Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh cho Công Ty CP Đầu Tư TM và DV Hoàng Nam giai đoạn 2015 2020

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các thầy, cô giáo Trƣờng Đại học
Bách khoa Hà Nội đã giúp tôi trang bị tri thức, tạo môi trƣờng và điều kiện thuận
lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này.
Với lịng kính trọng và biết ơn, tơi xin đƣợc bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất
tới TS. Nguyễn Tiên Phong đã tận tình chỉ dẫn, khuyến khích tơi trong suốt thời
gian tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc, cán bộ nhân viên đang công tác tại
Công ty CP Đầu tƣ TM và DV Hồng Nam đã chia sẻ thơng tin, cung cấp cho tơi
nhiều nguồn tƣ liệu, tài liệu hữu ích phục vụ cho đề tài nghiên cứu.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bàn bè và những ngƣời thân của tôi đã
động viên, hỗ trợ tôi trong thời gian học tập và thực hiện luận văn này.
Tác giả luận văn


LỜI CAM ĐOAN
Trải qua một thời gian thời gian học tập và nghiên cứu tại Viện đào tạo sau
đại học – Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội, tôi đã đƣợc các thầy, cơ giáo tận tình
truyền đạt những kiến thức của lĩnh vực kinh tế. Qua những gì đƣợc đào tạo và thực
tế công tác tôi đã đề nghị và đƣợc chấp nhận cho làm luận văn với tên đề tài: “Xây
Dựng Chiến Lược Kinh Doanh cho Công Ty CP Đầu Tư TM và DV Hoàng Nam
giai đoạn 2015 – 2020” . Bằng những kiến thức đã đƣợc học tập tại trƣờng cũng nhƣ
quá trình tác nghiệp thức tế tại doanh nghiệp, qua luận văn này tôi mong muốn đóng
góp một phần cơng sức của mình vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong quá trình làm luận văn tôi đã dành nhiều thời gian và công sức cho việc
tìm kiếm, nghiên cứu các cơ sở lý thuyết, thu thập dữ liệu… vận dụng kiến thức để
phân tích, đánh giá và đề xuất chiến lƣợc kinh doanh nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh, sự phát triển bền vững Cơng ty CP Đầu tƣ TM và DV Hồng Nam trong giai
đoạn hiện nay.
Lời cam đoan của học viên: Tôi Nguyễn Tiến Thịnh cam kết luận văn này là
cơng trình nghiên cứu của bản thân tôi. Các kết quả nêu trong luận văn là trung

thực, không phải là sao chép tồn văn của bất kỳ cơng trình nào khác
Tác giả luận văn


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. i
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
DANH MỤC CÁC HÌNH ...........................................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT .......................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài ..................................................................................................1
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................2
4. Kết cấu của luận văn............................................................................................3
CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................4
1.1. Chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh ...............................................................4
1.1.1. Chiến lược ..................................................................................................4
1.1.2. Chiến lược kinh doanh ...............................................................................6
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc .........................................................................7
1.2.1. Sứ mệnh và tầm nhìn..................................................................................8
1.2. 2. Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp ........................................9
1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp - Mơ hình chuỗi giá trị của Michael
Porter .................................................................................................................16
1.2.4. Hình thành và lựa chọn chiến lược ........................................................18
1.3. Các công cụ lựa chọn chiến lƣợc....................................................................19
1.3.1. Xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT ....................................................19
1.3.2. Lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM ....................................................20
TỔNG KẾT CHƢƠNG I ..........................................................................................24

CHƢƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CƠNG TY CP
ĐẦU TƢ TM VÀ DV HỒNG NAM .....................................................................25
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công Ty CP Đầu Tƣ TM và DV Hoàng Nam. ........25


2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Công Ty CP Đầu Tư TM và DV Hoàng Nam.
...........................................................................................................................25
2.1.2. Giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ kinh doanh chính của cơng ty ..............30
2.1.3. Giới thiệu về tình hình kinh doanh của Cơng ty Hồng Nam .................32
2.2. Phân tích mơi trƣờng Kinh doanh ..................................................................34
2.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi ..............................................................34
2.2.2. Phân tích nội bộ Cơng Ty theo mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter
...........................................................................................................................52
2.2. 3. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của HNPC bằng mơ hình SWOT ..........60
2.3. Phân tích thực trạng chiến lƣợc của Công Ty CP Đầu Tƣ TM và DV Hoàng
Nam . .....................................................................................................................64
KẾT LUẬN CHƢƠNG II ........................................................................................67
CHƢƠNG III. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƢ TM VÀ DV HOÀNG NAM TỪ NĂM 2015 ĐẾN NĂM 2020 ...68
3.1. Tầm nhìn và mục tiêu chiến lƣợc của HNPC .................................................68
3.2 . Lựa chọn chiến lƣợc về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho HNPC bằng
phƣơng pháp ma trận .............................................................................................68
3.3. Xây dựng các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc ...........................................75
3.3.1. Xây dựng giải pháp với nhà cung cấp .....................................................75
3.3.2. Xây dựng giải pháp trước nguy cơ thay thế ............................................78
3.3.3. Xây dựng giải pháp khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới...............80
3.3.4. Xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty ................87
3.4.Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý Nhà nƣớc ......................................99
KẾT LUẬN CHƢƠNG III......................................................................................100
KẾT LUẬN .............................................................................................................101

TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................103
PHỤ LỤC ................................................................................................................104
PHỤ LỤC 1 .........................................................................................................104
PHỤ LỤC 2 .........................................................................................................105


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lƣợc theo quan điểm của Garry D. Smith ......7
Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lƣợc theo quan điểm của Fred R. David ........8
Hình 1.3: Mơ hình phân tích PEST ...........................................................................10
Hình 1.4: Mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter ................................12
Hình 1.5: Chu kỳ sống của ngành .............................................................................14
Hình 1.6: Chuỗi giá trị ..............................................................................................17
Hình 1.7: Mơ hình SWOT .........................................................................................19
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của cơng ty HNPC. ............................................................28
Hình 2.2: Hệ thống tổng đài, điện thoại, hệ thống quản lý .......................................31
Hình 2.3: Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm cơng ty Hồng Nam ..............................43
Hình 2.4: Quy trình xây dựng chiến lƣợc Công Ty CP Đầu Tƣ TM và DV Hồng
Nam ...........................................................................................................................65
Hình 3.1: Biểu đồ tăng trƣởng của HNPC về doanh thu - vốn kinh doanh - lợi nhuận .....98
Hình 3.2: Biểu đồ tăng trƣởng về thị phần và ROE Cơng Ty CP Đầu Tƣ TM và DV
Hồng Nam ...............................................................................................................98


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 : Tỷ lệ phần trăm nhân sự theo trình độ của Cơng Ty CP Đầu Tƣ TM và
DV Hồng Nam.........................................................................................................27
Bảng 2.2: Bảng tóm tắt một số chỉ tiêu kinh doanh Công Ty CP Đầu Tƣ TM và DV
Hoàng Nam ...............................................................................................................33
Bảng 2.3: So sánh thị phần của HNPC với các đối thủ.............................................33

Bảng 2.4: Tóm tắt phân tích mơi trƣờng chung ........................................................38
Bảng 2.5: Nguồn vật tƣ thiết bị Cơng Ty CP Đầu Tƣ TM và DV Hồng Nam .......41
Bảng 2.6: Tỷ lệ % của mỗi nhóm khách hàng theo doanh thu .................................44
Bảng 2.7: Tỷ lệ % của mỗi nhóm khách hàng theo số lƣợng ...................................44
Bảng 2.8: Các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng ......................................................47
Bảng 2.9: Phân tích 5 lực lƣợng cạnh tranh ..............................................................48
Bảng 2.10: Doanh thu của các công ty trong ngành thông tin viễn thông ................49
Bảng 2.11: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài (Ma trận EFE)........51
Bảng 2.12:Chỉ tiêu sản lƣợng Cơng Ty CP Đầu Tƣ TM và DV Hồng Nam ..........53
Bảng 2.13:Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị ....................57
Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong (Ma trận IFE) .........58
Bảng 2.15: Mức tăng trƣởng về doanh thu và thị phần Cơng Ty CP Đầu Tƣ TM và
DV Hồng Nam.........................................................................................................60
Bảng 2.16: Số liệu nguồn vốn 5 công ty dẫn đầu ngành ...........................................61
Bảng 2.17: Số liệu doanh thu 5 công ty dẫn đầu ngành ............................................62
Bảng 2.18: Chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận và các chi phí ..........................................62
Bảng 2.19: Tóm tắt các kết quả phân tích SWOT ....................................................64
Bảng 3.1: Bảng ma trận SWOT công ty HNPC ........................................................69
Bảng 3.2: Bảng ma trận lựa chọn chiến lƣợc QSPM ................................................71
Bảng 3.3: Danh sách nhà cung cấp có thể thay thế nhà cung cấp hiện tại ................76
Bảng 3.4: Danh sách các đối tác có thể thực hiện liên kết ngang .............................77
Bảng 3.5: Danh mục các sản phẩm mới có lợi thế cạnh tranh ..................................79


Bảng 3.6: Danh sách các dịch vụ hỗ trợ của Cơng Ty Cổ phần Đầu Tƣ TM và DV
Hồng Nam ...............................................................................................................81
Bảng 3.7: Chi phí cho một số hình thức nghiên cứu thị trƣờng ................................82
Bảng 3.8: Tỷ lệ nắm giữ thị phần và doanh thu kỳ vọng của HNPC ........................84
Bảng 3.9: Danh sách khách hàng nhóm 2 của Cơng Ty CP Đầu Tƣ TM và DV
Hoàng Nam ...............................................................................................................86

Bảng 3.10: Bảng danh mục thiết bị đầu tƣ mới ........................................................88
Bảng 3.11: Dự kiến một số chi phí nâng cao chất lƣợng nhân sự ............................92
Bảng 3.12: Dự kiến chi phí phát sinh khi triển khai một số giải pháp ......................93
Bảng 3.13: Khả năng huy động vốn ngắn hạn của công ty HNPC ...........................95
Bảng 3.14: Dự kiến quy mô vốn và nguồn huy động của Cơng Ty CP Đầu Tƣ TM
và DV Hồng Nam ....................................................................................................96
Bảng 3.15: Bảng dự báo mức tăng trƣởng kỳ vọng Công Ty CP Đầu Tƣ TM và DV
Hoàng Nam ...............................................................................................................97


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Tên đầy đủ

1

SWOT

Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats

2

SO

Điểm mạnh – Cơ hội

3

WO

Điểm yếu – Cơ hội

4

ST

Điểm mạnh – Nguy cơ

5

WT

Điểm yếu – Nguy cơ

6

FS

Financial Strengh

7

CA

Compatative Advantage

8

IS

Industry Strengh

9

ES

Environment Stability

10

GDP

Gross domestic product

11

B2B

Business to Business

12

B2C

Business to Customer

13

CNTT

Công nghệ thông tin

14

TMĐT

Thƣơng mại điện tử

15

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

16

CP

Cổ phần

17

JSC

Joint stock company

18

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đơng

19

HĐQT

Hội đồng quản trị

20

BKS

Ban kiểm sốt

21

HCNS

Hành chính nhân sự

22

NVL

Ngun vật liệu

23

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

24

SP

Sản phẩm

25

KH

Khách hàng


26

CK

Chiết khấu

27

TC

Trung cấp

28

CĐ

Cao đẳng

29

QTKD

Quản trị kinh doanh

30

TCKT

Tài chính kế tốn

31

HTĐ

Hệ thống Điện

32

Điện tử Hà Nội

Công ty TNHH Tin học Điện tử Hà Nội

33

HNPC

Công ty CP Đầu tƣ TM và DV Hồng Nam

34

Thành Giang

Cơng ty TNHH cơng nghệ Thành Giang

35

Nguyễn Hồng

Cơng ty cổ phần Nguyễn Hồng

36

Hồng Thành

Cơng ty TNHH cơng nghệ Hồng Thành

37

STPC

Cơng ty TNHH điện tử viễn thơng STPC

38

Thiên Trƣờng

Cơng ty TNHH viễn thông Thiên Trƣờng

39

Gia Huy

Công ty TNHH TM tin học viễn thông Gia Huy


PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế đã có những thay đổi về cơ bản đối với
nền kinh tế nƣớc ta khi chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh
tế thị trƣờng có định hƣớng xã hội chủ nghĩa. Tuy nhiên ở giai đoạn đầu của thời kỳ
đổi mới, nhà nƣớc còn tạo điều kiện rất nhiều cho các doanh nghiệp trong nƣớc, nên
mức độ cạnh tranh còn yếu ớt, các doanh nghiệp tƣơng đối dễ dàng tìm đƣợc “mảnh
đất màu mỡ” để kinh doanh. Càng về sau sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia
tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi, tính tự điều chỉnh của
thị trƣờng ngày càng thể hiện rõ nét, do đó thị phần đƣợc chia sẽ cho nhiều doanh
nghiệp, tính cạnh tranh càng mạnh mẽ hơn, mặt khác xu hƣớng quốc tế hóa đang
ngày càng phát triển.Việc hội nhập với nền kinh tế thế giới WTO…, buộc Nhà nƣớc
ta điều chỉnh nhiều chính sách theo hƣớng thơng thống hơn, sịng phẳng hơn,
những hổ trợ từ nhà nƣớc đối với doanh nghiệp nội địa dần dần biến mất, các nhà
đầu tƣ nƣớc ngoài tham gia vào Việt Nam ngày càng nhiều, làm cho môi trƣờng
kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro, đặt

các doanh nghiệp Việt Nam đứng trƣớc thử thách thực sự, cạnh tranh diễn ra rất gắt
gao, sự sống cịn của doanh nghiệp hồn tồn dựa vào các nguồn lực của chính
doanh nghiệp đó. Các doanh nghiệp phải có sự thích ứng nhanh với mọi thay đổi
của môi trƣờng kinh doanh nhằm thỏa mãn nhu cầu ngƣời tiêu dùng ở mức cao
nhất. Trong bối cảnh nhƣ vậy, yếu tố quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp
là một chiến lƣợc kinh doanh thật hiệu quả.
Trong bối cảnh chung của nền kinh tế thị trƣờng ngày càng tiến dần đến mức
cạnh tranh hoàn hảo, các doanh nghiệp hoạt động trong cơng nghệ nói chung, Cơng
ty CP Đầu Tƣ Thƣơng Mại và Dịch vụ Hồng Nam nói riêng ln mong muốn tạo
cho sản phẩm, dịch vụ của mình những lợi thế so sánh để đạt đƣợc mục tiêu lâu dài
của doanh nghiệp .
“Có một chiến lƣợc rõ ràng, đó là một nhu cầu thúc bách khi chúng ta bƣớc
vào thế kỷ XXI. Bởi vì, nếu ngƣời ta khơng có đƣợc một viễn cảnh rõ ràng về việc

1


làm thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng đƣợc các yêu cầu của
các đối tƣợng khách hàng khác nhau một cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh thì
họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết liệt của sự cạnh tranh” - Michael Porter. Chính vì
vậy tơi chọn đề tài“Xây Dựng Chiến Lƣợc Kinh Doanh cho Công Ty CP Đầu
Tƣ TM và DV Hoàng Nam giai đoạn 2015 - 2020” làm luận văn tốt nghiệp của
mình với mong muốn góp một phần nhỏ đƣa thƣơng hiệu “HNPC” luôn phát triển
bền vững và có những bƣớc tiến mới trong tƣơng lai.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hoá một số cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
cho doanh nghiệp.
- Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian từ trƣớc
đến nay và trong thời gian tới.
- Phân tích các yếu tố nội bộ và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp.

- Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho sản phẩm của doanh
nghiệp trong giai đoạn từ 2015 đến năm 2020 và phƣơng hƣớng phát triển dài hạn
trong những năm sau đó.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Luận văn nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh
của Cơng Ty CP Đầu Tƣ TM và DV Hồng Nam và xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh cho Công Ty CP Đầu Tƣ TM và DV Hoàng Nam từ năm 2015 đến năm
2020.
- Luận văn sử dụng tổng hợp nhiều phƣơng pháp để thu thập, phân tích, đánh
giá những dữ liệu có đƣợc.
 Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn nhƣ: Tài liệu nội bộ, kênh phân phối,
phƣơng tiện truyền thông…
 Thu thập dữ liệu sơ cấp: Bằng việc sử dụng phƣơng pháp định tính và định
lƣợng để thu thập số liệu sơ cấp.
 Sử dụng một số phƣơng pháp phân tích thống kê để xử lý các số liệu, kết quả
khảo sát.

2


 Sử dụng các phƣơng pháp chuyên gia, điều tra xã hội học.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Luận văn đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về chiến lƣợc kinh doanh
và quản trị chiến lƣợc.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công Ty CP Đầu
Tƣ TM và DV Hoàng Nam.
- Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và các giải pháp góp phần thực hiện tốt
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty CP Đầu Tƣ TM và DV Hoàng Nam
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn

đƣợc chia làm 3 chƣơng:
 Chƣơng I: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong
doanh nghiệp.
 Chƣơng II: Phân tích tình hình kinh doanh của cơng ty Cp Đầu Tƣ TM và
DV Hoàng Nam .
 Chƣơng III: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công Ty CP Đầu Tƣ TM
và DV Hoàng Nam từ năm 2015 đến năm 2020.

3


CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Chiến lược
Thuật ngữ “chiến lƣợc” trong từ gốc Hy Lạp: “Strategos” có nghĩa là nghệ
thuật của giới quân sự. Theo từ điển Bách khoa Mỹ thì “Chiến lƣợc là khoa học và
nghệ thuật quản lý quân sự đƣợc áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên
phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”, hoặc theo Từ điển Larouse thì
“Chiến lƣợc là nghệ thuật chỉ huy các phƣơng tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật
chiến đấu ở vị trí ƣu thế”. Nhƣ vậy “chiến lƣợc” đƣợc hiểu ở mức độ nghệ thuật
hơn là khoa học.
Hiện nay, thuật ngữ “chiến lƣợc” đã đƣợc sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực
kinh tế - xã hội. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh có nhiều doanh nghiệp đã có
những thành cơng vƣợt bậc bằng những chiến lƣợc đƣợc xây dựng đúng đắn, phù
hợp với lĩnh vực hoạt động và khả năng của tổ chức. “Chiến lƣợc” trong kinh doanh
đã đƣợc đƣa ra với một số khái niệm bởi các tác giả nhƣ:
Theo Alfred D. Chandler: Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành

động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó(Nguồn:
Alfred D. Chandler (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the
American Industrial Enterprise. Cambridge, Massachusettes. MIT Press).
Theo Jame B. Quinn: Chiến lƣợc là xu hƣớng hay kế hoạch nhằm kết hợp
những mục tiêu, chính sách chính và những chƣơng trình hành động của tổ chức
thành một thể thống nhất(Nguồn: James B. Quinn (1980). Strategies for change:
logical incrementalism. R.D. Irwin).
Theo Bateman và Zeithaml: Chiến lƣợc là một sự kết hợp hài hoà các hoạt
động và việc phân bổ nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Chiến lƣợc
của một tổ chức là các nỗ lực nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của

