Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV môi trường đô thị tp hồ chí minh

..

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do thực hiện đề tài
Phát triển nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, nó có mặt
trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, có mặt ở tất cả các phịng ban,
các đơn vị. So với các yếu tố khác của quá trình sản xuất thì phát triển nguồn nhân
lực là vấn đề khó khăn phức tạp hơn nhiều vì mỗi con người có năng lực, kỹ năng,
động cơ làm việc, hồn cảnh sống khác nhau, địi hỏi quản trị con người phải có
tính khoa học và nghệ thuật.
Ngày nay, với xu thế tồn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết
định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Để đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, địi hỏi các doanh nghiệp
phải xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ có chất lượng về năng lực, phẩm chất,
trình độ chun mơn để đáp ứng với tình hình của doanh nghiệp cũng như theo kịp
với tiến bộ và trình độ khoa học – kỹ thuật của thế giới. . Để làm được điều đó thì
vấn đề phát triển nguồn nhân lực phải luôn được đặt lên hàng đầu vào mục tiêu
chính cho sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV Môi Trường đô thị TP. Hồ Chí Minh là doanh nghiệp
nhà nước, với chức năng, nhiệm vụ chủ yếu là dịch vụ vệ sinh môi trường. Định
hướng trong những năm tới công ty sẽ trang bị thêm thiết bị máy móc hiện đại hơn
để nâng cao sản phẩm ở một số lĩnh vực hoạt động, dẫn đến nhu cầu nguồn nhân lực
có trình độ và tay nghề cao là rất cần thiết. Vì vậy, để nhân lực thực sự là công cụ
nâng cao năng lực cạnh tranh thì phát triển nhân lực là cực kỳ quan trọng. Nhận
thức được tầm quan trọng của công tác này, lãnh đạo công ty TNHH MTV Môi
Trường đơ thị TP. Hồ Chí Minh rất chú trọng đến việc nâng cao vấn đề phát triển
nguồn nhân lực. Tuy nhiên, trên thực tế trong thời gian qua công tác này tại cơng ty
vẫn cịn một số hạn chế nên chưa thực sự giải quyết được hoặc giải quyết chưa hiệu

quả. Chính vì vậy, tơi đã chọn đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty


2

TNHH MTV Mơi Trường đơ thị TP. Hồ Chí Minh” để làm luận văn cao học của
mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Để nghiên cứu và phân tích tình hình hiện tại và đưa ra một đề xuất hồn thiện
cơng tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Môi Trường đơ thị TP.
Hồ Chí Minh nhằm mang lại hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực của công ty. Vì
vậy q trình nghiên cứu có các mục tiêu sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến phát triển nguồn nhân lực;
- Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH
MTV Mơi Trường đơ thị TP. Hồ Chí Minh trong thời gian qua;
- Đề xuất một số giải pháp để phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
MTV Mơi Trường đơ thị TP. Hồ Chí Minh đến năm 2020.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những lý luận và thực tiễn liên quan đến
vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Mơi Trường đơ thị TP.
Hồ Chí Minh
4. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến việc
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty bao gồm: ban giám đốc và quản lý phòng ban,
nhân viên văn phòng và công nhân trực tiếp.
Về thời gian: Số liệu tác giả khảo sát nghiên cứu qua các năm 2012, 2013,
2014 và các giải pháp được đề xuất trong luận văn đến năm 2020.
Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Môi Trường đô thị TP. Hồ Chí Minh
5. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu
sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng
- Phương pháp điều tra, khảo sát;


3

6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục, tài liệu tham khảo, nội dung của luận
văn được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1. Những lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực.
Chương 2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Mơi
Trường đơ thị TP. Hồ Chí Minh
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH
MTV Mơi Trường đơ thị TP. Hồ Chí Minh


4

CHƯƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm
thể lực, trí lực và nhân cách.
Theo cách tiếp cận này, thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào

sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn
uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian cơng tác, giới
tính,...
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người.
Nhân cách được xem là toàn bộ những đặc điểm phẩm chất tâm lý của cá
nhân, quy định giá trị xã hội và hành vi của họ. Nó cũng được xem là sức lao động
của con người – một nguồn lực đáng giá nhất trong các yếu tố sản xuất của tổ chức.
(PGS.TS Trần Kim Dung (2013). Quản trị nguồn nhân lực ( Human Resource
Management). NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.)

b. Nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sự
thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động.
Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên
là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi
phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân
lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn đểngười lao
động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thơng
qua tích lũy tự nhiên trong q trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của


5

thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế
của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng
nguồn lực con người.
Khái niệm nguồn nhân lực hiện nay khơng cịn xa lạ với nền kinh tế nước ta.
Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất. Tùy
theo mục tiêu cụ thể mà người ta có nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực. Có thể

nêu lên một số quan niệm như sau:
- Nguồn nhân lực là tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ
cấu phát triển của người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tuơng lai
tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mơ,
loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình
phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực,
thế giới.
- Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người, trước hết và
cơ bản nhất là tiềm năng lao động bao gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con
người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất
định .
(PGS.TS Trần Kim Dung (2013). Quản trị nguồn nhân lực ( Human Resource
Management). NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.)

Qua các quan niệm nêu trên có thể hiểu:
Nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số lượng và
chất lượng về nguồn nhân lực, được mô tả bởi quy mơ và cơ cấu theo đặc điểm giới
tính, trình độ chun mơn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào khác. Nguồn
nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con nguời, gồm cả phẩm chất, trình độ
chun mơn, kiến thức, óc sáng tạo, năng lượng, nhiệt huyết và kinh nghiệm sống
của con người nhằm đáp ứng cơ cấu kinh tế-xã hội.


6

Luận văn nghiên cứu giải pháp về phát triển nguồn nhân lực. Do vậy, khi nói
về nguồn nhân lực thì đó là tổng thể các tiềm năng lao động của cả Công ty TNHH
MTV Môi trường đô thị TP. Hồ Chí Minh.
c. Phát triển nguồn nhân lực

Khái niệm phát triển nguồn nhân lực ngày càng được hoàn thiện và tiếp cận
theo những góc độ khác nhau:
- Phát triển nguồn nhân lực đề cập đến kinh nghiệm học tập có tổ chức do
người chủ doanh nghiệp tài trợ. Nó được thiết kế và thực hiện với mục tiêu nâng
cao kết quả thực hiện công việc và cải thiện điều kiện con người thông qua việc
đảm bảo kết hợp với mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân.
- Phát triển nguồn nhân lực xét về góc độ xã hội là q trình tăng lên về số
lượng (quy mơ) và nâng cao về mặt chất lượng tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày
càng hợp lý. Phát triển nguồn nhân lực xét về góc độ cá nhân là q trình làm cho
con người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng
động xã hội cao.
- Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách
và biện pháp nhằm hồn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực (trí tuệ,
thể chất, và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho
sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển.
(PGS.TS Trần Kim Dung (2013). Quản trị nguồn nhân lực ( Human Resource
Management). NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.)

Qua một số quan niệm trên thì có thể hiểu:
Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là làm sao đảm bảo được quy
mô số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phù hợp hiện tại và sự
phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, đòi hỏi nâng cao trình độ văn hóa,
chun mơn kỹ thuật và khả năng quản lý của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải kết
hợp hình thức giáo dục, kinh nghiệm nghề nghiệp, các mối quan hệ, đánh giá nhân
cách và năng lực để giúp cho nhân viên chuẩn bị cho tương lai nghề nghiệp của
mình.


7

1.1.2. Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực
a. Đối với xã hội
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống cịn của một đất nước,
nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại sự
thất nghiệp, đảm bảo việc làm và phát triển bền vững.
b. Đối với doanh nghiệp
- Trình độ tay nghề nhân viên được nâng lên, từ đó nâng cao năng suất và
hiệu quả cơng việc.
- Đáp ứng yêu cầu công việc của doanh nghiệp hay nói cách khác là đáp
ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp. Tạo điều kiện cho
áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Giải quyết các vấn đề tổ chức: Phát triển nguồn nhân lực có thể giúp các
nhà quản trị giải quyết được các mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa cơng
đồn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có hiệu quả.
- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả
năng tự giám sát.
c. Đối với người lao động
- Trực tiếp giúp nhân viên làm việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên làm việc
không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Giảm bớt tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và
có thái độ tốt hơn.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc
của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong cơng việc. Duy
trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.


8

1.1.3. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực
hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng
như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
1.2.

NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1. Chất lượng nguồn nhân lực
1.2.1.1.

Khái niệm

Chất lượng nguồn nhân lực là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc
của người lao động với yêu cầu công việc của tổ chức và đảm bảo cho tổ
chức thực hiện thắng lợi mực tiêu cũng như thỏa mãn cao nhất nhu cầu của
ngươi lao động”
Hay chất lượng nguồn nhân lực có thể được hiểu là:” trạng thái nhất
định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên
trong của nguồn nhân lực”
( PGS.TS. Mai Quốc Chánh, TS. Trần Xuân Cầu: Giáo trình Kinh tế lao động,
trường Đại học Kinh tế Quốc dân, nhà xuất bản lao động-xã hội, hà nội-2003)

1.2.1.2. Cơ cấu nguồn nhân lực
Để hiểu bản chất của khái niệm “cơ cấu nguồn nhân lực”, ta phải biết được
khái niệm “cơ cấu”. Theo từ điển Tiếng Việt, khái niệm “cơ cấu” được hiểu là sự
sắp xếp và tổ chức các phần tử tạo thành một toàn thể, một hệ thống phức hợp và

thường là trừu tượng. Như vậy, bản chất của khái niệm cơ cấu là:
-

Sự phân chia một toàn thể thành các bộ phận hợp thành.

-

Sự phân chia này theo các tiêu thức nhất định.

-

Hình thành nên các quan hệ tỷ lệ nhất định trong toàn thể.
Từ khái niệm “cơ cấu” có thể hiểu khái niệm “cơ cấu nguồn nhân lực” trong

cái toàn thể ở đây là tổng lao động. Tuy nhiên, “tổng số lao động” được coi là một


9

toàn thể để phân chia theo một tỷ lệ nhất định phụ thuộc vào mục đích nghiên cứu,
phân tích.
Cơ cấu nguồn nhân lực được xác định theo yêu cầu của các nhiệm vụ, mục
tiêu của tổ chức. Nói cách khác phải xuất phát từ mục tiêu, yêu cầu công việc phải
hoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và từ quy trình
cơng nghệ mà chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp. Điều này có nghĩa là
khi chiến lược, mục tiêu, điều kiện kinh doanh của địa phương, tổ chức thay đổi thì
cơ cấu nguồn nhân lực phải thay đổi tương ứng.
Khi xây dựng cơ cấu các bộ phận trong một doanh nghiệp cần phải tính tới
chức năng, nhiệm vụ đặt ra cho bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng cơng
việc và các yếu tố ảnh hưởng đến nó. Mục tiêu là xây dựng được một cơ cấu gọn

nhẹ, tránh sự cồng kềnh, chồng chéo giữa các chức năng để có thể giải quyết nhanh
và hiệu quả các vấn đề đặt ra.
Như vậy, việc xác định cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý có vai trị rất quan
trọng:
- Giúp xác định được nguồn nhân lực bao gồm những loại nhân lực nào, số
lượng và tỷ lệ của mỗi loại nhân lực. Từ đó tránh được tình trạng thừa thiếu nguồn
nhân lực.
- Xác định được vai trò của từng loại nhân lực khi thực hiện nhiệm vụ, chiến
lược của đơn vị.
Tiêu chí để phản ánh cơ cấu nguồn nhân lực bao gồm:
- Cơ cấu nguồn nhân lực theo hai bộ phận: thành phần và tỷ lệ của từng loại
nhân lực theo đơn vị tổ chức trong tổng thể.
- Cơ cấu nguồn nhân lực theo ngành nghề: thành phần và tỷ lệ của từng loại
nhân lực theo nghề nghiệp trong tổng thể.
1.2.2. Nội dung công tác chất lượng của nguồn nhân lực.
1.2.2.1. Nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ
Trình độ chun mơn, nghiệp vụ phản ánh trình độ hiểu biết chuyên sâu về
một kiến thức nào đó của người lao động thơng qua đào tạo mà có. Kiến thức về
chun môn, nghiệp vụ cùng với kỹ năng và nhận thức của người lao động tạo nên


10

năng lực làm việc và vì vậy quyết định chất lượng nguồn nhân lực. Đối với một tổ
chức thì năng lực thực hiện cơng việc ở từng vị trí cơng tác của đội ngũ lao động
sau tuyển dụng phản ánh chất lượng của nguồn nhân lực. Như vậy, để nâng cao
năng lực của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành nâng cao trình độ chun
mơn, nghiệp vụ, kỹ năng và nhận thức của người lao động.
Trong doanh nghiệp, việc nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ cho người
lao động có ý nghĩa rất quan trọng, giúp người lao động có thể bắt kịp sự phát triển

của khoa học cơng nghệ, có đủ năng lực cần thiết đảm đương các chức vụ trong
quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp. Từ đó, yêu cầu người lao động
phải có trình độ học vấn cơ bản, trình độ chun mơn kỹ thuật và kỹ năng lao động
tốt để có khả năng tiếp thu và áp dụng công nghệ mới. Có như vậy, người lao động
mới có thể làm việc một cách chủ động, linh hoạt và sáng tạo, sử dụng có hiệu quả
các cơng cụ, phương tiện lao động hiện đại, tiên tiến. Trình độ chun mơn, nghiệp
vụ của nguồn nhân lực chỉ có được thơng qua đào tạo và bồi dưỡng, vì vậy muốn
nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực các doanh nghiệp cần
có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực cho phù hợp với u cầu của
cơng việc.
Tiêu chí để đánh giá trình độ chun mơn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực:
- Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo: là tỷ lệ phần trăm (%) số lao động đã qua đào
tạo so với tổng số lao động đang làm việc. Tiêu chí này dùng để khái qt trình độ
kiến thức của nguồn nhân lực.


TĐT

LĐT

=

x 100



LLV

Trong đó:
+ TĐT : Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo

+ LĐT : Số lao động đã qua đào tạo hiện đang làm việc
+ LLV: Số lao động hiện đang làm việc


11

- Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo: là tỷ lệ phần trăm (%) số lao động được đào
tạo ở cấp bậc đào tạo hiện đang làm việc (trung cấp, đại học và sau đại học) so với
tổng số lao động đang làm việc.



LCBĐT

TCBĐT =

Trong đó:

x 100



LLV

+ TCBĐT: Tỷ lệ lao động ở cấp bậc đào tạo hiện đang làm việc so với
tổng số lao động đang làm việc
+ LCBĐT: Tổng số lao động được đào tạo ở cấp bậc đào tạo đang
làm việc
+ LLV : Số lao động hiện đang làm việc
Để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nguồn nhân lực, doanh

nghiệp cần tiến hành đào tạo cho đội ngũ cán bộ nhân viên, phân bổ nguồn nhân lực
hợp lý, làm việc đúng chuyên ngành, tạo điều kiện cho nhân viên sử dụng và phát
huy kiến thức bản thân,... để họ có khả năng phát huy, cải thiện, nâng cao kiến thức
của chính bản thân mình hồn thành tốt nhiệm vụ được giao.
1.2.2.2. Nâng cao trình độ kỹ năng của nguồn nhân lực
Kỹ năng của người lao động chính là sự thành thạo, tinh thông về các thao
tác, động tác, nghiệp vụ trong quá trình thực hiện một cơng việc cụ thể nào đó. Tuy
nhiên, mỗi vị trí đảm nhiệm khác nhau sẽ cần những nhóm kỹ năng khác nhau. Cần
lưu ý đối với vị trí càng cao thì u cầu về kỹ năng với họ càng khó khăn và phức
tạp hơn và yêu cầu về mức độ thuần thục các kỹ năng cũng cao hơn.
Trong doanh nghiệp, việc nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nguồn lực có ý nghĩa
rất quan trọng, khi kỹ năng được nâng cao, người lao động làm việc hiệu quả hơn,
năng suất lao động nâng cao hơn. Để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp đòi hỏi nguồn
nhân lực phải có sự rèn luyện và tích lũy kinh nghiệm từ thực hiện.
Để đánh giá trình độ kỹ năng của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần phải:


12

- Phân tích, và xác định được các kỹ năng cần có của từng vị trí cơng việc
cũng như của từng tổ chức, doanh nghiệp;
- Mức độ đánh giá các kỹ năng của nguồn nhân lực;
- Mức độ gia tăng các kỹ năng cần thiết của nguồn nhân lực qua từng thời
kỳ của từng loại cũng như tổng số;
Để nâng cao trình độ kỹ năng nguồn nhân lực doanh nghiệp phải thực hiện tốt việc
lập kế hoạch nghề và quản lý nghề nghiệp: Lập kế hoạch nghề nghiệp là quá trình
thơng qua đó từng cá nhân nhận dạng và thực hiện các bước, nhằm đạt tới những
mục tiêu nghề nghiệp; Quản lý nghề nghiệp là q trình thơng qua đó để tuyển
chọn, đánh giá, phân công và phát triển nhân viên nhằm đảm bảo một tập thể đủ
trình độ để đáp ứng mục tiêu của tổ chức và quản lý nghề nghiệp. Các hoạt động

này bao gồm:
- Đối với công nhân, nhân viên: Tự đánh giá khả năng, những mối quan tâm
và các giá trị; phân tích các phương án lựa chọn nghề nghiệp; quyết định về những
mục tiêu và nhu cầu phát triển; trình bày những sở thích cho nhà quản trị; theo đuổi
kế hoạch hành động đã thỏa thuận. Cung cấp cho nhà lãnh đạo thơng tin chính xác
về kỹ năng, kinh nghiệm công tác, mối quan tâm và những khác vọng về sự nghiệp.
- Đối với nhà quản trị: Đánh giá tính thực hiện những mục tiêu do nhân
viên trình bày và những nhu cầu phát triển mà họ thấy được; tư vấn cho nhân viên
và xây dựng một kế hoạch thống nhất; theo dõi và cập nhật các kế hoạch của nhân
viên cho phù hợp. Cung cấp thơng tin về những vị trí cịn khuyết. Thẩm định và sử
dụng tất cả thơng tin do q trình đó cung cấp để: Nhận dạng tất cả các ứng viên có
thể phù hợp với vị trí khuyết người để tuyển chọn; nhận dạng những cơ hội phát
triển công việc thiếu người, các chương trình đào tạo, phân cơng ln chuyển nhân
viên và bố trí sắp xếp sử dụng lao động cho phù hợp.
- Đối với tổ chức: Đảm bảo mơ hình lập kế hoạch nghề nghiệp, các nguồn
tài ngun, tư vấn về những thông tin cần thiết cho việc lập kế hoạch nghề nghiệp
cá nhân; đảm bảo các chương trình đào tạo kỹ năng và những cơ hội tích lũy kinh


13

nghiệm trong cơng việc, đảm bảo q trình thơng tin phục vụ những nhu cầu ra
quyết định của Ban lãnh đạo, tổ chức và cập nhật tất cả các thông tin.
Như vậy, quá trình nâng cao kỹ năng nguồn nhân lực thực chất cũng là quá
trình đào tạo nguồn nhân lực, đào tạo cả về lý thuyết lẫn thực hành trong mơi
trường làm việc.
1.2.2.3. Nâng cao trình độ nhận thức của nguồn nhân lực
Nâng cao nhận thức là quá trình làm tăng mức độ hiểu biết về chính trị, xã
hội, tính tự giác, tính kỹ luật, thái độ, tác phong lao động, tinh thần trách nhiệm,
tính thích ứng,...trong hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao động. Bên cạnh

đó, việc nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động còn được phản ánh ở mức
độ hiểu biết về xã hội, về chính trị, đảng, đồn thể. Như vậy, trình độ nhận thức của
người lao động được phản ánh thơng qua các chỉ tiêu như trình độ văn hóa, chính
trị, xã hội, tính tự giác và khả năng nhận thức để có thể tiếp thu những kiến thức
một cách cơ bản nhất.
Nhận thức của người lao động được coi là một trong những tiêu chí để đánh
giá trình độ phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp. Nâng cao nhận
thức cho người lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất và hiệu quả
lao động. Cùng một vấn đề nghiên cứu, song người có trình độ chun mơn nghiệp
vụ cao có thể có kết quả thấp hơn người có trình độ chun mơn thấp. Đó chính là
do nhận thức mỗi người khác nhau, do động cơ được giải quyết hay không được
giải quyết, do tầm quan trọng của việc phải làm. Từ đó nhận thức trong cơng việc
của người này khác người kia.
Tiêu chí phản ánh nhận thức của người lao động đó là hành vi, thái độ của
người lao động. Trong đó, thái độ còn được xem là nhân tố tạo nên sự khác biệt
mang tính đột phá của mỗi cá nhân để đạt được thành cơng trong sự nghiệp.
Để nâng cao trình độ nhận thức cần nâng cao tồn diện cả trình độ kiến
thức, phẩm chất đạo đức và năng lực công tác cho người lao động. Tạo cho người
lao động có đạo đức, phẩm chất tốt đẹp, có kiến thức, có trình độ văn hóa, chun
mơn để hồn thành nhiệm vụ được giao.


14

1.2.2.4. Nâng cao động lực thúc đẩy nguồn nhân lực
Động lực là cái thúc đẩy, kích thích người lao động làm việc và cống hiến.
Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích. Nhu cầu là những địi hỏi của con
người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển; lợi ích là những nhu cầu
được thỏa mãn. Do vậy, nâng cao động lực thúc đẩy cho nguồn nhân lực là tìm cách
tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ, tăng cường khuyến

khích bằng vật chất để người lao động có thể phát huy hết khả năng của mình phục
vụ cho công việc.
Việc nâng cao động lực thúc đẩy cho người lao động có ý nghĩa rất quan
trọng, khi nhu cầu được thỏa mãn người lao động hăng hái, tích cực nhiệt tình hơn
trong cơng việc, từ đó khích lệ người lao động nâng cao thành tích, giúp họ hồn
thành một cách hiệu quả. Trong q trình đó, là q trình tương tác hai bên giữa
người sử dụng lao động và người lao động biểu hiện qua 4 yếu tố chính ảnh hưởng
đến động lực làm việc đó là yếu tố tiền lương; đánh giá thành tích cơng việc; mơi
trường làm việc và cơ hội thăng tiến.
a. Nâng cao động cơ thúc đẩy bằng thu nhập
Yếu tố vật chất như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi là một trong những yếu
tố quan trọng hàng đầu buộc phải có cho người lao động. Rõ ràng nếu khơng có các
yếu tố này thì khơng thể có người lao động và cũng khơng có các tổ chức tồn tại.
Tiền lương được hiểu là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao
động khi họ hồn thành cơng việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp luật quy
định hoặc được hai bên thỏa thuận.
Các yếu tố cấu thành tiền lương bao gồm: Lương cơ bản, thưởng, các khoảng
phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội,..
Thơng thường, có ba hình thức trả lương chủ yếu áp dụng trong doanh nghiệp,
bao gồm: Trả lương theo thời gian; tiền lương trả theo trình độ, năng lực của nhân
viên, gọi tắt là trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết quả thực hiện công
việc.


