Phân tích và đề xuất một số giải pháp phát triển chiến lược tại Công ty tư vấn điện 3 đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
**************************

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN
CHIẾN LƯỢC
TẠI
CÔNG TY TƯ VẤN ĐIỆN 3
ĐẾN NĂM 2020
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LÊ THỊ BÍCH NGA

Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN

HÀ NỘI 2007


LỜI CAM ĐOAN


Trong suốt quá trình học tập chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị Kinh
doanh, tôi đã được quý thầy cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường Đại
Học Bách Khoa Hà Nội giảng dạy, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm quản lý
rất thiết thực và bổ ích cho hoạt động cơng tác thực tiễn của bản thân cũng
như đúc kết kiến thức để thực hiện bản luận văn này.
Trong thời gian thực hiện đề tài “PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT
SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TƯ VẤN

XÂY DỰNG ĐIỆN 3 ĐẾN NĂM 2020”, tôi đã vận dụng kiến thức được học
trong trường và quá trình nghiên cứu áp dụng vào thực tiễn.
Tôi xin chân thành cám ơn sâu sắc đến GS.TS. NGUYỄN VĂN
NGHIẾN, Phó trưởng Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường Đại Học Bách
Khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ trong quá trình
nghiên cứu và hồn thành luận văn.
Tơi xin cam đoan rằng nội dung bản luận văn “Phân tích và đề xuất
một số giải pháp phát triển chiến lược tại Cty tư vấn xây dựng điện 3 đến
năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tơi và chưa nộp cho bất kỳ một
chương trình cấp bằng cao học nào cũng như chương trình cấp bằng nào khác.
Tơi xin cam kết thêm tơi đã nỗ lực hết mình để vận dụng những kiến
thức đã được học từ chương trình để thực hiện luận văn này.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 10 năm 2007
Người thực hiện

Lê Thị Bích Nga


1

MỤC LỤC
Trang
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục sơ đồ bảng biểu
Phần mở đầu.................................................................................................. 01
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ..... 01
1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược .............. 01
1.1 Khái niệm về chiến lược ....................................................................... 01
1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược .......................................................... 05
1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh ........................................................... 06

1.3.1 Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược ............................. 06
1.3.2 Phân loại theo lĩnh vực ........................................................................ 07
1.3.3 Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh ........................... 08
1.3.4 Cơ sở lý luận quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của DN ..... 09
1.4 Vai trò của quản trị chiến lược .............................................................. 09
1.4.1 Ưu điểm ............................................................................................... 10
1.4.2 Nhược điểm ......................................................................................... 11
1.5 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược ................................. 12
1.6 Quy trình hoạch định chiến lược ............................................................. 13
1.6.1 Phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiệp ................................... 14
1.6.2 Phân tích mơi trường bên ngồi .......................................................... 16
2. Xác định hình thành chiến lược .......................................................... 20
2.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp ....................................................... 20
2.2 Hình thành chiến lược kinh doanh cho DN .............................................. 21
2.3 Các phương pháp đánh giá và trợ giúp hình thành chiến lược .................. 22
2.3.1 Hệ thống thông tin và dự báo ............................................................... 22
2.3.2 Vận dụng ma trận SWOT vào quy trình xây dựng chiến lược................ 23
2.3.3 Ma trận chiến lược tổng hợp ................................................................ 24
2.4 Các loại hình chiến lược lựa chọn............................................................ 25
2.4.1 Chiến lược cấp Công ty ........................................................................ 25
2.4.2 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa ........................................... 27
2.4.3 Các chiến lược suy giảm....................................................................... 27
2.4.4 Chiến lược hướng ngoại ....................................................................... 28
2.4.5 Chiến lược cấp cơ sở và bộ phận chức năng......................................... 28
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN
XUẤT VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA PECC3 TỪ NAY
ĐẾN NĂM 2020 ........................................................................................... 31
1. Giới thiệu sơ lược lịch sử phát triển của PECC 3 ................................. 31
1.1 Quá trình hình thành và các giai đoạn phát triển của Công ty .................. 31
1.2 Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty ....................... 32

1.2.1 Chức năng kinh doanh cùa Công ty ...................................................... 32
1.2.2 Thị trường hoạt động của Công ty ........................................................ 32
1.3 Giới thiệu cơ cấu tổ chức của Công ty .................................................. 35
1.3.1 Giới thiệu đội ngũ CBCNV từ năm 2002 - 2006 .................................... 35


2

1.3.2 Cơ cấu tổ chức Công ty ........................................................................ 35
1.3.3 Sơ đồ tổ chức ........................................................................................ 36
2. Phân tích mơi trường vĩ mơ................................................................. 43
2.1 Phân tích mơi trường kinh tế ................................................................... 43
2.1.1 Phân tích sự tăng trưởng của GDP ...................................................... 43
2.1.2 Phân tích ảnh hưởng của lạm phát ....................................................... 45
2.1.3 Phân tích ảnh hưởng của đầu tư nước ngoài ........................................ 46
2.1.4 Phân tích ảnh hưởng của giá cả và tỷ giá ............................................. 48
2.1.5 Phân tích ảnh hưởng của chỉ số chứng khốn....................................... 50
2.2 Phân tích ảnh hưởng của chính sách chính trị và luật pháp ...................... 51
2.3 Phân tích ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên và xã hội ............................. 53
2.4 Phân tích ảnh hưởng của cơng nghệ thay đổi đến DN .............................. 54
3. Phân tích mơi trường ngành ............................................................... 56
3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh của các DN trong ngành .............................. 57
3.1.1 Các Cơng ty liên doanh với nước ngồi tư vấn các dự án điện trong
nước .............................................................................................................. 57
3.1.2 Các Cơng ty cạnh tranh trong nước ...................................................... 57
3.1.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh về các dự án quy hoạch........................... 59
3.1.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh về các dự án nhiệt điện ........................... 59
3.1.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh về các dự án thủy điện ............................ 61
3.1.6 Phân tích đối thủ cạnh tranh về các dự án lưới điện ............................. 63
3.1.7 Phân tích đối thủ cạnh tranh về các dự án giám sát thi công ................ 64

3.2 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn ................................................................... 65
3.3 Phân tích áp lực khách hàng .................................................................... 65
3.4 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế ............................................ 66
4. Phân tích nội bộ của Cty trong thời gian qua ảnh hưởng đến việc
hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh.......................................... 66
4.1 Phân tích trình độ tiếp thị ........................................................................ 67
4.2 Phân tích trình độ cán bộ quản lý............................................................. 67
4.3 Phân tích một số chỉ tiêu sản xuất của Công ty ........................................ 71
4.3.1 Tổng quan của Công ty ......................................................................... 71
4.3.2 Sản lượng và cơ cấu sản lượng ............................................................. 73
4.4 Phân tích trình độ của đội ngũ CBCNV ................................................... 78
4.4.1 Phân loại nhân lực theo giới tính và độ tuổi ......................................... 78
4.4.2 Phân loại nhân lực theo trình độ .......................................................... 79
4.4.3 Phân loại nhân lực theo cấp bậc .......................................................... 80
4.4.4 Phân tích và đánh giá chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực
.......................................................................................................... 83
4.4.5 Những rào cản và tồn tại của Công ty .................................................. 84
5. Nhận xét về hoạt động sản xuất của Công ty ..................................... 84
5.1 Những điểm mạnh ................................................................................... 84
5.2 Những điểm yếu ...................................................................................... 85
5.3 Những cơ hội ........................................................................................... 86
5.4 Những đe dọa và thách thức .................................................................... 86


3

6. Định hướng phát triển của Cty trong tương lai ................................... 86
6.1 Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu ......................................................... 87
6.2 Phương hướng phát triển Cty giai đoạn 2007–2020 ................................. 87

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO CHIẾN LƯỢC SẢN
XUẤT CỦA CTY TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 3 ĐẾN NĂM 2020 .... 91
1. Cơ sở để xây dựng chiến lược của Công ty ............................................ 91
1.1 Căn cứ vào quy hoạch tổng thể của ngành Điện ...................................... 91
1.2 Sản lượng điện theo quy hoạch điện VI ................................................... 94
2. Căn cứ vào dự báo nhu cầu thị trường .................................................. 96
2.1 Căn cứ vào các chính sách của Nhà nước ................................................ 98
2.2 Mục tiêu của PECC 3 đến năm 2020 ....................................................... 98
2.2.1 Mục tiêu tổng quát ................................................................................ 98
2.2.2 Mục tiêu cụ thể ..................................................................................... 99
3. Xây dựng chiến lược sản xuất cho Công ty đến năm 2020 .................. 100
3.1 Xác định các chiến lược chính từ ma trận SWOT .................................. 100
3.2 Ma trận tổng hợp của Công ty ............................................................... 103
3.2.1 Mức độ tăng trưởng ............................................................................ 103
3.2.2 Vị trí cạnh tranh của Cơng ty ............................................................. 104
4. Các giải pháp thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của Cty ...... 104
4.1 Giải pháp xâm nhập thị trường .............................................................. 104
4.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ..................................... 105
4.3 Giảm chi phí giá thành .......................................................................... 105
4.4 Tiến độ thực hiện dự án ......................................................................... 105
4.5 Khai thác thị trường mới ....................................................................... 106
4.6 Liên kết hội nhập ................................................................................... 106
5. Hình thành biện pháp để thực hiện giải pháp...................................... 106
5.1 Biện pháp thứ 1 ..................................................................................... 106
5.2 Biện pháp thứ 2 ..................................................................................... 108
5.3 Biện pháp thứ 3 ..................................................................................... 112
5.4 Biện pháp thứ 4 ..................................................................................... 114
5.5 Biện pháp thứ 5 ..................................................................................... 116
5.6 Biện pháp thứ 6 ..................................................................................... 117
5.7 Biện pháp thứ 7 ..................................................................................... 119

5.8 Dự đoán kết quả thực hiện chiến lược sản xuất của Công ty .................. 120
6. Các kiến nghị với Nhà nước .................................................................. 121
Kết luận
Tóm tắt luận văn


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CHỮ VIẾT TẮT
BCNCKT
BCNCTKT
CBCNV
ĐD
EVN
HĐKD
HSMT
KS
KV
MW
P. KH – VT
P. TCKT
PECC 1
PECC 2
PECC 3
PECC 4
SXKD
XNKS&XDĐ
NMĐ

TÊN GỌI
Báo cáo nghiên cứu khả thi

Báo cáo nghiên cứu tiền khả thi
Cán bộ công nhân viên
Đường dây
Tập Đoàn Điện Lực Việt Nam
Hoạt động kinh doanh
Hồ sơ mời thầu
Khảo sát
Kilo Volt
Mega Watt
Phòng kế hoạch vật tư
Phòng tài chính kế tốn
Cơng ty Tư vấn xây dựng điện 1
Công ty Tư vấn xây dựng điện 2
Công ty Tư vấn xây dựng điện 3
Công ty Tư vấn xây dựng điện 4
Sản xuất kinh doanh
Xí nghiệp khảo sát và xây dựng điện
Nhà máy điện


DANH MỤC CÁC HÌNH MINH HỌA
STT

Hình

Nội dung

Trang

01

1.1

Mối quan hệ hữu cơ giữa chiến lược và kế hoạch

5

02

1.2

Sơ đồ quy trình quản trị chiến lược kinh doanh

13

03

1.3

Các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp

18

04

1.4

Năm lực lượng cạnh tranh

20

05

1.5

Sơ đồ tóm tắt hình thành chiến lược

22

06

1.6

Ma trận chiến lược tổng hợp của doanh nghiệp

25

07

2.1

Biểu đồ tổng số CBCNV từ năm 2002 – 2006

35

08

2.2

Biểu đồ tăng trưởng kinh tế VN từ 2001 – 2006

44

09

2.3

Đầu tư nước ngoài vào VN từ 2001 – 2006

47

10

2.4

Tốc độ tăng tỉ giá VNĐ/USD từ 2001 – 2005

49

11

2.5

Doanh thu của Cty từ 2002 – 2006

71

12

2.6

Biểu đồ tăng trưởng doanh thu từ 2001 – 2006

72


1
DANH MỤC CÁC BẢNG MINH HỌA
STT

Bảng

01

1.1

Nội dung
Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược và quyết định

Trang
3

tác nghiệp
02

1.2

Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách

4

03

1.3

Sơ đồ ma trận SWOT

23

04

1.4

Tóm tắt chiến lược tập trung

26

05

2.1

Giới thiệu đội ngũ CBCNV từ năm 2002 - 2006

35

06

2.2

Tốc độ tăng trưởng kinh tế của VN từ 2001 – 2006

43

07

2.3

Đầu tư của nước ngoài vào VN từ 2001 – 2006

46

08

2.4

Tốc độ tăng tỉ giá VNĐ/USD

48

09

2.5

Bảng phân tích các đối thủ cạnh tranh trong nước

58

10

2.6

Bảng đánh giá các chức danh lãnh đạo quản lý theo

69

trình độ
11

2.7

Kết quả HĐKD của Cty từ năm 2002 – 2006

12

2.8

Các tỷ lệ doanh thu, lợi nhuận và nộp ngân sách từ năm 71

70

2000 – 2006
13

2.9

Tốc độ tăng trưởng nhân lực và doanh thu

72

14

2.10

Doanh thu của Cty từ năm 2002 – 2006

73

15

2.11

Phân loại nhân lực theo giới tính và độ tuổi

79

16

2.12

Phân loại nhân lực theo trình độ

79

17

2.13

Phân loại nhân lực theo bậc nghề

82

18

2.14

Kế hoạch sản xuất của Cty từ 2007 – 2010

88

19

2.15

Kế hoạch doanh thu của Cty từ 2007 – 2010

89

20

3.1

Sản lượng điện của các NMĐ đưa vào vận hành giai

94

đoạn 2006 - 2015


2
21

3.2

Sản lượng điện của các NMĐ đưa vào vận hành giai

95

đoạn 2016 – 2025
22

3.3

Sản lượng điện của các NMĐ đưa vào vận hành giai

95

đoạn 2006 – 2015 (phương án cao)
23

3.4

Sản lượng điện của các NMĐ đưa vào vận hành giai

95

đoạn 2016 – 2025 (phương án cao)
24

3.5

Các cơng trình trạm xây dựng giai đoạn 2006 – 2025

95

25

3.6

Các cơng trình ĐD xây dựng giai đoạn 2006 –2025

96

26

3.7

Dự báo doanh thu từ năm 2007 – 2010

99

27

3.8

Các chỉ tiêu chủ yếu cần đạt được đến năm 2020

100

28

3.9

Tổng hợp SWOT của PECC 3

101

29

3.10

Danh mục xây dựng cơ bản và đầu tư máy móc thiết bị

107

giai đoạn 2007 – 2020


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Nghị quyết Đại hội Đại biểu Toàn quốc lần thứ IX và X của Đảng đã xác
định mục tiêu, phương hướng phát triển kinh tế- xã hội nước ta là - đẩy mạnh cơng
nghiệp hố, hiện đại hố đất nước với mục tiêu đến năm 2020, đưa nước ta cơ bản
trở thành nước Công nghiệp. Thực hiện chủ trương, đường lối, nghị quyết mà Đại
hội Đảng đã đề ra, Tập đoàn Điện Lực Việt Nam đã có nhiều bước tiến khởi sắc,
trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, rút ngắn khoảng cách tụt hậu và
tiến lên trình độ phát triển của các nước trong khu vực và trên thế giới.
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học - kỹ thuật trong những thập niên gần
đây, đã mang lại những tác động to lớn và những biến đổi sâu sắc trong mọi lĩnh
vực hoạt động kinh tế - văn hoá - xã hội ở mọi Quốc gia trên thế giới. Tập đồn
Điện lực Việt Nam có vai trị rất quan trọng với nền kinh tế quốc dân, hoạt động

của Ngành mang lại những giá trị to lớn đối với nền kinh tế đất nước.
Ngành Điện là một ngành công nghiệp - địi hỏi chun mơn hố, tự động
hố cao; sự phát triển công nghiệp Điện - là sự phát triển của tất cả các bộ phận
trong hệ thống kết cấu hạ tầng của ngành Điện bao gồm: quy hoạch-khảo sát-thiết
kế-thi công-truyền tải-quản lý, điều hành-kinh doanh, trong đó giai đoạn khảo sátthiết kế được coi là mắt xích quan trọng cần được ưu tiên phát triển, nhằm tạo ra
được tiền đề cho sự phát triển trong tương lai. Trong cơ chế nền kinh tế thị trường
hiện nay, Công ty Tư vấn Xây dựng Điện 3 còn phải đối mặt với nhiều khó khăn.
Mặc dù vậy, vẫn cịn phải cạnh tranh với nhiều công ty khác khi họ cũng không
ngừng phát triển trên một nền công nghệ mới tiên tiến, hiện đại.
Đứng trước tình hình đó, địi hỏi sự cần thiết phải hình thành chiến lược phát
triển của Ngành cho những thập niên tiếp theo…Nhằm thực hiện những mục tiêu
cơ bản và lâu dài vì sự tồn tại và phát triển của Tập đồn Điện lực Việt Nam(
EVN) nói chung và của Cơng ty Tư vấn xây dựng Điện 3 nói riêng. Trong vai trị
là một nhân viên đang cơng tác tại Công ty Tư vấn xây dựng Điện 3, từ nhận thức


về tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược…và mong muốn đóng góp vào sự
phát triển của Cơng ty trong giai đoạn hiện nay cũng như sắp tới, tôi đã quyết định
chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp phát triển chiến lược tại
Công ty Tư vấn xây dựng Điện 3 đến năm 2020” để làm luận văn tốt nghiệp bậc
cao học của mình. Qua việc thực hiện đề tài này tơi mong muốn có thể ứng dụng
các kiến thức đã được Nhà trường và quý thầy cô trang bị vào công việc thực tế
của bản thân và có thể đóng góp một phần nhỏ bé vào công cuộc đổi mới của
ngành Điện và cuộc đối mới chung của đất nước.
2.Mục đích và nhiệm vụ của luận văn:
Trong phạm vi nghiên cứu nhất định, luận văn này nhằm giải quyết một số vấn
đề cơ bản sau đây:
- Hệ thống hoá các kiến thức lý luận cơ bản của việc hoạch định chiến lược kinh
doanh của một doanh nghiệp trong cơ cấu phát triển của nền kinh tế quốc dân
- Phân tích và đánh giá mơi trường nội bộ của Công ty TVXDĐ3, xác định các

điểm mạnh yếu, những cơ hội cũng như thách thức đối với q trình sản xuất
Cơng ty.
- Xác định mục tiêu phát triển của Công ty TVXDĐ3 và xây dựng chiến lược sản
xuất tổng quát cho công ty từ nay đến năm 2020.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm phát triển chiến lược và các kiến nghị
có liên quan.
3. Đối tượng khảo sát và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty TVXDĐ3
(PECC3) trực thuộc Tập Đồn Điện Lực Việt Nam (EVN)
- Phạm vi nghiên cứu: bao gồm một số nội dung chủ yếu nhằm xác định một
cách đúng đắn các chiến lược sản xuất kinh doanh của PECC3 đến năm 2020,
góp phần làm tiền đề cho định hướng phát triển lâu dài của ngành Điện trong cơ
cấu phát triển của nền kinh tế quốc dân
4. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu:


- Cơ sở lý luận khoa học được vận dụng trong lý luận này là lý thuyết chung về
khoa học quản trị chiến lược; các mơn khoa học khác có liên quan như: Kinh tế
Vi mô, Kinh tế Vĩ mô, Quản lý Sản xuất, Quản lý Tài chính, Khoa học Quản lý,
Maketting, Thống kê và Dự báo…, cùng với chủ trương chính sách của Đảng
và Nhà nước về quản lý ngành Điện Việt Nam
- Phương pháp nghiên cứu được luận văn sử dụng các phương pháp duy vật
biện chứng, duy vật lịch sử kết hợp chặt chẽ với các phương pháp tư duy logic ,
thống kê dự báo, điều tra thăm dò xã hội học và phương pháp chuyên gia để
nghiên cứu đề tài này. Ở đề tài này, số liêụ để minh hoạ, phân tích trong luận
văn được trích dẫn từ nhiều nguồn thống kê, số liệu thu thập từ EVN, PECC3
và một số tài liệu thống kê phân tích khác từ mạng internet.
5. Những đóng góp mới và ý nghĩa của luận văn:
- Hệ thống hoá một số vấn đề về lý thuyết và phương pháp xây dựng chiến lược
của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.

- Đề xuất chiến lược sản xuất cho Công ty TVXDĐ3 đến năm 2020.
- Đề xuất một số biện pháp với Nhà nước và EVN nhằm tháo gỡ khó khăn cho
hoạt động sản xuất của công ty TVXDĐ3.
6. Kết cấu của luận văn: Luận văn bao gồm những phần chính sau đây:
PHẦN MỞ ĐẦU:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh và
quản trị chiến lược.
Chương 2: Đánh giá thực trạng và môi trường kinh doanh của công ty
TVXDĐ3
Chương 3: Một số giải pháp chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty
TVXDĐ3 cho đến năm 2020
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
MỤC LỤC


1

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.

KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC

1.1

Khái niệm về chiến lược:
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự là điều kiện cần
để chiến thắng đối phương, ngày nay nó đã thâm nhập vào hầu hết các

lĩnh vực khác như chính trị, kinh tế, văn hố, xã hội, ngoại giao, khoa
học mơi trường. Trong lĩnh vực kinh tế thì lý thuyết về quản trị chiến
lược ra đời muộn hơn, song đến giữa thập niên 70 của thế kỷ thứ 20 thì
tư tưởng chiến lược ra đời đã được hệ thống hoá để tạo thành những
quan điểm chiến lược dựa trên cơ sở phân tích khoa học thực sự đúng
theo yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại, với tư
tưởng chính xác là xác định đúng mục tiêu, phát triển tốt các biện pháp,
theo đuổi các cơ hội vào bất cứ lúc nào khi nó xuất hiện. Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
Ngày nay, quản trị chiến lược đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu, một
nội dung quan trọng trong quản lý các lĩnh vực ngành, doanh nghiệp và
đã được áp dụng rộng rãi trên hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển.
Đối với Việt Nam để thành cơng trong sự nghiệp cơng nghiệp hố, hiện
đại hố đất nước, và hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì lý thuyết và
kinh nghiệm quản lý chiến lược phải được áp dụng trong từng ngành,
từng doanh nghiệp.
Hiện nay chưa có một khái niệm thống nhất về chiến lược kinh doanh,
các nhà kinh tế đưa ra các mô tả các thuật ngữ này theo các khía cạnh
khác nhau với từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau
về chiến lược kinh doanh:

Lê Thị Bích Nga

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội


2

* Tiếp cận về phía “cạnh tranh”: một nhóm tác giả có quan điểm về
chiến lược là nghệ thuật để giành thắng lợi khi cạnh tranh.

- Theo Michael.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh để phịng thủ”.
- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều
thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn cơng hay rút lui, xác
định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ơng nhấn mạnh: “Khơng có
đối thủ cạnh tranh thì khơng cần chiến lược, mục đích duy nhất của
chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh
tranh”.
* Tiếp cận về khía cạnh “quản lý”: Chiến lược là một dạng thức hoặc
một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và mục tiêu
hành động thành một tập thể kết dính với nhau.
- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động
thành một tổng thể kết dính với nhau”
- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các
mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”.
* Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng: chiến lược là
tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó”.
Các quan niệm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến
lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động để ngành hay tổ chức nào đó
đạt được mục tiêu đã xác định. Tổng hợp các khái niệm trên có thể hiểu

Lê Thị Bích Nga

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội

3

“chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh là công việc ấn định các
nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu dài hạn, lựa chọn đưa ra các kế
hoạch, chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phối
hợp tối ưu các nguồn để giành lấy thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được
các mục tiêu đề ra”.
Như vậy, có thể hiểu chiến lược phát triển của ngành hay tổ chức nào đó
một cách chung nhất là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các
mục tiêu dài hạn, lựa chọn đưa ra các kế hoạch có tính chất tồn cục,
chính sách phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phối hợp tối ưu
các nguồn lực để giành lấy thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các
mục tiêu đề ra.
Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược với quyết định tác nghiệp, giữa
chiến lược với chính sách thể hiện như sau:
Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược
với quyết định tác nghiệp
Chỉ tiêu
Thời gian
Mục đích
Thơng tin

Quyết định chiến lược

Quyết định Tác nghiệp

Dài hạn
Xác định vị thế của tổ chức

Nguồn thông tin đa dạng
nhưng mờ
Mơ hình ra Dựa trên sự phán đốn, sang
quyết định
tạo
Tác dụng
Có tác dụng đối với tồn bộ
hoạt động của ngành hay tác
dụng dài hạn
Khả năng
Khó
thay đổi

Lê Thị Bích Nga

Ngắn hạn
Thực hiện khai thác khả năng
Nguồn thơng tin cụ thể chính xác
Mang tính chất thuật tốn quy
tắc
Tác dụng cục bộ, khía cạnh, từng
chức năng, từng bộ phận
Dễ thay đổi, có thể sửa chữa, ảnh
hưởng nhỏ

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội


4

Bảng 2.2: Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách
Chỉ tiêu so
sánh
Khái niệm
Nội dung

Chiến lược

Chính sách

Xác định hướng đi và mục Phương tiện để đạt được các mục
tiêu dài hạn
tiêu
Chương trình hành động tổng Cách thức hướng dẫn đường lối
quát tạo cơ sở cho việc hình trong phân bổ nguồn lực, tồn tại
thành các chính sách
dưới dạng bảng hướng dẫn, quy
tắc, thủ tục.

Phần lớn các nhà kinh tế đều cho rằng các chiến lược, kế hoạch, chương
trình và dự án đều thuộc vào phạm trù kế hoạch. Tuy nhiên giữa chiến
lược với kế hoạch, chương trình và dự án lại có những điểm riêng biệt
khác nhau.
Chiến lược là phương châm, kế hoạch chung nhất, xác định mục tiêu chủ
yếu, hướng tới nắm bắt được các tình huống, nghiên cứu các triển vọng,
lựa chọn các mục tiêu và cơ sở tiềm năng để tính tốn cho nhiều năm về
sau. Sử dụng các phương tiện kỹ thuật, các phương pháp phân tích cũng
như tổng hợp các khả năng, thực hiện những ý tưởng đề ra, đồng thời tập
hợp lại những thông tin cần thiết cho quá trình này. Mong muốn tạo ra
được sự thích ứng liên tục giữa các lĩnh vực với các phương pháp hoạt

động và tình trạng ngoại cảnh của ngành. Mục đích cuối cùng là nâng
cao vị thế cạnh tranh của ngành.
Kế hoạch và chính sách là phương tiện để thực hiện các định hướng
chiến lược, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện các chương trình quản lý
triển khai chiến lược trong từng thời gian thích hợp.
Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, phát triển kinh tế ngành cũng
như mọi hoạt động kinh tế khác đều đặt dưới sự chỉ đạo của Nhà nước về
mọi phương diện: Từ định hướng đến kế hoạch, chỉ tiêu phát triển và
hiệu quả kinh tế. Nhưng trong nền kinh tế thị trường, với sự tồn tại của
nhiều thành phần kinh tế và sự ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau
đối với hoạt động của ngành tuỳ theo thời gian và khơng gian, Nhà nước

Lê Thị Bích Nga

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội


5

chỉ quản lý các ngành trên phương diện định hướng chiến lược. Quan hệ
giữa chiến lược và kế hoạch được thể hiện.

Suy
nghó
chiến
lược

Định
hướng
chiến

lược

Kế hoạch
theo thời
gian

Kế hoạch
theo thời
gian

Kế hoạch dài
hạn
Kế hoạch ngắn
hạn
Chương trình
Dự án

Hình 1.1: Mối quan hệ hữu cơ giữa chiến lược và kế hoạch
1.2

Khái niệm về quản trị chiến lược:
Trong thời đại hiện nay, môi trường sản xuất kinh doanh của các ngành,
các doanh nghiệp phải chịu nhiều tác động từ các yếu tố như: môi
trường, xã hội, tài nguyên, an toàn vệ sinh cho con người…Bên cạnh sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự bùng nổ
thông tin, xu thế hội nhập và quấc tế hoá ngày càng tạo nhiều áp lực rủi
ro và thách thức cho hoạt động sản xuất kinh doanh kể cả những ngành
sản xuất độc quyền cũng khơng loại trừ.
Chính vì vậy Quản trị chiến lược sản xuất kinh doanh là vô cùng cần
thiết nhằm đảm bảo cho các doanh nghiệp có chiến lược thích hợp trên

cơ sở dự đốn và xác định mọi khả năng của doanh nghiệp trong tương
lai, nhằm thu được hiệu quả kinh doanh cao nhất.
Vậy theo tác giả Garry.D.Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên
cứu các mơi trường hiện tại và cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định
nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng như tương
lai”.
Tiến trình của quản trị chiến lược bao gồm 5 giai đoạn:

Lê Thị Bích Nga

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội


6

1.

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của ngành.

2.

Phân tích mơi trường

3.

Hình thành các phương án và lựa chọn phương án thích hợp nhất

4.

Triển khai thực hiện chiến lược

5.

Đánh giá, kiểm tra kết quả thực hiện chiến lược và điều chỉnh chiến
lược hoặc thay đổi mục tiêu.

Quản trị chiến lược là một quá trình năng động và liên tục. Để có thể
thực hiện cơng tác quản trị chiến lược nhanh nhạy và đạt hiệu quả thì
việc đảm bảo thơng tin giữa các thành phần trong suốt q trình là đặc
biệt quan trọng.
1.3

Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh. Tuỳ theo căn cứ phân
loại mà hình thành các chiến lược khác nhau

1.3.1. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược
Chiến lược cấp tổng công ty: là chiến lược bao trùm tồn bộ hoạt động
của Tổng cơng ty, nhằm mục đích hiện thực hố nhiệm vụ chiến lược và
các mục tiêu chính của Tổng cơng ty, đánh giá khả năng thực hiện chiến
lược và phân tích danh mục sử dụng vốn đầu tư.
Chiến lược cấp kinh doanh: nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm
hoặc thị trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ Tổng
công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh thực hiện chức năng
nhiệm vụ ra sao để góp phần hồn thành chiến lược chung và chiến lược
của các đơn vị khác trong Tổng công ty để hậu thuẫn cho việc hoàn
thành chiến lược và mục tiêu chung.
Chiến lược của các bộ phận chức năng: trong công ty là tập trung hỗ
trợ các chiến lược của Cơng ty, đó là chiến lược bộ phận thị trường, bộ

phận tài chính kế tốn, bộ phận tổ chức sản xuất, bộ phận nghiên cứu
phát triển, bộ phận Marketing, bộ phận vật tư, bộ phận nhân lực và bộ
phận thơng tin.

