PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.99 MB, 163 trang )
NGUYỄN ANH QUANG
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGUYỄN ANH QUANG
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC
GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ 2012 - 2014
HÀ NỘI - 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------
NGUYỄN ANH QUANG
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC
GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành:
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN
HÀ NỘI - 2014
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn
của PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều
được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài
này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.
Hà Nội, ngày 26 tháng 04 năm 2014
Người thực hiện
Nguyễn Anh Quang
-1-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................1
ĐỊNH NGHĨA CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................5
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................6
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ..................................................................8
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................10
1.1.
Tính cấp thiết của đề tài...........................................................................10
1.2.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài................................................................11
1.3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................11
1.4.
Kết quả dự kiến:.......................................................................................11
1.5.
Phương pháp nghiên cứu .........................................................................12
1.6.
Đóng góp về mặt lý thuyết:......................................................................12
1.7.
Bố cục của luận văn .................................................................................12
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ..........................................................................................13
1.1.
Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh: .................13
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.
1.1.4.1.
1.1.4.2.
1.2.
Khái niệm về chiến lược kinh doanh .......................................................13
Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh...................................................15
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp .................15
Quản trị chiến lược ..................................................................................16
Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược: .............................................16
Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh: ...............................................18
Hoạch định chiến lược kinh doanh ..........................................................19
1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.2.3.1.
1.2.3.2.
1.2.3.3.
1.2.4.
Khái niệm.................................................................................................19
Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh: ............20
Phân tích môi trường kinh doanh: ...........................................................21
Phân tích môi trường vĩ mô .....................................................................22
Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành).....................................26
Phân tích, đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp:........................29
Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: ....................33
-2-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
1.2.5.
1.2.5.1.
1.2.5.2.
1.2.6.
1.3.
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược: ...................................33
Các loại hình chiến lược đối với công ty:................................................33
Mô hình phân tích và lựa chọn phương án chiến lược: ...........................38
Xây dựng các chiến lược cho bộ phận chức năng để thực hiện các
phương án chiến lược: .............................................................................48
Các đặc điểm của một đơn vị kinh doanh phân phối điện.......................48
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC
MIỀN BẮC.....................................................................................57
2.1.
Giới thiệu Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc: .........................................57
2.2.
Môi trường vĩ mô.....................................................................................60
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
2.2.5.
2.3.
Môi trường kinh tế ...................................................................................60
Môi trường chính trị.................................................................................68
Môi trường pháp luật ...............................................................................70
Môi trường khoa học công nghệ ..............................................................71
Môi trường văn hoá xã hội.......................................................................72
Môi trường vi mô (Môi trường ngành) ....................................................76
2.3.1.
2.3.2.
2.3.3.
2.3.4.
2.3.5.
2.4.
Thị trường, khách hàng............................................................................76
Sản phẩm thay thế....................................................................................78
Nhà cung cấp............................................................................................78
Đối thủ tiềm năng.....................................................................................81
Cạnh tranh trong ngành............................................................................82
Phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của EVN NPC.....................86
2.4.1.
Kết quả kinh doanh điện năng của EVN NPC.........................................91
2.4.2.
Phân tích nội bộ và những nguyên nhân tồn tại chủ yếu .........................98
2.4.2.1. Mạng lưới phân phối................................................................................98
2.4.2.2. Công nghệ:...............................................................................................99
2.4.2.3. Tài chính ................................................................................................102
2.4.2.4. Chất lượng phục vụ khách hàng ............................................................120
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA TÔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020..........131
3.1.
Các mục tiêu ..........................................................................................131
-3-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
3.1.1
3.1.2
3.2.
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
Mục tiêu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam ...........................................131
Mục tiêu của EVN NPC.........................................................................132
Các giải pháp chiến lược của EVN NPC trong giai đoạn đến năm 2020
................................................................................................................133
3.2.1.
Phương pháp Ma trận SWOT ................................................................134
3.2.2.
Giải pháp đầu tư củng cố, nâng cấp và phát triển lưới điện (chiến lược SO) ...........................................................................................................136
3.2.3.
Giải pháp quản lý nhu cầu phụ tải DSM (Demand side Management)
(chiến lược S-T) .....................................................................................139
3.2.4.
Giải pháp tăng cường quan hệ khách hàng (chiến lược S-T) ................141
3.2.5.
Giải pháp đổi mới công nghệ (chiến lược W-O) ...................................148
3.2.6.
Các giải pháp nhân sự ( chiến lược W-O) .............................................151
3.2.7.
Giải pháp chủ động tạo nguồn vốn ( chiến lược W-T) ..........................153
3.2.8.
Giải pháp xây dựng mô hình quản lý hiệu quả (chiến lược W-T).........156
3.3.
Tiến trình của EVN NPC tham gia vào thị trường Điện lực Việt Nam.158
KẾT LUẬN
.......................................................................................................159
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................161
-4-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
ĐỊNH NGHĨA CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Định nghĩa
CMIS
Hệ thống quản lý thông tin khách hàng
CPH
Cổ phần hóa
ĐDK
Đường dây không
DSM
Demand side Management - Quản lý nhu cầu phụ tải
EPTC
Công ty Mua bán điện
EVN
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
FMIS
Hệ thống quản lý thông tin tài chính
GSM
Global System for Mobile Communications (mạng điện thoại di
HHU
động phổ biến)
Thiết bị đọc chỉ số công tơ tự động
EVN NPC
Northern Power Corporation – Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc
IMF
Quỹ Tiền tệ Quốc tế
IPP
Dự án điện độc lập, nhà máy điện độc lập
LAN
Local Area Network
MBO
Management by Objectives
QMS
Hệ thống quản lý xếp hàng tự động
Recloser
Thiết bị tự động đóng lại
SBU
Strategic Business Unit
SCADA
Hệ thống kiểm soát và thu thập thông tin tình trạng vận hành
TBA
Trạm biến áp
Tunnel
Hệ thống hầm cáp
WB
World Bank
WTO
Tổ chức thương mại Thế giới
MFN
Most favoured nation-Nguyên tắc tối huệ quốc
NT
National Treatment-Nguyên tắc đối xử quốc gia
-5-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng
Tên bảng
Trang
1.1
Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh
20
1.2
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE
25
1.3
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE
32
1.4
Ma trận SWOT
45
2.1
Bảng thống kê các chỉ tiêu kinh tế - xã hội Việt Nam
trong giai đoạn 2003 – 2013
60
2.2
Ma trận các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE
75
2.3
Ma trận các yếu tố bên trong – Ma trận IFE
84
2.4
Bảng thống kê số liệu khách hàng của EVN NPC giai
đoạn từ 2004 đến 2013
91
Bảng thống kê sản lượng điện năng mua và bán, tỷ lệ tổn
thất của EVN NPC trong giai đoạn từ 2004 đến 2013
92
Trích báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
EVN NPC trong trong năm 2011, 2012
103
Trích Bảng cân đối kế toán của EVN NPC trong các năm
2010, 2011, 2012.
105
2.8
Bảng tỷ trọng cơ cấu Tài sản của EVN NPC
107
2.9
Bảng tỷ trọng cơ cấu nguồn vốn của EVN NPC
108
2.10
Bảng tăng giảm tài sản và nguồn vốn của EVN NPC năm
2012
110
Bảng tính toán lưu chuyển tiền tệ của EVN NPC năm
2012.
111
2.12
Bảng tính toán sức sinh lợi của tổng tài sản
113
2.13
Bảng tính toán sức sinh lợi của Nguồn vốn chủ sở hữu
113
2.14
Bảng tính toán sức sinh lợi của Doanh lợi sau thuế trên
doanh thu
114
Bảng tính toán sức sinh lợi của Doanh lợi trước thuế trên
tổng tài sản
114
2.16
Bảng tính toán sức sinh lợi của Tỷ lệ nợ
115
2.17
Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính của EVN NPC
116
2.5
2.6
2.7
2.11
2.15
-6-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
2.18
Bảng thống kê phân chia mẫu nghiên cứu
121
2.19
So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Cung cấp
điện
124
So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Thông tin
đến khách hàng
125
So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Hóa đơn
tiền điện
125
So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Dich vụ
khách hàng
126
So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Hình ảnh
kinh doanh
127
So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Nhận thức
về Giá điện
128
So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Đồng
thuận của xã hội
129
Mô hình SWOT xây dựng định hướng chiến lược cho
EVN NPC
135
Lợi ích cho các Bên liên quan trong việc Quản lý nhu cầu
phụ tải
140
Các hình thức tương tác và chính sách chăm sóc cho từng
nhóm Khách hàng
145
Kế hoạch sử dụng vốn giai đoạn từ 2014-2018
154
2.20
2.21
2.22
2.23
2.24
2.25
3.1
3.2
3.3
3.4
-7-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Số hiệu
hình vẽ
Tên hình vẽ
Trang
1.1
Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
18
1.2
Mô hình quản trị chiến lược
20
1.3
Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
21
1.4
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
26
1.5
Ma trận chiến lược chính
39
1.6
Ma trận BCG
41
1.7
Ma trận McKinsey
43
2.1
Đồ thị biến động các yếu tố kinh tế chính trong 10 năm gần đây
của Việt Nam
61
2.2
Đồ thị diễn biến lãi vay trong giai đoạn 2012 đến 2013.
65
2.3
Đồ thị diễn biến lãi suất tiết kiệm giai đoạn 2011 đến 2013.
65
2.4
Đồ thị diễn biến của tỷ giá USD/VNĐ trong giai đoạn từ 2005
đến 2013
66
2.5
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh đối với EVN NPC
76
2.6
Tỷ trọng điện năng của các Nhà cung cấp bán cho EVN NPC
79
2.7
Tỷ lệ trình độ chuyên môn CBCNV của EVN NPC năm 2013
88
2.8
Sơ đồ tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN NPC
89
2.9
Sơ đồ tổ chức của cơ quan EVN NPC
90
2.10
Đồ thị biểu diễn điện năng đầu nguồn và thương phẩm của EVN NPC trong
giai đoạn 2004 đến 2013
93
2.11
Biểu đồ tỷ trọng điện năng theo thành phần phụ tải năm 2013
93
2.12
Tỷ lệ tổn thất của EVN NPC trong giai đoạn 2004 đến 2013
95
2.13
Giá bán bình quân của EVN NPC trong giai đoạn 2004 đến
2013
96
Doanh thu bán điện của EVN NPC trong giai đoạn 2004 đến
2013
98
2.14
2.15
Cơ cấu tài sản nguồn vốn của EVN NPC năm 2011
106
2.16
Cơ cấu tài sản nguồn vốn của EVN NPC năm 2012
106
-8-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
2.17
Sơ đồ trình tự triển khai dự án nghiên cứu
122
2.18
Đồ thị biểu diễn kết quả đánh giá của nhóm khách hàng sinh
hoạt
123
Đồ thị biểu diễn kết quả đánh giá của nhóm khách hàng ngoài
sinh hoạt
123
2.20
Đồ thị so sánh kết quả đánh giá của 2 nhóm khách hàng
123
3.1
Mô hình các phân hệ quản lý trong Chương trình CMIS 2.0
142
3.2
Sơ đồ xây dựng hệ thống CRM của EVN NPC
143
3.3
Quy trình đánh giá hiệu của cho việc xây dựng hệ thống CRM
146
3.4
Mô hình thực hiện chương trình chăm sóc khách hàng
148
3.5
Mô hình hệ thống quản lý chất lượng của EVN NPC
156
3.6
Chu trình quản lý chất lượng PDCA
156
2.19
-9-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
PHẦN MỞ ĐẦU
1.1.
Tính cấp thiết của đề tài
Điện lực là một ngành đặc thù đóng vai trò vô cùng quan trọng trong nền
kinh tế quốc dân, sản phẩm của nó là một trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinh
hoạt của nhân dân và cũng chính là yếu tố đầu vào không thể thiếu của rất nhiều
ngành kinh tế khác, có tác động ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động kinh tế,
chính trị, văn hóa, xã hội. Chính vì vậy, việc tập trung chỉ đạo, đầu tư cho phát triển
ngành điện luôn được Đảng và Nhà nước ta ưu tiên chú trọng, nhằm đảm bảo an
ninh năng lượng Quốc gia. Qua quá trình hình thành và phát triển của mình, với vai
trò là một đơn vị thành viên của ngành điện Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực miền
Bắc đã liên tục hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật Tập đoàn Điện lực Việt
Nam giao, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, dần đáp ứng đủ nhu cầu của khách
hàng mua điện. Bên cạnh việc kinh doanh có hiệu quả, lợi nhuận hằng năm năm sau
cao hơn năm trước, Tổng Công ty đã đảm bảo cung ứng điện an toàn, liên tục và ổn
định phục vụ các hoạt động chính trị, văn hóa, xã hội, nhất là vào các dịp Lễ lớn,
các hội nghị trong nước và quốc tế diễn ra trên địa bàn các tỉnh phía Bắc.
