Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng đến năm 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.17 MB, 113 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------------------
LÊ THÙY DUNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT
KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
NHÔM SÔNG HỒNG ĐẾN NĂM 2015
LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS - TS NGUYỄN MINH DUỆ
Hà Nội – Năm 2012
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .......... 1
1.1 Một số khái niệm .............................................................................................. 1
1.1.1 Khái niệm về chiến lược ................................................................................ 1
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược ................................................................... 2
1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược ......................................................................... 2
1.2 Vai trị của chiến lược sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp .................. 4
1.3 Các loại chiến lược theo cấp độ quản lý .......................................................... 5
1.3.1 Các loại hình chiến lược ................................................................................ 6
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh...... 8
1.4.1 Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi tổ chức ............................................ 8
1.4.1.1Mơi trường vĩ mô ........................................................................................... 8
1.4.1.2Môi trường vi mô ......................................................................................... 10
1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong tổ chức .......................................... 16
1.4.2.1Các yếu tố về nguồn lực............................................................................... 16
1.4.2.2Các bộ phận chức năng trong tổ chức.......................................................... 17
1.5 Xây dựng chiến lược....................................................................................... 18
1.5.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp ........................................................... 18
1.5.2 Xác định cơ hội và thách thức của doanh nghiệp ........................................ 19
1.5.3 Xây dựng chiến lược .................................................................................... 22
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHÔM SÔNG HỒNG .............. 30
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng .............................. 30
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty .............................................. 30
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 34
2.1.3 Nguồn nhân lực ............................................................................................ 37
2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ ............................................................................... 37
2.1.5 Tình hình sản xuất và kinh doanh ................................................................ 38
Luận văn thạc sỹ QTKD
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng ................................................................................ 44
2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngồi ....................................................... 44
2.2.1.1Mơi trường vĩ mơ ......................................................................................... 44
2.2.1.2Mơi trường vi mô ......................................................................................... 47
2.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong ....................................................... 51
2.2.2.1Các yếu tố về nguồn lực............................................................................... 51
2.2.2.2Các bộ phận chức năng trong tổ chức.......................................................... 60
2.3 Thực trạng xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần
Nhôm Sông Hồng........................................................................................................
2.3.1 Mục tiêu phát triển ....................................................................................... 63
2.3.2 Nhiệm vụ ...................................................................................................... 64
CHƯƠNG III. XÂY DỰNG VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NHÔM SÔNG
HỒNG .................................................................................................................... 69
3.1 Xây dựng chiến lược cho Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng ..................... 69
3.1.1 Hình thành các mục tiêu của Cơng ty cổ phần Nhôm Sông Hồng .............. 69
3.1.2 Lập ma trận .................................................................................................. 72
3.1.3 Các chiến lược sản xuất kinh doanh ............................................................ 81
3.2 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược .................................................... 89
3.2.1 Giải pháp về nguồn nhân lực ....................................................................... 89
3.2.2 Giải pháp về năng lực cạnh tranh ................................................................ 92
3.2.3 Giải pháp về vốn .......................................................................................... 93
3.2.4 Một số kiến nghị đối với Cơ quan Nhà nước............................................... 95
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 98
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Luận văn thạc sỹ QTKD
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
Nội dung
AFTA
Khu vực mậu dịch tự do Asean
APEC
Diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á – Thái Bình Dương
ASEAN
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
KHCN
Khoa học công nghệ
TSCĐ
Tài sản cố định
TSNH
Tài sản ngắn hạn
SBU
Đơn vị kinh doanh chiến lược
SP
Sản phẩm
UBND
Ủy ban nhân dân
WTO
Tổ chức thương mại thế giới
Luận văn thạc sỹ QTKD
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay nền kinh tế thế giới đang trong thời kỳ suy thối. Tình trạng nợ
cơng của Chính phủ, phá sản của doanh nghiệp diễn ra tràn lan ở khắp mọi nơi,
hàng hóa tồn đọng, tỷ lệ thất nghiệp tăng cao, đời sống vơ cùng khó khăn. Việt
Nam là một bộ phận cấu thành nên nền kinh tế thế giới, là thành viên của tổ chức
WTO, APEC, AFTA, ASEAN… và cũng đang trong tình trạng khó khăn về kinh
tế. Các doanh nghiệp đang phải vật lộn với nhiều khó khăn để tồn tại. Trong bối
cảnh đó đã chứng tỏ được sự cần thiết và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến
lược sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp nào có chiến lược sản xuất kinh doanh
đúng đắn, tồn diện thì mới có thể vượt qua được giai đoạn vơ cùng khó khăn này.
Kết thúc cuộc chiến tranh chống đế quốc, Việt Nam bước vào thời kỳ đổi
mới xây dựng đất nước. Cả Chính phủ và doanh nghiệp đều chưa có nhiều kinh
nghiệm về việc xây dựng và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh. Các doanh
nghiệp vẫn chưa quen và chưa coi trọng việc xây dựng chiến lược.
Có thể nói, ngành xây dựng đang là một trong những ngành gặp nhiều khó
khăn nhất trong tồn bộ nền kinh tế quốc dân hiện nay. Bên cạnh sự cạnh tranh găy
gắt với các doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp trong ngành xây dựng cịn có
nhiều khó khăn khi chi phí sản xuất tăng cao, giá thành hạ nhưng vẫn không tiêu
thụ được sản phẩm do sức mua suy giảm. Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng
cũng là một trong những doanh nghiệp đang nằm trong tình trạng đó. Được thành
lập từ năm 1999, Cơng ty Cổ phần Nhơm Sơng Hồng đã có được chỗ đứng vững
chắc trên thị trường với sản phẩm là nhơm thanh định hình chun dùng trong
cơng nghiệp và dân dụng.
Thực tế đã chứng minh, các doanh nghiệp muốn vượt qua thử thách để tồn
tại và phát triển thì phải chú trọng việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này nên tôi chọn và nghiên cứu đề tài:
“Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ phần Nhôm Sông
Hồng đến năm 2015”.
Luận văn thạc sỹ QTKD
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
2. Mục đích nghiên cứu
Với khối lượng kiến thức đã được tích lũy qua các mơn học, tơi muốn xây
dựng chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp cho Cơng ty. Để làm được điều đó
cần phải đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua.
Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty để làm căn
cứ cho việc xây dựng chiến lược. Từ đó, tơi mạnh dạn đề xuất các giải pháp để
thực hiện được chiến lược đã xây dựng.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ
phần Nhôm Sông Hồng. Bằng việc phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh và môi trường kinh doanh của Công ty để xây dựng chiến lược cho phù hợp.
Ngồi ra cịn phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Cơng ty để xây dựng
và đề xuất chiến lược mới đến năm 2015.
Phạm vi nghiên cứu là hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh
thông qua các số liệu thống kê trong 3 năm (2009 – 2011).
4. Phương pháp nghiên cứu
- Luận văn có sử dụng phương pháp thu thập số liệu sơ cấp là điều tra
chuyên sâu, phỏng vấn nội bộ trong Công ty.
Thực hiện bằng các phương pháp sau:
Phương pháp quan sát trực tiếp: Các hoạt động diễn ra hàng ngày
trong Cơng ty chủ yếu là q trình làm việc, CBCNV… .
Quan sát bằng trực quan ghi lại những hành vi, cách ứng xử của mọi người
trực tiếp tại Công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng.
Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo và người lao
động trong Công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng.
-
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp là sử dụng nguồn thông tin nội bộ
của các bộ phận trong Công ty, từ sách, báo, tạp chí, Internet…
Luận văn thạc sỹ QTKD
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
- Các cơng cụ phân tích được dùng để thu thập thông tin về môi trường
kinh doanh, năng lực và vị trí của doanh nghiệp, rồi phân tích để xác định những
yếu tố đầu vào quan trọng làm cơ sở thiết kế một chiến lược thích hợp.
- Các phương pháp phân tích số liệu là thống kê kinh tế, so sánh, tổng
hợp… với các số liệu từ năm 2009 – 2011.
5.
Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và các
phụ lục, luận văn được chia làm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý thyết về chiến lược kinh doanh.
Chương II: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty cổ phần Nhôm Sông Hồng.
Chương III: Xây dựng và giải pháp thực hiện chiến lược sản xuất kinh
doanh của Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng.
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS – TS Nguyễn Minh Duệ đã tận tình hướng
dẫn tơi hồn thành Luận văn. Tơi cũng xin cảm ơn các đồng chí lãnh đạo, các cán
bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần Nhôm Sông Hồng đã nhiệt tình giúp đỡ,
cung cấp thơng tin cho tơi trong q trình nghiên cứu đề tài này. Mặc dù có nhiều
cố gắng, song với kiến thức và thời gian nghiên cứu có hạn nên Luận văn khơng
tránh khỏi những hạn chế nhất định.
Vì vậy tơi rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp để Luận văn được
hồn thiện hơn.
Luận văn thạc sỹ QTKD
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Một số khái niệm
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là một lĩnh vực rất đa dạng. “Chiến lược” là thuật ngữ có nguồn
gốc từ tiếng Hy Lạp – “Strategos” được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Chiến
lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Có thể
nói, chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Sau này, thuật ngữ
chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Từ thập kỷ 60
của thế kỷ XX, “chiến lược” được ứng dụng vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh và
dần phát triển theo thời gian.
Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa: “Chiến lược là việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi
các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục
tiêu này”.
Năm 1978, Theo McKinsey: “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt
động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh bền vững.”
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra khái niệm: “Chiến lược là mơ thức
hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động
vào một tổng thể được cô kết một cách chặt chẽ”.
Ngoài cách tiếp cận khái niệm chiến lược theo kiểu truyền thống trên, nhiều
tổ chức kinh doanh còn tiếp cận theo hướng hiện đại. Theo Kenneth Andrews:
“Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh,
điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.”
Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi
thế cạnh tranh”.
Còn đối với Philip Kotler – “cha đẻ” của marketing hiện đại thì cho rằng:
“Chiến lược là chất keo kết dính nhằm vào việc tạo lập và đưa ra một lời xác nhận
về giá trị nhất quán và rõ rệt đến thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.”
Luận văn thạc sỹ QTKD
1
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
Vậy chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều
khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh
doanh thể hiện một tầm nhìn dài hạn, là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh
tranh. Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị kết hợp các nguồn lực hiện
có của doanh nghiệp một cách tối ưu nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Theo Alfred Chandler: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động
và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred David: “Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ
thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra”.
Cho dù được định nghĩa như thế nào đi nữa thì chúng cũng có chung một số
đặc điểm nhất định. Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây
dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể
đạt được mục tiêu của nó.
Như vậy quản trị chiến lược là sự phối kết hợp giữa các mặt quản lý,
marketing, kế toán tài chính, tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, các hệ thống
thông tin để đạt tới sự thành công của tổ chức.
1.1.3 Quy trình quản trị chiến lược
Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến
lược kinh doanh. Bằng việc xây dựng chiến lược đúng đắn, doanh nghiệp có thể
tập trung thời gian và nguồn lực vào lĩnh vực kinh doanh chủ đạo để thực sự tạo
nên sức mạnh cạnh tranh.
Quy trình quản trị chiến lược là một quy trình gồm các bước: Lập kế hoạch
chiến lược, triển khai và đánh giá chiến lược.
Luận văn thạc sỹ QTKD
2
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
Hình 1.1: Mơ hình quy trình Quản trị chiến lược
-
Xác định mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có nhiều mục tiêu
khác nhau như: mục tiêu tài chính (doanh số bán hàng, lợi nhuận hoặc chi phí đạt
được mục tiêu…); mong muốn đáp ứng yêu cầu và mong đợi của khách hàng một
cách tốt nhất; chất lượng sản phẩm... Các mục tiêu góp phần vào việc đạt được lợi
thế cạnh tranh. Sau khi đặt ra mục tiêu tổ chức có các nhiệm vụ cần phải thực hiện
để đạt được mục tiêu đã đặt ra.
-
Để xây dựng chiến lược tổ chức phải biết mình là ai, vị trí của mình trên
thị trường là chỗ nào. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp để xác
định cơ hội và đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu.
-
Đưa ra các phương án để đạt được mục tiêu chính là việc tiến hành xây
dựng chiến lược. Chiến lược doanh nghiệp không chỉ xác định những gì doanh
nghiệp muốn thực hiện, mà cịn là cách thức thực hiện những mục tiêu đó. Là một
loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn
phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó. Chiến lược của doanh
nghiệp phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và
năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường từ đó đề ra các
phương án giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu.
-
Lựa chọn chiến lược, triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục
tiêu đã đề ra. Có rất nhiều chiến lược được đặt ra để giúp doanh nghiệp đạt được
mục tiêu. Trong số đó cần phải lựa chọn chiến lược có tính khả thi nhất trong điều
kiện nguồn lực hiện có của doanh nghiệp. Tùy theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần
phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt nhằm đáp ứng mọi
Luận văn thạc sỹ QTKD
3
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
hoạt động mà doanh nghiệp cần cải tiến, nâng cao. Cần phải đánh giá chính xác
thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, sau đó triển khai
phương án đã lựa chọn và phải thực hiện một cách kiên trì, liên tục.
-
Sau khi thực hiện chiến lược cần phải kiểm tra kết quả đạt được đồng
thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của
môi trường.
Xây dựng chiến lược là việc phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp
trong lĩnh vực hoạt động. Việc xây dựng chiến lược là một trong những nhiệm vụ
quan trọng hàng đầu của quản trị doanh nghiệp. Một chiến lược tốt phải có khả
năng tổ chức và thực hiện tốt mới đem lại thành cơng cho doanh nghiệp.
1.2 Vai trị của chiến lược sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới
mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và
thách thức từ bên ngoài.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh
với đối thủ, từ đó quyết định sự thành bại của tổ chức. Một chiến lược kinh doanh
tốt phải là chiến lược giúp cho doanh nghiệp chiếm được lợi thế so với đối thủ
cạnh tranh và doanh nghiệp đạt được mức lợi nhuận trên tổng số vốn đầu tư bỏ ra
là cao nhất có thể.
Doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh luôn biến động. Xây
dựng chiến lược giúp cho các nhà quản trị phân tích mơi trường và đưa ra những
dự báo để doanh nghiệp thích nghi được với sự biến động đó. Chiến lược kinh
doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng
thời có các biện pháp chủ động đối phó với nguy cơ và mối đe dọa từ môi trường
kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực
hiện có, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục và bền vững.