Lê Thị Bích Nga

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội


7

Xây dựng chiến lược các cấp đều giống nhau.Tuy nhiên các vấn đề
trọng tâm ở mỗi cấp có khác nhau về nội dung và mức độ nhưng phải
đảm bảo tính thống nhất, việc thông tin phản hồi thường xuyên liên tục
giữa các cấp sẽ đưa đến quản trị chiến lược cao.
1.3.2. Phân loại theo lĩnh vực
Chiến lược sản xuất sản phẩm: Chọn cấu trúc sản phẩm phù hợp với
cấu trúc chế tạo giúp cho cơng ty giảm thiểu chi phí, tạo được ưu thế
cạnh tranh trên thị trường về giá sản phẩm đó là thế mạnh của Cơng ty.
Chiến lược Marketing: Chọn lựa những phân khúc thị trường mục tiêu,
thiết kế chiến lược Marketing và định vị được thị trường, đó là 3 yếu tố
chủ yếu của chiến lược Marketing để giúp doanh nghiệp có được cơ may
thị trường.
Chiến lược mua sắm vật tư: Vai trò chức năng quản lý vật tư là giám sát
và kết hợp được 3 chức năng chính: Thu mua các nguồn lực cung cấp
đầu vào cho sản xuất kinh doanh, kiểm soát sản xuất và phân phối sản
phẩm đầu ra. Chiến lược này đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp
để đạt vị thế chi thấp .
Chiến lược khoa học và công nghệ: Trong các chức năng kinh doanh
thì việc đầu tư vào nghiên cứu phát triển thường sản sinh ra nhiều kết

quả cao, chiến lược khoa học cơng nghệ có thể tập trung vào 3 loại chính
là: Chiến lược đổi mới sản phẩm, chiến lược phát triển sản phẩm và
những chiến lược đổi mới công nghệ chế tạo
Chiến lược tổ chức và nhân sự: Nó bao gồm tổ chức về cơ cấu bộ máy
doanh nghiệp sao cho hợp lý, phân định chức năng quyền hạn, lựa chọn
cán bộ đúng cương vị phụ trách với cân đối nhân sự hiện tại và tương lai,
phân tích cung cầu thị trường nhân lực có những giải pháp cân đối nguồn
nhân lực.
Chiến lược thông tin: Các hệ thống thơng tin cần được hỗ trợ cho các

Lê Thị Bích Nga

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội


8

mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp. Hiện nay, nhiều cơng ty đang
sử dụng phương pháp kế hoạch hố hệ thống thông tin kinh doanh là để
xác định mục tiêu kinh doanh, tiến hành các hoạt động kinh doanh, phân
loại dữ liệu và xác định kiến trúc thông tin.
Chiến lược tài chính: Doanh nghiệp phải xử lý quan hệ tài chính để
khơng ngừng củng cố và cịn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi
lên.
- Đầu tư dài hạn vào đâu? Và bao nhiêu? Cho phù hợp với từng giai đoạn
kinh doanh để đạt hiệu quả cao
- Nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp khai thác là nguồn vốn nào?
- Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghệp ln chủ động, sáng tạo,
áp dụng luật kế tốn vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao, năng
động.

1.3.3. Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lược xâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát
triển thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với hàng hố, dịch vụ
hiện có bằng các biện pháp Marketing, giảm giá...biến khách hàng tiềm
năng thành khách hàng hiện có để mở rộng thị trường.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Nghiên cứu đưa ra những sản phẩm
mới, cải tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay thế
cải tiến mẫu mã bao bì.
Chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh: Mở ra những lĩnh vực kinh
doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng.
Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: Doanh nghiệp cần tạo ra sản
phẩm dịch vụ, hàng hoá mà các đối thủ cạnh tranh khơng có như chất
lượng sản phẩm cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp, tạo nét riêng cho sản phẩm
của doanh nghiệp
Chiến lược giá cả: Doanh nghiệp sảm xuất số lượng sản phẩm lớn, áp
Lê Thị Bích Nga

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội


9

dụng công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản
lý để hạ thấp chi phí trong sản xuất.
1.3.4. Cơ sở lý luận quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Các trường phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác
nhau, do cách tiếp cận vấn đề từ các khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên, có
thể hệ thống lại các nét chủ yếu như sau:

Để xây dựng chiến lược, cần phải đánh giá đúng thực trạng của doanh
nghiệp và xu hướng kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển
doanh nghiệp. Chiến lược phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác
đúng các nguồn nội lực và ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho phát triển hội
nhập
Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành công nghiệp hố, chú ý phát
triển doanh nghiệp có liên quan đến tiêu dùng nhằm đáp ứng và kích
thích nhu cầu, góp phần ổn định nền kinh tế, sử dụng nhiều lao động có
ý nghĩa tích cực về mặt xã hội.
Chiến lược ln biểu hiện vai trị can thiệp của Nhà nước trong việc
quyết định quá trình phát triển nền kinh tế, thơng qua thực hiện các chính
sách, chủ trương của Nhà nước.
Như vậy, tuỳ theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát triển
kinh tế xã hội, chính trị, trình độ văn hố, điều kiện tự nhiên, tập quán
từng địa phương…mà có chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh
nghiệp riêng biệt, phù hợp với yêu cầu của từng thời kỳ lịch sử của quốc
gia đó.
1.4

Vai trị của quản trị chiến lược:
Khơng thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự

Lê Thị Bích Nga

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội


10

gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp vì trong mơi trường có nhiều biến

số tác động và rất phức tạp. Tuy nhiên khơng thể phủ nhận những đóng
góp gián tiếp và lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai
thác cơ hội và dành ưu thế trong cạnh tranh.
1.4.1 Ưu điểm:
Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là:
- Thứ nhất: quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị chiến lược phải
xem xét và xác nhận xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào đạt
đến vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích
trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững
được việc gì cần làm để đạt được thành công.
- Thứ hai: điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến
đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và thách thức bất
ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và
thách thức trong tương lai. Mặc dù các q trình kế hoạch hố khơng loại
trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện mơi
trường trong tương lai, song các q trình đó khơng chú trọng đến tương
lai. Trong khi đó, q trình quản lý chiến lược buộc nhà quản trị phân
tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như
tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện mơi trường tương lai mà nhà quản trị
có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và
giảm bớt thách thức liên quan đến điều kiện mơi trường.
- Thứ ba: nhờ có quá trình chiến lược, doanh nghiệp gắn liền các quyết
định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính
phức tạp trong mơi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp càng cần
phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết
định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện mơi trường và sau đó tác
động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hãng đạt được mục
Lê Thị Bích Nga

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội


11

tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai và thơng qua biện pháp hành động nhằm tối ưu
hố vị thế của doanh nghiệp trong mơi trường đó bằng cách tránh những
vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội
tiềm tàng.
- Thứ tư: phần lớn các cơng trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp
nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so
với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của doanh
nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó khơng có nghĩa là
các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các
vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng
quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro, gặp phải vấn đề trầm trọng và tăng
khả năng của Công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong mơi trường
khi nó xuất hiện .
1.4.2 Nhược điểm:
Mặc dù có nhiều ưu điểm như trên nhưng quản trị chiến lược vẫn có một
số nhược điểm:
- Thứ nhất: để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian
và sức lực. Tuy nhiên, một khi doanh nghiệp có kinh nghiệm về q
trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian giảm bớt, dần dần đi đến
tiết kiệm được thời gian. Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế
hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được đắp nhiều lợi ích.
- Thứ hai: các kế hoạch có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách
cứng nhắc, khi đã được ấn định thành văn bản. Đây là sai lầm nghiêm
trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược. Kế

hoạch chiến lược phải năng động và phát triển vì điều kiện mơi trường
ln biến đổi, và cơng ty có thể quyết định đi theo mục đích mới hoặc
mục tiêu sửa đổi. Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu
của họ nhất thiết phải đựơc thực hiện mà không đếm xỉa đến các thơng
Lê Thị Bích Nga

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội


12

tin bổ sung.
- Thứ ba: giới hạn sai sót trong việc dự báo mơi trường dài hạn đơi khi
có thể rất lớn. Khó khăn này khơng làm giảm sự cần thiết phải dự báo
trước.Thực ra việc đánh giá triển vọng khơng nhất thiết phải chính xác
đến từng chi tiết tường tận, mà chúng được đề ra những thay đổi thái q
mà vẫn thích nghi được với những diễn biến mơi trường một cách ít đổ
vỡ.
- Thứ tư: một doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và
chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản
trị nghi ngờ về tính hữu ích của q trình quản trị chiến lược. Thế nhưng,
vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà tại người vận dụng nó. Hiển
nhiên, các doanh nghiệp cần phải “đề ra kế hoạch mà thực hiện” nếu bất
kì dạng kế hoạch hố nào có khả năng mang lại hiệu quả.
1.5

Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược.
Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp và dành lợi thế cạnh tranh. Khi xây dựng chiến lược phải triệt để
khai thác lợi thế tới mức không đầu tư thêm cho các mặt mạnh.

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh
nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải có vùng an tồn, khả năng rủi ro vẫn
có thể xảy ra, nhưng chỉ là thấp nhất. Phải ln có tình huống dự phòng
khi gặp rủi ro.
Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến
lược kinh doanh phải khắc phục sự dàn trải nguồn lực (hoặc tránh không
sử dụng hết nguồn lực). Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các
doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu rõ ràng, ngắn gọn, súc tích, phù
hợp với điều kiện cụ thể của mình. Cần có hệ thống các chính sách, biện
pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực

Lê Thị Bích Nga

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội


13

hiện các mục tiêu.
Phải dự đốn được mơi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự báo
này cần chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy
nhiêu. Vì vậy, cần có một khối lượng thơng tin và tri thức nhất định,
đồng thời có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế
và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể đương đầu ở
tương lai.
Phải có chiến lược dự phịng, tương lai ln là điều chưa biết, vì thế khi
xây dựng chiến lược, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp
có thể gặp phải và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế.
Phải kết hợp độ chín mùi với thời cơ. Chiến lược sản xuất kinh doanh

khơng chín mùi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhưng có một số
chiến lược kinh doanh lại thất bại vì q chín mùi, vì mất quá nhiều thời
gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hồn hảo, đến
khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ.
1.6

Quy trình hoạch định chiến lược
Để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, luận văn căn cứ
vào quy trình hoạch định chiến lược sau:
Phân tích mơi
trường bên ngồi
Xác định
mục tiêu

Xây dựng
chiến lược

Thực hiện
chiến lược

Đánh giá

Phân tích mơi
trường nội bộ
doanh nghiệp

Hình 1.2: Sơ đồ quy trình quản trị chiến lược kinh doanh
Sơ đồ trên cho thấy quy trình bao gồm 5 bước, tuy nhiên phạm vi đề tài

Lê Thị Bích Nga

Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội