nội dung của chương 1 đã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về
chiến lược kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc phân tích và đề xuất một số giải
pháp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các vấn đề chính sau:
- Khái niệm, vai trị và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
- Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố mơi trường kinh doanh bên
ngồi, các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược.
- Các phương pháp xây dựng chiến lược.
Trên cơ sở đó, những nội dung của chương 2 sẽ tập trung phân tích thực
trạng hoạt động kinh doanh của PVFC Nam Định, đánh giá mơi trường bên ngồi,
mơi trường nội bộ của PVFC Nam Định để từ đó làm căn cứ xác định các định
hướng lớn của PVFC Nam Định trong tương lai và đề xuất một số giải pháp chiến

lược kinh doanh thích hợp nhất trong giai đoạn mới.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Hiền

- 24 - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh