Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện tại công ty TNHH decathlon việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.1 MB, 70 trang )
..
ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----- -----
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
CHẤT LƯỢNG TỒN DIỆN (TQM) TẠI
CƠNG TY TNHH DECATHLON
VIỆT NAM
Khóa luận tốt nghiệp ðại học
Ngành: Quản trị kinh doanh
GVHD: TS. ðOÀN LIÊNG DIỄM
SVTH: PHAN THỊ THANH THẢO
MSSV: 407401032
TP.HCM, 2010
-i-
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ðộc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên :… Phan Thị Thanh Thảo
MSSV
:…407401032
Khoá
:…2007
1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………...
4. Kết quả thực tập theo ñề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………...
Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2010
ðơn vị thực tập
-ii-
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ðộc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên :… Phan Thị Thanh Thảo
MSSV
:…407401032
Khoá
:…2007
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2010
Giáo Viên hướng dẫn
TS. ðoàn Liêng Diễm
-iii-
LỜI CAM ðOAN
✆
Em xin cam ñoan ñây là ñề tài nghiên cứu của em. Những kết quả
và các số liệu trong khóa luận được thực hiện tại cơng ty TNHH
Decathlon Việt Nam, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Em hoàn
toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày… tháng …năm 2010
Sinh viên thực hiện
Phan Thị Thanh Thảo
-iv-
LỜI CẢM ƠN
✆
Em xin gửi lòng biết ơn sâu sắc ñến quý Thầy Cô trường ðại học
Kỹ Thuật Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh- Hutech, những người đã
tận tình truyền ñạt và hướng dẫn cho em những kiến thức bổ ích trong
suốt thời gian em học tại trường. ðặc biệt em xin gửi lời cám ơn đến Cơ
TS. ðồn Liêng Diễm, người đã tận tình hướng dẫn để em có thể hồn
thành tốt khóa luận tốt nghiệp này.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến ơng Souflet Didier - Tổng Giám
đốc cơng ty TNHH Decathlon Việt Nam, ơng Van. Eric – Giám ñốc bộ
phận balo túi xách, và các ñồng nghiệp trong cơ quan nơi em công tác
ñã tạo ñiều kiện thuận lợi cho em nghiên cứu về hệ thống quản lý chất
lượng tại doanh nghiệp.
Sau cùng em xin kính chúc q Thầy Cơ trường Hutech và các
đồng nghiệp ở cơng ty TNHH Decathlon Việt Nam được nhiều sức khỏe,
hạnh phúc, và luôn thành công trong mọi công tác.
TP. Hồ Chí Minh, ngày… tháng…năm 2010
Sinh viên thực hiện
Phan Thi Thanh Thảo
-v-
MỤC LỤC
✆
Trang
MỞ ðẦU……………………………………………………….………………… ...1
1. Tính cấp thiết và mục tiêu nghiên cứu của ñề tài …………….……………............1
2. Phạm vi nghiên cứu ñề tài ………………………………………………………....2
3. Phương pháp nghiên cứu …………………………………………………...……..2
4. Kết cấu của ñề tài ……………………………………………………………….…3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
TOÀN DIỆN (Total Quality Management – TQM) ………..4
1.1. TỔNG QUAN VỀ TQM …...…. ……………………………………………...4
1.1.1. Các khái niệm về TQM ...………...……………………………………….4
1.1.2. Các ñặc ñiểm cơ bản của TQM …………………………….……...……..5
1.1.3. So sánh TQM với ISO 9000....................................... ……….....……..….7
1.2. VAI TRÒ TQM TRONG DOANH NGHIỆP ……………………………….8
1.3. QUY TRÌNH THỰC HIỆN TQM TRONG DOANH NGHIỆP…………….8
1.3.1. Quy trình thực hiện TQM trong doanh nghiệp …………………………….8
1.3.1.1. Am hiểu và cam kết chất lượng …...………………………………9
1.3.1.2. Tổ chức và phân công trách nhiệm……………………….……….9
1.3.1.3. ðo lường chất lượng ……………………………………….……...10
1.3.1.4. Họach ñịnh chất lượng ………………………...………….……..11
1.3.1.5. Thiết kế chất lượng .......…………………..…………….………11
1.3.1.6. Xây dựng hệ thống chất lượng ......………...……………..……..12
1.3.1.7. Theo dõi bằng thống kê ……..……………..……………..…... .12
1.3.1.8. Kiểm tra chất lượng …...……………………..……………..…...13
1.3.1.9. Hợp tác nhóm …………………………………..……….………13
1.3.1.10. ðào tạo và huấn luyện về chất lượng …………..……….……..14
1.3.1.11. Hoạch ñịnh việc thực hiện TQM …..…………..……..….……14
1.3.2. Kỹ thuật thực hiện TQM ……………………………………..……..……15
1.3.2.1. Vòng tròn Deming – PDCA…………………………….….……15
1.3.2.2. Biểu ñồ xương cá của K.Ishikawa và quy tắc 5W ………….….16
-vi-
Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
TẠI CÔNG TY DECATHLON VIỆT NAM………………..18
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH DECATHLON VIỆT NAM…….…18
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty …………………………………18
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ………………………………………..19
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 2006 – 2009 ……......26
2.2. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỒN DIỆN TẠI
CƠNG TY TNHH DECATHLON VIỆT NAM ……………….…………..28
2.2.1. Am hiểu và cam kết chất lượng ..………………………….……………28
2.2.2. Tổ chức và phân công trách nhiệm ……………………………………..29
2.2.3. ðo lường chất lượng .……………………………………………………31
2.2.4. Hoạch ñịnh chất lượng …………………………………………….……32
2.2.5. Thiết kế chất lượng …………………………………………………..…32
2.2.6. Xây dựng hệ thống chất lượng ………………………………………….34
2.2.7 Theo dõi bảng thống kê …………………………………………………35
2.2.8. Kiểm tra chất lượng ……………………………………………….……36
2.2.9. Hợp tác nhóm …………………………………………………………...40
2.2.10. ðào tạo và huấn luyện về chất lượng ……………………………….…...41
2.2.11. Họach ñịnh việc thực hiện TQM ………………………………….…….41
2.3. ðÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỒN DIỆN
CỦA CƠNG TY TNHH DECATHLON VIỆT NAM ………......................44
2.3.1. Thành công khi doanh nghiệp áp dụng TQM ……………………………44
2.3.2. Hạn chế khi doanh nghiệp thực hiện TQM ………………………………45
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TỒN DIỆN CỦA
CƠNG TY DECATHLON VIỆT NAM ……………………..48
3.1. ðỊNH HƯỚNG – MỤC TIÊU CỦA CƠNG TY ……………………………48
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
CHẤT LƯỢNG TỒN DIỆN CỦA CƠNG TY TNHH
DECATHLON VIỆT NAM……..………………………………………….…50
3.2.1. Giải pháp hoạch ñịnh……………. …………………………………….…51
-vii-
3.2.2. Giải pháp tổ chức…………….. …………………………………………52
3.2.3. Giải pháp cải tiến……………………………. ……………………….…55
3.2.4. Giải pháp ñánh giá……………………………………………………….56
3.3. KIẾN NGHỊ ……………………………………………………………………56
KẾT LUẬN ……………………………………………………………….………58
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..…………………………..………59
-viii-
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
1. TNHH
2. SCP
3. DFC
4. PE
5. ICT
6. TPL
7. PLM
8. QM
9. BR
10. TBT
11. CBD
12. BOM
: Trách nhiệm hữu hạn
: Chi phí ẩn (Shadow cost of production)
: Mức độ kiểm sốt linh động (Dynamic frequency level)
: Kỹ sư sản phẩm ( Product engineer)
: Kỹ thuật viên nguyên vật liệu ( viết tắt từ tiếng Pháp)
: Nhân viên tư vấn kỹ thuật (Technical Production Leader)
: Giám ñốc trực tiếp quản lý TPL (Production leader Manager)
: Giám ñốc chất lượng
: Tỷ số chặn hàng xuất (Blocking Rate)
: Hàng rào kỹ thuật (Technical Barriers to Trade)
: Chi tiết giá (Cost Break Down)
: Bảng chi tiết vật liệu (Bill Of Material)
………………………….
-ix-
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ðỒ, HÌNH ẢNH SỬ DỤNG
Trang
Bảng 1.1. Bảng so sánh ISO 9000 với TQM ………………………………………..7
Hình 1.2. Chi phí chất lượng ………………………………………........................10
Hình 1.3.
Vịng trịn PDCA của Deming …………………………………………..15
Hình 1.4.
Biểu đồ xương cá ………………………………………..........................17
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức của Decathlon Vietnam …………………………………..19
Sơ ñồ 2.2. Cơ cấu tổ chức của Oxylane-group ………………………………………20
Sơ ñồ 2.3. Sơ ñồ quản lý theo nhãn hàng xun suốt từ cơng ty mẹ
đến các khu vực ……………………………………….............................21
Bảng 2.4.
Cơ cấu nhân sự trong công ty TNHH Decathlon Việt Nam……………...26
Bảng 2.5.
Tình hình hoạt động của doanh nghiệp xét về doanh thu và doanh số…..26
Biếu ñồ 2.6. Biểu ñồ cột thể hiện sự tăng trưởng của doanh nghiệp…………………..27
Biểu ñồ 2.7. Biểu ñồ biến ñộng doanh số và lãi suất tạo ra bởi Decathlon Việt Nam...27
Hình 2.8.
Giao diện phầm mềm hướng dẫn quản lý chất lượng ở cơng ty………….29
Hình 2.9.
Lưu trình cơng việc và trách nhiệm trong quản lý chất lượng
tại cơng ty ……………………………………….....................................30
Sơ đồ 2.10. Lưu trình đo lường chất lượng sản phẩm trước khi sản xuất ……………31
Hình 2.11. Chi tiết giá của sản phẩm “TR700 size S” …………..………………….32
Hình 2.12. Bảng phân cơng trách nhiệm về mẫu sản phẩm mới ……………………..33
Sơ đồ 2.13. Lưu trình theo dõi chất lượng mẫu thiết kế …………………………….. 34
Sơ ñồ 2.14. Hệ thống văn bản về chất lượng ở Decathlon ……………………………35
Sơ ñồ 2.15. Sơ ñồ theo dõi chất lượng ở Deacthlon Việt Nam .……………………….36
Sơ đồ 2.16. Lưu trình thực hiện cơng việc kiểm hàng ……..…………………………38
Bảng 2.17. Bảng theo dõi kiểm DFC ở 1 nhà máy sản xuất của công ty Decathlon
Việt Nam ……………………………………….......................................39
Hình 2.18. Cơng cụ giải quyết vấn đề chất lượng “The Quad” ………………………40
Sơ đồ 2.19. Quy trình cải tiến chất lượng khơng ngừng…………………………….. 42
Hình 2.20. PDCA trong cải tiến chất lượng liên tục ………………………………..43
Bảng 2.21. Bảng chỉ tiêu và thực tế kết quả ñánh giá các nhà máy sản xuất ………..45
Bảng 2.22. Bảng chỉ tiêu và thực tế chi phí phi chất lượng ở Decathlon Việt Nam….46
Bảng 3.1.
Mục tiêu hoạt ñộng của doanh nghiệp 2011 ~ 2013………………………50
-x-
Sơ đồ 3.2. Quy trình chất lượng …………………………………………………….52
Bảng 3.3.
Giải pháp tổ chức ………………………………………..........................53
Bảng 3.4.
Biểu kiểm soát chất lượng thiết kế ………………………………………55
Bảng 3.5.
Các chỉ số dự kiến về chất lượng ………………………………………..56
………………………….
-1-
MỞ ðẦU
1. Tính cấp thiết và mục tiêu nghiên cứu của ñề tài:
Chất lượng tốt tạo nên danh tiếng tốt cho doanh nghiệp. ðể giữ vững danh
tiếng đó cũng như phát huy thế mạnh cạnh tranh trên thương trường thì doanh
nghiệp cần phải không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng, bởi trong nền kinh tế
thị trường, ña phần các doanh nghiệp ñiều nhận thấy ñược tầm quan trọng của chất
lượng sản phẩm trong việc cạnh tranh lẫn nhau, nên họ đều ln phấn đấu để đạt
được chất lượng tốt hơn. Nếu doanh nghiệp chỉ duy trì mà khơng quan tâm đến vấn
đề nâng cao chất lượng thì sẽ có nguy cơ bị tụt hậu, giảm thị phần và giảm doanh
thu.
