Xây dựng chiến lược kinh doanh của VNPT Bắc Kạn giai đoạn từ 2010-2020

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH





VŨ NGỌC THẮNG




XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA VNPT BẮC KẠN GIAI ĐOẠN TỪ 2010 - 2020

Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ
Mã số: 60.34.10



LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ



Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. TRẦN ĐẠI NGHĨA

THÁI NGUYÊN -2011

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tác giả. Các số
liệu và kết quả đƣa ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chƣa từng đƣợc
công bố tại bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Các số liệu và thông tin trích dẫn
trong quá trình nghiên cứu đều đƣợc ghi rõ nguồn gốc.


Tác giả Đề tài







Vũ Ngọc Thắng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn các Ban giám hiệu Trƣờng Đại học Kinh tế &
Quản tri kinh doanh Thái Nguyên cùng toàn thể các Giáo viên đã tận tình truyền đạt
những kiến thức bổ ích và hƣớng dẫn tôi thực hiện đề tài. Xin trân trọng cảm ơn
Ban Giám đốc VNPT Bắc Kạn đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trong quá
trình khảo sát, thu thập số liệu, bổ sung những ý kiến quí báu về xây dựng chiến
lƣợc của đơn vị, giúp tôi hoàn thành Đề tài tài này.


Tác giả Đề tài







Vũ Ngọc Thắng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


iii

MỤC LỤC
TT
Nội dung
Trang

Phần mở đầu

Chƣơng 1: Cơ sở khoa học của chiến lƣợc kinh doanh
và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
4
1.1
Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh
4
1.1.1
Những khái niệm cơ bản
4
1.1.1.1
Khái niệm chiến lƣợc
4
1.1.1.2
Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
5
1.1.2
Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp
5
1.1.3
Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
6
1.1.3.1
Chiến lƣợc cấp công ty
6
1.1.3.2
Chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh
6
1.1.3.3
Chiến lƣợc các bộ phận chức năng

7
1.2
Quy trình hình thành chiến lƣợc kinh doanh
7
1.2.1
Phân tích môi trƣờng bên ngoài
7
1.2.1.1
Môi trƣờng vĩ mô
7
1.2.1.2
Môi trƣờng vi mô
11
1.2.2
Phân tích môi trƣờng bên trong doanh nghiệp
16
1.2.2.1
Nguồn nhân lực
16
1.2.2.2
Sản xuất, cung cấp sản phẩm dịch vụ
16
1.2.2.3
Tài chính
17
1.2.2.4
Maketing
18
1.2.2.5
Nghiên cứu và pht triển (R&D)

18
1.2.2.6
Hệ thống thông tin
18
1.2.3
Phƣơng pháp xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
19
1.2.3.1
Phân tích ma trận SWOT
19
1.2.3.2
Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
21
1.2.3.3
Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
22
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


iv


Chƣơng 2: Đánh giá hiện trạng sản xuất kinh doanh tại
VNPT Bắc Kạn
24
2.1
Giới thiệu về VNPT Bắc Kạn
24
2.1.1
Giới thiệu chung

24
2.1.1.1
Lịch sử hình thành và phát triển
24
2.1.1.2
Chức năng, nhiệm vụ
25
2.1.1.3
Cơ cấu tổ chức quản lý
26
2.2
Định hƣớng phát triển
28
2.2.1
Định hƣớng chung của Tập đoàn
28
2.2.2
Hƣớng phát triển của VNPT Bắc Kạn
29
2.3
Mục tiêu từ nay đến năm 2020
30
2.3.1
Mục tiêu dài hạn
30
2.3.2
Mục tiêu cụ thể
31
2.4
Phân tích môi trƣờng kinh doanh của VNPT Bắc Kạn

32
2.4.1
Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô
32
2.4.1.1
Chính sách kinh tế
32
2.4.1.2
Pháp luật về Viễn thông
34
2.4.1.3
Văn hóa xã hội
35
2.4.1.4
Sự phát triển của khoa học công nghệ
36
2.4.1.5
Yếu tố tự nhiên
36
2.4.2
Phân tích môi trƣờng kinh doanh trong ngành
37
2.4.2.1
Đối thủ cạnh tranh
37
2.4.2.2
Đối thủ tiềm ẩn
39
2.4.2.3
Khách hàng

