Ứng dụng công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lược kinh doanh của apave việt nam, giai đoạn 2016 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
-----------------------

PHẠM VĂN VIỆT

ỨNG DỤNG CÔNG CỤ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
APAVE VIỆT NAM, GIAI ĐOẠN 2016-2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:

60 34 01 02

KHĨA LUẬN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 04 NĂM 2017


ii

CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA –ĐHQG -HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Võ Tấn Phong
Cán bộ chấm nhận xét 1: ............................................................................

Cán bộ chấm nhận xét 2: ............................................................................

Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp.
HCM ngày 28 tháng 04 năm 2017
Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:

1. TS. Dương Như Hùng
2. TS. Trương Minh Chương
3. TS. Nguyễn Thiên Phú
Xác nhận của Chủ Tịch Hội Đồng đánh giá khóa luận và Trưởng Khoa quản
lý chuyên ngành sau khi khóa luận đã được sửa chữa (nếu có).
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

TRƯỞNG KHOA


iii

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------------------

Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
----------------------------------

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: Phạm Văn Việt

MSHV: 7141128

Ngày, tháng, năm sinh: 2/2/1979

Nơi sinh: Phú Yên

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

Khoá (Năm trúng tuyển): 2014
1- TÊN ĐỀ TÀI:

ỨNG DỤNG CÔNG CỤ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG QUẢN
TRỊ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA APAVE VIỆT NAM, GIAI
ĐOẠN 2016-2020
2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:
- Ứng dụng công cụ thẻ điểm cân bằng trong chiến lƣợc phát triển kinh doanh của
công ty APAVE VIỆT NAM
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 07/11/2016
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 24/03/2017
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: TS. Võ Tấn Phong
TP.HCM, ngày 18 tháng 05năm 2017
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

(Họ tên và chữ ký)

(Họ tên và chữ ký)

TRƢỞNG KHOA
(Họ tên và chữ ký)

iv

LỜI CẢM ƠN
Tôi chân thành cám ơn Quý thầy cô khoa Quản lý công nghiệp đã truyền đạt cho tôi
những tri thức quý báu, làm nền tảng vững chắc giúp tơi có thể áp dụng trong cơng việc
và cuộc sống.
Tơi trân trọng gửi lời tri ân đến TS. Võ Tấn Phong đã tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ và
động viên và chia sẻ kinh nghiệm với tôi trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các bạn bè khóa MBA 2014 và gia đình đã ln
bên cạnh tơi, sẵn sàng giúp đỡ về mặt tinh lực, trí lực, động viên tơi những lúc gặp khó
khăn nhất, giúp tơi hồn thành tốt nghiên cứu này.
Học viên

Phạm Văn Việt


v

ABSTRACT
In fact, many organizations just evaluate employees, results of operations through sales
targets, profit or by emotions, lack of connections with the strategy and systems targets.
Along with other management methods, such as management by objectives (MBO),
Activity-Based Costing (ABC), total quality management (TQM), Balanced Scorecard
(BSC) to measure work efficiency through a combination of financial indicators and nonfinancial, to help managers take a more balanced view of the whole operation of the
organization and can be evaluated in a comprehensive way level of completion success
and effectiveness of the business strategy. In Vietnam, as announced by Vietnam Report
1/2009, top 500 enterprises in Vietnam, with 7% of companies have applied and 36% are
planning to apply BSC in the strategy formulation. Most of enterprises are still vague on
the Scorecard. VIETNAM APAVE Coporation deployed enterprise management
software. Like many other businesses in Vietnam, VIETNAM APAVE also difficulties in

the implementation of business strategy. The first cause of this situation is a gap exists
between perception of describing Mission, Vision, Values and Strategy between leaders
and employees; there remains a gap between strategy and execution strategies. The
second reason is due to in present VIETNAM APAVE not have a tool to evaluate the
performance of employees, the branch, the company's in a comprehensive way evaluation
criteria for the implementation of specific strategies can only evaluate based on financial
figures.


vi

TÓM TẮT KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Trên thực tế Việt Nam cho thấy khơng ít các tổ chức hoặc chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên, kết
quả hoạt động qua các chỉ tiêu doanh số, lợi nhuận hoặc theo cảm tính, hoặc thiếu tính kết nối
với chiến lƣợc và hệ thống các mục tiêu. Cùng với các phƣơng pháp quản lý khác nhƣ quản lý
theo mục tiêu (MBO), xác định chi phí dựa vào hoạt động (ABC), quản lý chất lƣợng toàn diện
(TQM), Balanced Scorecard (BSC) giúp doanh nghiệp đo lƣờng hiệu quả công việc qua việc kết
hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn về
tồn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu
quảcủa các chiến lƣợc kinh doanh. Tại Việt Nam, theo công bố của Vietnam Report tháng
1/2009, trong 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, có 7% doanh nghiệp đã áp dụng và 36%
đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lƣợc. Phần lớn các doanh nghiệp
của Việt Nam vẫn rất mơ hồ về Thẻ điểm. Công ty APAVE VIỆT NAM triển khai ứng dụng
phần mềm quản lý doanh nghiệp. Nhƣ nhiều doanh nghiệp khác ở Việt Nam, APAVE VIỆT
NAM cũng gặp nhiều khó khăn trong thực hiện chiến lƣợc kinh doanh. Nguyên nhân thứ nhất
của tình trạng trên là còn tồn tại khoảng cách giữa nhận thức về mơ tả Sứ mệnh, Tầm nhìn, các
Giá trị và Chiến lƣợc giữa lãnh đạo và nhân viên; còn tồn tại khoảng cách giữa chiến lƣợc và
thực thi chiến lƣợc. Nguyên nhân thứ hai là do hiện nay APAVE VIỆT NAM chƣa có một cơng
cụ để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, của chi nhánh, của cơng ty một cách tồn diện
với các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lƣợc cụ thể mà chỉ đánh giá dựa theo những con

số về tài chính.


vii

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi với sự
hƣớng dẫn của TS. Võ Tấn Phong, không sao chép kết quả từ nghiên cứu khác.
Tp.Hồ Chí Minh, ngày 18 tháng 05 năm 2017

Phạm Văn Việt


viii

Mục lục
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU................................................................................................... xi
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ ................................................................................xii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................................. 1
Tính cấp thiết của đề tài....................................................................................................... 1

1.

2. Tình hình nghiên cứu đề tài ..................................................................................................... 2
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ................................................................................................ 2
Phạm vi, đối tƣợng .............................................................................................................. 3

4.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................................... 3

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ................................................................................. 3
7.

Bố cục của nghiên cứu......................................................................................................... 4

CHƢƠNG 1:
1.1

CƠ SỞ LÝ LUẬN .............................................................................................. 5

Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài........................................................................ 5

1.1.1 Khái quát về thẻ điểm cân bằng...................................................................................... 5
1.1.2 Mối quan hệ nhân quả trong mơ hình thẻ điểm cân bằng............................................... 8
1.1.3 Các chức năng của thẻ điểm cân bằng. ........................................................................... 9
1.1.4 Các bƣớc triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản tri chiến lƣợc tại doanh
nghiệp. ................................................................................................................................... 11
1.1.5 Các nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam .................................................... 17
CHƢƠNG 2:
2.1

THỰC TRẠNG QTCL TẠI APAVE GIAI ĐOẠN 2011-2015 ...................... 20

Giới thiệu sơ lƣợc về APAVE ........................................................................................ 20

2.1.1 Thông tin chung ............................................................................................................ 20
2.1.2 Quá trình xây dựng và phát triển của APAVE ............................................................. 20
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh ................................................................................................ 21
2.1.4 Bộ máy tổ chức – quản lý ............................................................................................. 21
2.1.5 Đánh giá nguồn lực của APAVE VIỆT NAM ............................................................. 21

2.1.6 Sản phẩm, thị trƣờng .................................................................................................... 22
2.2 Thực trạng Quản trị chiến lƣợc kinh doanh của APAVE VIỆT NAM giai đoạn 20112015 23
2.2.1 Bối cảnh thực hiện chiến lƣợc ...................................................................................... 23
2.2.2 Sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu chiến lƣợc giai đoạn 2011-2015 .......................... 23
2.3 Đánh giá việc thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc và các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của
APAVE VIỆT NAM trong giai đoạn 2011-2015 ...................................................................... 24
2.3.1 Các chỉ tiêu sử dụng đánh giá hiệu quả hoạt động ....................................................... 24
2.3.2 Đánh giá việc thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc của APAVE VIỆT NAM trong giai
đoạn 2011-2015 ..................................................................................................................... 24


ix

2.3.3 Đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của APAVE VIỆT NAM
trong giai đoạn 2011-2015..................................................................................................... 25
2.3.4 Đánh giá, nhận xét về hoạch định chiến lƣợc và hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động
của APAVE VIỆT NAM giai đoạn 2011-2015 ..................................................................... 27
2.4 Đánh giá hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động của APAVE VIỆT NAM giai đoạn
2011- 2015 dựa trên 4 khía cạnh của BSC ................................................................................ 29
2.4.1 Khía cạnh tài chính ....................................................................................................... 29
2.4.2 Khía cạnh khách hàng................................................................................................... 29
2.4.3 Khía cạnh quy trình nội bộ ........................................................................................... 30
2.4.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển .................................................................................... 30
CHƢƠNG 3:
XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỰNG BSC TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
TẠI APAVE GIAI ĐOẠN 2016-2020 .......................................................................................... 33
3.1 Tầm quan trọng của việc ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng để quản lý chiến lƣợc
tại APAVE trong giai đoạn 2016-2020 ..................................................................................... 33
3.1.1 Hệ thống quản trị nhất quán và xuyên suốt từ chiến lƣợc đến hành động ................... 33
3.1.2 Hệ thống truyền thông hiệu quả ................................................................................... 33

3.1.3 Hệ thống đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên ................................... 33
3.1.4 Là một hệ thống quản lý “cân bằng” ............................................................................ 34
3.2

Công tác chuẩn bị ........................................................................................................... 34

3.3

Đánh giá môi trƣờng và phân tích SWOT của APAVE VIỆT NAM ............................. 36

3.3.1 Đánh giá môi trƣờng bên trong .................................................................................... 36
3.3.2 Đánh giá mơi trƣờng bên ngồi .................................................................................... 37
3.3.3 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và quan điểm phát triển của APAVE VIỆT NAM ......... 38
3.4 Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ tƣ vấn giám sát của APAVE VIỆT NAM giai đoạn
2016-2020 .................................................................................................................................. 38
3.5

Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc cấp Công ty giai đoạn 2016-2020 ................................. 39

3.5.1 Phát triển các mục tiêu chiến lƣợc cho từng khía cạnh ................................................ 39
3.5.2 Xác định sự đồng thuận hệ thống các mục tiêu chiến lƣợc cho từng khía cạnh bằng
phƣơng pháp Delphi .............................................................................................................. 40
3.6

Xây dựng bản đồ chiến lƣợc cấp công ty........................................................................ 46

3.7

Xây dựng các thƣớc đo, chỉ tiêu và sáng kiến, hành động.............................................. 48

3.7.1 Phác thảo các thƣớc đo, chỉ tiêu và sáng kiến, hành động ........................................... 48
3.7.2 Xác định sự đồng thuận các thƣớc đo bằng phƣơng pháp Delphi ................................ 51
3.7.3 Thẻ điểm cân bằng cấp công ty của APAVE VIỆT NAM đối với lĩnh vực kinh doanh
dịch vụ tƣ vấn giám sát giai đoạn 2016-2020 ........................................................................ 52
3.8 Hệ thống BSC để vận hành chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ tƣ vấn giám sát của APAVE
VIỆT NAM giai đoạn 2016-2020 .............................................................................................. 55
3.8.1 Các giải pháp đề xuất.................................................................................................... 57


x

3.8.2 Điều kiện áp dụng BSC ................................................................................................ 59
KẾT LUẬN ................................................................................................................................... 61
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................................. 63
PHỤ LỤC ...................................................................................................................................... 64
PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH CHUYÊN GIA ............................................................................ 64
PHỤ LỤC 2: PHIẾU KHẢO SÁT DELPHI VÒNG 1 ............................................................. 65
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT DELPHI VÒNG 1 ........................................................ 68
PHỤ LỤC 4: PHIÉU KHẢO SÁT DELPHI VÒNG 2 ............................................................. 69
PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ KHẢO SÁT DELPHI VÒNG 2 ........................................................ 72
PHỤ LỤC 6: PHIÉU KHẢO SÁT DELPHI VÒNG 1 ............................................................. 73
PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ KHẢO SÁT DELPHI VÒNG 1 ........................................................ 76
PHỤ LỤC 8: PHIÉU KHẢO SÁT DELPHI VÒNG 2 ............................................................. 78
PHỤ LỤC 9: KẾT QUẢ KHẢO SÁT DELPHI VÒNG 2 ............................................................ 81


xi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản lƣợng giai đoạn 2011-2015 ...................................... 25

Bảng 2.2Kết quả thực hiện các chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2011-2015 ........................................ 26
Bảng 2.3Kết quả thực hiện các chỉ tiêu khác giai đoạn 2011-2015 .............................................. 27
Bảng 3.1Xác định SWOT của APAVE VIỆT NAM..................................................................... 37
Bảng 3.2Nguyên tắc xác định sự đồng thuận của Chu và Hwang (2007) ..................................... 43
Bảng 3.3Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh của APAVE VIỆT NAM giai đoạn 20162020. .............................................................................................................................................. 45
Bảng 3.4 Thẻ điểm cân bằng cấp công ty của APAVE VIỆT NAM ............................................ 52


xii

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1Cấu trúc bảng BSC (Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)...................................................... 6
Hình 1.2Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mơ hình BSC (Nguồn: Kaplan & Norton,
1992) ................................................................................................................................................ 8
Hình 1.3Bản đồ chiến lƣợc theo mơ hình BSC (Nguồn: Kaplan và Norton, 1996) ...................... 11
Hình 1.4Các bƣớc triển khai BSC (Nguồn: Paul R.Niven, 2006) ................................................. 12
Hình 3.1 Bản đồ chiên lƣợc kinh doanh dịch vụ tƣ vấn giám sát của ........................................... 47
Hình 3.2hệ thống BSC tổng hợp để vận hành chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ tƣ vấn giám sát .... 56


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt hiện nay, đặc biệt khi Việt
Nam thực hiện thỏa thuận mậu dịch tự do của ASEAN (ATIGA), thỏa thuận khu vực
mậu dịch tự do ASEAN - Hàn Quốc, ASEAN - Úc Niu Di Lân, ASEAN - Ấn Độ từ năm
2015 cùng với việc tham gia TPP , việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp là nhiệm vụ quan trọng và cấp bách. Để đạt đƣợc điều đó, nhiều giải pháp đƣợc
triển khai, trong đó nâng cao năng lực quản trị, áp dụng các mơ hình quản trị với công cụ