4


tổ chức để phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của mơi trƣờng bên
ngồi(Nguồn: Thomas S. Bateman, Carl P. Zeithaml (1990). Management: Function
and Strategy. R.D. Irwin).
Với những khái niệm trên, trong một mơi trƣờng có những biến đổi nhanh
chóng thì Johnson và Scholes cũng đã quan niệm: Chiến lƣợc là việc xác định
hƣớng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành
đƣợc lợi thế thơng qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trƣờng nhiều thử
thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trƣờngvà đáp ứng mong muốn của
các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Theo quan niệm này, chiến lƣợc một doanh
nghiệp đƣợc hình thành để trả lời những câu hỏi sau:
+ Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn?
+ Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trƣờng sản phẩm nào và phạm
vi các hoạt động?
+ Bằng cách nào hoạt động kinh doanh đƣợc tiến hành tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh trên thị trƣờng?
+ Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, cơng nghệ, thƣơng

hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh?
+ Các nhân tố thuộc mơi trƣờng bên ngồi tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp?
Nhƣng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau
thì qua những định nghĩa đó ta cũng thấy có những điểm bất di bất dịch và có sự
thống nhất giữa nhiều tác giả, đó là đều nói tới tính tổng thể của mục tiêu, chính
sách và kế hoạch hành động đƣợc định trƣớc của tổ chức.Và từ đó có thể đƣa ra
những điểm khái quát hơn về chiến lƣợc với 5 chữ P của Mintzberg nhƣ sau:
- Chiến lƣợc là kế hoạch (Plan): Chuỗi nhất quán các hành động đã dự định.
- Chiến lƣợc là khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian,
dự định hay không dự định.
- Chiến lƣợc là vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và mơi trƣờng của nó.

5


- Chiến lƣợc là quan niệm ( Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về
thế giới.
- Chiến lƣợc là thủ thuật (Ploy): Cách thức hành xử với đối thủ.
Qua những khái niệm khác nhau về chiến lƣợc nhƣ trên, ta có thể nêu định
nghĩa về chiến lƣợc nhƣ sau:
“Chiến lƣợc là việc xác định kết quả tồn tại của tổ chức trong một khoảng
thời gian thông qua các hoạt động có ý thức phối kết hợp những nguồn lực một cách
hiệu quả trong mơi trƣờng của nó”.
1.1.2. Chiến lược kinh doanh
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lƣợc đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau trải dài từ tồn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá
nhân làm việc trong đó.
Chiến lƣợc doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng đƣợc những kỳ vọng của ngƣời góp vốn. Đây là một cấp
độ quan trọng do nó chịu ảnh hƣởng lớn từ các nhà đầu tƣ trong doanh nghiệp và

đồng thời nó cũng hƣớng dẫn quá trình ra quyết định chiến lƣợc trong tồn bộ
doanh nghiệp. Chiến lƣợc doanh nghiệp thƣờng đƣợc trình bày rõ ràng trong “tuyên
bố sứ mệnh”.
Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh
nghiệp có thể cạnh tranh thành cơng trên một thị trƣờng cụ thể. Nó liên quan đến
các quyến định chiến lƣợc về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng,
giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra đƣợc các cơ hội mới.
Vậy vai trò của chiến lƣợc kinh doanh là gì?
Là cơng cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp
quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan.
Thể hiện tính nhất qn & sự tập trung cao độ trong đƣờng lối kinh doanh
của cơng ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm.
Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi/ xác định mức ƣu tiên/
phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lƣợc.

6


Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh
doanh, có khả năng tự vận hành hƣớng tới các mục tiêu chiến lƣợc đặt ra.
Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
Từ góc nhìn của Michael Porter: “Chiến lƣợc kinh doanh để đƣơng đầu với
cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phƣơng tiện mà
doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu”.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
Những yêu cầu khi hoạch định chiến lƣợc
- Chiến lƣợc phải đạt đƣợc mục tiêu gia tăng về lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lƣợc phải đảm bảo sự an toàn và hạn chế khả năng rủi ro.
- Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
đạt đƣợc mục tiêu.

- Phải dự đốn trƣớc đƣợc mơi trƣờng hoạt động trong tƣơng lai.
- Phải có chiến lƣợc dự phòng.
- Khi xây dựng chiến lƣợc phải nắm bắt, kết hợp giữa sự chín muồi các
nguồn lực của doanh nghiệp với những yếu tố khách quan trong môi trƣờng kinh
doanh hiện hữu.
- Theo quan điểm của Garry D. Smith, quy trình hoạch định chiến lƣợc bao
gồm các bƣớc sau:

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Garry D. Smith
- Theo quan điểm của Fred R. David, quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các
bước sau:

7


Hình 1.2: Quy trình hoạch định chiến lược theo quan điểm của Fred R. David
Theo mơ hình của Fred R. David thì bƣớc khởi đầu là việc phải xác định đƣợc
mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lƣợc hiện tại của tổ chức. Trong khi đó theo quan điểm
của Garry D. Smith thì việc hoạch định chiến lƣợc đƣợc bắt đầu từ việc phân tích
các yếu tố tác động tới tổ chức. Qua những định nghĩa về chiến lƣợc ta cũng thấy
rằng xây dựng chiến lƣợc là “việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của
một tổ chức trong dài hạn…”. Bên cạnh đó việc xác định mục tiêu chiến lƣợc ngay
từ đầu cho ta cái đích cần phải đến, giúp cho q trình hoạch định chiến lƣợc khơng
lệch hƣớng, cũng nhƣ tránh lan man và thiếu trọng tâm trong q trình phân tích các
yếu tố mơi trƣờng.
Qua việc phân tích trên, trong q trình thực hiện luận văn tơi lựa chọn mơ
hình hoạch định chiến lƣợc theo quan điểm của Fred R. David làm cơ sở trong tiến
trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công Ty CP Đầu Tƣ TM và DV Hoàng
Nam.
1.2.1. Sứ mệnh và tầm nhìn

Sứ mệnh: Phát biểu sứ mệnh là thơng diệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của
doanh nghiệp. Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh
nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phƣơng châm kinh doanh của
doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều mà doanh
nghiệp cam kết sẽ tuân thủ.
Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhƣng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền
tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.

8


Henry Mintzberg - Professor of McGill University in Montreal, Quebec,
Canada định nghĩa về sứ mệnh nhƣ sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản
của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hố và dịch vụ tổ chức đó sản
xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.
Tầm nhìn: Nói đến tầm nhìn, tức là mơ tả tƣơng lai với một vài phƣơng
pháp đặc biệt nào đó khiến cho nó trở nên tốt đẹp hơn hiện thực. Tầm nhìn chiến
lƣợc kinh doanh ln là một thách thức lớn của doanh nghiệp. Nó mô tả về con
ngƣời và tổ chức không giống với hiện tại, mà là viễn cảnh họ sẽ đạt đƣợc trong
tƣơng lai.
Một tầm nhìn thƣờng đƣợc bắt đầu từ những điều mà các nhà lãnh đạo quan
tâm đến nhất và cam kết sẽ đạt đƣợc điều đó. Margaret Thatcher đã từng nói rằng:
trách nhiệm của các nhà lãnh đạo là soi sáng con đƣờng đi tới tƣơng lai và sau đó
tìm kiếm sự trợ giúp từ tất cả mọi ngƣời để tạo ra tƣơng lai đó. Một tầm nhìn đƣợc
xem là có tính hiệu quả khi nó bao gồm các đặc tính sau đây:
- Truyền cảm hứng
- Rõ ràng và sống động
- Thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn
Tầm nhìn thƣờng mơ tả cái đích mà bạn muốn vƣơn tới. Các nhà lãnh đạo
phải là những ngƣời biết rõ nhất con đƣờng (chính là sứ mệnh) mà họ đang đi và nó

đƣợc thực hiện ở đâu (chính là tầm nhìn). Khi mà cả hai, sứ mệnh và tầm nhìn đều
rõ ràng, các vấn đề diễn ra hàng ngày và các cơ hội cũng sẽ đƣợc nhìn thấy một
cách dễ dàng và rõ nét hơn. Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ƣu tiên
thực hiện, việc lên kế hoạch và thực thi sẽ đƣợc gắn kết với sứ mệnh của tổ chức và
tƣơng lai mà nó muốn vƣơn tới.
1.2. 2. Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
1.2.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi ngồi - mơ hình PEST
Có rất nhiều cơng cụ để phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị
trƣờng, có nhiều cơng cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh,
điểm yếu của mình cũng nhƣ những cơ hội, thách thức đến từ môi trƣờng kinh

9


doanh để từ đó tìm ra đƣợc hƣớng đi, xác định đƣợc chiến lƣợc đúng đắn cho doanh
nghiệp. Các công cụ phân tích này đều đƣợc gọi là các cơng cụ phân tích chiến
lƣợc. Chúng rất hữu ích trong việc xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và
chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trƣờng, đồng thời xác định đƣợc những hƣớng
đi và những mục tiêu cần đạt đến.
Mơ hình PEST – Mơ hình phân tích mơi trƣờng chung
Mơ hình phân tích mơi trƣờng chung PEST nghiên cứu các tác động của các
yếu tố trong môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng tới hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Từ đó tận dụng tốt thời cơ, hạn chế các rủi ro để đƣa ra những định hƣớng
chiến lƣợc phù hợp cho doanh nghiệp:

Hình 1.3: Mơ hình phân tích PEST
Trên đây là bốn yếu tố có ảnh hƣởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu
tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu
các tác động của nó đem lại nhƣ một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên
các tác động sẽ đƣa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.