Luận văn thạc sỹ QTKD
4
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
Nếu khơng có chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ không định hướng
được những hoạt động trong dài hạn. Nói cách khác, chiến lược kinh doanh là kim
chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, là cơ sở vững chắc để doanh nghiệp
thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay vẫn chưa xây dựng
cho mình được một chiến lược theo đúng nghĩa mà mới chỉ dừng lại ở giai đoạn kế
hoạch hóa. Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ
xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh. Quản trị chiến lược
địi hỏi phải có thời gian dài vì một chiến lược thường được xây dựng với thời gian
là 3 năm, 5 năm hoặc dài hơn. Chính vì vậy cần thiết phải có sự điều chỉnh nếu các
yếu tố ảnh hưởng có sự thay đổi. Nhưng trên thực tế nhiều nhà quản trị khơng dám
thay đổi vì coi kế hoạch chiến lược là cứng nhắc, sợ đi chệch mục tiêu.
1.3 Các loại chiến lược theo cấp độ quản lý (Phân loại chiến lược)
- Chiến lược cấp doanh nghiệp
Đây là chiến lược chung hay chiến lược tổng thể. Chiến lược cấp công ty
xây dựng ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang
hoặc sẽ thực hiện trong tương lai. Chiến lược cấp công ty xác định mục tiêu và
quyết định việc phân bổ nguồn lực bằng việc tạo ra chính sách và các kế hoạch.
- Chiến lược cấp kinh doanh
Cấp này còn được gọi là SBU – đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược
cấp cơ sở xác định những căn cứ để có thể hồn thành các chức năng, nhiệm vụ
của mình để đóng góp cho việc hồn thành chiến lược chung của cơng ty. Chiến
lược cấp kinh doanh chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp
tìm được một vị trí trong ngành.
- Chiến lược cấp chức năng
Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở
kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh
vực quản trị. Chiến lược các bộ phận chức năng bao gồm: Chiến lược marketing,
chiến lược nhân sự, chiến lược tài chính…
-
Chiến lược quốc tế
Luận văn thạc sỹ QTKD
5
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
Xu thế hội nhập và tồn cầu hóa tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở
rộng thị trường và đem lại nhiều cơ hội kinh doanh mới và nhiều thách thức mới
đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp
phải xác định rủi ro gắn liền với thị trường quốc tế để có thể đảm bảo hiệu quả
hoạt động kinh doanh. Chiến lược quốc tế bao gồm: chiến lược đa nội địa, chiến
lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia.
1.3.1 Các loại hình chiến lược
* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh dự kiến: Là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu,
các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh
nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh hiện thực: Là chiến lược kinh doanh dự kiến
được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra
trên thực tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành
chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi
thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hồn cảnh đã
được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến.
* Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh trong nước: Là những mục tiêu dài hạn và kế
hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động kinh
doanh của mình trong thị trường nội địa.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế: Là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
* Căn cứ vào chiến lược cạnh tranh:
-
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Là chiến lược nhằm cung cấp sản
phẩm với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp sẽ trở thành nhà sản
xuất có chi phí thấp nhất trong ngành với tiêu chuẩn nhất định. Khi đó doanh
nghiệp hoặc sẽ bán với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao
hơn so với đối thủ cạnh tranh hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung
bình để giành thêm thị phần.
Luận văn thạc sỹ QTKD
6
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
-
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
Chiến lược khác biệt: Khác biệt hóa là chiến lược quan trọng bậc nhất
trong cạnh tranh. Một khi không có lợi thế về chi phí để cạnh tranh bằng giá thấp,
khác biệt hóa trở thành sự lựa chọn gần như là duy nhất để doanh nghiệp đứng
vững và phát triển trong một thị trường nhiều đối thủ. Doanh nghiệp phải sản xuất
kinh doanh những sản phẩm có thuộc tính khác biệt để khách hàng sẵn sàng trả
tiền cho sự khác biệt đó.
-
Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung có thể được thực hiện bởi
phương án sau: Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tăng trưởng các sản
phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu là nhờ chiến lược các nỗ
lực hoạt động marketing. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này hiểu rất rõ thị
trường của mình nên muốn xây dựng sự trung thành của khách hàng để duy trì
mức lợi nhuận.
* Căn cứ vào chiến lược chức năng
- Chiến lược sản xuất: Là chiến lược nhằm phân bổ nguồn lực một cách
có hiệu quả để cung cấp cho thị trường loại sản phẩm, số lượng sản phẩm mà
doanh nghiệp đã xác định từ trước.
-
Chiến lược marketing: Là chiến lược tổng hợp bao gồm những chiến
lược nhỏ tương ứng với từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm :
Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn mới xuất hiện: Đây là giai
đoạn đầu tiên khi doanh nghiệp đưa sản phẩm của mình ra thị trường để phục vụ
những khách hàng đầu tiên. Doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách để mở
rộng thị phần.
Chiến lược tăng trưởng: Doanh nghiệp đã định vị được sản phẩm của
mình trên thị trường. Doanh nghiệp tập trung nguồn lực để thực hiện các chiến
lược về cải tiến sản phẩm, điều chỉnh giá, đa dạng kênh phân phối,… nhằm giảm
bớt chi phí để thu lợi nhuận.
Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn đang bão hoà: Là chiến lược
đưa ra nhằm bảo vệ thị phần trước các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn đang suy thoái: Đưa ra các
chiến lược suy giảm thích hợp.
Luận văn thạc sỹ QTKD
7
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
-
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển có thể
giúp cơng ty đạt được hiệu quả cao hơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy
trình chế tạo. Đổi mới quy trình là một sự đổi mới trong phương thức sản xuất,
qua đó nâng cao hiệu quả của những quy trình này. Đổi mới quy trình sản xuất là
một giai đoạn quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh.
-
Chiến lược tài chính: Là chiến lược về sự tiếp cận nguồn tài chính cũng
như việc phân bổ nguồn vốn hợp lý để thực hiện mục tiêu.
-
Chiến lược nguồn nhân lực: Là chiến lược liên quan đến việc tuyển
mộ, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là một nguồn
lực quan trọng nhất của công ty. Muốn giữ chân người lao động thì phải có chế độ
đãi ngộ tốt thơng qua lương, thưởng. Đặc biệt là cho phép người lao động tham gia
vào việc xây dựng cũng như việc thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của
công ty.
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh
1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức
Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận. Cũng
như con người, doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải tương tác qua lại với các thành
phần khác. Nói cách khác, doanh nghiệp không thể tồn tại tách rời các yếu tố xung
quanh trong môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao
gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.4.1.1Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngồi doanh nghiệp, có
ảnh hưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh
nghiệp. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các đơn vị sản xuất kinh doanh
trong nền kinh tế, nó tạo ra cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp.
-
Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến sự
tồn tại và thành cơng của một doanh nghiệp. Các yếu tố ảnh hưởng đến doanh
nghiệp nhiều nhất là tốc độ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Luận văn thạc sỹ QTKD
8
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư xã
hội mở rộng từ đó doanh nghiệp cũng mở rộng sản xuất. Tuy nhiên, doanh nghiệp
cũng có mối đe dọa mới là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh. Ngược lại khi nền
kinh tế suy thoái, tiêu dùng suy giảm dẫn đến sản lượng của nền kinh tế giảm làm
cho doanh nghiệp phải cắt giảm sản xuất thậm chí là phá sản.
Lãi suất ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp vì nếu tỷ lệ lãi suất cao sẽ
làm giảm mức cầu về sản phẩm và chi phí đầu tư của doanh nghiệp tăng cao.
Ngày nay, trong xu thế hội nhập, doanh nghiệp thường xuyên có mối liên hệ
với kinh tế thế giới bằng hoạt động xuất nhập khẩu. Tỷ giá hối đối sẽ ảnh hưởng
trực tiếp đến các doanh nghiệp có tham gia xuất khẩu sản phẩm và nhập khẩu các
yếu tố sản xuất. Nếu không cũng bị ảnh hưởng đến mức cầu sản phẩm nếu người
tiêu dùng lựa chọn sản phẩm của nước ngoài.
Lạm phát cao sẽ làm ảnh hưởng đến lợi nhuận thực tế của doanh nghiệp.
Lạm phát cao dẫn đến việc kiểm sốt giá cả, tiền cơng trở nên khó khăn và làm cho
dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn.
-
Mơi trường chính trị - pháp luật
Hoạt động trong một mơi trường chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi
cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự thống nhất về quan điểm chính sách
luôn là sự hấp dẫn đối với các nhà đầu tư. Hơn thế nữa, Chính phủ là người tiêu
dùng lớn nhất trong nền kinh tế. Chính phủ là khách hàng đặc biệt, là người tiêu
dùng một lượng hàng hóa – dịch vụ rất lớn của doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh
nghiệp phải hoạt động trong môi trường luật pháp. Tất cả các vấn đề liên quan
được quy định bởi pháp luật đều có thể tạo ra thuận lợi cũng như khó khăn đối với
doanh nghiệp như: Thuế, lương, môi trường, … Môi trường pháp luật sẽ giúp cho
các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh.
-
Mơi trường văn hóa – xã hội
Các yếu tố như: Thị hiếu, thói quen, phong tục tập quán, quy mô dân số, tỷ
lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, …đều ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược của
doanh nghiệp, đặc biệt là với chiến lược trung và dài hạn. Trình độ dân trí ngày
càng cao sẽ là một thách thức đối với doanh nghiệp.
Luận văn thạc sỹ QTKD
9
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
-
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: khí hậu, nguồn lực tài ngun thiên nhiên,
mơi trường tự nhiên, khu vực địa lý… ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với
các nhà sản xuất và vấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Điều kiện
tự nhiên ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau, cường độ khác nhau với từng doanh
nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp theo cả hai xu
hướng tích cực và tiêu cực.
-
Mơi trường cơng nghệ
Trong xu thế tồn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng
của cơng nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi
doanh nghiệp. Trong một số lĩnh vực, cuộc chiến giữa các doanh nghiệp là cuộc
chạy đua về công nghệ. Sự thay đổi công nghệ làm mất đi nhiều lĩnh vực nhưng
cũng xuất hiện nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới. Công nghệ phát triển làm
cho chu kỳ sống của sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại. Do vậy việc
nghiên cứu, nắm bắt và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng
cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Công nghệ mới
thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh
tốc độ, đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi
trường.
1.4.1.2Môi trường vi mô
Doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong môi trường vi mô hay mơi trường
ngành. Mỗi ngành bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và
dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau.
Các yếu tố trong mơi trường vi mơ quyết định tính chất và mức độ cạnh
tranh trong ngành. Theo Michael Porter thì có 5 lực lượng chính trong mơi trường
ngành được cụ thể hóa trong mơ hình sau:
Luận văn thạc sỹ QTKD
10
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
Hình 1.2: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter
-
Đối thủ cạnh tranh trong ngành hiện tại
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Cường độ
cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:
Thứ nhất là số lượng công ty lớn. Số lượng cơng ty lớn làm tăng tính cạnh
tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực khơng đổi.
Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương
nhau.
Thứ hai là thị trường tăng trưởng chậm. Đặc điểm này khiến các hãng phải
cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần.
Thứ ba là các chi phí cố định cao. Chi phí cố định cao thường tồn tại trong
một ngành có tính kinh tế theo quy mơ. Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn khơng đáng
kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng cơng suất để
đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm. Vì vậy, các hãng sẽ phải
Luận văn thạc sỹ QTKD
11
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường và phải tranh giành thị phần, dẫn
đến cường độ cạnh tranh tăng lên.
Thứ tư là chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng. Đặc điểm này
làm cho nhà sản xuất muốn bán sản phẩm càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời
điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh
tranh giành khách hàng sẽ trở nên khốc liệt.
Thứ năm là chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp. Khi một khách hàng dễ dàng
chuyển từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ
cao hơn vì các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng.
Thứ sáu là mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp. Nếu sản phẩm của các
hãng khác nhau có đặc tính hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh. Và
ngược lại, nếu mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp thì làm tăng tính cạnh tranh vì
người tiêu dùng có thể lựa chọn sản phẩm của bất kỳ một hãng nào.
Thứ bảy là khả năng thay đổi chiến lược cao. Khả năng thay đổi chiến lược
cao xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm
năng giành được nhiều lợi nhuận hơn.
Thứ tám là các rào cản rút lui cao. Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải
chịu một chi phí cao nếu muốn từ bỏ khơng sản xuất sản phẩm nữa. Rào cản này
làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh
doanh không thuận lợi lắm. Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng
khi cầu của ngành giảm mạnh.
-
Các đối thủ tiềm năng.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh
tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa
chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện
tại vì càng nhiều doanh nghiệp tham gia sản xuất thì càng có nguy cơ phải chia sẻ
thị phần và lợi nhuận. Việc gia nhập của các đối thủ cạnh tranh phụ thuộc rất lớn
vào rào cản gia nhập.
Luận văn thạc sỹ QTKD
12
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
-
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
Các rào cản chính cho việc gia nhập một ngành là:
+ Lợi thế tuyệt đối về chi phí. Các doanh nghiệp trong ngành có ưu thế về
chi phí thuộc về sáng chế, công nghệ hoặc nguồn nhân lực… cho phép có chi phí
thấp hơn.
+ Đơi khi chính sách của Chính phủ cũng là một rào chắn cao. Chính phủ
muốn nắm giữ và chi phối một số loại hàng hóa nào đó sẽ làm cho việc gia nhập
ngành rất là khó khăn bằng chính sách của mình. Đa số những sản phẩm đó là sản
phẩm độc quyền.
+ Tính kinh tế theo quy mơ là chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi nếu
số lượng sản phẩm sản xuất tăng lên. Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán
hàng,… sẽ giảm bớt với sự gia tăng số lượng hàng hóa được sản xuất.
+ Khả năng tiếp cận kênh phân phối. Chủ yếu các kênh phân phối được
thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một rào cản đối với các doanh
nghiệp có ý định tham gia vào ngành.
+ Chi phí chuyển đổi là chi phí mà người tiêu dùng phải trả khi chuyển từ
một nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác. Do đó có nhiều khách hàng không
muốn chuyển sang một nhà cung cấp mới nên đây cũng là một rào cản lớn.
Để chiếm được lợi thế, các doanh nghiệp muốn tham gia thị trường phải có
vốn lớn. Yêu cầu về vốn của doanh nghiệp thực sự là rất lớn vì phải đầu tư vào
công nghệ, xây dựng cơ sở hạ tầng, tuyển dụng lao động, thiết lập kênh phân phối,
marketing…
Khi bị đe dọa phải chia bớt thị phần, thông thường các hãng trong ngành
hiện tại sẽ liên kết lại với nhau để chống lại người mới gia nhập. Sự chống trả của
người sản xuất có quyết liệt hay khơng sẽ dựng nên một rào chắn cao hay thấp cho
các doanh nghiệp có ý định tham gia vào ngành.
-
Khách hàng
Luận văn thạc sỹ QTKD
13
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
Khách hàng là đối tượng chính mà doanh nghiệp muốn phục vụ. Trong mối
quan hệ mua bán thì khách hàng là người có quyền lực hơn và thường xuyên sử
dụng quyền lực của mình để thương thuyết với doanh nghiệp về giá, chất lượng
sản phẩm, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh tốn…Người tiêu dùng ln muốn
mua được hàng hóa với giá rẻ hơn, chất lượng hàng hóa tốt hơn và hưởng dịch vụ
hồn hảo hơn. Đó cũng chính là một sự đe dọa đối với doanh nghiệp.
-
Sức mạnh của khách hàng được thể hiện trong những trường hợp sau:
+ Khách hàng mua với khối lượng lớn. Khi đó người mua sẽ sử dụng ưu thế
của mình để mặc cả ép doanh nghiệp phải giảm giá.
+ Chi phí chuyển đổi thấp sẽ làm cho khách hàng dễ dàng từ bỏ nhà cung
cấp này để lựa chọn sản phẩm của nhà cung cấp khác.
+ Khách hàng có đầy đủ thơng tin về thị trường như: Nhu cầu, giá cả…của
các nhà cung cấp.
+ Có nhiều nhà cung cấp trong khi có ít người mua. Hoàn cảnh này cho
phép người mua chi phối nhà cung cấp.
+ Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc. Họ có xu hướng tự
sản xuất, tự gia công các bộ phận chi tiết sau đó bán sản phẩm cho chính mình.
-
Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế luôn là sức ép rất lớn đối với doanh nghiệp. Sản phẩm
thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng.
Những yếu tố sau đây tạo ra sức ép của sản phẩm thay thế:
+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.
+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.
+ Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
-
Nhà cung ứng
Luận văn thạc sỹ QTKD
14
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
Đầu vào và đầu ra là hai yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của
doanh nghiệp. Nhà cung ứng là những cá nhân, tổ chức cung cấp các yếu tố đầu
vào cho doanh nghiệp. Nhà cung ứng cũng là một áp lực khi họ có khả năng tăng
giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm mà họ cung cấp từ đó đe dọa
khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Vì doanh nghiệp là đơn vị phụ thuộc trong
mối quan hệ thương mại này nên các nhà cung ứng có quyền thương thuyết rất lớn.
Nhà cung cấp gây sức ép bằng quyền bán hàng của mình và nó được thể hiện trong
một số trường hợp sau:
+ Mức độ tập trung của các nhà cung cấp. Nếu chỉ có một số ít nhà cung
cấp, thậm chí là một doanh nghiệp cung ứng độc quyền sẽ gây ảnh hưởng đến giá
và chất lượng của sản phẩm đầu vào.
+ Các nhà cung cấp thay thế. Nếu khơng có sản phẩm thay thế thì doanh
nghiệp khơng có nhà cung ứng nào khác. Hoặc chi phí chuyển đổi của các doanh
nghiệp lớn thì nhà cung cấp sẽ có sức ép lớn hơn.
+ Tầm quan trọng của sản phẩm đối với nhà cung cấp. Nếu doanh nghiệp
mua yếu tố sản xuất không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung
ứng, hoặc sản phẩm mà doanh nghiệp mua khơng quan trọng đối với nhà cung ứng
thì họ có khả năng sẽ tăng quyền hạn của mình.
+ Sự khác biệt của các nhà cung cấp. Nhà cung ứng có ưu thế về sản phẩm
cung cấp khiến cho doanh nghiệp khó lựa chọn nhà cung cấp thay thế.
+ Sản phẩm của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp thì
họ sẽ sử dụng tối đa quyền lực của mình.
+ Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp hoặc các nhà cung
cấp cũng có chiến lược liên kết dọc tức là khép kín sản xuất. Lúc đó nhà cung cấp
có nguy cơ trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp.
Nói tóm lại trong một nền kinh tế có nhiều ngành, trong một ngành gồm có
nhiều doanh nghiệp, cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp khác nhau là
khác nhau. Việc phân tích mơi trường kinh doanh là vơ cùng quan trọng đối với
Luận văn thạc sỹ QTKD
15
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích mơi trường kinh doanh là tìm kiếm cơ
hội và phát hiện ra những thách thức đối với doanh nghiệp.
1.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong tổ chức
1.4.2.1 Các yếu tố về nguồn lực
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nguồn lực về con người, tài
chính, cơng nghệ, sản phẩm, giá, kênh phân phối, xúc tiến quảng cáo... của doanh
nghiệp. Trong đó, yếu tố về nguồn nhân lực, khả năng tài chính và cơ sở vật chất là
quan trọng nhất.
-
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm
các nhà quản trị và người thừa hành. Con người là yếu tố quan trọng nhất của sản
xuất kinh doanh và có tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần phải đảm bảo về mặt số lượng, chất lượng và cơ cấu giữa các
loại lao động.
-
Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Để đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện được chiến lược sản xuất kinh
doanh thì cần phải có nguồn lực tài chính. Khả năng tài chính của doanh nghiệp
được thể hiện ở các mặt sau: Khả năng huy động vốn ngắn hạn, khả năng huy động
vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần, thuế…Mọi hoạt động của doanh
nghiệp được phản ánh ra bên ngồi thơng qua khả năng tài chính. Vì vậy, khả năng
tài chính có mối quan hệ với các yếu tố khác trong toàn doanh nghiệp.
-
Cơ sở vật chất của doanh nghiệp
Thơng qua việc phân tích các cơ sở vật chất của doanh nghiệp sẽ trả lời
được các câu hỏi: Trình độ cơng nghệ hiện tại của doanh nghiệp như thế nào?
Doanh nghiệp có quy mơ cơng suất thích hợp khơng? Mạng lưới phân phối của
doanh nghiệp có hiệu quả khơng? Các nhà cung cấp có đáng tin cậy không? … Cơ
Luận văn thạc sỹ QTKD
16
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
sở vật chất của doanh nghiệp sẽ nói lên khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế, khả
năng cạnh tranh, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Với các nguồn lực của mình, doanh nghiệp cần kết hợp một cách hợp lý để
tạo thành ưu thế. Biết điểm yếu của mình để khắc phục và có kế hoạch bổ sung
nguồn lực trong tương lai nhằm góp phần thực hiện thành công chiến lược của
doanh nghiệp.
1.4.2.2 Các bộ phận chức năng trong tổ chức
Một tổ chức được cấu thành bởi các bộ phận chức năng. Từng bộ phận chức
năng có nhiệm vụ và quyền hạn khác nhau. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của
từng bộ phận chức năng sẽ giúp cho nhà hoạch định xây dựng được một chiến lược
sát với thực tế và có tầm nhìn trong tương lai.
-
Bộ phận Marketing
Marketing không chỉ đơn thuần là việc bán hàng mà còn là một loạt các
hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định nhu cầu, đáp ứng
nhu cầu bằng việc phân tích khách hàng, định giá và phân phối. Với mục đích và
yêu cầu đã được đặt ra, bộ phận Marketing phải đảm bảo đem lại những thơng tin
chính xác, kịp thời về sự phát triển của thị trường, xem xét triển vọng của doanh
nghiệp, đánh giá đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, khách hàng và những yếu tố
khác có liên quan. Marketing là bộ phận đầu tiên trong công ty được tiếp xúc với
khách hàng, sau đó cũng là bộ phận cuối cùng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Mối quan hệ giữa bộ phận marketing và khách hàng sẽ quyết định vị trí của cơng
ty trong tương lai.
-
Bộ phận nhân sự
Bộ phận nhân sự là người tham mưu cho nhà quản trị cũng như tổ chức thực
hiện quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển
mộ, sử dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá, đãi ngộ …người lao động. Nếu người
lao động được đặt đúng vị trí, được khuyến khích bằng chế độ lương thưởng, được
Luận văn thạc sỹ QTKD
17
Lê Thùy Dung
Đại học Bách khoa Hà nội
GVHD: PGS – TS Nguyễn Minh Duệ
trọng dụng thì sẽ gắn bó lâu dài và sẵn sàng cống hiến cho công ty. Đây sẽ là một
điểm mạnh của tổ chức góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh.
-
Bộ phận tài chính – kế tốn
Tài chính – kế toán là bộ phận thực hiện việc huy động và phân bổ nguồn
lực tài chính của doanh nghiệp. Nếu có những nhân viên khơng trung thực, khơng
phản ánh hết thực tế phát sinh trong cơng tác này có thể ảnh hưởng đến sự sống
còn của doanh nghiệp. Mức độ chính xác của các chỉ tiêu ảnh hưởng đến quá trình
ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược.
-
Bộ phận sản xuất và tác nghiệp
Hoạt động sản xuất là nhân tố tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh vì
nó thường chiếm tỷ trọng lớn nhất. Bộ phận sản xuất quyết định khả năng cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Đối với quá trình sản xuất, việc bố trí thiết bị máy móc
cần phải được xem xét kỹ lưỡng vì nó ảnh hưởng đến tính hợp lý trong vận
chuyển, lưu trữ, tính đồng bộ và nhịp nhàng của hệ thống máy móc, thiết bị.
-
Bộ phận nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị thế
mà còn cải thiện được vị trí trong tương lai. Nghiên cứu - phát triển sản phẩm mới
có thể xuất phát từ nhiều yếu tố như: Cạnh tranh với đối thủ, xu hướng mới trong
tiêu dùng và công nghệ, thay thế sản phẩm - dịch vụ cũ, tiên phong phát triển các ý
tưởng mới, giảm chi phí sản xuất... Cho dù xuất phát từ mục tiêu nào đi nữa nhưng
tất cả đều vì mục tiêu chung là tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.5 Xây dựng chiến lược
1.5.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược luôn bắt đầu bằng việc xác định những thông tin cơ
bản của bản tuyên bố chiến lược: Tầm nhìn, sứ mệnh, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh
tranh và phạm vi cạnh tranh. Từ đó doanh nghiệp có thể xác định các mục tiêu
chiến lược, các chỉ tiêu chiến lược và kế hoạch hành động. mục tiêu chiến lược là
Luận văn thạc sỹ QTKD
18
Lê Thùy Dung