quản trị hiện đại là cần thiết.
Ngay sau khi đƣợc thành lập, APAVE Việt Nam đã xây dựng Chiến lƣợc phát triển Công
ty đến năm 2015 với định hƣớng phát triển đột phá, chiếm lĩnh thị trƣờng. Qua gần 20
năm thực hiện chiến lƣợc phát triển, APAVE cơ bản đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Các lĩnh
vực kinh doanh của Công ty đều phát triển mạnh. Đặc biệt lĩnh vực ngành xây dựng, thị
phần từ 15% khi mới thành lập tăng lên 29,5% năm 2014 và dự kiến đạt 20% trong năm
2015. Tuy đạt đƣợc mục tiêu phát triển đột phá, trong quản trị chiến lƣợc phát triển Công
ty APAVE Việt Nam đang tồn tại các hạn chế ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động và sự
phát triển ổn định, bền vững của Công ty. Các thƣớc đo hiệu quả chỉ dựa trên khía cạnh
tài chính, là thƣớc đo chỉ cho các nhà quản trị biết về những gì đã xảy ra trong q khứ,
khơng cung cấp những chỉ dẫn thích hợp cho việc tạo ra giá trị cho tƣơng lai. Hoạt động
kinh doanh chỉ mới chú trọng đến nguồn lực là các giá tài sản hữu hình, chƣa phát huy
đƣợc các tài sản vơ hình – là tài sản mang lại những giá trị vô cùng lớn cho doanh nghiệp.
Chiến lƣợc phát triển đến năm 2025, định hƣớng đến năm 2035 của APAVE Việt Nam
xác định: Phát triển Công ty ổn định, bền vững, an tồn và hiệu quả; gắn với bảo vệ mơi
trƣờng và phát triển toàn diện nguồn nhân lực cùng với các mục tiêu xã hội khác. Để
nâng cao năng lực cạnh tranh trong mơi trƣờng kinh doanh đầy khó khăn, APAVE Việt
Nam cần thay đổi tƣ duy kinh doanh và tiếp cận với những phƣơng pháp quản trị mới,
hiệu quả hơn nhằm sử dụng hữu hiệu các nguồn lực, phát huy hết tiềm năng các tài sản
hữu hình, vơ hình.
Quản trị chiến lƣợc không chỉ là công cụ phản ứng với các sự kiện sau khi nó phát sinh
mà nó cịn là cơng cụ để duy trì cho tổ chức đúng hƣớng, tiên đốn trƣớc các sự kiện có
thể phát sinh, đáp ứng một cách nhanh chóng với các cơ hội mới xuất hiện. Việc quản trị


2

chiến lƣợc hiện nay cho APAVE Việt Nam chƣa thực sự hiệu quả vì thiếu những cơng cụ
hỗ trợ để kiếm soát quản trị chiến lƣợc.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ quản trị chiến

lƣợc kinh doanh phù hợp với thực tiễn hiện nay của APAVE Việt Nam. BSC không chỉ
giúp APAVE Việt Nam đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lƣờng các yếu tố tài
chính mà cịn dựa trên việc đo lƣờng các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách
hàng, chất lƣợng của sản phẩm, dịch vụ. . .) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân
bằng, tồn diện về hoạt động của Cơng ty trên bốn phƣơng diện: Kết quả về tài chính,
Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh
đạo APAVE Việt Nam triển khai những chiến lƣợc của hệ thống thành những phƣơng án
và hành động cụ thể nhằm định hƣớng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho phát
triển ổn định, bền vững.
Ngồi ra việc nghiên cứu cơng cụ kiểm soát chiến lƣợc cho APAVE Việt Nam vẫn chƣa
đƣợc thực hiện thực tiễn và ban lãnh đạo APAVE Việt Nam đang rất cần một nghiên cứu
thực nghiệm cụ thể để đánh giá sự ảnh hƣởng của BSC trong quản trị chiến lƣợc kinh
doanh của Công ty.
Xuất phát từ thực tiễn trên, việc nghiên cứu đề tài “Ứng dụng công cụ thẻ điểm cân bằng
(BSC) trong quản trị chiến lƣợc kinh doanh của APAVE Việt Nam, giai đoạn 20162020” là rất quan trọng và cần thiết.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Đã có một số tác giả thực hiện đề tài nghiên cứu về mặt lý luận việc thiết lập và áp dụng
thẻ điểm cân bằng BSC trong các doanh nghiệp Việt Nam. Đồng thời đã có nhiều đề tài
nghiên cứu về việc xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại các doanh nghiệp
Việt Nam trong nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau nhƣ lĩnh vực dịch vụ, lĩnh vực sản
xuất. Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chƣa có nghiên cứu nào về việc sử dụng
công cụ thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lƣợc kinh doanh của công ty
APAVE Việt Nam giai đoạn 2016-2020.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở tìm hiểu về cơng cụ Thẻ điểm cân bằng BSC và công cụ chỉ số đo lƣờng hiệu
suất trọng yếu KPI, khóa luận đƣợc thực hiện nhằm mục tiêu cụ thể là:


