Xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty cổ phần tư vấn xây dựng và thương mại Hoàng Hà

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------------

NGUYỄN VIỆT HOÀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC NHÂN LỰC CHO CƠNG TY
CỔ PHẦN TƢ VẤN XÂY DỰNG VÀ THƢƠNG MẠI
HỒNG HÀ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------------

NGUYỄN VIỆT HOÀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC NHÂN LỰC CHO CƠNG TY
CỔ PHẦN TƢ VẤN XÂY DỰNG VÀ THƢƠNG MẠI
HỒNG HÀ

Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN

HÀ NỘI - 2018


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị
Kinh doanh của trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đến nay tác giả đã hồn
thành chương trình của khóa học và hồn thiện luận văn thạc sỹ của mình với
đề tài: “Xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty Cổ phần Tư vấn Xây
dựng và Thương mại Hoàng Hà”.
Tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các thầy cô giáo của
Viện đào tạo sau đại học, Viện Kinh tế và Quản Lý. Đặc biệt, tác giả xin trân
trọng cảm ơn TS. Nguyễn Danh Nguyên là giáo viên đã hướng dẫn tác giả
trong suốt q trình thực hiện và hồn thành bản luận văn này!
Trân trọng cảm ơn!

i


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tác giả. Các
số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai cơng bố
trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả xin cam đoan các thơng tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ
rõ nguồn gốc.
Ngƣời thực hiện

Nguyễn Việt Hoàn

ii

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC NHÂN LỰC ................................................. 8
1.1.

Những vấn đề chung về chiến lƣợc nhân lực .............................. 8

1.1.1.......................................................................................................... Khái niệm nguồn nhân lực
.......................................................................................................................................................... 8
1.1.2.................................................................................................................. Khái niệm chiến lược
.......................................................................................................................................................... 9
1.1.3......................................................................................Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
........................................................................................................................................................ 10
1.1.4......................................................................................................... Chiến lược nguồn nhân lực
........................................................................................................................................................ 13

1.2.

Các quy trình của chiến lƣợc nhân lực ..................................... 15

1.2.1........................................................................................ Căn cứ xây dựng chiến lược nhân lực
........................................................................................................................................................ 15
1.2.2................................................................................................................... Phân tích chiến lược
........................................................................................................................................................ 17
1.2.3........................................................................................ Xác lập mục tiêu chiến lược nhân lực
........................................................................................................................................................ 21

1.2.4................................................................................ Xác định các lựa chọn chiến lược nhân lực
........................................................................................................................................................ 23
1.2.5.................................................................................... Giải pháp triển khai chiến lược nhân lực
........................................................................................................................................................ 24

1.3.

Các tiêu chí kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc nhân lực............ 26

1.3.1..................................................................................................... Nhóm các tiêu chí định tính
........................................................................................................................................................ 27
1.3.2.................................................................................................. Nhóm các tiêu chí định lƣợng
........................................................................................................................................................ 28

1.4.

Các kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc nhân lực ...................... 29

1.4.1........Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của Công ty Cổ phần Xây dựng Phục Hưng Holdings
........................................................................................................................................................ 29
1.4.2............................................................................. Bài học kinh nghiệm về chiến lược nhân lực
........................................................................................................................................................ 34

CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN
LƢỢC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ
VẤN XÂY DỰNG VÀ THƢƠNG MẠI HOÀNG HÀ ............................. 37
2.1.

Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Tƣ vấn Xây dựng và

Thƣơng mại Hoàng Hà ........................................................................... 37
iii


2.1.1.............................................................................. Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty
........................................................................................................................................................ 37

2.2.

Chức năng và nhiệm vụ của Công ty ......................................... 42

2.2.1............................................................................................................... Cơ cấu tổ chức bộ máy
........................................................................................................................................................ 44
2.2.2.. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng
Hà ................................................................................................................................................... 47

2.3.

Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Tƣ vấn Xây

dựng và Thƣơng mại Hoàng Hà ............................................................ 48
2.3.1................................................................................... Đặc điểm lao động phân theo giới tính
........................................................................................................................................................ 49
2.3.2...................................................................................... Đặc điểm lao động phân theo độ tuổi
........................................................................................................................................................ 50
2.3.3................................................................ Đặc điểm lao động phân theo trình độ chun mơn
........................................................................................................................................................ 51

2.4.

Thực trạng việc thực hiện chiến lƣợc nhân lực ở Công ty Cổ

phần Tƣ vấn Xây dựng và Thƣơng mại Hoàng Hà ............................. 52
2.4.1............................................................................................. Thực trạng thu hút nguồn nhân lực
........................................................................................................................................................ 52
2.4.2............................................................... Thực trạng việc đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực
........................................................................................................................................................ 55
2.4.3................................................................................. Thực trạng việc duy trì nguồn nhân lực
........................................................................................................................................................ 62

2.5.

Đánh giá việc thực hiện chiến lƣợc nhân lực tại Công ty Cổ

phần Tƣ vấn Xây dựng và Thƣơng mại Hoàng Hà ............................. 64
2.5.1...................................................................................................................................... Ưu điểm
........................................................................................................................................................ 64
2.5.2....................................................................................................................................... Hạn chế
........................................................................................................................................................ 65
2.5.3......................................................................................... Nguyên nhân và những vấn đề đặt ra
........................................................................................................................................................ 66

2.6.

Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hƣởng đến

thực trạng nhân lực của Công ty Cổ phần Tƣ vấn Xây dựng và
Thƣơng mại Hồng Hà ........................................................................... 67
2.6.1................................................................................................. Phân tích các yếu tố bên ngồi
........................................................................................................................................................ 67

2.6.2.................................................................................................Phân tích các yếu tố bên trong
........................................................................................................................................................ 71
2.6.3.................................................................. Phân tích SWOT về thực trạng chiến lược nhân lực
........................................................................................................................................................ 73

iv


CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC NHÂN LỰC CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN TƢ VẤN XÂY DỰNG VÀ THƢƠNG MẠI HOÀNG HÀ
ĐẾN NĂM 2022 ........................................................................................... 78
3.1.

Xây dựng chiến lƣợc nhân lực cho Công ty Cổ phần Tƣ vấn

Xây dựng và Thƣơng mại Hoàng Hà đến năm 2022 ........................... 78
3.1.1.......................................................Chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty đến năm 2022
........................................................................................................................................................ 78
3.1.2.Xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng
Hà đến năm 2022. .......................................................................................................................... 80

3.2.

Một số giải pháp xây dựng chiến lƣợc nhân lực ....................... 87

3.2.1........................................................... Giải pháp để thu hút, phát triển, duy trì nguồn nhân lực.
........................................................................................................................................................ 87
3.2.2............................................................................................... Giải pháp đối với người lao động
........................................................................................................................................................ 93

3.3. Các kiến nghị đối với nhà nƣớc để xây dựng chiến lƣợc nhân lực
cho Công ty Cổ phần Tƣ vấn Xây dựng và Thƣơng mại
Hoàng Hà ................................................................................................. 95
KẾT LUẬN .................................................................................................. 98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................. 100
PHỤ LỤC ................................................................................................... 101

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH, SƠ ĐỒ
Bảng 2.1. Các dự án thi công tiêu biểu của công ty CP tư vấn xây dựng và thương
mại Hoàng Hà

40

Bảng 2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng và
Thương mại Hồng Hà 2013-2017

47

Bảng 2.3. Tình hình tuyển dụng lao động của Cơng ty năm 2013-2017

55

Bảng 2.4. Các khóa đào tạo được tổ chức tại Cơng ty cổ phần Tư vấn Xây dựng và
Thương mại Hoàng Hà từ năm 2013 đến 2017 58
Bảng 2.5. Chi phí đào tạo nhân lực tại công ty từ 2013-2017 59
Bảng 2.6. Bảng tính lương của Cơng ty cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại
Hoàng Hà

62

Bảng 2.7. Số lượng người lao động nhảy việc từ 2013-2017
Bảng 2.8. Ma trận cơ hội và thách thức

64

70

Bảng 2.9. Ma trận điểm mạnh điểm yếu 72
Bảng 2.10. Ma trận SWOT về thực trạng nguồn nhân lực tại cơng ty CP
Hồng Hà

74

Bảng 3.1. Dự báo nhu cầu thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực đến 2022 80
Bảng 3.2. Dự báo nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2022
Bảng 3.3. Cách tính lương theo hiệu quả kinh doanh

89

Bảng 3.4. Cách tính thưởng theo mức độ hồn thành cơng việc

vi

83

91

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Minh họa ma trận SWOT

20

Hình 1.2. Sơ đồ quy trình lựa chọn chiến lược

23

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty CP Tư vấn Xây dựng và TM Hồng Hà
44
Hình 2.2. Tỷ lệ doanh thu và các khoản lợi nhuận của công ty từ 2013 – 2017
48
Hình 2.3. Số lượng nhân lực ở Cơng ty cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại
Hoàng Hà từ 2013-2017

49

Hình 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ở Cơng ty cổ phần Tư vấn Xây
dựng và Thương mại Hồng Hà từ 2013-2017 50
Hình 2.5. Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo độ tuổi của Công ty cổ phần Tư vấn
Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà qua các năm 2013-2017 51
Hình 2.6. Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo trình độ chun mơn ở Cơng ty cổ phần
Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà qua các năm 2013 - 2017

52

Hình 2.7. Chu kỳ đào tạo – phát triển ở Công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng và
Thương mại Hoàng Hà từ năm 2013 đến 2017 57

Hình 2.8. Thời lượng các lớp đào tạo

60

Hình 3.1. Lộ trình cơng danh khối kỹ thuật của cơng ty nhà nước

vii

84


MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Trong thời đại tồn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung,
đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân mỗi ngày đang phải đối mặt với sức ép cạnh
tranh ngày càng quyết liệt. Một doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển bền vững,
bắt buộc phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp và có sự khác
biệt so với các Doanh nghiệp khác cùng ngành, nói cách khác, phải tạo cho mình
một nội lực để tồn tại và phát triển bền vững.
Nếu như trước đây, trong số các nguồn lực của doanh nghiệp, nguồn vốn được
xem là một lợi thế có tính cạnh tranh, thì ngày nay, khả năng huy động vốn với số
lượng lớn có xu hướng thuận lợi hơn; cũng có giai đoạn, cơng nghệ lại trở thành lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp song lợi thế đó cũng nhanh chóng trở thành bão
hịa bởi sự phát triển của cuộc cách mạng Khoa học Kỹ thuật và nay là Khoa học
công nghệ. Mỗi doanh nghiệp để trưởng thành, có bề dày hoạt động cũng như quy
mơ, tầm vóc đều phải trải qua những giai đoạn khó khăn, khốc liệt và để chèo lái
cho đơn vị vượt qua được khó khăn đó hơn bao giờ hết chính là vấn đề nhân lực,
vấn đề con người. Bởi vậy, xét cho đến cùng dù doanh nghiệp có nguồn tài chính
dồi dào hay có cơng nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững
chãi…nhưng yếu về nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao thì doanh nghiệp đó

khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh trong nhiều ngành
kinh doanh trên thương trường.
Hơn 20 năm về trước, khi nhân loại sắp bước vào thiên niên kỉ mới, nguyên
Phó Thủ tướng Vũ Khoan có bài viết Chuẩn bị hành trang vào thế kỉ mới, bài viết
đã phân tích rất rõ các điểm mạnh và yếu của Việt Nam và đặc biệt chỉ ra trong sự
chuẩn bị mọi nguồn lực thì yếu tố con người là quan trọng nhất. Thế kỉ mới đã đến
được ngót 20 năm cũng là sự tác động mạnh mẽ của Cách mạng công nghiệp 4.0.
Cách mạng công nghiệp 4.0 được dự báo là một cơ hội và thách thức của mọi quốc
gia cũng như nhân loại. Khi so sánh với các cuộc cách mạng công nghiệp trước đây,
1


Cách mạng công nghiệp 4.0 đang tiến triển theo một hàm số mũ chứ khơng phải là
tốc độ tuyến tính. Hơn nữa, nó đang phá vỡ hầu hết ngành cơng nghiệp ở mọi quốc
gia. Và chiều rộng và chiều sâu của những thay đổi này báo trước sự chuyển đổi của
toàn bộ hệ thống sản xuất, quản lý và quản trị. Mặt trái của Cách mạng Cơng nghiệp
4.0 là nó có thể gây ra sự bất bình đẳng. Đặc biệt là có thể phá vỡ thị trường lao
động. Khi tự động hóa thay thế lao động chân tay trong nền kinh tế, khi robot thay
thế con người trong nhiều lĩnh vực, hàng triệu lao động trên thế giới có thể rơi vào
cảnh thất nghiệp, nhất là những người làm trong lĩnh vực bảo hiểm, môi giới bất
động sản, tư vấn tài chính, vận tải. Hiện Cách mạng Cơng nghiệp 4.0 đang diễn ra
tại các nước phát triển như Mỹ, châu Âu, một phần châu Á. Việt Nam là một quốc
gia đang phát triển đương nhiên không tránh khỏi những tác động của Cách mạng
công nghiệp 4.0. Với 52 triệu người đang sử dụng Internet, đứng thứ 5 châu Á Thái Bình Dương và 55% dân số sử dụng điện thoại thơng minh, Việt Nam được
cho là có một nền tảng vững chắc trong việc nắm bắt cơ hội phát triển kinh tế xã hội
từ cuộc cách mạng công nghệ 4.0. Tuy nhiên, trong một báo cáo gần đây của Diễn
đàn kinh tế thế giới (WEF) mang tên Sự sẵn sàng cho nền sản xuất tương lai, Việt
Nam nằm trong nhóm các nước chưa có sự sẵn sàng cho cuộc Cách mạng công
nghiệp 4.0. Điều đáng buồn là một trong những ngun nhân chính của sự chưa sẵn
sàng đó có thể kể đến là do chất lượng lao động của Việt Nam chưa cao.

Hội nhập và phát triển tồn cầu khơng còn là vấn đề xa lạ nữa, câu hỏi đặt ra
với tất cả các doanh nghiệp nói chung, người lao động Việt nói riêng đó là: làm thế
nào để tồn tại và phát triển? làm thế nào để không bị đào thải trong sự phát triển
mạnh mẽ toàn cầu? Câu hỏi gắn liền với thuật ngữ Ubrand (thương hiệu) của bạn
là gì? là câu hỏi mà bất cứ đơn vị, tổ chức, cá nhân nào cũng phải tự trả lời mặc dù
biết nó khơng hề dễ dàng. Đối với các doanh nghiệp thì câu hỏi này càng có tính
cấp thiết hơn bao giờ hết. Bản chất các doanh nghiệp là quản lý và sử dụng lao động
để nguồn lao động đó được phát huy giá trị. Nghiên cứu, tham khảo, bài học của
tiền nhân có thể thấy rằng để thành công cần phải hội tụ đủ ba yếu tố Thiên thời,
Địa lợi, Nhân hịa. Trong đó, Thiên thời cần có Địa lợi; Địa lợi phải có nhân hịa.
Ba yếu tố Thiên – Địa – Nhân phải hòa quyện trở thành sức mạnh tổng hợp mới là
2


nền tảng cho mọi thành công. Từ xu thế phát triển của thời đại cũng như bài học cổ
xưa, doanh nghiệp chúng ta có thể khẳng định: Con người là vốn quý giá nhất – là
nhân tố quyết định. Không có gì có thể thay thế được con người. Mỗi doanh nghiệp
nếu không muốn mất dần thị trường, mất lợi thế cạnh tranh và bị đào thải thì cần
phải có chiến lược nhân sự tốt nhất, coi vấn đề đó là trọng yếu, là điều kiện tiên
quyết cho sự phát triển và trường tồn của một tổ chức.
Chiến lược nhân lực không phải là thuật ngữ xa xỉ chỉ dành cho các doanh
nghiệp có quy mơ lớn, sản xuất kinh doanh nhiều lĩnh vực, đa quốc gia mà cho cả
các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Mọi doanh nghiệp phải coi đó là vấn đề hàng đầu
trong chiến lược phát triển của tổ chức. Thực tế khách quan này đòi hỏi mỗi đơn vị
có cách tiếp cận mới về quản trị nhân lực ở tầm chiến lược. Do đó nguồn nhân lực
trở thành yếu tố then chốt tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Trước những
yêu cầu mới đặt ra, xây dựng và phát triển nguồn nhân lực một cách tồn diện là
thách thức lớn đối với doanh nghiệp.
Vì vậy, cần khẳng định - Nhân sự là yếu tố cấu thành lên tổ chức Doanh
nghiệp, vận hành và quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên đây

cũng là vấn đề “đau đầu” nhất của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là trong thời kỳ kinh
tế cạnh tranh khốc liệt ngày nay.
Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà là đơn vị hoạt
động trong lĩnh vực tư vấn, đầu tư, xây dựng và thương mại. Trải qua hơn 10 năm
hình thành và phát triển, doanh nghiệp đã từng bước xây dựng và củng cố những
nền móng đầu tiên cho sự phát triển của doanh nghiệp, phần nào cũng gặt hái được
những thành quả nhất định. Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng quy mô,
lĩnh vực, ngành nghề hoạt động, doanh nghiệp đang trong quá trình thực hiện tái cơ
cấu để phát triển phù hợp hơn với cơ chế hội nhập, đi sâu vào chun mơn hóa để
định hướng phát triển ngày càng bền vững.
Nhận thức sâu sắc được vai trò và tầm quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực
là một trong những nội lực cốt lõi, then chốt cho sự phát triển của doanh nghiệp; coi
đó là nền tảng phát triển bền vững và lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
Các thành viên trong Ban lãnh đạo Công ty luôn xác định mục tiêu: Biến nhân sự
3


trở thành lợi thế cạnh tranh và là niềm tự hào của Doanh nghiệp - đây cũng là
kim chỉ nam trong công tác quản trị điều hành của ban lãnh đạo. Là người sáng lập
và đồng hành với doanh nghiệp trong suốt quá trình xây dựng và trưởng thành, trải
nghiệm sâu sắc những bài học trong quá trình phát triển, mong muốn đưa sự phát
triển của đơn vị lên tầm cao mới và hy vọng có cơ hội chia sẻ, lĩnh hội thêm những
kinh nghiệm quý báu từ những người đi trước, những bạn đồng môn về yếu tố
nguồn nhân lực, đó là những lí do mà người viết chọn đề tài “Xây dựng chiến lược
nhân lực cho công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà” để
tập trung nghiên cứu làm luận văn thạc sỹ của mình. Qua đề tài này, bản thân rất
mong nhận được những ý kiến đóng góp, chia sẻ sâu sắc….. mang tính thực tiễn để
có thể phần nào khắc phục được những hạn chế, đồng thời đưa ra các giải pháp giúp
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty.
2. Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu khoa học, luận văn phân tích thực trạng, đánh giá vai
trị của xây dựng chiến lược nhân lực là việc quan trọng nhất quyết định sự thành
công của một tổ chức nói chung và của một doanh nghiệp nói riêng. Từ đó góp
phần tìm ra ngun nhân và những hạn chế của việc xây dựng chiến lược phát triển
nhân lực; làm cơ sở xây dựng chương trình, kế hoạch để thực hiện nhiệm vụ đầu tư,
xây dựng, kinh doanh thương mại ngày càng hiệu quả, minh bạch hơn. Các mục
tiêu cụ thể gồm:
Rà soát các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược nhân lực trong công ty và
các phương pháp đánh giá liên quan đến xây dựng chiến lược nhân lực.
Nghiên cứu, và so sánh kinh nghiệm của các doanh nghiệp có cùng lĩnh vực
kinh doanh làm cơ sở rút ra những bài học mà các tổ chức nói chung và Công ty Cổ
phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hồng Hà nói riêng có thể vận dụng để phát
huy sức mạnh của con người trong Công ty và hạn chế các rủi ro khơng đáng có.
Đánh giá thực trạng công tác xây dựng chiến lược nhân lực tại Công ty Cổ
phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hồng Hà. Trên cơ sở đó xác định những
thành tựu đạt được và hạn chế trong quá trình xây dựng chiến lược nhân lực tại
Cơng ty Hồng Hà.
4


Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác xây dựng
chiến lược nhân lực cho Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng
Hà.
3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu:
Công tác xây dựng chiến lược phát triển nhân lực tại Công ty CP Tư vấn Xây

dựng và Thương mại Hồng Hà được tiếp cận trên hai khía cạnh là thực trạng và

giải pháp nâng cao hiệu quả công tác này.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi không gian: Nghiên cứu đánh giá chiến lược nhân sự tại Công ty Cổ
phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà.
Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực trạng tại Doanh nghiệp từ năm 2013 đến
năm 2018, tầm nhìn đến năm 2022.
Phạm vi nội dung: Luận văn nghiên cứu đánh giá, phân tích những vấn đề nổi
bật, làm rõ những thành công cũng như hạn chế trong thực trạng công tác xây dựng
chiến lược nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hồng
Hà dưới góc độ phát triển nhân sự bền vững, và từ đó cố gắng đưa ra một bộ các
giải pháp căn bản về công tác xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty Hồng Hà
để nâng cao hiệu quả cơng tác này trong thời gian tới.

5


4.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng kết hợp phương pháp phương pháp thống kê, so sánh, phân

tích đồng thời kết hợp với tổng kết rút kinh nghiệm từ thực tiễn ở Công ty Cổ phần
Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà để nghiên cứu, giải quyết vấn đề đặt ra
của đề tài. Các phương pháp cụ thể sử dụng trong quá trình thực hiện luận văn gồm:
Nghiên cứu lý thuyết: Tổng hợp các vấn đề lý luận liên quan đến nguồn nhân
lực, chiến lược, các cấp chiến lược trong doanh nghiệp, chiến lược nguồn nhân lực,
các quy trình của chiến lược nhân lực, các tiêu chí kiểm tra và đánh giá chiến lược
nhân lực, các kinh nghiệm xây dưng chiến lược nhân lực và bài học kinh nghiệm về
chiến lược nhân lực để làm cơ sở lý luận đánh giá thực trạng công tác nhân lực tại
Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà.

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được thu thập
tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hồng Hà thơng qua các báo
cáo, kết quả, tổng hợp tình hình nhân lực và chiến lược phát triển nhân lực của
Doanh nghiệp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra khảo sát bằng bảng
hỏi và phỏng vấn cá nhân - đối tượng là các CBNV trong Cơng ty Hồng Hà; số
lượng phiếu điều tra phát ra 150 phiếu.
Phương pháp thống kê, tổng hợp và phân tích dữ liệu: dữ liệu thu thập được
phân tích, đánh giá theo mơ hình SWOT.
5.

Kết cấu của luận văn
Ngồi phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn được chia làm 03 chương

như sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về xây dựng chiến lƣợc
nhân lực. Chương này đề cập một số vấn đề lý luận chung như khái niệm về nguồn
nhân lực, chiến lược, các cấp chiến lược trong doanh nghiệp, chiến lược nguồn nhân
lực, các quy trình của chiến lược nhân lực, các tiêu chí kiểm tra và đánh giá chiến
lược nhân lực, các kinh nghiệm xây dưng chiến lược nhân lực và bài học kinh
nghiệm về chiến lược nhân lực.

6


Chƣơng 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lƣợc nhân lực Công ty
Tƣ vấn Xây dựng và Thƣơng mại Hoàng
Trên cơ sở vận dụng các phương pháp nghiên cứu, phần này đi sâu tìm hiểu
thực trạng xây dựng chiến lược nhân lực, đánh giá những thành tựu đạt được cũng
như những tồn tại, khó khăn trong việc xây dựng chiến lược nhân lực tại Công ty.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc nhân lực cho Công ty CP Tƣ vấn Xây

dựng và Thƣơng mại Hoàng Hà đến năm 2022.
Từ việc nghiên cứu, phân tích thực trạng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
ta Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà rút ra được những
mặt cịn tồn tại và những thành cơng đã đạt được đã nêu ở chương 2 thì chương 3
tác giả nghiên cứu tìm hiểu và đưa ra các định hướng phát triển nguồn nhân lực ở
Công ty cụ thể như: Chiến lược sản xuất kinh doanh, Chiến lược xây dựng nhân lực
ở Công ty và một số giải pháp thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực, các giải
pháp đối với người lao động và các kiến nghị đối với Nhà nước nhằm hoàn thiện
xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương
mại Hoàng Hà đến năm 2022.

7


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC
TIỄN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC
1.1. Những vấn đề chung về chiến lƣợc nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Theo định nghĩa của Liên Hợp quốc “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
kiến thức và năng lực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm
năng của con người”. Định nghĩa này xuất phát từ đánh giá về những tác động của
tồn cầu hóa đối với nguồn nhân lực. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp
cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực.
Định nghĩa của Liên Hợp quốc được đánh giá cao khi coi các tiềm năng của
con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản
lý, sử dụng. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn
nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh
phục vụ cho sự phát triển nói chung của tố chức.
Tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu mà các tác giả có định nghĩa về nguồn
nhân lực khác nhau. Tuy nhiên, điểm chung của các định nghĩa về nguồn nhân lực