15

Yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương rất đa dạng, phong phú và có thể chia
thành bốn nhóm: Các yếu tố bên ngoài, các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp,
các yếu tố về công việc và các yếu tố thuộc vào cá nhân người lao động. Tất cả các
yếu tố này có tác động khác nhau tùy theo những điều kiện cụ thể và cần được cân

nhắc, xem xét một cách tổng thể.
Trong doanh nghiệp, chính sách tiền lương có vai trị thúc đẩy người lao động
nó hướng đến các mục tiêu thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích
thích, động viên nhân viên và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp. Nếu công ty trả
lương cho nhân viên thấp, họ sẽ không có động lực làm việc mạnh mẽ, nên năng
suất lao động thấp. Còn với mức lương cao, tổ chức sẽ có khả năng thu hút và duy
trì nguồn lao động giỏi. Tuy nhiên các công ty cần chọn mức lương hợp lý cho cả
người lao động và người sử dụng lao động, vì tiền lương là một bộ phận của chi phí
sản xuất, nó sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Patton đã gợi ý mức lương
hợp lý đểmang lại hiệu quả cao phải đảm bảo các tiêu chí sau:
- Thỏa đáng: Các cấp độ tối thiểu từ phía chính phủ, cơng đồn và quản lý
phải được đáp ứng.
- Hợp lý: Mỗi nhân viên phải được trả công bằng tương xứng với nổ lực, khả
năng của nhân viên.
- Cân đối: Lương, phúc lợi và những khoản khen thưởng khác phải hợp lý.
- Chi phí - hiệu quả: Lương không nên quá cao, phải cân nhắc đến khảnăng
chi trảcủa cơng ty.
- An tồn: Lương phải đủ và hợp lý để đảm bảo công bằng cho nhân viên cảm
thấy an toàn, đáp ứng được những nhu cầu cơ bản.
- Khuyến khích: Lương phải khuyến khích, tạo ra tính hiệu quả và năng suất
làm việc.
- Được nhân viên chấp nhận: Nhân viên hiểu được hệ thống trả lương và cảm
thấy nó hợp lý cho cả công ty và người lao động.
Để trả lương cho nhân viên trong công ty một cách công bằng và hấpdẫn
không phải là một việc làm đơn giản khi các nhà quản trị không thể khi nào cũng


16

theo sát từng cá nhân. Để đảm bảo công bằng, tổchức phải xem xét tới các yếu tố

như thâm niên cơng tác, thành tích và kỹ năng của từng nhân viên. Tổchức phải biết
được mức lương của các tổ chức khác trả cho người lao động thì mới thiết lập được
cấu trúc lương cạnh tranh, nhằm thúc đẩy và tạo sự gắn bó của nhân viên với cơng
ty.
Tiếp đến, cơng ty phải thực hiện chế độ thưởng, các khoản phụ cấp, các
khoản phúc lợi xã hội một cách công bằng. Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc
lợi theo luật pháp qui định và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng một phần
nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc, một phần nhằm duy trì và lơi cuốn
nhân tài vềlàm việc cho công ty.
Sử dụng yếu tố thu nhập luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất đối
với các nhà quản trị ở mọi tổ chức. Nếu yếu tố này được thực hiện công bằng, hợp
lý sẽ tạo động lực kích thích người lao động tích cực làm việc, nâng cao
năng suất và hiệu quả thực hiện cơng việc, tạo bầu khơng khí cởi mở, chan hồ
trong cơng ty. Ngược lại, nếu thực hiện thiếu công bằng và hợp lý sẽ dẫn đến mâu
thuẫn nội bộ gay gắt, người lao động sẽ chán nản, thực hiện cơng việc khơng hiệu
quảvà họ cũng có thể rời bỏ doanh nghiệp.
b. Nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động bằng cải thiện điều kiện làm
việc
Để hoàn thành tốt cơng việc người lao động ngồi yếu tố thu nhập còn cần
phải được hỗ trợ điều kiện làm việc như: công cụ, trang thiết bị, cở sở vật chất,
phương tiện, ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần khơng khí, các
chính sách về an tồn lao động,…Điều kiện làm việc là yếu tố ảnh hưởng đến mức
tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động trong q trình sản xuất. Trong đó
mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động phụ thuộc vào hai nhóm nhân
tố chính, đó là tính chất công việc và điều kiện làm việc. Thúc đẩy người lao động
làm việc bằng cải thiện điều kiện làm việc tức là cần cải thiện để nâng cao tính
tích cực làm việc của người lao động.


17

Muốn tạo động lực làm việc cho nhân viên, các doanh nghiệp cần cải thiện
điều kiện làm việc bằng các cách thức sau:
- Thay đổi tính chất cơng việc.
- Cải thiện tình trạng vệ sinh mơi trường.
- Thực hiện tốt các chính sách an tồn lao động, đầu tư máy móc thiết bị
chuyên dùng.
Tuỳ vào mức sống và khả năng tài chính của doanh nghiệp mà nhà quản lý cần
khơng ngừng tạo môi trường làm việc thuận lợi trong quá trình làm việc, tạo ra
những điều kiện làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi cho người lao động.
c. Nâng cao động cơ thúc đẩy bằng công tác đào tạo
Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một
trong những yếu tố tạo nên động lực cho nhân viên. Trong quá trình lao động, con
người luôn phải tiếp xúc với những kiến thức về xã hội, về kỹ thuật máy móc, mà
những kiến thức về công cụ này lại không ngừng phát triển. Bởi vậy, nếu người lao
động không được đào tạo bồi dưỡng và phát triển thì sẽ trở nên lỗi thời và lạc hậu.
Khi một nhân viên được đào tạo họ sẽ có cảm giác được coi trọng, cũng như đảm
bảo nhu cầu tự hồn thiện mình. Thơng qua đào tạo giúp cho người lao động làm tốt
hơn công việc, phát huy năng lực, giảm bớt sự giám sát, giảm tai nạn...
Để một chương trình đào tạo có hiệu quả cao thì trước hết cần phải phân tích
nhu cầu đào tạo của tổ chức, nhu cầu công việc và nhu cầu của nhân viên. Đồng
thời tổ chức phải tạo điều kiện thực tế trong q trình đào tạo, chủ động kích thích
nhân viên, chủ động tham gia đào tạo và tạo bầu khơng khí giúp đỡ lẫn nhau sẽ đảm
bảo cho kết quả đào tạo có thể ứng dụng vào cơng việc. Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo
bao giờ cũng tốn kém, bạn cứ trăn trở liệu họ có ở lại với mình khơng sau khi mình
đã đầu tưq nhiều? Vấn đề không phải là nên hay không nên đào tạo, mà là bạn
phải biết chọn đúng người để đầu tư, dựa vào quá trình cống hiến của họ, phẩm chất
đạo đức và cam kết của cả hai bên sau đào tạo. Xét ở góc độ khác, nếu một nhân
viên nào đó sau khi được đào tạo bỏ cơng ty ra đi thì người lãnh đạo cơng ty nên tự
hỏi mình đã biết trọng dụng anh ta chưa? Tại sao anh ta lại bỏ đi và cần phải tìm