Ngày nay phạm trù chất lượng không chỉ dừng lại ở chất lượng sản phẩm mà
cịn có nghĩa là chất lượng của cả một hệ thống quản lý. ðể nâng cao chất lượng sản
phẩm thì doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng quản lý. Thực hiện ISO 9000 giúp
cho doanh nghiệp có được cơ sở nền tảng để quản lý chất lượng, ñạt ñược tiêu
chuẩn quốc tế và mang lại niềm tin cho khách hàng. ðể liên tục cải tiến và nâng cao
chất lượng thì quản trị chất lượng tồn diện đã được nhiều doanh nghiệp chọn do
tính hiệu quả của nó. Nhật Bản đã rất thành cơng trong việc vận dụng thuyết quản
trị chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM) theo nguyên tắc W.
Eward Deming vào quy trình sản xuất dịch vụ từ những thập niên 1950. ðến cuối
thế kỷ XX thuyết này cũng ñược nhân rộng và cải tiến áp dụng ở Mỹ và các nước
Phương tây. Nó được xem như một cơng cụ quan trọng giúp các nhà sản xuất vượt
qua hàng rào kỹ thuật trong thương mại quốc tế (Technical Barriers to Trade - TBT).
Ở Việt Nam chưa nhiều doanh nghiệp áp dụng phương pháp tiếp cận TQM là
do cả doanh nghiệp và ña số người tiêu dùng tin vào các chứng nhận ISO hơn. Gần
ñây do nhu cầu cạnh tranh về chất lượng kỹ thuật, các doanh nghiệp đã có nhiều
mối quan tâm hơn đến TQM để khơng ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm
nhằm ñáp ứng tối ña yêu cầu của khách hàng. Việc trường ñại học ñưa TQM vào
giảng dạy trong bộ môn Quản Trị Chất Lượng ở chương trình Quản Trị Kinh Doanh
là nền tảng cho nhiều người hiểu hơn về nó. Ngồi ra các trung tâm tư vấn trong
nước cũng ñã bắt ñầu quan tâm ñến phương pháp quản lý chất lượng này. Tổng cục
Tiêu chuẩn ðo lường Chất lượng Việt Nam đã có khuyến cáo rằng: “ ðể hòa nhập
với hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống tiêu chuẩn hóa quốc tế, ở Việt Nam cần
thiết phải đưa mơ hình quản lý TQM vào áp dụng trong các doanh nghiệp, nhằm
nâng cao chất lượng và vượt qua hàng rào TBT”. Áp dụng TQM là một trong những
điều kiện cần thiết trong q trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
GVHD: TS. ðoàn Liêng Diễm
SVTH: Phan Thi Thanh Thảo
-2-
Qua một thời gian thực tập tại công ty TNHH Decathlon Việt Nam, ñược tiếp
cận với cách quản trị chất lượng tồn diện của cơng ty, em nhận thấy rằng cách thức
mà cơng ty thực hiện chưa thật sự đúng với lý thuyết mà em ñược học. Em tin rằng
hiệu quả làm việc cũng như chất lượng sản phẩm của cơng ty sẽ được nâng cao lên
nếu cơng tác quản trị chất lượng của cơng ty được hồn thiện hơn. Với những lý do
trên nên em chọn ñề tài nghiên cứu là hồn thiện cơng tác quản trị chất lượng
tồn diện (TQM) tại công ty TNHH Decathlon Việt Nam làm đề tài tốt nghiệp với
mục tiêu hồn thiện cơng tác quản trị chất lượng tồn diện tại cơng ty TNHH
Decathlon Việt Nam. Em phân tích thực trạng áp dụng TQM của doanh nghiệp và
đưa ra giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị chất lượng tồn diện của cơng ty
TNHH Decathlon Việt Nam dựa trên 12 bước căn bản ñể thực hiện TQM trong
doanh nghiệp của John S.Oakland.
2. Phạm vi nghiên cứu ñề tài:
Trong phạm vi ñề tài em xin phân tích thực trạng áp dụng quản trị chất lượng
tồn diện (TQM) ở cơng ty Decathlon Việt Nam và đề ra một vài giải pháp hồn
thiện cơng tác quản trị chất lượng tồn diện (TQM) của cơng ty TNHH Decathlon
Việt Nam. Thực trạng sẽ gồm hoạt ñộng của doanh nghiệp từ khâu trước sản xuất
cho đến sau xuất hàng có liên quan ñến vấn ñề chất lượng và các hoạt ñộng này ñã
và ñang xảy ra tại Decathlon Việt Nam hoặc các đối tác có liên quan đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp này. Các giải pháp ñược ñưa ra trong phạm vi ñề tài
này sẽ dựa trên thuyết quản trị chất lượng tồn diện (TQM).
Các thơng tin và bảng biểu ở công ty phục vụ cho công tác nghiên cứu này
ñược thu thập từ năm 2006 ñến 2009. ðó là những thơng tin về tổ chức, đào tạo,
huấn luyện, tiêu chuẩn chất lượng và các bảng biểu có liên quan ñến hoạt ñộng quản
trị chất lượng của doanh nghiệp này.
3. Phương pháp nghiên cứu:
ðể thực hiện khóa luận này em sử dụng 3 phương pháp nghiên cứu sau:
• Phương pháp phân tích tổng hợp: Gồm các bước thu thập thơng tin, kiểm tra
tính xác thực và phân tích các thơng tin thu thập được.
• Phương pháp chun gia: Là cách tham khảo ý kiến và dựa trên kinh nghiệm
từ các chuyên gia như là giáo viên giảng dạy chất lượng và các chuyên gia về
quản trị chất lượng trong cơng ty.
• Phương pháp khảo sát hiện trường: Là phương pháp thu thập thông tin từ
thực tế thông qua thời gian tham gia công tác quản lý chất lượng tại doanh
nghiệp.
GVHD: TS. ðoàn Liêng Diễm
SVTH: Phan Thi Thanh Thảo
-3-
4. Kết cấu của đề tài:
Ngồi phần mở đầu và kết luận, ñề tài gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng toàn diện - Total Quality
Management (TQM)
- Chương 2: ðánh giá thực trạng quản trị chất lượng tồn diện của cơng ty
TNHH Decathlon Việt Nam
- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơng tác quản trị chất lượng
tồn diện tại Decathlon Việt Nam
GVHD: TS. ðoàn Liêng Diễm
SVTH: Phan Thi Thanh Thảo
-4-
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
TOÀN DIỆN (Total Quality Management -TQM)
1.1. TỔNG QUAN VỀ TQM:
1.1.1. Các khái niệm về TQM:
Quản trị chất lượng toàn diện là sự nâng cao từ kiểm tra chất lượng toàn diện
(Total quality control – TQC). ðầu thế kỷ XX khái niệm kiểm tra chất lượng được
hình thành, mục đích của việc kiểm tra là ñể loại sản phẩm lỗi. Từ thập niên 1930
ñã xuất hiện các kỹ thuật lấy mẫu và sai số cho phép trong quá trình sản xuất, mục
đích là làm giảm chi phí kiểm tra. ðã có nhiều tiêu chuẩn và cơng cụ thống kê được
sử dụng như: tiêu chuẩn Anh Series 600 năm 1935, bảy công cụ thống kê của K.
Ishikawa. Trong thập niên 1950 một phương pháp mới liên quan đến quy trình sản
xuất bắt ñầu xuất hiện ñể ñảm bảo chất lượng, mục ñích là tạo ra sản phẩm có độ tin
cậy về chất lượng và có thể kiểm sốt được chi phí. Kinh tế ngày càng phát triển thì
các nhu cầu về phương pháp kiểm sốt chất lượng cũng được nâng cao. Xuất phát
từ nhu cầu đó ơng Armand Val Feigenbaum đã xây dựng nên phương pháp kiểm tra
chất lượng toàn diện (Total quality control – TQC) từ những năm 1950, mục tiêu là
ñáp ứng tất cả nhu cầu của mọi thành viên trực tiếp lẫn thành viên gián tiếp có đóng
góp vào hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp. TQC là tiền ñề phát triển cho một
xu hướng mới về quản trị chất lượng toàn diện (Total quality management – TQM)
ở thập niên 1970.
Q trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm sốt chất lượng
trong các cơng ty của Nhật Bản với những ñúc kết trao ñổi kinh nghiệm quản lý
chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức quản trị chất lượng toàn
diện. TQM là một thuyết ñược bắt nguồn từ ý tưởng và những bài giảng của Tiến sĩ
Edward W. Deming và Joseph Juran. Sau đó TQM được cải tiến khơng ngừng bởi
các chun gia nổi tiếng về quản trị khác như John S. Oakland, Armand
Feigenbanm, Philip Crosby, Tom Peters….TQM là một phương pháp tiếp cận quản
lý cho một tổ chức, tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các
thành viên của mình, hướng tới thành cơng dài hạn thơng qua sự hài lịng của khách
hàng lợi ích cho tất cả các thành viên của tổ chức và cho xã hội. Mục tiêu của TQM
là không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm ñể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở
mức cao nhất.
GVHD: TS. ðoàn Liêng Diễm
SVTH: Phan Thi Thanh Thảo
-5-
Có nhiều khái niệm về TQM, sau đây là một số khái niệm mà em đã được
học từ giáo trình lưu hành nội bộ “Quản trị chất lượng” của trường ðại học Dân
Lập Kỹ Thuật Cơng Nghệ TP. Hồ Chí Minh, do TS. Lưu Thanh Tâm và TS. Phan
Ngọc Trung biên soạn năm 2005:
• Theo TCVN ISO 8402 “Quản lý chất lượng ñồng bộ (total quality
management – TQM) là một cách tiếp cận quản lý cho một tổ chức, tập trung
vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên của mình và
nhằm vào thành cơng dài hạn thơng qua sự hài lịng của khách hàng và lợi
ích cho tất cả các thành viên của tổ chức và cho xã hội”. [3, 104]
• Theo John L. Hradesky “TQM là một triết lý, là một hệ thống cơng cụ và là
một q trình mà sản phẩm đầu ra của nó phải thỏa mãn khách hàng và cải
tiến khơng ngừng. Triết lý và q trình này khác với các triết lý và q trình
cổ điển ở chổ mỗi thành viên trong cơng ty đều có thể và phải thực hiện nó”.
[3, 105]
• Theo Armand V. Feigenbanm “TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội
nhập những nổ lực về phát triển chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến
chất lượng của nhiều nhóm trong một tổ chức ñể có thể tiếp thị, áp dụng
khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn
nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”. [3, 105]
Em tâm ñắc nhất với khái niệm của TCVN ISO 8402. Vì nó gần như bao qt
được các ñặc ñiểm của TQM ñó là có sự tham gia của tồn tổ chức nhằm vào thành
cơng dài hạn, hướng ñến khách hàng và cũng nhằm vào lợi ích cho các thành viên
và cho xã hội. Cơ sở phương pháp luận của TQM là “ngăn ngừa sự xuất hiện của
các khuyết tật, trục trăc về chất lượng ngay từ ñầu”. Nó hướng doanh nghiệp vào
việc cải tiến hệ thống quản trị chất lượng, khuyến khích các sự đóng góp của tập thể
nhằm tận dụng tối đa năng lực tồn tổ chức và việc thực hiện quản trị chất lượng
toàn diện ñể ñạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.1.2. Các ñặc ñiểm cơ bản của TQM:
Có 6 ñặc ñiểm cơ bản ñược xét ñến như sau:
• Về mục tiêu, TQM xem chất lượng là số một, chính sách chất lượng phải
hướng ñến khách hàng. ðáp ứng nhu cầu của khách hàng ñược hiểu là thỏa
mãn mọi nhu cầu mong muốn của khách hàng, chứ khơng phải là việc cố
gắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng ñã ñề ra từ trước. Việc khơng
ngừng cải tiến, hồn thiện chất lượng là một trong những hoạt ñộng quan
trọng và xuyên suốt của TQM.
GVHD: TS. ðoàn Liêng Diễm
SVTH: Phan Thi Thanh Thảo
-6-
• Về quy mơ, TQM là hệ thống quản trị chất lượng trên diện rộng, nó bao trùm
lên tất cả các giai đoạn của quy trình chất lượng vì chất lượng được hình
thành trong suốt q trình sản xuất. Theo quan niệm mới này, việc xây dựng
các yêu cầu cụ thể cho từng loại ngun vật liệu để kiểm sốt chất lượng ñầu
vào và cải tiến phương thức ñặt hàng cho phù hợp với tiến ñộ sản xuất là cần
thiết. Vì nó giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và tiền bạc.
• Về hình thức, TQM là kế hoạch, chương trình theo dõi và phịng ngừa sự
xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc về chất lượng trước khi sản xuất.
Người ta sử dụng các công cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định
lượng các kết quả cũng như các yếu tố ảnh hưởng ñến chất lượng, tìm
ngun nhân và các biện pháp phịng ngừa thích hợp.
• Về cơ sở của hệ thống TQM, chất lượng con người chính là mối quan tâm
hàng đầu của TQM. Trong ba khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh:
phần cứng (như là thiết bị máy móc, tiền …), phần mềm (các bí quyết, thơng
tin, phương pháp…) và phần con người thì TQM bắt đầu từ con người.
Ngun tắc cơ bản ñể thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và
thống nhất năng lực của các thành viên. ðiều này có nghĩa là mọi người
trong một tổ chức phải hợp tác từ cấp lãnh ñạo cho ñến nhân viên thừa hành
xuyên suốt quá trình từ: nghiên cứu – thiết kế - sản xuất – phân phối – tiêu
thụ - dịch vụ hậu mãi. ðó chính là quản trị chất lượng tồn diện.
• Về tổ chức, hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu chức năng chéo, nhằm
kiểm sốt và phối hợp một cách đồng bộ các hoạt ñộng khác nhau trong hệ
thống, tạo ñiều kiện thuận lợi cho các hoạt động nhóm. Việc áp dụng TQM
cần thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian. Công
tác tổ chức phải nhằm phân cơng trách nhiệm một cách rành mạch, đặt đúng
người đúng chổ.
• Về kỹ thuật quản lý và cơng cụ, TQM ñược xây dựng theo phương châm
“làm ñúng ngay từ ñầu” (Right at first time) nhằm giảm tổn thất kinh tế.
TQM sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận chất lượng có hệ thống
và khoa học, các công cụ này cho ra các dữ liệu cơ sở ñể doanh nghiệp ra
quyết ñịnh và giúp doanh nghiệp kiểm sốt các vấn đề liên quan đến chất
lượng xun suốt q trình sản xuất kinh doanh. Ngồi ra TQM cịn áp dụng
một cách triệt để vịng trịn PDCA của Deming làm cơng cụ cho việc cải tiến
GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm
SVTH: Phan Thi Thanh Thảo
-7-
chất lượng liên tục dựa trên dữ liệu cơ sở và vai trị lãnh đạo được đạt ở vị trí
trung tâm.
1.1.3. So sánh TQM với ISO 9000:
Mục tiêu của phần này là làm rõ sự khác biệt giữa TQM và ISO 9000. Khi nói
về chất lượng đa phần các doanh nghiệp và người tiêu dùng thường quen với tiêu
chuẩn ISO 9000 hơn. Như các khái niệm ñã nêu trên, TQM là phương pháp mới ñể
quản trị hệ thống chất lượng, nó đưa ra các ngun tắc, cơng cụ cho phép doanh
nghiệp lựa chọn ñể áp dụng một cách phù hợp mới mục tiêu phát triển chất lượng
không ngừng của công ty. Còn ISO 9000 là các tiêu chuẩn và hướng dẫn về chất
lượng, nó giúp cho cơng ty đạt được một chuẩn mực chất lượng quốc tế. Tuy nhiên
cả hai ñều mang lại sự thỏa mãn cho nhu cầu khách hàng. ðể hiểu hơn về mối quan
hệ giữa TQM và ISO 9000 một số chuyên gia về chất lượng ñã xem xét và ñưa ra 7
ñiểm khác nhau giữa ISO 9000 và TQM như liệt kê trong bảng dưới ñây:
Bảng 1.1. Bảng so sánh ISO 9000 với TQM
ISO 9000
TQM
- Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng
- Sự tự nguyện của nhà sản xuất
- Giảm khiếu nại của khách hàng
- Tăng cảm tình của khách hàng
- Hệ thống nhằm duy trì chất lượng
- Hoạt động nhằm cải tiến chất lượng
- ðáp ứng các yêu cầu của khách hàng
- Vượt trên sự mong đợi của khách hàng
- Khơng có sản phẩm khuyết tật
- Tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất
- Trả lời câu hỏi “Làm cái gì?”
- Trả lời câu hỏi “Làm như thế nào?”
- Phịng thủ (khơng để mất những gì đã có) - Tấn cơng (đạt đến những mục tiêu cao hơn)
Nguồn: www.tieuchuanchatluong.com.vn\tqm [14]
Các chuyên gia chất lượng Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các
mặt mạnh của hai hệ thống quản lý chất lượng này; ðối với các cơng ty lớn đã áp
dụng ñược TQM thì nên áp dụng và làm sống ñộng các hoạt động bằng hệ thống
chất lượng ISO 9000. Cịn ñối với các công ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên
áp dụng ISO 9000 và sau đó hồn thiện hơn bằng TQM. Ở Việt Nam hiện nay có
một số tổ chức sau khi nhận ñược chứng nhận ISO 9000 ñã nghiên cứu áp dụng
TQM ñể quản lý chất lượng, nhằm cải tiến hiệu quả và tăng mức ñộ thỏa mãn khách
hàng.
GVHD: TS. ðoàn Liêng Diễm
SVTH: Phan Thi Thanh Thảo
-8-
1.2. VAI TRÒ TQM TRONG DOANH NGHIỆP:
- Cung cấp cho cán bộ các cấp những công cụ giải quyết vấn ñề tốt.
- Xóa bỏ thái ñộ tiêu cực; ban lãnh ñạo sẽ quan tâm hơn ñến những vấn ñề có
ảnh hưởng đến mơi trường làm việc của mỗi thành viên trong tổ chức và mỗi
nhân viên đều phải có ý thức tự tham gia.
- Cải thiện sự giao tiếp trong và giữa các bộ phận.
- Giúp cho doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm, ñáp ứng tốt hơn nhu
cầu khách hàng. Từ đó doanh thu và thị phần của doanh nghiệp sẽ tăng lên.
- Giúp cho doanh nghiệp quản trị hiệu quả hơn với phương châm “làm tốt
ngay từ ñầu là hiệu quả kinh tế nhất”. Chi phí chất lượng do lượng hàng tái
chế giảm và thời gian sản xuất ra một sản phẩm tăng cũng có nghĩa là chi phí
giá thành giảm.
- ðối với các doanh nghiêp trong nước, áp dụng TQM là nâng cao chất lượng
và giúp doanh nghiệp vược rào TBT để hịa nhập với khu vực và thế giới.
1.3. QUY TRÌNH THỰC HIỆN TQM TRONG DOANH NGHIỆP:
1.3.1. Quy trình thực hiện TQM trong doanh nghiệp:
ðể mơ tả một cách súc tích nhất quy trình triển khai TQM trong doanh nghiệp,
John S. Oakland ñã ñưa ra 12 bước cơ bản ñển thực hiện TQM trong doanh
nghiệp. Nội dung như sau:
- Am hiểu
- Cam kết
- Tổ chức
- ðo lường
- Hoạch ñịnh
- Thiết kế nhằm ñạt chất lượng
- Xây dựng hệ thống chất lượng
- Theo dõi bằng thống kê
- Kiểm tra chất lượng
- Hợp tác nhóm
- ðào tạo, huấn luyện
- Thực hiện TQM
Tùy ñiều kiện thực tế của từng doanh nghiệp, các bước trên có thể phối hợp
hợp lý lại với nhau ñể rút ngắn thời gian thực hiện. Quy trình các bước này được
thực hiện như sau:
GVHD: TS. ðoàn Liêng Diễm
SVTH: Phan Thi Thanh Thảo
-9-
1.3.1.1. Am hiểu và cam kết chất lượng:
Hai bước ñầu tiên gắn bó chặt chẽ với nhau và thời gian triển khai có thể là rất
liều kề nhau. Thơng qua các tài liệu tham khảo như liệt kê trong danh mục tài liệu
tham khảo, em hiểu là 2 bước này có thể kết hợp thành 1 bước. Nội dung của bước
này ñược thể hiện như sau:
-
Tất cả các thành viên từ lãnh ñạo cấp cao ñến nhân viên ñền phải có sự
hiểu biết đúng đắn về quản trị chất lượng tồn diện.
-
Ở cấp lãnh đạo, sự hiểu biết phải được thể hiện qua các mục tiêu, chính
sách về chất lượng.
-
Cam kết chất lượng là thể hiện quyết tâm của nhà lãnh đạo nhằm thực hiện
TQM trong doanh nghiệp. Nó thể hiện ở sứ mệnh kinh doanh và nhiệm vụ
chất lượng của doanh nghiệp.
-
Sự hiểu biết về TQM trong toàn doanh nghiệp có được là kết quả của cơng
tác tun truyền sứ mệnh mệnh kinh doanh và nhiệm vụ chất lượng; của
công tác giáo dục ý thức về chất lượng trong doanh nghiệp.
Tóm lại để triển khai TQM trong doanh nghiệp, trước tiên cần phải có sự am
hiểu và cam kết chất lượng của tất cả mọi người trong cùng tổ chức. Nó bắt đầu từ
lãnh đạo cấp cao rồi lan truyền ñến nhân viên các cấp ở tất cả các bộ phận. Từ đó
hình thành một cách tiếp cận chất lượng ñồng bộ theo một hệ thống. Sự am hiểu sâu
sắc và cam kết tự nguyện sẽ là địn bẩy nâng cao năng lực của tổ chức.
1.3.1.2. Tổ chức và phân cơng trách nhiệm:
Như đã xét ở mục các đặc điểm, TQM địi hỏi có mơ hình quản lý theo chức
năng chéo. Các họat động của các phịng ban, bộ phận cần có sự phối hợp với nhau
nhằm mục đích triển khai những bước quan trọng của TQM và ñảm bảo họat động
của tồn tổ chức.
Việc phân cơng trách nhiệm phải rỏ ràng ñể ñảm bảo dây chuyền thực hiện
chất lượng khơng bị phá vỡ. Cần phải tiêu chuẩn hóa các cơng việc và nêu rõ trách
nhiệm liên đới để ñảm bảo sự gắn kết trong tổ chức.
Nội dung của công tác tổ chức và phân công trách nhiệm gồm:
-
Văn bản phân công trách nhiệm.
-
Các chỉ dẫn trong công việc.
GVHD: TS. ðoàn Liêng Diễm
SVTH: Phan Thi Thanh Thảo
-10-
1.3.1.3. ðo lường chất lượng:
ðo lường trong TQM là việc ñánh giá về mặt ñịnh lượng những cố gắng cải
tiến chất lượng và những chi phí phi chất lượng (shadow cost of production – SCP)
của tất cả mọi người trong hệ thống. Mục đích của cơng tác này là nhằm xác định
được chi phí chất lượng từ đó mới đánh giá ñược hiệu quả kinh tế của các hoạt ñộng
cải tiến chất lượng. ðể thực hiện TQM hiệu quả thì doanh nghiệp cần thực hiện
những việc sau:
-
Ban lãnh ñạo phải cam kết tìm ra giá đúng của chất lượng xun suốt toàn bộ
tổ chức. Phân phối hợp lý các chi phí phịng ngừa, kiểm tra…. Ghi nhận và
phân tích các chi phí phi chất lượng để tìm ra giải pháp nhằm giảm thiểu
SCP.
Hình 1.2. Chi phí chất lượng
Nguồn: TS. Nguyễn Kim ðịnh (2010)[1,64]
-
Huấn luyện cho mọi thành viên tư tưởng “chất lượng bao giờ cũng đi đơi
với chi phí của nó”. Làm cho mỗi thành viên hiểu được chất lượng cơng
việc cụ thể của họ có liên quan đến vấn đề tài chính chung của cơng ty, đến
sức tăng trưởng của cơng ty. ðiều đó cũng có nghĩa là liên quan đến tương
lai cơng việc của họ trong cơng ty. ðiều này sẽ đặc biệt lưu ý trong cơng
tác đào tạo và huấn luyện.
-
Cần có các biện pháp ngăn ngừa lỗi, thực hiện nguyên tắc “ làm ñúng ngay
từ ñầu” ñề việc thực hiện TQM giúp doanh nghiệp có ñược “chất lượng đi
đơi hiệu quả”.
GVHD: TS. ðồn Liêng Diễm
SVTH: Phan Thi Thanh Thảo
-11-
1.3.1.4. Hoạch ñịnh chất lượng:
Hoạch ñịnh chất lượng là một bộ phận của kế họach chung, phù hợp với mục
tiêu của tổ chức trong từng thời kỳ. Nó bao gồm các hoạt ñộng sau:
-
Thiết lập mục tiêu và yêu cầu chất lượng cho sản phẩm. ðó là các đặc
trưng chất lượng, yêu cầu cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách
rõ rang bằng các sơ đồ, hình vẽ, quy cách… cũng như những hướng dẫn về
chất lượng nhằm thỏa mãn nhu cầu khách bên trong và bên ngoài.
-
Xây dựng hệ thống văn bản ghi rõ các thủ tục liên quan đến cơng tác kiểm
sốt chất lượng như cách lấy mẫu, phương pháp kiểm tra, cách ñánh giá…
-
Lập kế họach, chương trình để cải tiến chất lượng. ðây là một chức năng
quan trọng trong thực hiện TQM, kế hoạch phải bao trùm lên mọi họat
ñộng và phù hợp với mục tiêu và chính sách chất lượng của doanh nghiệp.
Kế họach càng chi tiết thì hiệu quả thực hiện càng cao.
1.3.1.5. Thiết kế chất lượng:
- Thiết kế chất lượng là các hoạt ñộng thiết kế sản phẩm, dịch vụ, tổ chức,
quy trình nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Q trình thiết kế địi hỏi
nhũng kỹ năng chun mơn và am hiểu sâu sắc về quy trình và sản phẩm.
Chất lượng thiết kế sẽ quyết ñịnh chấ lượng sản phẩm, năng suất và giá
thành của sản phẩm cuối.
-
Doanh nghiệp cần tiến hành xem xét phân tích và thẩm ñịnh thiết kế thông
qua các thông số kỹ thuật, các phương pháp thử nghiệm. Kết quả thẩm ñịnh
và lựa chọn cần ghi thành biên bản và ñưa vào hệ thống hồ sơ chất lượng.
-
Phương châm của thiết kế chất lượng là “làm đúng việc đúng ngay từ đầu”.
Nó giúp giảm thiểu tổn thất chất lượng do sự không phù hợp gây ra trong
suốt q trình hình thành chất lượng.
-
ðể có ñược thiết kế chất lượng, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau ñể
xác ñịnh ñúng mong muốn của khách hàng mà mình muốn hướng tới và có
khả năng phục vụ:
o Khách hàng của tôi là ai?
o Nhu cầu và mong muốn thật sự của họ là gì?
o Bằng cách nào tơi có thể biết được nhu cầu, mong muốn của họ?
GVHD: TS. ðoàn Liêng Diễm
SVTH: Phan Thi Thanh Thảo
-12-
o Bằng cách nào tơi có thể đo lường được khả năng của doanh nghiệp
tơi trong việc đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng?
o Tơi đã có khả năng ñáp ứng nhu cầu vàmong muốn của khách hàng
chưa? Nếu chưa thì tơi cần làm gì để đạt được điều đó?
o Tơi có ln đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của khách hàng
chưa? Nếu chưa thì yếu tố nào cần phải cải tiến?
o Bằng cách nào ñể ñịnh hướng ñược những thay ñổi trong nhu cầu và
mong muốn của khách hàng?
1.3.1.6. Xây dựng hệ thống chất lượng:
Hệ thống chất lượng là phương tiện ñể thực hiện các chức năng quản lý chất
lượng. Nó phải mơ tả những thủ tục cần thiết, chính xác, nhằm đạt mục tiêu về chất
lượng. ðể phương tiện này phát huy tác dụng, cần phải có sự tham gia của tất cả
mọi thành viên trong tổ chức một cách tình nguyện. Trong thủ tục xây dựng hệ
thống chất lượng, cần lưu ý ñến các họat ñộng sau:
- Phải xây dựng một hệ thống hồ sơ tài liệu về chất lượng và chuẩn bị những
kế hoạch về chất lượng, các thủ tục quy trình và những chỉ dẫn cơng việc,
các tiêu chuẩn để thực hiện cơng việc.
- Phải có hệ thống đo lường chất lượng.
- Phải xác ñịnh những tiêu chuẩn cho phép chấp nhận cho tất cả các yêu cầu
chất lượng của sản phẩm và các cơng việc trong tịan bộ lưu trình.
- ðảm bảo sự hài hịa giữa các họat động từ quan niệm triển khai, kiểm sốt,
đánh giá.
- Hệ thống chất lượng phải ln được xem xét, đánh giá, cải tiến, hoàn thiện
hơn.
1.3.1.7. Theo dõi bằng thống kê:
Việc theo dõi là ñể ñảm bảo chất lượng sản phẩm ñúng với ý ñồ thiết kế và
thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Theo dõi bằng các phương pháp thống kê là thể hiện
việc kiểm sóat định lượng một cách có khoa học và hiệu quả về mặt kinh tế. Mục
đích của việc theo dõi là:
- Xác ñịnh khả năng ñáp ứng ñược u cầu chất lượng của quy trình.
- Xác định mức ñộ ñáp ứng yêu cầu một cách ñồng bộ.
- Tìm nguyên nhân gây ra sự sai biệt trong quy trình nhằm tránh lập lại và
xây dựng những biện pháp phòng ngừa.
- Thực hiện các hành ñộng chỉnh lý kịp thời và phù hợp khi có vấn đề chất
lượng xảy ra.
GVHD: TS. ðoàn Liêng Diễm
SVTH: Phan Thi Thanh Thảo
-13-
1.3.1.8. Kiểm ra chất lượng:
Trong TQM kiểm tra ñược hiểu là kiểm sốt. Việc đo lường đầu vào và đầu ra
của sản phẩm là kiểm soát những nguyên nhân sai sót để tiến hành các hoạt động
cải tiến, nâng cao và hoàn thiện chất lượng. Việc kiểm tra chất lượng thực hiện qua
3 giai đọan:
Trước sản xuất:
- Kiểm tra tình trạng chất lượng và việc cung cấp các hồ sơ tài liệu thiết kế,
cơng nghệ.
- Kiểm tra các tình trạng ño lường kiểm nghiệm.
- Kiểm tra tính khả thi của quy trình sản xuất
- Kiểm tra các điều kiện đảm bảo chất lượng khác.
Trong sản xuất:
- Kiểm tra, thống kê, phân tích các chỉ tiêu chất lượng.
- Áp dụng tư duy mỗi người là một chốt chặn chất lượng cho cơng việc của
mình.
- Xem cơng đoạn sau là khách hàng của cơng đoạn trước.
Sau sản xuất:
- Thăm dị ý kiến và nắm bắt các phản hồi về chất lượng từ khách hàng.
- Phân tích các phản hồi để xác định vấn ñề cần khắc phục và cải tiến.
- Thực hiện hành động khắc phục và cải tiến
1.3.1.9. Hợp tác nhóm:
Hình thức hợp tác nhóm mang lại hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng,
nhất là trong quá trình thực hiện TQM. Tinh thần hợp tác nhóm phải thấm nhuần
trong doanh nghiệp. Cá nhân là các yếu tố làm phát triển hợp tác nhóm. Nhóm làm
việc là một số người làm việc trong cùng một bộ phận, hoặc cùng chuyên mơn.
Nhóm được xây dựng để giải quyết một vấn đề, một dự án, một chương trình ngắn
hạn. Một người có thể tham gia nhiều nhóm cùng lúc.
Nhóm thực hiện các công việc cụ thể như sau:
- ðề ra nhiệm vụ, xác ñịnh ñề tài.
- Xác ñịnh lý do chọn ñề tài
- ðánh giá tình hình
- Phân tích, nghiên cứu các nguyên nhân
- Xác ñịnh biện pháp ñiều chỉnh và phương pháp thực hiện
- ðánh giá các kết quả
- Tiêu chuẩn hóa, đưa ra giải pháp đề phịng sự lặp lại
GVHD: TS. ðoàn Liêng Diễm
SVTH: Phan Thi Thanh Thảo
-14-
-
Phân tích lại và xem xét các vấn đề chưa giải quyết ñược.
Lập kế họach dài hạn
1.3.1.10. ðào tạo và huấn luyện về chất lượng:
ðào tạo và huấn luyện về chất lượng là một họat ñộng thường xuyên và xuyên
suốt q trình thực hiện TQM. Sẽ khơng có sự phát triển liên tục nếu cấp lãnh đạo
khơng xem trọng cơng tác đào tạo. ðào tạo nhằm mục đích nâng cao sự am hiểu về
chất lượng, kỹ năng thực hiện công việc nhằm ñáp ứng ñược với những thay ñổi về
quy trình và các u cầu đa dạng về sản phẩm của thị trường. Cơng tác đào tạo và
huấn luyện gồm các nội dung sau:
- Xác ñịnh các nội dung cần ñào tạo. Lập thành văn bản và lưu trữ.
- Lập kế họach ñào tạo; nội dung ñào tạo, ñối tượng ñào tạo, thời ñiểm ñào
tạo, thời gian ñào tạo và người đứng ra làm cơng tác đào tạo.
- Theo dõi việc thực hiện kế họach ñào tạo.
- Hiệu quả mang lại từ cơng tác đào tạo; được thể hiện qua sự hài lịng của
khách hàng và hiệu quả cơng việc.
ðể làm tốt cơng tác đào tạo và huấn luyện, doanh nghiệp cần trả lời các câu
hỏi sau trước khi thực hiện các nội dung đào tạo trên:
o ðối tượng tơi cần ñào tạo là ai?
o Nhu cầu và mong muốn thật sự của tơi là gì?
o Bằng cách nào tơi có thể truyền đạt những nhu cầu và mong muốn của tơi
đến các đối tượng cần đào tạo?
o Tơi có thể ño lường năng lực và khả năng mà họ ñáp ứng nhu cầu của tôi
không?
1.3.1.11. Hoạch ñịnh việc thực hiện TQM:
Trong thực hiện TQM, hoạch định là q trình ấn định mục tiêu và xác định
các biện pháp, cơng cụ tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó. ðể hoạch ñịnh tốt việc
thực hiện TQM trong doanh nghiệp, cần thiết phải có sự am hiểu sâu sắc từ cấp lãnh
ñạo ñể ñề ra mục tiêu chất lượng phù hợp với thị trường. Từ đó doanh nghiệp mới
có thể lựa chọn cho mình phương pháp thực hiện phù hợp và kinh tế nhất để đạt
mục tiêu đề ra.
Chìa khóa để nâng cao chất lượng ở đây khơng chỉ là những vấn đề liên quan
đến cơng nghệ mà cịn bao gồm các kỹ năng quản trị, ñiều hành một hệ thống, một
q trình thích ứng với những thay đổi của thị trường. Doanh nghiệp cần đào tạo
cho tồn nhân viên những kiến thức và các kỹ năng về quản trị chất lượng. Kế đó là
phải biết trao quyền quyết định cho những thành viên hoạt động trong cơng tác cải
GVHD: TS. ðoàn Liêng Diễm
SVTH: Phan Thi Thanh Thảo
