Xây dựng chiến lược phát triển cho Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang giai đoạn 2017 2021

z

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN HOÀNG MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂNCHO
BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN TỈNH BẮC GIANG
GIAI ĐOẠN 2017 – 2021

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2017

1


z

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN HOÀNG MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN TỈNH BẮC GIANG
GIAI ĐOẠN 2017 – 2021

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ :CA150303

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGHIÊM SỸ THƯƠNG

Hà Nội - 2017

1


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu độc lập của tôi. Các số liệu
trong luận văn là trung thực. Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và
chưa được công bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào khác.
Tác giả luận văn

NGUYỄN HOÀNG MINH

i


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt q trình học tập và hồn thành luận văn này, tôi đã nhận được
sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cơ giáo, gia đình, bạn bè, đồng
nghiệp. Với tấm lịng trân trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn chân
thành đến PGS.TS Nghiêm Sỹ Thươngđã trực tiếp hướng dẫn về kiến thức
cũng như phương pháp nghiên cứu, chỉnh sửa trong quá trình thực hiện Luận
văn.
Mặc dù bản thân cũng rất cố gắng trong quá trình nghiên cứu và thực hiện

Luận văn nhưng do thời gian và kinh nghiệm cịn hạn chế nên khơng tránh khỏi
những thiếu sót. Vì vậy, tơi rất mong nhận được sự chỉ dẫn, góp ý của quý thầy,
cô giáo và tất cả bạn bè.
Cuối cùng, xin cám ơn gia đình, bạn bè đã quan tâm, chia sẻ và động viên
tơi hồn thành bản luận văn này.
Tác giả luận văn

NGUYỄN HOÀNG MINH

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................................... ii
MỤC LỤC .......................................................................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................... vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU .......................................................................viii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
1. Lý do thực hiện đề tài...................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài ............................................................................................. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 2
5. Kết cấu luận văn .............................................................................................................. 2
Chương 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP............................................................................................................................... 3
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh .......................................................................... 3
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh ................................................................................. 5
1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.......................................... 8
1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh .......................................................................... 9

1.4. 1. Mục tiêu chiến lược .............................................................................................. 9
1.4. 2. Các quyết định và giải pháp chiến lược............................................................. 11
1.4.3. Các quyết định phân bổ nguồn lực trên cơ sở lựa chọn kế hoạch hành động
phù hợp .............................................................................................................................. 12
1.4..4. Dự báo rủi ro và các biện pháp phòng ngừa rủi ro ........................................... 12
1.5. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.............................................................. 14
1.5.1. Xác định xứ mạng của tổ chức ............................................................... 15
1.5.2. Xác định mục tiêu chiến lược ................................................................ 16

iii


1.5.3. Phân tích mơi trường kinh doanh ........................................................... 16
1.5.3.1. Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp ............................ 16
1.5.3.2. Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp............................. 21
1.5.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược .......................................................... 23
1.5.4.1. Các công cụ để xây dựng chiến lược ........................................... 23
1.5.4.2. Lựa chọn chiến lược..................................................................... 29
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ................................................................................................ 30
Chương 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC HOẠT
ĐỘNG CỦA BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN TỈNH BẮC GIANG THỜI GIAN
QUA ................................................................................................................................... 31
2.1. Khái quát về bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang ........................................ 31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 31
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy ................................... 32
2.1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ của bệnh viện ............................................ 32
2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy bệnh viện ............................................... 34
2.1.3. Kết quả hoạt động của bệnh viện thời gian qua ..................................... 35
2.1.3.1. Hoạt động khám bệnh và điều trị ngoại trú ................................. 35
2.1.3.2. Hoạt động điều trị nội trú ............................................................. 35

2.1.3.3. Hoạt động cận lâm sàng ............................................................... 37
2.1.3.4. Mơ hình bệnh tật tại viện và chuyển tuyến KCB ......................... 37
2.1.3.5. Các hoạt động khác ...................................................................... 38
2.2. Các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh. .......................................................... 38
2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ .................................................................... 38
2.2.1.1. Mơi trường Chính trị - Pháp luật ................................................. 38
2.2.1.2. Môi trường Kinh tế - Xã hội ........................................................ 39
2.2.1.3. Môi trường Khoa học kỹ thuật - Công nghệ ................................ 40

iv


2.2.1.4. Mơi trường Quốc tế (tồn cầu hóa) .............................................. 43
2.2.2. Phân tích mơi trường vi mơ. ................................................................... 44
2.2.2.1. Các đối thủ cạnh tranh ................................................................. 44
2.2.2.2. Khách hàng .................................................................................. 46
2.2.2.3. Nhà cung cấp ................................................................................ 46
2.2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................. 48
2.2.2.5. Sản phẩm thay thế ........................................................................ 48
2.2.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE ............................. 49
2.2.3. Phân tích mơi trường bên trong .............................................................. 52
2.2.3.1. Lãnh đạo và tổ chức ..................................................................... 52
2.2.3.2. Công nghệ sản xuất ...................................................................... 55
2.2.3.3. Nguồn nhân lực ............................................................................ 55
2.2.3.4. Tài chính....................................................................................... 58
2.2.3.5. Marketing ..................................................................................... 60
2.2.3.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE ............................... 60
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ................................................................................................ 63
Chương 3

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ

TRUYỀN TỈNH BẮC GIANG GIAI ĐOẠN 2017 - 2021 .......................................... 64
3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của bệnh viện .................................................. 64
3.1.1. Mục tiêu phát triển của bệnh viện .......................................................... 64
3.1.2. Phương hướng phát triển của bệnh viện ................................................. 65
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược. ............................................................... 66
3.2.1 Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược. ..................................... 66
3.2.2 Ma trận SWOT của bệnh viện ................................................................. 67
3.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược hoạt động cho bệnh viện giai đoạn 2017 – 202170
3.4. Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược.............................................................. 71

v


3.4.1. Tổ chức bộ máy và phát triển nguồn nhân lực y tế ................................ 72
3.4.1.1. Tổ chức bộ máy ............................................................................ 72
3.4.1.2. Phát triển nguồn nhân lực ............................................................ 73
3.4.2. Đầu tư hoàn thiện cơ sở hạ tầng, trang thiết bị của bệnh viện theo hướng
đồng bộ và hiện đại ............................................................................................. 74
3.4.3. Phát triển chuyên môn, khoa học kỹ thuật ............................................. 75
3.4.4. Phát triển khoa học công nghệ, ứng dụng công nghệ thông tin ............. 77
3.4.5. Giải pháp công tác quản lý, quản trị bệnh viện ...................................... 77
3.4.6. Cải thiện và chuẩn hóa văn hóa phục vụ của nhân viên ........................ 78
3.5. Những hạn chế của luận văn và hướng tiếp cận ...................................................... 80
3.6. Một số kiến nghị ........................................................................................................ 81
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 84

vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TÊN VIẾT TẮT

TÊN ĐẦY ĐỦ

BCG

Boston Consultant Group - Ma trận tổ hợp kinh doanh

BHYT

Bảo hiểm y tế

CNTT

Công nghệ thông tin

EFE

External Factor Evaluat1on - Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài

GDP

Gross Domestic Product - Tổng sản phâm quốc nội

GTGT

Giá trị gia tang

HDI

Human Development Index - Chỉ số phát triển con người

IEC

Bộ tiêu chuân kỹ thuật điện chuân hóa quốc tế) - International
Electrotechnical Commission.

IFE

Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong

KCB

PEST

SBU

SWOT

Khám chữa bệnh
P-Political, E-Economical, S-Social, T- Technical: Các yếu tố
chính trị - luật pháp, Các yếu tố kinh tế môi trường, Các yếu tố văn
hóa xã hội, Các yếu tố khoa học, kỹ thuật và công nghệ.
Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược
Strength Weakness Opportunity Threat - Ma trận phân tích điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

YHCT

Y học cổ truyền

YHHĐ

Y học hiện đại

WTO

World Trade Organization - Tổ chức Thương mại thế giới

vii


DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1. Mô hình ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp ............................................. 6
Sơ đồ 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.................................................. 14
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức tại Bênh viện Y học cổ truyền Bắc Giang .......................... 34
Bảng 1.1. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ......................................................... 10
Bảng 1.2: Mẫu ma trận EFE .......................................................................................... 24
Bảng 1.3. Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 25
Bảng 1.4. Mẫu ma trận SWOT ...................................................................................... 26
Bảng 1.5. Mẫu ma trận QSPM ...................................................................................... 28
Bảng 2.1. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu khám chữa bệnhgiai đoạn 2012 – 2016........ 36
Bảng 2.2. Thống kê số lượng bệnh nhân chuyển tuyến trêngiai đoạn 2012 - 2016 ...... 37
Bảng 2.3. Đánh giá cơ hội đối với Bệnh viện Y học cổ truyền Bắc Giang................... 50
Bảng 2.4. Đánh giá thách thức đối với Bệnh viện Y học cổ truyền Bắc Giang ............ 52

Bảng 2.5. Tình hình nhân sự bệnh viện giai đoạn 2012 – 2016 .................................... 56
Bảng 2.6. Tình hình tài chính của bệnh viện giai đoạn 2012 - 2016 ............................. 59
Bảng 2.7. Bảng tổng hợp điểm mạnh, yếu củaBệnh viện Y học cổ truyền Bắc Giang. 61
Bảng 3.1 Bảng tổng hợp hình thành chiến lược theo mơ hình SWOT của Bệnh viện Y
học Cổ truyền Bắc Giang .............................................................................................. 68
Bảng 3.2. Bảng lựa chọn chiến lược bằng trọng số ....................................................... 70

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn
đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng
Trong vài năm gần đây có rất nhiều cơ sở y tế tư nhân ra đời, cũng như có
nhiều cơ sở y tế Nhà Nước được nâng cấp và thực hiện các kỹ thuật cao, tuy nhiên
vẫn chưa đáp ứng được các nhu cầu của nhân dân về y tế ngày càng tăng.
Ngày 25/4/2006, Chính phủ đã ra Nghị định 43/2006/NĐ-CP về việc tự chủ,
tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính
đối với các đơn vị sự nghiệp có thu.
Ngày 14/02/2015, Chính phủ đã ra Nghị định số 16/2015/NĐ-CP của Chính
phủ quy định cơ chế tự chủ của đơn vị sự nghiệp công lập.
Do vậy, để đáp ứng được nhu cầu của xã hội hiện nay, chấp hành chủ trương
chính sách của Đảng và Nhà nước, hồn thành nhiệm vụ của Đảng và Nhà Nước
giao phó cũng như phải bảo đảm đời sống của nhân viên y tế bệnh viện thì bệnh
viện Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang cần xây dựng chiến lược phát triển.
Với mong muốn đóng góp một phần vào việc xây dựng chiến lược Phát triển cho
bệnh viện trong thời gian tới, tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát

triển cho Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang giai đoạn 2017 -2021”. Tác
giả hy vọng qua luận văn này, phần nào đánh giá đúng thực trạng hoạt động của
Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang và mong muốn đưa ra được những đề
xuất hiệu quả có thể giúp lãnh đạobệnh viện hoàn thiện việc xây dựng chiến lược
phát triển cho bệnh viện giai đoạn 2017 - 2021.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Mục tiêu của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển cho Bệnh viện Y
học cổ truyền tỉnh Bắc Giang. Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm :
- Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chính của việc hoạch định chiến lược.
- Phân tích đánh giá các mặt hoạt động của bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh
Bắc Giang trong thời gian qua, cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động
của bệnh viện.
- Đưa ra mục tiêu, phương hướng hoạt động và chiến lược phát triển cho
bệnh viện giai đoạn 2017 - 2021.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực thực hiện một số chiến

1


lược hoạt động được đề ra.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang và một
số các bệnh viện khác.
Phạm vi nghiên cứu
Các mặt hoạt động của bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang và hoạt
động khám chữa bệnh của một số bệnh viện khác.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng phương pháp, phân tích thống kê, tổng hợp, so sánh..... Áp dụng
kiến thức từ một số môn học chuyên ngành kinh tế.

- Tài liệu sử dụng là một số sách giáo khoa về quản trị kinh doanh, quản trị
marketing, các tài liệu của bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang , của Sở Y tế,
Bộ y tế và tài liệu có liên quan...
- Để xây dựng chiến lược phát triển cho Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc
Giang giai đoạn 2017 - 2021, tác giả sử dụng phương pháp ma trận SWOT.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận
văn được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1:Tổng quan về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.
Chương 2:Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Bệnh
viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc Giang.
Chương 3:Đề xuất chiến lược phát triển Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Bắc
Giang giai đoạn 2017 – 2021.

2


Chương 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này được
sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã lan toả và du nhập vào hầu hết
các lĩnh vực kinh tế, chính trị và văn hố xã hội. Sự giao thoa về ngôn ngữ giữa
thuật ngữ chiến lược với các khái niệm và phạm trù của các lĩnh vực này đã tạo ra
những cái mới trong ngơn ngữ khoa học của các lĩnh vự đó, chúng ta có thể gặp ở
mọi nơi các khái niệm: "Chiến lược kinh tế xã hội", "Chiến lược ngoại giao",
"Chiến lược dân số", "Chiến lược khoa học công nghệ"…Đặc biệt trong lĩnh vực
kinh tế chúng ta có thể gặp rất nhiều khái niệm cũng được hình thành từ sự kết hợp
trên. Ở phạm vi vĩ mơ có thể gặp các khái niệm "Chiến lược phát triển ngành",

"Chiến lược cơng nghiệp hố hướng về xuất khẩu", ở phạm vi vi mô thuật ngữ
chiến lược cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp
hình thành các thuật ngữ "chiến lược marketing", " Chiến lược kinh doanh".
Sự xuất hiện các thuật ngữ nói trên khơng chỉ đơn thuần là vay mượn khái
niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh
nghiệp trong cơ chế thị trường. Với các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà
các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có
một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm
như sau:
- M. Porter cho rằng "Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh
tranh".
- Alain Threatart trong cuốn "Chiến lược của Công ty" cho rằng: "Chiến lược
là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi".
- K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại
những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công
hay rút lui, xác định đúng đắn ranh giới của sự thoả hiệp".
- "Chiến lược là nhằm phác họạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và
lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành
động chính xác của doanh nghiệp". Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác
giả cuốn sách "Chiến lược", người đã được nhận giải thưởng của Havard
L'exphandsion năm 1983.

3


- Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn
"Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng "Chiến lược được định ra như là kế
hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Kế
hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".
Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản

ánh các vấn đề sau:
• Mục tiêu của chiến lược.
• Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm).
• Q trình ra quyết định chiến lược.
• Nhân tố mơi trường cạnh tranh.
• Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động
nói riêng.
Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một "Sản phẩm" kết hợp
được những gì mơi trường có?. Những gì doanh nghiệp có thể?. Và những gì doanh
nghiệp mong muốn?.
Trong đời sống của doanh nghiệp, chiến lược là: "Một nghệ thuật thiết kế, tổ
chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một
môi trường biến đổi cạnh tranh".
Theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên
quan tới các mục tiêu của cơng ty. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự
quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục
tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng cơng ty. Tuy
nhiên, ngồi việc xác định xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh đòi hỏi
mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng
lẻ, đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty. Chiến
lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan
chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải
quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Hiệu quả hành
động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ
thơng thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động
khơng đâu khác chính là mục tiêu của công ty.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ mơi trường.
Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của cơng ty tìm được những ưu thế cạnh tranh

4


và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên
thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và
được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các
nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do
vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng
giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của mơi trường
kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng
giai đoạn.
Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh
tương lai của cơng ty. “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là:
+ Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.
+ Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ.
+ Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.
Như vậy, có nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau về chiến lược
kinh doanh tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ
thể. Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: Chiến lược kinh doanh là
quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong thị trường xác định, nhằm
khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để thực hiện mục tiêu kinh
doanh dài hạn của doanh nghiệp và tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho
doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh chủ yếu liên quan tới việc làm thế nào một doanh
nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị
trường (đoạn thị trường) cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc
lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các

đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới …
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các
nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như
phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong cơng ty hay tồn cơng ty.
Xét theo quy mơ và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của cơng ty mà
nhà quản trị có thể lựa chọn ba cấp chiến lược cơ bản sau:

5


Sơ đồ 1.1. Mơ hình ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp
- Chiến lược cấp doanh nghiệp (gọi tắt là chiến lược doanh nghiệp) do hội
đồng quản trị của doanh nghiệp hoạch định. Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến
mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các
cổ đông. Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định
hướng phát triển của tổ chức. Thông thường, chiến lược doanh nghiệp trả lời câu
hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc
những ngành kinh doanh nào?”.
- Chiến lược cấp kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan
nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có
thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. Nó liên quan
đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách
hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội
mới v.v… Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức công ty cạnh tranh
trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các đơn vị
kinh doanh chiến lược (SBU) và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả.
Đồng thời chiến lược kinh doanh phối hợp các lĩnh vực kinh doanh, các hoạt động
kinh doanh của công ty thành một tổ hợp thống nhất (Portfolio Business) và có liên
kết chặt chẽ.

6


- Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản
xuất, marketing, tài chính, hệ thống thông tin, …) trong doanh nghiệp sẽ được tổ
chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh
nghiệp và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Một chiến lược chức năng là một lời
công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh
vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục
tiêu dài hạn của tổ chức. Bởi vậy, chiến lược chức năng tập trung vào các vấn đề về
nguồn lực, quá trình xử lý và con người.
Theo quan điểm này, chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp là một chiến
lược chức năng trong chiến lược của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược sản phẩm
bị chi phối bởi mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được nhà
quản trị chia làm bốn loại như sau:
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt:
Tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các
nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với
sản xuất kinh doanh của công ty.
- Chiến lược sáng tạo tấn công:
Trong loại chiến lược này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là
ln ln nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác
được để đặt câu hỏi: “tại sao?”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận. Từ
việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được
những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của công ty.
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:
Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so
sánh sản phẩm hay dịch vụ của cơng ty mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thơng

qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh
doanh.
- Chiến lược khai thác các mức độ tự do:
Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm
vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

7


1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ít
được sử dụng bởi vì các doanh nghiệp khơng có trách nhiệm xây dựng chiến lược
kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống. Chiến lược kinh doanh
trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hố cho rằng nhà nước có trách
nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế
quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất... Chính phủ quản lý và vận
hành tồn bộ q trình phát triển của đất nước.
Qua thực tế, trong thời kỳ bao cấp đã làm hạn chế sự phát huy tính ưu việt
của chiến lược kinh doanh. Do đó, đã chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết
phải xây dựng chiến lược kinh doanh. Nghị quyết Đại hội VI, với các nội dung đổi
mới sâu sắc trong đường lối chính trị, đường lối kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ
chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang
hạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Các doanh nghiệp đã giành
được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đường đi riêng cho phù hợp
để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh là
không thể thiếu được trong giai đoạn hiện nay.
Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các
doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn,
phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích

nghi với sự thay đổi mơi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp.
Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các
doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng
đi của mình.
- Điều kiện mơi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây
dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội
và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.

8


- Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề
ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp
đề ra các quyết định chủ động.
- Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh
doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở
tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một
cách hợp lý nhất.
Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược
kinh doanh tốt là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nước cũng như
trên thế giới, có thể coi "Chiến lược kinh doanh như là cái bánh lái của con tàu, đưa
con tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi".
1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Theo khái niệm về chiến lược kinh doanh đã được trình bày ở trên, nội dung

cơ bản của một chiến lược kinh doanh bao gồm:
1.4. 1. Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích cần phải đạt tới. Mỗi doanh
nghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình. Mục tiêu của mỗi
doanh nghiệp có thể được xác định cho tồn bộ q trình tồn tại và phát triển và
cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định. Hệ thống mục tiêu chiến
lược là các tiêu thức, kết quả và cái đích mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới trong
một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu chỉ đạo hành động, cung cấp những
khuôn khổ để doanh nghiệp hướng nỗ lực vào đó, và nó có thể được sử dụng như
một tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức độ thành công của công việc kinh doanh
của doanh nghiệp.
• Các u cầu về mục tiêu chiến lược
- Tính nhất qn:
Tính nhất qn địi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp nhau, việc
hoàn thành mục tiêu này không cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là u
cầu đầu tiên, đóng vai trị quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được
thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ
chiến lược.

9


Bảng 1.1. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn

- Tăng trưởng doanh thu / doanh số bán

- Tăng trưởng thị phần

- Tăng trưởng lợi nhuận

- Chất lượng sản phẩm cao hơn đối thủ

- Tăng trưởng cổ tức

- Chi phí thấp hơn đối thủ

- Tăng trưởng giá cổ phiếu

- Mức độ hài lòng của khách hàng cao hơn

- Tăng trưởng giá trị gia tăng thị trường - Dẫn đầu về công nghệ và đổi mới sản
(market value-added - MVA)

phẩm.

Hệ thống mục tiêu phải thống nhất, khi hệ thống mục tiêu không thống nhất
sẽ dẫn đến nhiều tác hại như không thực hiện được mọi mục tiêu đã xác định, gây ra
nhiều mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp.
Để đảm bảo tính nhất quán khi xác định hệ thống mục tiêu chiến lược cần
phải chú ý lựa chọn giữa các cặp mục tiêu mâu thuẫn. Trong đó phải đặc biệt chú ý
đến các cặp như mục tiêu lợi nhuận và các mục tiêu phi lợi nhuận; mục tiêu tăng
trưởng và mục tiêu ổn định; mục tiêu tăng trưởng lâu dài và mục tiêu lợi nhuận
biên; mục tiêu phát triển thị trường và mục tiêu nỗ lực bán hàng trực tiếp; mục tiêu
phát triển thị trường mới và mục tiêu tiếp tục thâm nhập thị trường sẵn có…
Khi xây dựng mục tiêu chiến lược cần phải xem xét mối quan hệ giữa mục
tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn đảm bảo tính liên kết và phải xác định rõ mục tiêu
ưu tiên trong từng thời kỳ.

- Tính cụ thể:
Yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu khơng đề cập đến tính dài ngắn
của thời gian mà nó địi hỏi là khi xác định mục tiêu chiến lược cần phải chỉ rõ: mục
tiêu liên quan tới vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện; kết quả cuối cùng cụ thể
cần đạt được.
Hệ thống mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu càng tạo cơ sở để cụ thể hóa ở các
cấp thấp hơn, các thời kỳ ngắn hạn hơn. Mặt khác mục tiêu không cụ thể thường có
tác dụng rất thấp trong q trình tổ chức thực hiện.
- Tính khả thi:
Mục tiêu chiến lược là các tiêu thức, các kết quả mà doanh nghiệp mong
muốn đạt được trong một thời kỳ chiến lược xác định. Do đó các kết quả này địi
hỏi phải có sự cố gắng của những người chịu trách nhiệm thực hiện và đảm bảo có
thể thực hiện được. Có như vậy mục tiêu mới có khả năng khuyến khích sự nỗ lực

10


vươn lên của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp và cũng khơng q cao đến
mức làm nản lịng người thực hiện. Muốn kiểm tra tính khả thi của hệ thống mục
tiêu phải đánh giá các mục tiêu trong mối quan hệ với kết quả phân tích dự báo mơi
trường kinh doanh.
- Tính linh hoạt:
Mơi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu
phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi mơi trường kinh doanh thay đổi. Tính linh
hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Mặt
khác, môi trường kinh doanh thường xuyên biến động nên tính linh hoạt cịn địi hỏi
khi hình thành hệ thống mục tiêu phải tính đến biến động quá giới hạn nào đó mới
cần đền hoạt động điều chỉnh.
1.4. 2. Các quyết định và giải pháp chiến lược
Các quyết định và giải pháp chiến lược của doanh nghiệp liên quan đến các

lĩnh vực sau:
- Chiến lược phát triển toàn diện doanh nghiệp: Là những định hướng lớn về
chức năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện những
mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phương pháp, thủ
đoạn, mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phận sản xuất kinh doanh trực thuộc
của doanh nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩm được giao.
- Các chiến lược chức năng: Là phương thức hành động của các bộ phận
chức năng thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thực hiện và hỗ trợ chiến lược
của toàn doanh nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ được giao.
Để thực hiện mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải xây dựng các chiến
lược chức năng. Các chiến lược này liên quan đến các khía cạnh khác nhau của quá
trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhưng chúng lại có mối quan hệ mật
thiết với nhau thúc đẩy doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược chung đã xác
định. Các chiến lược chức năng của doanh nghiệp bao gồm:
+ Chiến lược thị trường: Bao gồm những thủ pháp, những định hướng bảo
đảm các yếu tố đầu vào, tổ chức marketing, phân phối và tiêu thụ sản phẩm.
+ Chiến lược sản phẩm: Bao gồm các quyết định liên quan đến loại sản
phẩm, chủng loại sản phẩm .... nhằm đáp ứng tốt nhất thị hiếu của khách hàng trên
thị trường.
+ Chiến lược công nghệ kỹ thuật: Bao gồm các định hướng nghiên cứu phát
triển hoặc đầu tư hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất sản phẩm.

11


+ Chiến lược tài chính: Bao gồm định hướng về quy mơ, nguồn hình thành
vốn đầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh.
+ Chiến lược nguồn nhân lực: Bao gồm các phương thức nhằm phát huy tính
năng động tích cực của con người với tư cách là chủ thể của quá trình sản xuất, tạo

nên sự thống nhất về ý chí, hành động của tập thể người lao động trong doanh
nghiệp.
1.4.3. Các quyết định phân bổ nguồn lực trên cơ sở lựa chọn kế hoạch hành
động phù hợp
Trên cơ sở mục tiêu chiến lược và các chiến lược chức năng, doanh nghiệp
xác định các giai đoạn phát triển cùng với cách thức phân bổ nguồn lực trong mỗi
giai đoạn nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và đảm bảo các mục tiêu
chiến lược được thực hiện.
1.4..4. Dự báo rủi ro và các biện pháp phòng ngừa rủi ro
Một trong những nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh là phải dự báo
được những rủi ro có thể xảy ra và các biện pháp phòng ngừa rủi ro. Đây cũng là
một trong những nội dung đảm bảo ý nghĩa của chiến lược kinh doanh. Các loại rủi
ro có thể xảy ra trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:
- Các rủi ro từ môi trường kinh tế.
Một nền kinh tế khỏe là một nền kinh tế có sức đề kháng cao, có khả năng
giải quyết khủng hoảng một cách tốt nhất theo hướng minh bạch, chi phí thấp, tính
bền vững cao. Một mơi trường kinh tế, nơi thường xuyên có khủng hoảng, lạm phát
triền miên, giá cả thất thường, cung cầu bất ổn, tỷ giá thay đổi chóng mặt, hàng hóa
dịch vụ khan hiếm (thật và giả), độc quyền khơng kiểm sốt được, cạnh tranh cơng
bằng chỉ nằm trên giấy… cùng với việc thiếu năng lực kỹ trị hoặc sự công tâm của
công quyền đều được coi là những rủi ro lớn cho các doanh nghiệp. Ngoài ra, xét từ
một góc độ khác, các thách thức đến từ một nền kinh tế có sức cạnh tranh cao, sự
thay đổi mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật. của công nghệ thông tin cũng sẽ là những
rủi ro cho những doanh nghiệp thiếu khả năng thích ứng với đổi mới.
- Các rủi ro có ngun nhân từ mơi trường pháp lý
Đây cũng là hiểm họa của kinh doanh lành mạnh. Một hệ thống văn bản
pháp luật được ban hành với sự tham gia có hiệu quả của cộng đồng doanh nghiệp,
theo các tiêu chí bền vững, thống nhất, thân thiện, công bằng, dễ áp dụng; một hệ
thống hành pháp hoạt động theo phương châm hỗ trợ, thúc đẩy và phục vụ kinh
doanh; một hệ thống tư pháp đáng tin cậy, tôn trọng công lý, bảo đảm pháp luật

thực thi hiệu quả cùng với một xã hội thượng tôn đạo đức, pháp luật sẽ là một môi

12


trường lý tưởng để khuyến khích đầu tư và phát triển doanh nghiệp. Ngược lại, nơi
pháp luật bất nhất, mâu thuẫn, chồng chéo, thay đổi đột ngột, mờ ám, thực thi pháp
luật thiếu minh bạch, công khai, hiệu quả, việc áp dụng pháp luật thiếu công bằng,
khách quan, các quyền sở hữu tài sản, quyền bảo vệ hợp đồng hoặc ln bị xâm hại
hoặc chi phí q cao… đều là nguồn gốc rủi ro, gây thiệt hại nặng nề cho doanh
nghiệp.
- Các rủi ro đến từ các đối tác của doanh nghiệp.
Họ có thể là các nhà đầu tư, góp vốn liên doanh, liên kết, là bạn hàng của
doanh nghiệp. Họ đến từ đâu? Họ có đáng tin cậy về đạo đức, kỹ năng, kinh
nghiệm, tài chính, pháp luật, quản trị doanh nghiệp không? Thiết lập quan hệ với
họ, dù chỉ một lần, phải hiểu và tin nhau đã rồi mới nói đến việc thương thuyết, ký
kết, thực hiện hợp đồng trong đó, mỗi cơng đoạn đều rình rập những rủi ro mà
doanh nghiệp cần phải tính đến như: mâu thuẫn trong các điều khoản, chọn luật,
thanh toán và thuế, chuyển quyền sở hữu và rủi ro, các biện pháp khắc phục và xử
lý vi phạm, giới hạn trách nhiệm, chấm dứt hợp đồng trước thời hạn và giải quyết
tranh chấp hợp đồng…
- Các rủi ro đến ngay từ chính trong nội bộ doanh nghiệp.
Các rủi ro đến ngay từ chính trong nội bộ doanh nghiệp như thái độ của
doanh nghiệp đối với rủi ro, sai lầm trong chiến lược kinh doanh, quản lý doanh
nghiệp, sự yếu kém của cán bộ quản lý và nhân viên, thiếu đạo đức và văn hóa kinh
doanh, thiếu động cơ làm việc, thiếu đồn kết nội bộ … Tơn Tử nói: “biết mình biết
người, trăm trận trăm thắng”. Ba rủi ro có thể đến: thứ nhất là chỉ biết mình mà
khơng biết người, thứ hai là chỉ biết người mà khơng biết mình và cuối cùng, khơng
biết cả mình lẫn người. Để “biết mình”, điều quan trọng nhất là thường xuyên tự
kiểm tra và kiểm tra đối chứng hệ thống quản trị doanh nghiệp của mình có hiệu

quả khơng, có minh bạch khơng. Quản trị doanh nghiệp là toàn bộ các điều lệ, quy
tắc, quy chế, thông lệ quản lý và điều hành doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp tốt
sẽ giúp các chiến lược, quyết định của doanh nghiệp được ban hành sáng suốt nhất,
thực thi hiệu quả nhất, loại trừ được rủi ro tốt nhất. Quản trị doanh nghiệp tốt bảo
đảm phát huy hết nguồn lực (nhân lực/ vật lực) trong doanh nghiệp đồng thời sớm
phát hiện được “bệnh” của chính mình.
Nhận dạng phân loại rủi ro của doanh nghiệp như trên đây cũng chỉ là tương
đối. Thực tế có sự ảnh hưởng dây chuyền giữa các nguyên nhân gây rủi ro. Và như
lời người xưa nói “Có chí làm quan, có gan làm giàu”. Gan ở đây không phải là liều
lĩnh, liều mạng mà là gan biết “sống chung” với rủi ro, biết chấp nhận, biết phòng

13


tránh và hạn chế tác hại của nó có hiệu quả.
1.5. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh là một quá trình thiết lập tầm
nhìn, sứ mạng kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ
hội/thách thức, điểm mạnh/ yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn
và lựa chọn các chiến lược để thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải
quyết theo một cách thức hợp lý.
Xây dựng chiến lược hợp lý sẽ cố gắng giành được lợi thế cạnh tranh bằng
cách nắm bắt thế chủ động. xây dựng chiến lược tốt cũng đề cập tới cả những tình
huống sẽ thay đổi theo thời gian như thế nào. Chiến lược kinh doanh cũng giống
như chiến thuật quân sự. Đó là vấn đề chỉ huy của người lãnh đạo, dự đoán phản
ứng của đối thủ và mức độ thành cơng. Mục đích của các nhà chiến lược giỏi là
luôn đi trước đối thủ cạnh tranh một bước. Họ vạch trước các bước đi và có các
phương án cho những tác động có thể xảy ra.
Sơ đồ 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Xác định mục tiêu
Phân tích mơi trường

Phân tích mơi trường bên trong

Phân tích mơi trường bên ngồi

Nhận dạng các
phương án chiến lược

Hình thành chiến lược

Lập kế hoạch
14


1.5.1. Xác định xứ mạng của tổ chức
Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của công ty là một trong những nội dung
đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược. Nó tạo cơ sở khoa học cho
q trình phân tích và lựa chọn chiến lược cơng ty. Việc xác định bản tuyên bố về
sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các cơng ty mới khởi đầu thành
lập mà cịn đặt ra đối với các cơng ty đã có q trình phát triển lâu dài trong ngành
kinh doanh.
Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý
do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của cơng ty chính là bản
tun ngơn của cơng ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của cơng ty đối
với xã hội. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm,
thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý của công ty theo đuổi. Như vậy
có thể nói chính bản tun bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức,
những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những

phương thức mà họ hoạt động...
Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trị rất quan
trọng cho sự thành cơng của tổ chức. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc
lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty, mặt khác nó có tác
dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng xã hội, cũng như
tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, những nhà
cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách...). Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận
trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thường có khả
năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này.
Bản tuyên bố về sứ mạng của công ty cần phải đạt được các yêu cầu sau:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của công ty.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty.
- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của cơng ty.
- Hình thành khung cảnh và bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi.
- Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng
của cơng ty.
- Tạo điều kiện để chuyển hố mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp.
- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt
động cụ thể.
- Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vào các khía cạnh sau:
+ Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác.

15