18

hiểu rõ nguyên nhân này để có những thay đổi kịp thời với những sai lầm từ công
ty.
Sau khi nhân viên đã được huấn luyện và đào tạo, kỹ năng được nâng cao thì
nên bổ nhiệm họ vào một chức vụ nào đó hoặc có chính sách đãi ngộ cao hơn, có
như vậy mới giữ chân được nhân tài. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo là một sự
đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài cho hầu hết mọi tổ chức. Vì vậy, người sử dụng lao
động cần xây dựng một chiến lược chung về đào tạo và có các biện pháp để giữ
chân người lao động sau khi đào tạo.
d. Nâng cao động cơ thúc đẩy bằng sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Thăng tiến là nhu cầu bậc cao trong hệ thống nhu cầu. Nhân viên nào cũng
ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Thực chất của việc thăng tiến là nhu
cầu quyền lực. Trong một tổ chức, nhu cầu này chủ yếu thuộc về nhóm cán bộ quản
lý, các kỹ sư, cử nhân và những người có trình độ cao. Đây là nhu cầu chính đáng,
là điều cần phải làm của các tổ chức trong việc sử dụng nhân lực có trình độ cao,
điều kiện thu hút nhân tài. Nắm bắt nhu cầu này, công ty nên vạch ra những nấc
thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ phấn đấu; đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để
nhân viên biết và phấn đấu; xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước
thời hạn....
Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng sự thăng tiến hợp lý là việc sử dụng
sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy, nâng cao tính tích cực làm việc của
người lao động.
Tóm lại, nâng cao động lực thúc đẩy người lao động là quá trình nần cao thu
nhập, điều kiện là việc, chú trọng đào tạo kỹ năng và đào tạo cơ hội thăng tiến bình
đẳng cho người lao động.
e. Nâng cao động cơ thúc đẩy bằng thay đổi vị trí làm việc
Thay đổi vị trí làm việc có nghĩa là đặt người lao động vào những vị trí cơng

việc mới, khác hẳn so với những công việc đang làm.
Bằng cách thay đổi vị trí việc làm, có thể tạo động lực thúc đẩy người lao
động làm việc hiệu quả hơn, bởi người lao động có những mối quan tâm hay sở


19

thích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức trong khi đó sẽ khơng thể
thực hiện việc này nếu vẫn giữ vị trí, cơng việc hiện tại,...Thay đổi vị trí việc làm
thực hiện bằng cách luân phiên cơng việc của người lao động để cho họ có thể thử
sức của mình tại các cấp độ cơng việc khác nhau, để từ đó tìm ra những vị trí cơng
việc phù hợp với sở trường của mình.
Thay đổi vị trí việc làm sẽ được thực hiện trên cơ sở lãnh đạo doanh nghiệp
nghiên cứu tâm tư nguyện vọng, năng lực chuyên môn, sở trường, đề xuất phương
án thay đổi vị trí việc làm cho nhân viên.

TĨM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, tác giả đã trình bày khái quát những kiến thức cơ bản về
phát triển nguồn nhân lực như khái niệm về nhân lực, nguồn nhân lực, phát triển
nguồn nhân lực để đảm bảo được quy mô số lượng và chất lượng và đưa ra những ý
nghĩa, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực giúp cho người lao động nâng cao khả
năng thích ứng trong cơng việc phù hợp với hiện tại và phát triển trong tương lai của
doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, tác giả cịn đưa ra những nội dung phát triển nguồn nhân lực
như cơ cấu nguồn nhân lực, nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, trình độ kỷ
năng, nhận thức và động lực thúc đẩy nguồn nhân lực. Chiến lược phát triển cũng
như kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các điều kiện bên ngoài
và bên trong làm cơ sở để hoạch định phương hướng phát triển nguồn nhân lực về
số lượng, cơ cấu, yêu cầu năng lực và đề xuất các chính sách, giải pháp thực hiện
trong từng giai đoạn phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.

Vậy, những nội dung ở chương 1 đã cung cấp cho người đọc về vấn đề phát
triển nguồn nhân lực và từ đó làm cơ sở lý luận để đánh giá những nội dung ở
Chương 2 “Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại cơng ty TNHH MTV Mơi
Trường đơ thị TP. Hồ Chí Minh”.