- Yếu tố thể chế - luật pháp: Đây là yếu tố có tầm ảnh hƣởng tới tất cả các
ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến
khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị

10


hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật
pháp tại khu vực đó.
Đối với các cơng ty hoạt động trên bình diện quốc tế, những yếu tố này sẽ trở
nên rất phức tạp. Họ phải phân tích sự ổn định của nền chính trị, biết các luật lệ địa
phƣơng ảnh hƣởng đến ngành cũng nhƣ doanh nghiệp. Những yếu tố này đều có
ảnh hƣởng lên cấu trúc ngành cũng nhƣ mức lợi nhuận của ngành, doanh nghiệp.
- Yếu tố kinh tế: Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong
ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế.Thơng thƣờng các
doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tƣ vào các ngành, các khu
vực.
- Yếu tố văn hóa – xã hội: Các yếu tố văn hóa – xã hội có thể làm hình thành
nhiều xu hƣớng tiêu dùng. Ví dụ có thể kể đến nhƣ giải phóng và bình quyền đối
với phụ nữ, nhu cầu chăm sóc bản thân, tiêu dùng của giới trẻ…
Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan
tâm khi nghiên cứu thị trƣờng, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các
nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý,thu nhập... khác nhau.
- Yếu tố công nghệ: Các cuộc cách mạng công nghệ, đặc biệt là công nghệ
thông tin trong vài thập kỷ qua đã thực sự thay đổi cả thế giới, thay đổi hành vi tiêu
dùng và hoạt động kinh doanh. Có thể kể đến sự ra đời của máy tính, mạng internet,
mạng xã hội, điện thoại và thiết bị điện máy thơng minh, các vật liệu mới…
1.2.2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi ngồi theo mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh
của Michael Porter
Mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter:

11


Hình 1.4: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Theo Michael Porter, cƣờng độ cạnh tranh trên thị trƣờng trong một ngành
sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lƣợng cạnh tranh sau:
-Quyền thƣơng lƣợng của nhà cung ứng:Nhà cung ứng có thể tác động tới
tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Họ
có thể tác động tới giá cả, chất lƣợng, số lƣợng các nguyên liệu đầu vào của doanh
nghiệp. Mức độ tác động lớn hay nhỏ của ngƣời cung ứng lên doanh nghiệp phụ
thuộc vào các yếu tố:
+ Mức độ tập trung của các nhà cung cấp.
+Mức độ quan trọng về khối lƣợng cung ứng.
+ Sự khác biệt của các nhà cung cấp.
+ Ảnh hƣởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa
sản phẩm.
+ Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.
+ Sự xuất hiện các sản phẩm đầu vào thay thế.
+Nguy cơ tăng cƣờng sự hợp nhất của các nhà cung cấp.
+ Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
Nhƣ vậy ta thấy rằng sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết
định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu
thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đƣa ra, nhờ đó doanh
nghiệp giảm đƣợc chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất.Ngƣợc lại, những nhà

12


cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn

đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành.
- Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế:Sản phẩm và dịch vụ thay thế
là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tƣơng đƣơng với các sản phẩm
dịch vụ trong ngành. Trong mơ hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề
cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Nhƣ vậy sự xuất hiện của sản
phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá trị thị trƣờng của một ngành. Việc phân
tích và dự báo hàng hố thay thế sẽ giúp doanh nghiệp xác định đƣợc những chiến
lƣợc đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc khơng còn tăng trƣởng.Áp lực
cạnh tranh từ sản phẩm thay thế thể hiện ở:
+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.
+ Xu hƣớng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.
+ Tƣơng quan giữa giá cả và chất lƣợng của các mặt hàng thay thế.
- Quyền thƣơng lƣợng của ngƣời mua: Khách hàng có vai trị quan trọng
cho sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp và có thể ảnh hƣởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng đƣợc phân làm hai nhóm:
+ Khách hàng lẻ
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lƣợng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là ngƣời điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông
qua quyết định mua hàng.
- Các đối thủ tiềm năng: Không chỉ có các đối thủ đang hoạt động trong
ngành mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng
các hãng mới có thể gia nhập ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong
ngành. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui
khỏi thị trƣờng. Theo Michael Porter, những đối thủ tiềm ẩn đó là các doanh nghiệp
hiện chƣa có mặt trong ngành nhƣng có thể ảnh hƣởng tới ngành trong tƣơng lai.
Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc
vào các yếu tố nhƣ: Sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành.

13

- Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự
cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm, tức là
giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh. Tuy vậy trong thực tế, cạnh
tranh khơng bao giờ là hồn hảo và để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh
nghiệp phải cố gắng xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ của
mình. Cƣờng độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, nhƣng cƣờng
độ cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ
làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ: Tình trạng ngành, cấu trúc của
ngành tập trung hay phân tán, các rào cản rút lui…
Chu kỳ sống của ngành
Trong quá trình phát triển, hầu hết các ngành đều trải qua một loạt các giai
đoạn từ khi phát sinh cho tới lúc suy thoái. Các giai đoạn này gắn liền với các hình
thức và tính chất cạnh tranh khác nhau. Khi đó sức mạnh và bản chất của mỗi lực
lƣợng trong năm lực lƣợng cạnh tranh của Porter cũng thay đổi, đồng thời làm phát
sinh các cơ hội và đe dọa khác nhau trong mỗi giai đoạn tiến triển của ngành.

Hình 1.5: Chu kỳ sống của ngành
Mơ hình chu kỳ sống của ngành là một cơng cụ hữu ích để phân tích tác
động của các lực lƣợng cạnh tranh trong từng giai đoạn của ngành. Với mơ hình này
chúng ta có thể nhận diện năm môi trƣờng cạnh tranh ngành tƣơng ứng với các giai
đoạn phát triển của nó, bao gồm: (1) môi trƣờng ngành thời kỳ đầu phát triển ; (2)

14


môi trƣờng một ngành tăng trƣởng ; (3) môi trƣờng ngành tái tổ chức ;(4) mơi
trƣờng một ngành bão hịa ; (5) mơi trƣờng một ngành suy thối.
- Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời

Là giai đoạn khi một ngành mới hình thành và bắt đầu phát triển, các đặc
điểm chủ yếu của giai đoạn này là:
+ Sự tăng trƣởng chậm.
+ Các rào cản gia nhập ngành dựa trên quyền về bí quyết cơng nghệ cơ bản
hơn là tiết kiệm chi phí hay sự trung thành nhãn hiệu.
+ Sự ganh đua thƣờng không hƣớng nhiều vào giá.
- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trƣởng
Trong giai đoạn này thị trƣờng đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểm
chủ yếu của giai đoạn này là:
+ Số lƣợng ngƣời mua tăng nhanh.
+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và cơng dụng.
+ Kiểm sốt các bí quyết công nghệ nhƣ là một rào cản nhập ngành đã giảm
nhiều.
+ Các đối thủ cạnh tranh đã tăng lên nhiều nhƣng mức độ ganh đua còn chƣa
khốc liệt.
- Giai đoạn 3:Giai đoạn tái tổ chức ngành
Đây là giai đoạn mà nhu cầu đã tiến dần tới mức bão hòa, nhu cầu bị hạn chế
bởi sự thay thế. Khi một ngành đi vào giai đoạn tái tổ chức thì có những đặc điểm
sau:
+ Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành trở nên mạnh mẽ và khốc
liệt.
+ Ngành có năng lực sản xuất rất cao theo đà của giai đoạn trƣớc nên có khả
năng dƣ thừa năng lực sản xuất.
+ Các doanh nghiệp tiếp tục cố gắng sử dụng những năng lực, thế mạnh của
mình để sản xuất và gia tăng thị phần.
- Giai đoạn 4: Giai đoạn bão hòa

15

Đây là giai đoạn thị trƣờng đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, nhu cầu
bị giới hạn bởi sự thay thế. Một số đặc điểm của giai đoạn này là:
+ Tăng trƣởng chậm thậm chí bằng khơng.
+ Các rào cản nhập cuộc tăng lên, đe dọa nhập cuộc từ các đối thủ tiềm ẩn
giảm.
+ Các công ty không duy trì tốc độ tăng trƣởng quá khứ nữa, mà giữ thị phần
của họ.
+ Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ.
+ Khó có thêm sản phẩm và ứng dụng mới, các công ty bắt đầu tập trung vào
cả cực tiểu hóa chi phí và tạo sự trung thành nhãn hiệu.
- Giai đoạn 5: Giai đoạn suy thoái
Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhƣờng chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt
hơn nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của giai đoạn này là:
+ Tăng trƣởng giảm vì trong giai đoạn này cần có sự đổi mới về cơng nghệ,
xuất hiện các thay đổi về xã hội cũng nhƣ nhân khẩu học, canh tranh quốc tế.
+ Mức độ cạnh tranh bởi các cơng ty cịn tồn tại thƣờng tăng lên và tùy thuộc
vào tốc độ suy giảm của ngành, độ cao của rào cản rời ngành.
+ Số lƣợng đối thủ cạnh tranh giảm.
Nhƣ đã thấy, mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành có những đặc điểm
khác nhau, vì vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp
có cái nhìn khái qt trong q trình hình thành và phát triển của ngành.Từ đó
doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc phù hợp theo từng giai đoạn phát triển của ngành
và tuỳ theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội của doanh nghiệp.
1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp - Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter
Chuỗi giá trị (Value chain) là một mơ hình thể hiện một chuỗi các hoạt động
tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động
này. Các chuỗi hoạt động này có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ
tự song song. Mơ hình này phù hợp ở cấp độ đơn vị kinh doanh của một ngành cụ
thể. Chuỗi giá trị đƣợc đề xuất bởi Michael Porter, trong đó Porter định nghĩa các

16