3

- Xây dựng bản đồ chiến lƣợc kết nối các mục tiêu chiến lƣợc lĩnh vực kinh doanh của
APAVE giai đoạn 2016-2020 theo các khía cạnh của mơ hình Thẻ điểm cân bằng;
- Xây dựng Thẻ điểm cân bằng cấp Công ty gồm Công ty, các chi nhánh, các ngành để đo
lƣờng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian 2016 – 2020.
Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc kinh doanh của APAVE, từ Công
ty đến cách chi nhánh, ngành. Tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc các chi nhánh,
ngành thực hiện việc triển khai và ứng dụng. Xác định sự cần thiết, lộ trình, điều kiện và
giải pháp ứng dụng BSC trong điều kiện cụ thể của APAVE.
4. Phạm vi, đối tƣợng
Đối tƣợng nghiên cứu: Đề tài tập trung chủ yếu vào việc xây dựng và ứng dụng thẻ điểm
cân bằng trong quản trị hoạt động kinh doanh .
Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh của APAVE tại thị trƣờng Việt Nam và Châu
Á Thái Bình Dƣơng giai đoạn 2016-2020, cụ thể dịch vụ tƣ vấn giám sát và tƣ vấn quản
lý dự án xây dựng tại khu vực Việt Nam và Châu Á Thái Bình Dƣơng.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu: chủ yếu là nghiên cứu định tính. Phƣơng pháp chủ yếu là
phƣơng pháp so sánh, phân tích, tổng hợp, thống kê, hệ thống hóa và khảo sát ý kiến
chuyên gia bằng phƣơng pháp Delphi.
Nguồn dữ liệu: đề tài nghiên cứu sử dụng các nguồn tài liệu sau:
- Nguồn thứ cấp: các báo cáo, số liệu công bố, thống kê của công ty APAVE Việt Nam.
- Nguồn sơ cấp: dữ liệu có đƣợc do tác giả thực hiện khảo sát. Mục đích của việc khảo sát
nhằm giúp xác định sự đồng thuận của các chuyên gia với các mục tiêu, thƣớc đo trên thẻ
điểm do tác giả xây dựng.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa khoa học của đề tài: Hệ thống hóa lý thuyết căn bản về Thẻ điểm cân bằng BSC
và chỉ số đo lƣờng hiệu suất trọng yếu KPI nhằm giúp tăng sự hiểu biết về phát triển và
ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đo lƣờng kết quả hoạt động, quản trị chiến lƣợc .Ý nghĩa
thực tiễn của đề tài: Tạo ra cơ sở tiền đề cho việc ứng dụng và phát triển một hệ thống thẻ

4

điểm cân bằng để quản trị và đánh giá kết quả việc thực thi chiến lƣợc kinh doanh của
APAVE giai đoạn 2016-2020.
7. Bố cục của nghiên cứu
Khóa luận, ngồi phần mở đầu, kết luận kiến nghị, tài liệu tham khảo và phụ lục đƣợc
kếu cấu thành 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng
Chƣơng 2: Thực trạng về quản trị chiến lƣợc kinh doanh của APAVE Việt Nam giai đoạn
2011-2015.
Chƣơng 3: Xây dựng và ứng dụng BSC trong quản trị chiến lƣợc kinh doanh tại APAVE
Việt Nam giai đoạn 2016-2020.


5

CHƢƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài
1.1.1 Khái quát về thẻ điểm cân bằng
Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin thể hiện kết quả hoạt
động của một Công ty trong quá khứ, nhƣng không thể cung cấp thông tin về kết quả hoạt
động của doanh nghiệp đó trong tƣơng lai. Nhƣ một cơng ty có thể giảm mức độ dịch vụ
khách hàng nhằm gia tăng lợi nhuận hiện tại, nhƣng về dài hạn, lợi nhuận trong tƣơng lai
có thể bị ảnh hƣởng theo hƣớng tiêu cực do sự thỏa mãn của khách hàng giảm đần.
Để giải quyết vấn đề này, vào đầu những năm 1990, Robert Kaplan thuộc trƣờng Kinh
Doanh Harvard và David Norton đã phát triển mơ hình BSC - một hệ thống đo lƣờng kết
quả hoạt động của cơng ty. Trong đó, khơng chỉ xem xét các thƣớc đo tài chính, mà cịn

cả thƣớc đo khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. BSC đã đƣợc tạp chí
Business Harvard Review đánh giá là một trong 75 ý tƣởng hiệu quả nhất của thế kỷ XX.
Thẻ điểm cân bằng, là một hệ thống các mục tiêu chiến lƣợc và chỉ tiêu đo lƣờng xây
dựng từ mục tiêu đó, đƣợc gắn kết với nhau theo nguyên tắc nhân quả trong tập hợp của
bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Chỉ tiêu đo
lƣờng BSC thƣờng là các “chỉ tiêu đánh giá hiệu suất cốt lõi”, viết tắt là KPI (Key
Performance Indicators). Sự khác biệt căn bản của hệ thống BSC so với các hệ mục tiêu
thơng thƣờng của doanh nghiệp là tính gắn kết với chiến lƣợc và bao gồm đƣợc các khía
cạnh tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, có thể nhìn nhận BSC là một cơng cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp xây
dựng, thực hiện, giám sát, nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của mình thơng qua việc diễn giải
và phát triển các mục tiêu chiến lƣợc thành các mục tiêu, chƣơng trình hành động cụ thể
dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển đƣợc
thể hiện ở hình 1.1.


6

Hình 1.1Cấu trúc bảng BSC (Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)

1.1.1.1Khía cạnh về tài chính
Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC trong việc tóm tắt các kết quả kinh doanh có
thể đo lƣờng đƣợc từ các hoạt động đã thực hiện. Các mục tiêu trong khía cạnh này sẽ
cho biết liệu việc thực thi chiến lƣợc, vốn đã đƣợc chi tiết hố trong những khía cạnh cịn
lại, có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay khơng. Các mục tiêu tài chính
thƣờng liên quan đến lợi nhuận, ví dụ nhƣ thu nhập trên vốn, tỉ lệ tăng trƣởng doanh thu,
hiệu quả sử dụng tài sản...
1.1.1.2 Khía cạnh về khách hàng
Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trƣờng mục tiêu và
khách hàng mục tiêu mà Công ty tham gia, các thƣớc đo hoạt động của đơn vị mình trong

phân khúc đó. Khía cạnh này thƣờng bao gồm một số thƣớc đo điển hình để đo lƣờng
thành cơng của chiến lƣợc nhƣ: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của
khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trƣờng mục
tiêu. Khía cạnh khách hàng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà
Công ty mang lại cho khách hàng nhƣ là rút ngắn thời gian đặt hàng, giao hàng đúng hẹn,
cải tiến sản phẩm liên tục, hoặc khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trƣờng và khả
năng phát triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu mới đó. Khía cạnh khách