20

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV MƠI TRƯỜNG ĐƠ THỊ
TP. HỒ CHÍ MINH
2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CƠNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1. Đặc điểm về tổ chức, kinh doanh
a. Q trình thành lập
Cơng ty TNHH MTV Mơi Trường đơ thị TP. Hồ Chí Minh tiền thân là Sở vệ
sinh Đơ thành Saigon được hình thành từ trước năm 1975, trực thuộc Tịa Đơ chánh
Saigon.
Ngày 30/04/1975 Sở Vệ sinh được tiếp quản và đi vào hoạt động.
Ngày 10/11/1975 Ủy ban Quân quản thành phố ban hành quyết định số
310/TCCQ thành lập Sở Vệ sinh là cơ quan quản lý hành chánh sự nghiệp.
Ngày 17/12/1977 chuyển Sở Vệ sinh thành Công ty Vệ sinh trực thuộc Sở
quản lý cơng trình cơng cộng. Từ đó đến nay Cơng ty đã lần lượt thay đổi các tên
gọi:
Quyết định số 276/QĐ.UB ngày 31.10.1979 của Ủy ban nhân dân TP Hồ
Chí Minh: CƠNG TY VỆ SINH - Đơn vị sự nghiệp có thu (Hợp nhất 2 Sở Quản lý
nhà đất và Cơng trình cộng cộng).Tổng số CB CNV : 2585 người
Quyết định 181/QĐ.UB ngày 11.9.1981 của Ủy ban nhân dân TP Hồ Chí
Minh: CƠNG TY VỆ SINH VÀ MAI TÁNG - Đơn vị phục vụ công cộng (Hợp

nhất 2 Công ty Vệ sinh và Công ty Mai táng) Tổng số CB CNV : 2412 người
Quyết định 162/QĐ.UB ngày 05.12.1992 của Ủy ban nhân dân TP Hồ Chí
Minh đến 1997:CƠNG TY DỊCH VỤ CƠNG CỘNG - Doanh nghiệp nhà nước.
Tổng số CB CNV : 478 người


21

Quyết định 3546/QĐ.UB.KT.CN ngày 11.7.1997 của Ủy ban nhân dân TP
Hồ Chí Minh đến 12/10/2010:CƠNG TY TNHH MTV MƠI TRƯỜNG ĐƠ THỊ
TP. HỒ CHÍ MINH - Doanh nghiệp nhà nước hoạt động cơng ích. Tổng số CB
CNV : 594 người.
Tên giao dịch: Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị TP. Hồ Chí Minh
Trụ sở chính:Số 42-44 Võ Thị Sáu, P.Tân Định, quận 1, TP.HCM
Điện thoại:(848) 38203737 - (848) 38208048
Fax:(848) 38296680
Email:
Website : www.citenco.com.vn
Công ty TNHH Một thành viên Môi trường đô thị là một doanh nghiệp Nhà
nước hạng 1 hoạt động cơng ích, có bề dày kinh nghiệm hơn 30 năm trong lĩnh vực
vệ sinh môi trường tại Thành phố Hồ Chí Minh, hoạt động theo tiêu chuẩn ISO
9001:2000 do tổ chức DNV chứng nhận. Với đội ngũ chuyên viên giàu kinh nghiệm
cộng với năng lực thiết bị, công nghệ tiên tiến, phương tiện hiện đại như: xe quét
hút, xe hooklift, xe đầu kéo container, xe ép kín…, Cơng ty có đủ khả năng phục vụ
vệ sinh trọn gói cho các khu dân cư lớn, khu đô thị, khu công nghiệp với tất cả các
loại dịch vụ từ rút hầm cầu, quét dọn vệ sinh, thu gom, vận chuyển, xử lý rác sinh
hoạt, rác y tế, rác công nghiệp, chất thải nguy hại và tất cả các dịch vụ vệ sinh môi
trường, đảm bảo cho môi trường sống luôn được trong sạch, xanh tươi.
Ngồi ra, Cơng ty TNHH Một thành viên Mơi trường đơ thị TP. Hồ Chí Minh
cịn nhận làm dịch vụ tư vấn lập dự án chuyên ngành về vệ sinh đô thị, tư vấn thiết

kế lắp đặt các loại lò đốt xử lý chất thải rắn, lò hỏa táng theo yêu cầu của khách
hàng.
Với giá cả hợp lý, chất lượng dịch vụ cao, Công ty TNHH Một thành viên Mơi
trường đơ thị TP. Hồ Chí Minhvới khẩu hiệu “Vươn tới môi trường sạch hơn”.
Công ty là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động độc lập, trực tiếp cung ứng
các dịch vụ công cộng của nhà nước, do nhà nước giao kế hoạch và đặt hàng. Trong
đó cung ứng dịch vụ công cộng chiếm tỷ trọng 70% tổng doanh thu, dịch vụ khác


22

trong lĩnh vực vệ sinh môi trường do Công ty khai thác chiếm 30% tổng doanh thu.
Hoạt động của doanh nghiệp theo mức giá và chi phí do nhà nước qui định, hoạt
động khơng chủ yếu vì lợi nhuận mà mục tiêu của Công ty là phấn đấu với các
nguồn lực hiện có, để cải thiện mơi trường sống một cách tối ưu nhất.
b. Ngành nghề kinh doanh
Cung ứng tất cả các dịch vụ công cộng của nhà nước, do nhà nước giao kế
hoạch và đặt hàng bao gồm:
- Quản lý và khai thác hệ thống nước thải, bãi chôn cất rác và các cơng trình
hạ tầng, phương tiện chun dùng phục vụ hoạt động vệ sinh đô thị.
- Cung cấp các dịch vụ thu gom, vận chuyển, xử lý rác thải các loại, nước
thải, vệ sinh công cộng , vệ sinh vỉa hè, đường phố, cống rảnh, thơng thốt nước
mưa và các dịch vụ công cộng khác.
- Xử lý chất thải, quản lý và khai thác các hệ thống xử lý chất thải, hút bể
phốt, sửa chữa, xây dựng hệ thống bể phốt.
- Xây dựng mương cống, duy tu, sửa chữa, nạo vét cống rảnh trên địa bàn
thành phố.
- Bảo quản, phát triển và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, đất đai và các
nguồn lực khác do nhà nước giao và phù hợp với pháp luật, chính sách của nhà
nước.

- Quản lý, thu gom, vận chuyển, xử lý rác thải nguy hại.
- Tư vấn, thiết kế, xây dựng và đầu tư xây dựng các cơng trình xử lý môi
trường. Tư vấn lập dự án trong lĩnh vực bảo vệ môi trường, tư vấn lập các hồ sơ thủ
tục môi trường.
- Tư vấn chuyển giao công nghệ và sản xuất và sử dụng các sản phẩm hóa
sinh, vi sinh xử lý môi trường.
- Tư vấn, cung cấp chế phẩm xử lý nước thải, rác thải bể phốt, xử lý ô
nhiễm môi trường và ứng dụng phế phẩm vi sinh trong lĩnh vực nông nghiệp, chăn
nuôi và nuôi trồng thủy sản.


23

- Sửa chữa, vận hành và bảo dưỡng các công trình xử lý rác thải kinh doanh,
vật tư, thiết bị liên quan đến các ngành nghề trong lĩnh vực môi trường đô thị.
c. Chức năng, nhiệm vụ
Chức năng
Quét, thu gom, vận chuyển xử lý rác, chât thải rắn, hút và xử lý bể phốt hầm
cầu, phun nước rửa đường; Quản lý nghĩa trang và dịch vụ tang lễ; sản xuất và mua
bán các sản phẩm dịch vụ vệ sinh môi trường, các sản phẩm chế biến từ rác và vật
liệu xây dựng.
Nhiệm vụ
Là Cơng ty vừa hoạt động cơng ích vừa hoạt động kinh doanh. Nhiệm vụ chủ
yếu là thực hiện tốt các hoạt động cơng ích và đảm bảo việc sản xuất kinh doanh
theo kế hoạch.
Kinh doanh và hoạt động đúng ngành nghề đăng ký, nộp ngân sách đầy đủ,
thực hiện các nghĩa vụ theo quy định của pháp luật. Tuân thủ đúng quy định của
nhà nước.
Giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, góp phần giảm tỷ lệ thất
nghiệp, thực hiện đúng pháp lệnh lao động. Đảm bảo lợi ích cho người lao động.

Đẩy mạnh cơng tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cán bộ cơng nhân viên,
nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Tổ chức cơng tác kế tốn đầy đủ và quyết toán theo đúng quy định của Pháp
luật kế toán thống kê hiện hành,


24

d. Cơ cấu tổ chức, quản lý
Chủ tịch
kiêm Giám đốc

Kiểm sốt viên

Phó giám đốc

Phó giám đốc

P.Hành Chính

P. Kế tốn

P.Kinh doanh

P. Kỹ Thuật

P. KH-TH

CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC

(Nguồn: Tổng hợp tại phịng Tổ chức – Hành chính)
Ghi chú

Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty

Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị TP. Hồ Chí Minhtổ chức theo mơ
hình trực tuyến chức năng. Đứng đầu là Ban giám đốc gồm 01 giám đốc và 02 phó
giám đốc, 02 kiểm sốt viên. Trực thuộc Ban giam đốc có bốn phịng chức năng và
các đơn vị trực thuộc.
Cơ cấu tổ chức của Công ty chia làm hai mảng chính, khối chức năng thực
hiện công tác tổ chức, kỹ thuật, kiểm tra chất lượng,…; Khối sản xuất trực tiếp thăm
gia vào quá trình cung câp dịch vụ. Hoạt động của Công ty tập trung vào mảng dịch
vụ vận chuyển – xử lý chất thải và dịch vụ môi trường phụ trách dịch vụ tang lễ.


25

Chức năng của các cơ quan đơn vị
- Giám đốc: Điều hành hoạt động thường ngày của Công ty và chịu trách
nhiệm trước ban giám đốc về việc thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn được giao.
Có trách nhiệm chỉ đạo các phòng ban, quyết định và ra quyết định, tuyển dụng, bổ
nhiệm, sa thải các vị trí chủ chốt trong Cơng ty.
- Kiểm sốt viên: Kiểm sốt lại những dự án, công việc đã và đang thực hiện
nhằm đưa ra những biện pháp xử lý và khắc phục kịp thời tránh sai sót và rủi ro ảnh
hưởng đến tình hình hoạt động cũng như danh tiếng của Cơng ty.
- Phịng Tổ chức hành chính: Là phịng tham mưu, quản lý các công việc về
tổ chức quản lý nhân sự, đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho cán bộ cơng nhân viên,
chính sách, chế độ tiền lương, tiền thưởng, thơi việc, mất sức, hưu trí; chăm lo đời

sống cho cán bộ cơng nhân viên, cơng tác bảo vệ, phịng cháy, chữa cháy, an toàn,
vệ sinh lao động; xây dựng nội qui, qui chế của Công ty và phổ biến đến người lao
động; có kế hoạch đào tạo, kế hoạch nâng lương, bám sát các chế độ, chính sách
hiện hành…
- Phịng Kế tốn – Tài chính: Tham mưu cho giám đốc trong việc tổ chức, chỉ
đạo thực hiện các công tác tài chính, kếtốn, thống kê thơng tin kinh tế và hạch tốn
kế tốn ở Cơng ty; phản ánh và kiểm tra tình hình hoạt động các loại tài sản, quá
trình và kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình sử dụng nguồn vốn của Công
ty. Thông qua công tác quản lý tài chính, tham mưu cho giám đốc về công tác
chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ cơng nhân viên trong Cơng ty…
- Phịng kinh doanh: Tham mưu cho Giám đốc quản lý các lĩnh vực như:
công tác xây dựng kế hoạch, chiến lược, thống kê tổng hợp sản xuất, lập dự toán,
quản lý hợp đồng kinh tế, thanh quyết toán hợp đồng kinh tế, đấu thầu và thực hiện
các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao.
- Phòng kế hoạch tổng hợp: Tham mưu cho giám đốc về kế hoạch phát triển,
chương trình, dự án với cơ quan cấp trên, giao chỉ tiêu kế hoạch cho các đơn vị trực
thuộc, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản và mua sắm tài sản cho Công ty; theo dõi,