Trong những năm gần đây, đặc biệt là kể từ khi Việt Nam chính thức gia
nhập WTO, cùng với xu thế hòa nhập nền kinh tế thị trường trên cả nước, ngành
điện Việt nam đã và đang có những bước chuyển mình, dần từng bước xóa bỏ cơ
chế độc quyền, quan liêu bao cấp. Do đó, cũng như các doanh nghiệp hoạt động
điện lực khác, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc đang đứng trước những khó khăn,
thách thức tiềm ẩn, việc phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã trở nên
hiện hữu. Điều này đòi hỏi trong từng giai đoạn Tổng Công ty phải xây dựng được
chiến lược đúng đắn và khả thi, không ngừng đổi mới, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động sản xuất, kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh
nghiệp.
Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, với mục đích hoàn thiện và phát
triển các kiến thức đã được tích lũy ở nhà trường để ứng dụng hiệu quả trong hoạt
-10-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
động sản xuất, kinh doanh tại đơn vị, được sự quan tâm giúp đỡ của PGS.TS.
Nguyễn Thị Ngọc Huyền, tôi đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài:
“Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng
của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giai đoạn đến năm 2020”.
1.2.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài đi sâu vào nghiên cứu ba vấn đề chính đó là:
Thứ nhất: hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh
doanh
Thứ hai: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược bao gồm phân tích môi
trường bên ngoài, bên trong của EVN NPC từ đó phát hiện các điểm mạnh yếu, cơ
hội thách thức làm căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong
những năm tới.
Thứ ba: Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, đưa ra một số giải pháp, kiến nghị có
tính khả thi để thực hiện nâng cao hiệu quả kinh doanh điện năng của Tổng Công ty
Điện lực miền Bắc.
1.3.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty
Điện lực miền Bắc và vị trí của Tổng Công ty trong tương quan chung toàn ngành.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các số liệu thống kê thực tiễn từ năm
2003 đến năm 2013 trên địa bàn các Tỉnh/Thành phố phía Bắc và xây dựng chiến
lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giai đoạn đến năm
2020.
1.4.
Kết quả dự kiến:
Đề tài sẽ góp phần làm rõ được cơ sở lý thuyết về mô hình delta, bản đồ
chiến lược, ma trận swot, ma trận cạnh tranh của Michale Porter trong trường hợp
Tổng Công ty Điện lực miền Bắc:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận có liên quan.
- Vận dụng lý thuyết phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh.
-11-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
- Đưa ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh. Đồng thời, kiến nghị các
điều kiện để thực hiện các giải pháp chiến lược đã đề ra của Tổng Công ty Điện lực
miền Bắc đến năm 2020 một cách có hiệu quả nhất.
1.5.
Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành bản luận văn này, tôi đã sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp: Để thu thập được số liệu sơ cấp, tôi
sử dụng kỹ thuật chọn mẫu để lựa chọn một bộ phận nhỏ của quần thể đang nghiên
cứu; Phương pháp phỏng vấn chuyên gia để thu thập và xử lý nhanh những đánh giá
dự báo của các chuyên gia. Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của Tổng
Công ty Điện lực miền Bắc.
- Phương pháp phân tích tài liệu thứ cấp đã được phân tích, giải thích và thảo
luận, diễn giải….
1.6.
Đóng góp về mặt lý thuyết:
Hoàn thành Đồ án này sẽ làm sáng tỏ thêm lý thuyết bản đồ chiến lược trong
bối cảnh ngành Điện lực Việt nam. Mặt khác giúp lãnh đạo Tổng Công ty Điện lực
miền Bắc tiếp thu phương pháp quản trị chiến lược hiện đại. Sau khi hoàn thành, đề
tài cũng đã giúp tôi nâng cao được kiến thức vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.
1.7.
Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và các
danh mục khác, luận văn gồm 3 chương chính:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh điện năng
của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.
- Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng cho Tổng
Công ty Điện lực miền Bắc (EVNNPC) giai đoạn đến năm 2020.
-12-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.
Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh:
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
lĩnh vực quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến
lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larouse
cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến
đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị
động sang chủ động để giành chiến thắng.
Từ giữa thế kỷ XX thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh
vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô. Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến
lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về
những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ. Ở bình diện quản lý vi
mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh
doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến “chiến lược kinh
doanh” của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi
trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp phải đối mặt
với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến
đấu trên chiến trường. Từ đó, nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh
tương tự như trong quân sự.
Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần
theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau :
«Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ
-13-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các
nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức».
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là
“lựa chọn cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,
tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây
dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong
các hoạt động duy nhất (unique activities). Hay nói cách khác: Chiến lược là xây
dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Qua một số ý tưởng và quan niệm đã nêu, ta nhận thấy “chiến lược” là một
khái niệm khá trìu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau,
không đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy
nghĩ của ai đó quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những
Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho
có thể dành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan
trọng nhất là tạo đà cho sự phát triển bền vững, không ngừng của doanh nghiệp.
Từ các cách tiếp cận và phân tích trên, có thể khái quát định nghĩa chiến lược
kinh doanh như sau: Chiến lược kinh doanh là phương pháp, cách thức, mưu lược
nhằm phát huy điểm mạnh của doanh nghiệp để giành lấy các cơ hội bên ngoài
giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh trước mắt và lâu dài.
Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt
và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục
đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện
tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho
những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm sóat chặt chẽ, hiệu
chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều
-14-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người một
cách thích ứng.
Như vậy, có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử
dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công. Chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính
sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng
thể của doanh nghiệp.
1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược phải
phù hợp thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh
nghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách
tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh
nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong
cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của
môi trường.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình
liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp
- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời
kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn
thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình.
-15-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải
làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn
có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường
để tạo lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực với những sự
thay đổi từ môi trường bên ngoài.
- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình. Chẳng
hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo,
các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao,… những điều đó sẽ tạo ra sức
mạnh cạnh tranh và đó là tài sản vô hình của doanh nghiệp.
- Làm tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp.
- Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi
mới công nghệ, mở rộng thị trường,…
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại, ứng phó được những thay đổi thường
xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt
thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến
lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong
cơ chế thị trường.
1.1.4. Quản trị chiến lược
1.1.4.1.
Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ
chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các
nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu trong tương
lai.
Đặc điểm chiến lược là tạo “lợi thế cạnh tranh”, tìm và giành được lợi thế
bền vững về sản phẩm về khách hàng. Nhiện vụ chiến lược là:
- Xác định tổ chức muốn đi đâu, về đâu;
- Xác định tổ chức sẽ đi đến đó bằng con đường nào;
- Dùng phương tiện, công cụ gì để đến đó.
-16-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài
chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực
kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường
tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta
nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ
hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng
nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong
tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm
để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên
đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của
doanh nghiệp .
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch
đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố
gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động
của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới
tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi
trường kinh doanh.
Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho doanh nghiệp
thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ
gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Thành quả thu
được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng thị giá cổ phiếu
trên thị trường,… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng
tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả
năng ngăn chặn những nguy cơ, tối thiểu hóa rủi ro.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại
dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức
độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực
-17-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản
trị kinh doanh.
1.1.4.2.
Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh:
Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn cơ bản:
Hoạch định
chiến lược
Tổ chức
thực hiện
Đánh giá, kiểm
tra, điều chỉnh
Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith, Danny R. Arnold,
Bobby G. Bizzell - NXB Thống kê, 1997)
¾ Hoạch định chiến lược:
Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các
cơ hội, nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu
bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra
các chiến lược đặc thù để theo đuổi.
¾ Tổ chức thực hiện chiến lược:
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của
doanh nghiệp mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình
đưa những chiến lược khác nhau của doanh nghiệp vào thực thi. Các biện pháp thực
hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến
lược.
¾ Đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh:
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến
lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi
đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét kiểm tra lại các
yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực
hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành
công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra
các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi.
-18-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
1.2.
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm
Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ được bắt đầu nghiên cứu một
cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20. Năm 1960, IgoAnsoff đã cho xuất
bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh. Những năm
1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu
của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ năm 1980 các công trình nghiên cứu
của Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh
nghiệp. Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ
biến trong kinh doanh hiện đại. Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa
ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách
tiếp cận. Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh
doanh như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập
chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi
trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài,
thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch
định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến lược. Giai
đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức
năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các mục tiêu
chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp chiến lược để
theo đuổi. Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai cho doanh
nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó.
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục
tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được
các mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai
đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược,
-19-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược. Đây là một quá trình liên tục trong đó
các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.