7

hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể gắn kết khách hàng với chiến lƣợc
thị trƣờng, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính lớn trong tƣơng lai.
1.1.1.3 Khía cạnh về quy trình nội bộ
Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà
doanh nghiệp phải thực hiện tốt. Những quy trình đó khiến cho doanh nghiệp có thể:
- Tạo giá trị để thu hút, duy trì khách hàng trong thị trƣờng mục tiêu;
- Thỏa mãn mong đợi của cổ đơng về các mục tiêu tài chính;
Các thƣớc đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hƣởng lớn
nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức bao gồm: các
quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình
sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội.
Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách tiếp cận về
phƣơng pháp đo lƣờng hoạt động truyền thống và BSC. Thứ nhất, phƣơng pháp truyền
thống nỗ lực giám sát, đo lƣờng và cải tiến các quy trình hiện tại nhƣng có thể tách rời
các thƣớc đo tài chính. BSC sẽ xác định các quy trình mới mà tổ chức phải thực hiện tốt
nhất để đạt đƣợc các mục tiêu tài chính và khách hàng. Thứ hai, BSC kết hợp các quy
trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ. Hệ thống đo lƣờng hoạt
động truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách
hàng hiện tại, tập trung vào việc kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo

ra những giá trị ngắn hạn. Quy trình tạo giá trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các
khách hàng hiện tại cho những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao
hàng cho khách hàng. Tổ chức tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với
giá bán cao hơn giá thành. Nhƣng để có đƣợc các thành cơng về mặt tài chính dài hạn, tổ
chức có thể phải tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn toàn mới để đáp ứng các nhu cầu
mới của khách hàng hiện tại và khách hàng tƣơng lai. Đối với nhiều công ty, khả năng
quản lý thành cơng q trình phát triển sản phẩm mới kéo dài nhiều năm hoặc khả năng
phát triển một nhóm khách hàng hồn tồn mới có thể quan trọng cho thành công về mặt
kinh tế của cồng ty trong tƣơng lai hơn là quản lý các quy trình hoạt động hiện tại một
cách ổn định, hiệu quả.


8

1.1.1.4 Khía cạnh về đào tạo và phát triển
Khía cạnh đào tạo mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và nâng cấp trong dài
hạn. Việc đào tạo và phát triển trong tổ chức đƣợc thực hiện dựa trên 3 nguồn vốn chính:
Nguồn vốn con ngƣời, nguồn vốn hệ thống và nguồn vốn tổ chức. Các mục tiêu tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn giữa khả năng hiện tại của con
ngƣời, hệ thống, tổ chức và các yêu cầu trong tƣơng lai cần phải đạt đƣợc để tạo ra bƣớc
phát triển đột phá cho tổ chức. Để xóa khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu
tƣ vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên, tăng cƣờng hệ thống công nghệ thông tin, tái
cấu trúc Công ty. Các thƣớc đo liên quan đến nhân viên bao gồm các thƣớc đo nhƣ mức
độ hài lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng. Năng lực của hệ thống thơng tin có thể đƣợc
đánh giá thơng qua mức độ sẵn có, tính chính xác của thơng tin khách hàng, thơng tin về
quy trình nội bộ.
1.1.2 Mối quan hệ nhân quả trong mơ hình thẻ điểm cân bằng.

Hình 1.2Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mơ hình BSC (Nguồn: Kaplan & Norton, 1992)

Hình 1.2 minh họa cho thấy bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ
sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả. Để đạt đƣợc tầm nhìn, chiển lƣợc cũng nhƣ các
mong đợi của cổ đơng thì trƣớc hết cần phải đạt đƣợc các mục tiêu tài chính. Mục tiêu tài
chính chỉ có thể đạt đƣợc khi cơng ty có những hành động cụ thể làm hài lịng khách hàng
mục tiêu của mình. Tiếp đó, để có thể đạt đƣợc các mục tiêu về khách hàng thì các quy
trình nội bộ bên trong nào cẩn phải tập trung đẩy mạnh. Cuối cùng khía cạnh đào tạo và
phát triển sẽ là cội nguồn, nền tảng vững chắc để giúp cơng ty có hệ thống quản trị nội bộ