đều nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Có thể hiểu, nguồn nhân lực
được xem là tổng hịa của sức lực, trí lực và tâm lực (Phạm Đức Thành, 1998).
Trong doanh nghiệp, nhân lực bao gồm tất cả những người tham gia vào dây
chuyền sản xuất, kinh doanh. Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao
động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những
nhiệm vụ trước mắ t và lâu dài của mình. Với mỗi doanh nghiệp nhân lực có thể
được phân loại theo giới tính, độ tuổi, chun mơn và trình độ học vấn… ứng với
mỗi dấu hiệu để phân loại sẽ có một cơ cấu nhân lực tương ứng. Sự phù hợp của cơ
cấu nhân lực được thiết kế hoặc thực tế đã tồn tại với cơ cấu nhân lực cần phải có là
chất lượng nhân lực. Chất lượng nguồn nhân lực chính là một sản phẩm của nhà
lãnh đạo quản lý. Số lượng nhân lực của mỗi tổ chức phụ thuộc vào quy mô, phạm

8


vi cũng như chức năng nhiệm vụ và thường được xác định thông qua hệ thống định
mức, tiêu chuẩn định biên (Nguyễn Hữu Thân, 2001).
1.1.2. Khái niệm chiến lƣợc
Thuật ngữ “Chiến lược” (có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp là “strategos”) là một
thuật ngữ xuất phát từ lĩnh vực quân sự thời xa xưa, với ý nghĩa là phương pháp,
cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Carl von Clausewitz – nhà binh pháp
của thế kỷ XIX đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các
chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá
nhân”. Với ý nghĩa trên mang tính ưu việt nên khái niệm chiến lược đã phát triển
sang các lĩnh vực khoa học kỹ thuật khác như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ...
và đến thế kỷ XX chiến lược đã xuất hiện trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp
(Johnson, G., Scholes, 2009).
Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về chiến
lược như: Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức (Alfred D.
Chandler, 1962). Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch

để đạt được các mục tiêu đó (Kenneth L. Andrews, 1980). Chiến lược là sợi chỉ đỏ
xuyên suốt các hoạt động của tổ chức (Mintzberg, 2000). Chiến lược là nghệ thuật
tạo lập các lợi thế cạnh tranh (M. Porter, 1980).
Mặc dù có những điểm khác biệt nhưng nhìn chung các tác giả đều gặp nhau ở
quan điểm coi chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt
chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần
xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực
và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của mơi
trường.
Có thể khẳng định, dù đó là quan niệm truyền thống hay hiện đại, dù là quan
niệm của các tác giả khác nhau thì đều có điểm chung khi nêu lên vai trò và sự cần
thiết của chiến lược là nhằm đảm bảo sự thành công của tổ chức. Chiến lược của
một tổ chức chính là sản phẩm kết hợp được những gì mơi trường có, những gì tổ
chức có thể và những điều tổ chức mong muốn. Từ những quan niệm trên ta có thể
hiểu: Chiến lược là việc xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của tổ chức để lựa
9


chọn cách thức, đường lối hoạt động và chính sách điều hành nhằm sử dụng và bố
trí các nguồn lực để đạt được mục tiêu đó (Nguyễn Khoa Khơi., Đồng Thị Thanh
Phương, 2007).
1.1.3. Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp:
Chiến lược cấp doanh nghiệp là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể
áp dụng cho các doanh nghiệp đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất, kinh doanh các
sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia.
Những chiến lược này đã được áp dụng phổ biến ở các tập đoàn, các doanh nghiệp
của các nước phát triển trên thế giới từ những năm 1980 và trong thập niên 1990
vừa qua.
Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các

ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng
ngành thích nghi với mơi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với
doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao
gồm:
Chiến lược tăng trưởng: Là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các
doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn
hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành. Chiến lược này gắn liền với mục
tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định, tuỳ theo đặc điểm môi trường
từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác
nhau. Một số chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp có thể chọn: Chiến lược tăng
trưởng tập trung; Chiến lược tăng trưởng phối hợp; Chiến lược tăng trưởng đa dạng;
Chiến lược tăng trưởng ổn định.
- Chiến lược hội nhập hàng ngang: Bao gồm chiến lược hợp nhất, chiến lược
mua lại và các liên minh chiến lược.
- Chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số
và lợi nhuận của những đơn vị khơng cịn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn
trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể

10


lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: Chỉnh đốn; Thu hồi
vốn đầu tư hay loại bỏ; Thu hoạch; Giải thể.
- Chiến lược điều chỉnh: Bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều
chỉnh cơ cấu tổ chức và điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại.
Chiến lược cấp kinh doanh:
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,
một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa
một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến
việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát

triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến
lược đơn vị kinh doanh liên quan đến: Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh
tranh; Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và
điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này; Tác động và
làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thơng qua các hoạt động chiến lược như là gia
nhập theo chiều dọc hoặc thơng qua các hoạt động chính trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp
độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác
động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng
thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách
khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể .
Theo luận điểm về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được
thoả mãn (What); các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và các khả
năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How). Ba
yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trong
một hoạt động kinh doanh hay một ngành.

11


Chiến lược cấp bộ phận chức năng:
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp
cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trị như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất
nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt
tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cả tổng thể doanh

nghiệp. Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng giúp doanh
nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh.
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược
cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và
các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp
các nguồn lực mà thơng qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực
hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược marketing: Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, doanh
nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc
các thị trường mới. Hoặc với những sản phẩm hiện có, doanh nghiệp có thể dùng
chiến lược phát triển thị trường nhằm: Chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị
trường hiện tại; Phát triển thị trường mới
Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và
thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu
đã đặt ra. Nó xem xét các quyết định chiến lược của doanh nghiệp ở góc độ tài
chính và chọn ra các quyết định tốt nhất. Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài
chính là xây dựng dịng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong
bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động khơng thể dự đốn được. Chính sách về cổ tức
cũng là một phần quan trọng trong chiến lược tài chính. Các doanh nghiệp ở những
ngành tăng trưởng nhanh như máy tính và cơng nghệ phần mềm thường giữ lại phần
lớn lợi nhuận, lẽ ra đã chia cổ tức để thỏa mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư. Sự tăng
12


trưởng nhanh về lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu. Những doanh
nghiệp không ở mức tăng trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định
để làm giá trị cổ phiếu của mình thêm hấp dẫn.
Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở
nên quan trọng, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng tới việc xây dựng chiến lược

nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự thành công của chiến lược cạnh tranh. Theo
Porter, các doanh nghiệp có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công
nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh vè chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Chiến lược tác nghiệp sản xuất: Chiến lược vận hành sẽ xác định xem sản
phẩm sẽ được sản xuất như thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ phối hợp dọc
cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung ứng. Chiến lược
cạnh tranh của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến chiến lược
vận hành và ngược lại chiến lược vận hành phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục
tiêu của chiến lược cạnh tranh.
Chiến lược nhân lực: Chiến lược nhân lực không phải là một thuật ngữ xa xỉ
chỉ cần đến đối với doanh nghiệp có quy mơ lớn, sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực,
đa địa phương mà cho tất cả các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp quy mơ gia đình,
phải coi đó là một phần quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh, thực chất của
chiến lược này thể hiện hóa bằng các hành động rất cụ thể. Chiến lược nhân lực của
doanh nghiệp là không thể chỉ dừng lại ở việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng,
đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… mà còn phải bao gồm cả những cách
thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp. Chiến lược duy trì nguồn nhân lực khơng đơn
thuần là đưa ra cách thức giữ người mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, xây dựng
cho doanh nghiệp một đội ngũ kế cận. Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp phát
triển được đội ngũ, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng qui mơ, giảm chi phí đầu tư hay
hạn chế các rủi ro trong kinh doanh
1.1.4. Chiến lƣợc nguồn nhân lực
1.1.4.1. Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để
tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Trong môi trường hoạt động của
13


một doanh nghiệp, bao gồm cả thị trường và đối thủ. Chiến lược thể hiện sự một
chọn lựa, một sự đánh đối của doanh nghiệp mà giới chuyên môn thường gọi là

định vị chiến lược.
Chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì,
phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm
đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó (Đồn thị Thu Hà, 2002).
Đứng trên quan điểm xem con người là nguồn vốn - vốn nhân lực, chiến lược
nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng
và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời
đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân.
Như vậy chiến lược nguồn nhân lực chính là chiến lược về quản lý con người,
là các hoạt động liên quan tới việc xác định các mối quan hệ giữa con người với tổ
chức nơi mà con người làm việc. Đây là một hoạt động rất quan trọng đối với bất kỳ
tổ chức nào, bởi nếu quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ là tiền đề to lớn giúp cho doanh
nghiệp thành công trong hoạt động của mình. Chính vì thế, tùy vào yêu cầu hoạt
động của mỗi tổ chức mà mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược nguồn nhân lực phù
hợp, đảm bảo có được nguồn nhân lực có khả năng sắp xếp vào những vị trí phù
hợp để phát huy được những điểm mạnh của doanh nghiệp mình (Hà Văn Hội,
2007).
1.1.4.2. Vai trò của chiến lược nhân lực trong doanh nghiệp
Theo nhà kinh tế người Anh, William Petty cho rằng lao động là cha, đất đai
là mẹ của mọi của cải vật chất; C.Mác cho rằng con người là yếu tố số một của lực
lượng sản xuất. Thế kỷ XV, người đứng đầu nhà nước Việt Nam đã xác định Hiền
tài là nguyên khí của quốc gia. Nhà tương lai Mỹ Avill Toffer nhấn mạnh vai trò
của lao động tri thức, Tiền bạc tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; Chỉ có trí
tuệ của con người thì khi sử dụng khơng những khơng mất đi mà cịn lớn lên.
Chiến lược nguồn nhân lực giúp nhà quản lý Xây dựng được chính sách về
nhân lực trong ngắn và dài hạn, từ đó chủ động với những biến động về con người
trong doanh nghiệp của mình.