1.2.2. Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh:
Từ mô hình quản trị chiến lược của nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Amold,
Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh”:
Mối liên hệ ngược
Phân tích môi trường
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Thực hiện chiến lược
Đánh giá và kiểm tra thực hiện
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược
(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith, Danny R. Arnold,
Bobby G. Bizzell - NXB Thống kê, 1997)
Chúng ta có thể tóm lược trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh
doanh của một doanh nghiệp được thực hiện theo 4 bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường bên ngoài DN
Phân tích môi trường bên trong DN
Bước 2: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược
Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Bước 4: Xây dựng các chiến lược chức năng để thực hiện phương án chiến lược
Đưa ra chiến lược
Đề ra các biện pháp
Tính hiệu quả kinh
Quyết định áp dụng
chức năng
thực hiện cụ thể
tế của biện pháp
biện pháp
Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh
-20-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
1.2.3. Phân tích môi trường kinh doanh:
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài
doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài doanh
nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường
bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, cụ thể như
sau:
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường vi mô (ngành)
1. Đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Nhà cung cấp
4. Đối thủ tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế
Môi trường nội bộ
1. Marketing
2. Công nghệ sản xuất
3. Nguồn nhân lực
4. Tài chính, kế toán
5. Quản trị, văn hóa doanh nghiệp
Hình 1.3: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith, Danny R. Arnold,
Bobby G. Bizzell - NXB Thống kê, 1997)
-21-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
1.2.3.1.
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Mục tiêu
của phân tích nhằm xác định, nhận dạng các cơ hội và thách thức, trên cơ sở đó đưa
ra các quyết định quản trị hợp lý đối với doanh nghiệp.
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Môi trường kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên và công nghệ. Các yếu tố này có mối liên hệ
mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác
động gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
¾ Môi trường kinh tế:
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt
động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như: tốc độ tăng trưởng GDP,
tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nhiệp,
đầu tư nước ngoài,… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh
nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý
tiến hành các dự báo và đưa ra kết luật về những xu thế chính của sự biến đổi môi
trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và hình thành chiến lược kinh
doanh.
GDP tăng trưởng tốt là cơ hội cho tất cả các doanh nghiệp, các tổ chức.
Tỷ lệ lạm phát gia tăng nói chung là nguy cơ đối với nhiều doanh nghiệp dẫn
tới kinh doanh kém hiệu quả.
Tỷ giá hối đoái biến động là cơ hội tốt cho doanh nghiệp này nhưng lại là
nguy cơ hay khó khăn cho doanh nghiệp khác (các doanh nghiệp có liên quan đến
xuất nhập khẩu).
Tỷ lệ thất nghiệp tăng không là cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ cao
nhưng lại là cơ hội cho các doanh nghiệp sản xuất theo mùa vụ hoặc sử dụng nhiều
lao động phổ thông.
Đầu tư nước ngoài tăng sẽ làm tăng sự cạnh tranh với các doanh nhgiệp trong
nước và là nguy cơ cho các doanh nghiệp cùng ngành.
-22-
Học viên: Nguyễn Anh Quang
Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014
Như vậy có thể nói các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tốt đối với doanh nghiệp
này, nhưng là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác hoặc có thể không ảnh hưởng gì.
Việc phân tích các yếu tố kinh tế nhằm xác định xem khi các yếu tố này thay đổi, sẽ
tạo ra cơ hội hay là nguy cơ cho doanh nghiệp mình để đưa ra các chiến lược kinh
doanh cho phù hợp tận dụng các cơ hội và khắc phục các nguy cơ.
¾ Môi trường chính trị và pháp luật:
Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ
tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất kinh
doanh. Nó còn là tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư, phát triển các
hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các
doanh nghiệp. Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng
và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng có nhiều
thuận lợi bấy nhiêu. Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính
sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp và để phù hợp
với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế
thế giới.
Khi một luật mới được ban hành hoặc một văn bản pháp qui mới có hiệu lực
hoặc Nhà nước có chủ trương chính sách mới về vấn đề gì đó thì tất cả đều gây
những ảnh hưởng nhất định đối với doanh nghiệp này hoặc doanh nghiệp khác.
Nhiệm vụ của nhà phân tích chiến lược là phải phân tích xem chính sách, luật pháp
mới ban hành tạo cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho doanh nghiệp của
mình.
¾ Môi trường xã hội:
Các yếu tố xã hội như: số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thu nhập bình quân đầu
người, quan điểm, thị hiếu tiêu dùng,... Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra
những cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
-23-