9

tốt, từ đó có những hành động để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đạt đƣợc các mục tiêu tài
chính và cuối cùng là thỏa mãn sự mong đợi của cổ đơng, hƣớng đến tầm nhìn và định
hƣớng chiến lƣợc của cồng ty.
1.1.3 Các chức năng của thẻ điểm cân bằng.
Các chức năng của BSC đƣợc phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và phát triển của
lý thuyết BSC. Năm 1992, khi BSC lần đầu đƣợc giới thiệu, giáo sƣ Kaplan chỉ đề cập
đến BSC đƣợc sử dụng nhƣ là một cơng cụ đo lƣờng. Sau đó, năm 1996, Kaplan giới
thiệu chức năng quản trị chiến lƣợc của BSC trong bài viết "BSC nhƣ là nền tảng cho tổ
chức tập trung vào chiến ỉƣợc”. Đến năm 2000, chức năng thứ 3 của BSC đƣợc Kaplan
giới thiệu trong bài viết “BSC nguyên lý căn bản cho chiên lƣợc hƣớng vào tổ chức” đó
là chức năng truyền thơng.
1.1.3.1 BSC đƣợc sử dụng nhƣ một hệ thống đo lƣờng
Các thƣớc đo của BSC đƣợc rút ra từ các mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lƣợc,
công cụ diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lƣợc của tổ chức. Bản đồ chiến lƣợc là tài
liệu chiến lƣợc truyền cảm nhất mà tổ chức đã tạo ra, nhƣng nếu khơng có sự giải trình và
tập trung đƣợc thực hiện bởi những thƣớc đo đi kèm thì giá trị của nó chỉ là hình thức.
Ngƣợc lại, các thƣớc đo đóng vai trị nhƣ những thiết bị giám sát mạnh mẽ, nhƣng nếu
không có lợi ích của bản đồ chiến lƣợc rõ ràng và thuyết phục thì ngữ cảnh của nó cũng
sẽ mất đi. Vì thế, thƣớc đo nằm ở trung tâm của BSC, ngay từ khi mới xuất hiện vào đầu

những năm 1990. Các bản đồ chiến lƣợc truyền đạt điểm đích chiến lƣợc, trong khi thƣớc
đo bên trong BSC giám sát cả tiến trình, cho phép tổ chức biết chắc chắn rằng họ đang đi
đúng hƣớng.
1.1.3.2 BSC đƣợc sử dụng nhƣ một hệ thống quản lý chiến lƣợc
Trong khi mục đích ban đầu của BSC là cân bằng các số liệu tài chính quá khứ với những
yếu tố định hƣớng giá trị tƣơng lai của công ty, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái
niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn
hạn bằng chiến lƣợc. Chính đƣợc sử dụng theo cách đó mà BSC đã hạn chế đƣợc nhiều
vấn đề phát sinh trong việc thực thi chiến lƣợc hiệu quả.
BSC giúp các tổ chức:
- Vƣợt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lƣợc;


10

- Vƣợt qua rào cản con ngƣời thông qua việc phân tầng BSC;
- Vƣợt qua rào cản nguồn lực thông qua việc phân bổ nguồn lực chiến lƣợc;
- Vƣợt qua rào cản quản lý thông qua việc đào tạo chiến lƣợc.
1.1.3.3 BSC đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ truyền thông
BSC đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ truyền thông nhằm truyền tải chiến lƣợc một cách rõ
ràng, ngắn gọn tới tất cả các thành viên liên quan cả bên trong và bên ngồi tổ chức thơng
qua bản đồ chiến lƣợc. BSC giúp các tổ chức diễn giải chiến lƣợc thành các mục tiêu,
thƣớc đo cụ thể, Một “mục tiêu” là một lời tuyên bố ngắn gọn, thƣờng bắt đầu bằng động
từ, mô tả điều chúng ta cần phải làm tốt trong cà bốn khía cạnh để thực thi kế hoạch của
mình. Các mục tiêu có thể là: “Tăng lợi nhuận”, “cải thiện thời gian giao hàng”, "giảm
lƣợng khí thải”, “thu hẹp lỗ hổng kỹ năng”. Các mục tiêu này đƣợc sắp xếp trong bản đồ
chiến lƣợc và đƣợc liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả. Việc theo dõi sự thành
công nhằm đạt đƣợc các mục tiêu chính là phạm vi của các thƣớc đo, một thiết bị định
lƣợng, dùng để giám sát tiến trình.
1.1.3.4 Bản đồ chiến lƣợc trong mơ hình thẻ điểm cân bằng

Bản đồ chiến lƣợc là một bản mơ tả bằng hình vẽ trên một trang giấy về những gì tổ chức
muốn làm tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lƣợc một cách thành công. Trên
bản đồ chiến lƣợc, chúng ta xác định những con đƣờng nhân quả đan xen qua bốn khía
cạnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lƣợc của mình. Vì vậy, bản đồ chiến lƣợc giúp
truyền đạt tới tất cả khán giả, trong và ngoài tổ chức, điều mà tổ chức muốn làm tốt để
đạt đƣợc những mục đích cuối cùng.
Bản đồ chiến lƣợc là một nội dung quan trọng trong quá trình triển khai áp dụng BSC
trong quản trị chiến lƣợc tại doanh nghiệp. Việc trình bày bản đồ chiến lƣợc sẽ giúp cho
cơng ty nhìn thấy tồn cảnh bức tranh các mục tiêu, chƣơng trình hành động trong tồn
cổng ty. Cũng từ đó giúp công ty cân đối, điều chỉnh các nội dung phù hợp với các nguồn
lực hiện có cũng nhƣ các mục tiêu, định hƣớng chiến lƣợc khi có sự thay đổi.


11

Hình 1.3Bản đồ chiến lược theo mơ hình BSC (Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)

1.1.4 Các bƣớc triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản tri chiến lƣợc tại
doanh nghiệp.
Nếu Robert Kaplan và David Norton (1992) là ngƣời đƣa ra ý tƣởng và phát triển mơ
hình BSC trên phƣơng diện nghiên cứu thì có thể xem Paul R. Niven (2006) là ngƣời có
cơng đƣa BSC vào thực tế áp dụng trong các doanh nghiệp. Với kinh nghiệm nhiều năm
là tƣ vấn triển khai BSC cho các doanh nghiệp, Paul R.Niven đã viết lại những hiểu biết
của mình trong ba cuốn sách và nhiều bài báo đƣợc phát hành khá rộng rãi nhiều nƣớc
trên toàn thê giới. Theo quan điểm của Paul R Niven, q trình tnên khai mơ hình BSC
trong doanh nghiệp nên đi theo các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Phát triển các mục tiêu chiến lƣợc
Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và chiên lƣợc của cơng ty, bƣớc này sẽ tiên hành phát triển
thành các mục tiêu chiến lƣợc theo 4 khía cạnh của BSC. Ví dụ: chiến lƣợc đặt ra là cần
tăng trƣởng doanh số dựa trên lợi thế về giá thành thì chúng ta cần phát triển thành các

mục tiêu chiến lƣợc cụ thể về tài chính, khách hàng, về quy trình nội bộ và về đào tạo
phát triển. Điểm lƣu ý là các mục tiêu này phải phù họp với ý đồ chiến lƣợc đƣa ra.
Chẳng hạn trong khía cạnh quy trình nội bộ cần xác định rõ những mục tiêu chiến lƣợc về


12

tiết giảm giá thành sản phẩm, mục tiêu đào tạo và phát triển cần xác định mục tiêu xây
dựng văn hóa tiết kiệm,...

Hình 1.4Các bước triển khai BSC (Nguồn: Paul R.Niven, 2006)

Bƣớc 2: Xây dựng bản đồ chiến lƣợc
Trên cơ sở các mục tiêu chiến lƣợc đã đƣợc xây dựng ở bƣớc 1, chúng ta tiến hành kết
nối lại theo mơ hình BSC. Bản đồ chiến lƣợc sau khi hồn thành sẽ cho thấy rõ những gì
mà tổ chức phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh nhằm thực thi chiến lƣợc một cách thành
công. Giúp chúng ta xác định nhũng con đƣờng nhân quả đan xen qua bốn khía cạnh có
thể dẫn tới việc thực thi chiến lƣợc của mình.
Bƣớc 3: Tạo ra các thƣớc đo hiệu suất
Thƣớc đo là hết sức quan trọng, nếu xác định sai hoặc không xác định đƣợc sẽ làm cho ý
đồ chiến lƣợc bị hiểu sai và không thể định hƣớng cho những mục tiêu và chƣơng trình
hành động về sau. Bƣớc này sẽ giúp xác định cụ thể thƣớc đo cho từng loại mục tiêu
chiến lƣợc. Tài liệu hƣớng dẫn sử dụng mơ hình BSC của Paul R. Niven, 2006 đã liệt kê


13

một cách đấy đủ hệ thống các thƣớc đo cho các loại mục tiêu chiến lƣợc cụ thể đƣợc phân
theo 4 khía cạnh theo mơ hình BSC.
Bƣớc 4: Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performace

Indicators)
Đến bƣớc này chúng ta cần đƣa ra đƣợc các con số cụ thể cho từng mục tiêu và thƣớc đo
đã xác định ở các bƣớc trƣớc. Ví dụ: để thực hiện mục tiêu chiến lƣợc là tiết giảm giá
thành thì thƣớc đo có thể đƣợc lựa chọn sẽ là giảm tỷ lệ % giá thành trên doanh thu so với
năm trƣớc và mục tiêu đƣợc xác định là 7,5%.
Bƣớc 5: Xác định các hành động ƣu tiên
Để đạt đƣợc các mục tiêu cụ thể đƣa ra, chúng ta cần phải thực hiện các hành động,
chƣơng trình gì? Bƣớc này giúp chỉ ra những cơng việc cụ thể cần đƣợc ƣu tiên trong
hoạt động chung của công ty để đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lƣợc đƣợc đƣa ra là khả
thi. Ngoài ra, trong bƣớc này cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể
hiện tính ƣu tiên trong từng hành động nhằm hƣớng đến các mục tiêu chiến lƣợc của công
ty.
Bƣớc 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dƣới
Sau khi có bảng BSC cho cơng ty, chúng ta cần tiến hành phân cấp xuống cho các cấp độ
quản lý thấp hơn. Mục đích của bƣớc này là nhằm cụ thể hóa hơn nữa theo từng cấp độ
quản trị trong cơng ty và cuối cùng sẽ trở thành BSC và KPI cho từng cán bộ, nhân viên
trong công ty. Việc phân tầng này sẽ thực hiện theo từng khía cạnh.
Những nghiên cứu úng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc tại các
doanh nghiệp nƣớc ngoài.
Một trong ba chức năng cơ bản của BSC là ứng dụng trong quản trị chiến lƣợc. Từ lúc
hình thành ý tƣởng về mơ hình BSC đến nay đã có nhiều cơng trình nghiên cứu quan
trọng giúp cho việc ứng dụng BSC trong quản trị chiến lƣợc ngày càng hiệu quả.
Các nghiên cứu này hầu hết đều dựa trên quan điểm cho rằng: Việc triển khai chiến lƣợc
là rất quan trọng. Tuy nhiên, trong thực tế các nhà lãnh đạo thì quá chú trọng đến việc
xây dựng các chiến lƣợc mà thiếu chú ý đến việc triển khai dẫn đến các chiến lƣợc không
đƣợc thực thi và kém hiệu quả. Những yếu kém trong quản lý thực hiện dẫn tới hơn một