14

Chiến lược nguồn nhân lực giúp lãnh đạo doanh nghiệp trả lời được hàng
loạt câu hỏi liên quan đến con người trong doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên
theo các tiêu chuẩn nào? Tuyển dụng từ nguồn nào, lĩnh vực nào? Tuyển dụng nhân
viên đã có kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệp khác hay nhân viên vừa mới ra
trường? Đào tạo và phát triển nhân sự dựa trên các yếu tố nào? Mơ hình đào tạo và
phát triển? Ngân sách đào tạo lấy từ đâu? Đào tạo ở cấp độ nào? Quản lý hiệu quả
nhân viên bằng công cụ nào? Cách thức triển khai hệ thống? Kết quả của việc đánh
giá hiệu quả nhân viên dùng cho việc gì? Chú trọng vào thành tích hay năng lực của
nhân viên? Chu kỳ đánh giá theo tháng/quý ? Tiền lương cạnh tranh hay ngang
bằng thị trường? Tiền lương áp dụng theo cấu trúc? Cơ cấu thang bảng lương trong
doanh nghiệp xây dựng theo phương pháp nào? Vị trí nào trong doanh nghiệp là tối
quan trọng? Chu trình xây dựng để xác lập kế thừa nhân sự? Cách thức đào tạo &
phát triển cũng như phúc lợi dành cho đội ngũ kế thừa? Trong các chủ đề trên thì
làm cái nào trước, cái nào sau? Phối hợp chúng như thế nào? Tỷ trọng?
Kết quả đầu ra khi ứng dụng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp sẽ giúp
doanh nghiệp: Tuyển dụng đúng người đúng việc theo kế hoạch phát triển kinh
doanh. Đào tạo và phát triển kiến thức và kỹ năng làm việc theo hiệu quả. Hệ thống
lương thưởng kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và công bằng. Gia tăng năng
lực cốt lõi của doanh nghiệp. Ổn định đội ngũ và tạo sự chủ động trong công tác
phát triển nhân sự. Kiểm soát ngân sách nhân sự và hiệu quả đầu tư vào nguồn vốn
nhân lực trong doanh nghiệp.
Nói như vậy để thấy việc thiết lập một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp
bằng một kế hoạch hành động cụ thể ngay trong doanh nghiệp là rất quan trọng và
cấp thiết ngay từ buổi đầu hoạt động nhằm giảm thiểu sự “mất mát” từ tiền bạc, thời
gian, con người… cùng với gia tăng tính hiệu quả của đội ngũ nhân lực trong doanh
nghiệp.
1.2. Các quy trình của chiến lƣợc nhân lực
1.2.1. Căn cứ xây dựng chiến lƣợc nhân lực
Các mục tiêu, yêu cầu của chiến lược phát triển (phương hướng hoạt động)

của tổ chức đối với nhân lực; Hiện trạng nguồn nhân lực của tổ chức; Các nguồn
15


lực tiềm tàng mà tổ chức kinh tế – xã hội dự định nhằm tới; Vị thế của tổ chức đối
với chủ các nguồn nhân lực mục tiêu Hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực
của các đối thủ cạnh tranh; Những quy định pháp luật của Nhà nước có liên quan;
Truyền thống văn hố, quan niệm về giá trị của tập thể tổ chức…
Cần phải có, xét tính đầy đủ, tương đối chính xác các cơ sở, căn cứ trước khi
xác định mục tiêu cụ thể, nội dung và mức độ của chính sách phát triển nguồn nhân
lực.
Mục tiêu của chính sách phát triển nguồn nhân lực là đảm bảo nhân lực đáp
ứng các yêu cầu chất lượng cho hoạt động của tổ chức đạt hiệu quả cao.
Ở các giai đoạn khác nhau, với mục tiêu và chủ trương của các tổ chức khác
nhau, trên thị trường có quan hệ cung cầu về nhân lực khác nhau, tương quan thế
lực khác nhau. Do vậy, hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực phải đáp ứng,
phù hợp với từng giai đoạn trong tương lai gần và xa. Do các giai đoạn khác nhau
doanh mục chính sách phải khác nhau. Như vậy chất lượng (mức độ đầy đủ và
chính xác) của các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chính sách nhân lực quyết định chủ
yếu chất lượng của hệ thống chính sách nhân lực. Các cơ sở, căn cứ liên quan đến
tương lai được ước đoán, ước định nên có mức độ chính xác, chắc chắn khơng hồn
tồn cao. Phần chưa chắc chắn, chưa rõ sẽ bộc lộ dần. Vì vậy, chúng ta cần xây
dựng một số phương án chính sách phát triển nguồn nhân lực cho một số vấn đề cụ
thể. Khi có thêm thơng tin, làm rõ thêm được những gì chưa rõ chúng ta cân nhắc
quyết định lựa chọn chính thức chính sách phát triển nguồn nhân lực.
Chất lượng của các cơ sở, căn cứ của phương án chính sách phát triển nguồn
nhân lực quyết định chủ yếu chất lượng của hệ thống chính sách phát triển nguồn
nhân lực.
Chất lượng của hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực quyết định chủ
yếu khả năng thu hút, huy động được nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhân

lực cho thực hiện, hoàn thành mục tiêu đã đề ra của tổ chức, cho việc tạo ra và ln
duy trì ưu thế về chất lượng và thời hạn của sản phẩm đầu ra, hiệu quả hoạt động
trong tương lai.

16