40
2.4.2.4
Nhà cung cấp
41
2.4.2.5
Sản phẩm thay thế
42
2.4.3
Phân tích nội bộ Doanh nghiệp
42
2.4.3.1
Phân tích các nguồn lực
42
2.4.3.2
Cơ sở vật chất - kỹ thuật
43
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


v

2.4.3.3
Tài chính
47
2.4.3.4
Công tác Marketing, nghiên cứu và phát triển
52
2.4.3.5
Hệ thống thông tin
53

2.5
Ma trận SWOT
53
2.5.1
Phân tích cơ hội và thách thức
53
2.5.2
Phân tích điểm mạnh và điểm yếu
55
2.5.3
Phân tích tổng hợp các yếu tố cơ hội, thách thức, điểm
mạnh và điểm yếu
56
2.5.4
Phân tích năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh
60
2.5.4.1
Năng lực cốt lõi
60
2.5.4.2
Lợi thế cạnh tranh
61
2.6
Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
61
2.7
Đánh giá tình hình sử dụng sản phẩm, dịch vụ VT-CNTT
trên địa bàn thông điều tra ý kiến khách hàng
65
2.7.1

Tình hình sử dụng sản phẩm, dịch vụ
66
2.7.2
Chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ
67
2.7.3
Chất lƣợng phục vụ
68
2.7.4
Nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ VT-CNTT trong thời
gian tới
70

Chƣơng 3: Lựa chọn chiến lƣợc và giải pháp thực hiện
chiến lƣợc của VNPT Bắc Kạn
71
3.1
Lựa chọn chiến lƣợc cho VNPT Bắc Kạn
71
3.1.1
Lựa chọn chiến lƣợc
71
3.1.2
Lý do lựa chọn chiến lƣợc
71
3.1.3
Nội dung chiến lƣợc
72
3.1.3.1
Tập trung khai thác một số dịch vụ có lợi thế riêng

72
3.1.3.2
Tập trung khai thác chiếm lĩnh một số địa bàn và đối tƣợng
khách hàng tiềm năng
72
3.1.3.3
Khác biệt hóa về chất lƣợng dịch vụ và chất lƣợng phục vụ
73
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


vi

3.1.4
Giải pháp thực hiện chiến lƣợc
74
3.1.4.1
Giải pháp về đầu tƣ
74
3.1.4.2
Giải pháp về Marketing
74
3.1.4.3
Giải pháp về tổ chức
78
3.1.4.4
Ứng dụng CNTT vào công tác quản lý
79
3.1.4.5
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

80
3.1.4.6
Giải pháp về nguồn nhân lực
81
3.1.5
Lộ trình thực hiện chiến lƣợc
82
3.2
Kiến nghị
83
3.2.1
Đối với nhà nƣớc
83
3.2.2
Đối với Tập Đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam
83

Kết luận
84

Tài liệu tham khảo
86

Phụ lục
87

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1. VNPT Bắc Kạn - Viễn thông Bắc Kạn
2. VT-CNTT - Viễn thông - Công nghệ Thông tin
3. ĐVT - Đơn vị tính
4. EVN telecom - Viễn thông điện lực
5. Beeline - Công ty cổ phần viễn thông Đông Dƣơng
6. VSP - Công ty cổ phần viễn thông Hàng hải


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
TT
Nội dung
Trang

BẢNG BIỂU

Bảng 1.1
Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô
10
Bảng 2.1
Một số chỉ tiêu chiến lƣợc của Tập đoàn Bƣu chính Viễn
thông Việt Nam đến năm 2020
29

Bảng 2.2
Cơ cấu thành phần kinh tế tại Bắc Kạn giai đoạn 2005 - 2009
33
Bảng 2.3
Một số chỉ tiêu kinh tế - xã hội tỉnh Bắc Kạn
34
Bảng 2.4
Thị phần mạng viễn thông thời điểm tháng 12 năm 2009
37
Bảng 2.5
Số thuê bao trên địa bàn tỉnh thời điểm tháng 12 năm 2009
38
Bảng 2.6
Phân tích đối thủ cạnh tranh chính
38
Bảng 2.7
Sản lƣợng dịch vụ điện thoại cố định, Gphone của VNPT
Bắc Kạn
45
Bảng 2.8
Danh mục tài sản cố định qua các năm
46
Bảng 2.9
Bảng cân đối kế toán
47
Bảng 2.10
Báo cáo kết quả kinh doanh
50
Bảng 2.11
Một số chỉ tiêu tài chính

51
Bảng 2.12
Ma trận SWOT của VNPT Bắc
57
Bảng 2.13
Cấu trúc đƣờng truyền của VNPT Bắc Kạn
60
Bảng 2.14
Thị phần mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh tháng 9/2011
61
Bảng 2.15
Định vị chiến lƣợc sản phẩm của VNPT Bắc Kạn
64
Bảng 2.16
Tổng hợp điều tra ý kiến khách hàng về tình hình sử dụng
sản phẩm, dịch vụ VT-CNTT
66
Bảng 2:17
Tổng hợp điều tra ý kiến khách hàng về chất lƣợng sản
phẩm, dịch vụ VT-CNTT
67
Bảng 2: 18
Một số chỉ tiêu chất lƣợng mạng di động
68
Bảng 2: 19
Tổng hợp điều tra ý kiến khách hàng về chất lƣợng phục vụ
68
Bảng 2: 20
Tổng hợp điều tra nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ VT-
CNTT

69
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


ix


HÌNH VẼ

Hình 1.1
Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của E. Porter
11
Hình 1.2
Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
12
Hình 1.3
Mô hình ma trận SWOT
20
Hình 1.4
Ma trận BCG
22
Hình 2.1
Sơ đồ tổ chức của Viễn thông Bắc Kạn
27
Hình 2.2
Các rào cản và lợi nhuận
39
Hình 2.3
Sơ đồ tổng đài mạng HOST
44

Hình 2.4
Ma trận BCG
62
Hình 3.1
Lộ trình thực hiện chiến lƣợc
82
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế nhƣ hiện nay, Doanh nghiệp Việt
Nam không còn đƣợc Nhà nƣớc bảo hộ mà phải tự vƣơn lên khẳng định vị thế
của mình trên thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực Viễn thông - Công nghệ thông tin (VT-CNTT) cũng không nằm ngoài xu thế
đó. Việc phát huy tối đa mọi nguồn lực đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh
giúp các Doanh nghiệp Viễn thông tồn tại, phát triển. Và để bộ máy kinh doanh
hoạt động trơn tru, hiệu quả thì việc quan tâm phát triển các Chi nhánh Viễn
thông trực thuộc Tập đoàn tại Tỉnh, Thành phố là nhiệm vụ hết sức quan trọng.
Từ những chiến lƣợc kinh doanh do Tập đoàn định hƣớng các Chi nhánh Viễn
thông Tỉnh, Thành phố sẽ phân tích, đánh giá từ đó xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh riêng cho từng đơn vị để phù hợp với điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội
tại địa phƣơng. Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, tôi xin lựa chọn Đề tài: “Xây
dựng chiến lược kinh doanh của VNPT Bắc Kạn giai đoạn từ 2010 - 2020” để
nghiên cứu.
2. Mục tiêu của đề tài
Từ những ngày đầu ra nhập thị trƣờng VT-CNTT trên địa bàn Tỉnh Bắc Kạn cho

đến nay, VNPT Bắc Kạn luôn là Doanh nghiệp giữ vị trí tiên phong trong sản xuất
kinh doanh. Nhƣng trong một vài năm gần đây, với sự vƣơn lên mạnh mẽ của Tâp
đoàn Viễn thông quân đội Viettel, trực tiếp tại địa bàn Tỉnh Bắc Kạn là Chi nhánh
Viettel Bắc Kạn thì vị trí đó có thể bị thay thế bất cứ lúc nào.
Là chuyên viên Phòng Kế hoạch Kinh doanh của VNPT Bắc Kạn. Phòng trực
tiếp triển khai những chƣơng trình, kế hoạch đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh
doanh do Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam phát động, cũng là Phòng chức
năng có nhiệm vụ tham mƣu cho Ban lãnh đạo xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh
cho đơn vị. Chính vì vậy việc nghiên cứu đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


2

của VNPT Bắc Kạn giai đoạn từ 2010 - 2020” không những có ý nghĩa đối với cá
nhân tôi mà còn đóng góp vào sự phát triển của VNPT Bắc Kạn. Với ý nghĩa đó Đề
tài gồm 2 mục tiêu chính sau:
Mục tiêu tổng quát:
- Nghiên cứu cơ sở khoa học về khả năng cạnh tranh, chiến lƣợc kinh doanh và
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp
Viễn thông nói riêng.
- Từ những kết quả nghiên cứu vận dụng vào thực tế hoạt động sản xuất kinh
doanh của VNPT Bắc Kạn, tham mƣu với Ban lãnh đạo đƣa ra những giải pháp,
cũng nhƣ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh mang tính thực tiễn góp phần đẩy mạnh
hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh của đơn vị.
Mục tiêu cụ thể:
- Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Bắc Kạn trong
những năm vừa qua.
- Nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cụ thể nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh của VNPT Bắc Kạn với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của Đề tài: Các vấn đề về quản trị chiến lƣợc nhƣ xây
dựng và thực hiện chiến lƣợc chiến lƣợc kinh doanh. Từ đó áp dụng vào xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh của VNPT Bắc Kạn.
Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá thực trạng sản xuất, kinh doanh của
VNPT Bắc Kạn, có so sánh đối chiếu với một số đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực
VT-CNTT tại thị trƣờng tỉnh Bắc Kạn.
Thời gian nghiên cứu: Thời gian thực hiện đề tài từ tháng 10/2010 đến tháng
11/2011. Số liệu thứ cấp đƣợc thu thập trong giai đoạn 2005-2010. Số liệu sơ cấp
đƣợc khảo sát trong năm 2011.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


3

4. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Đề tài có sử dụng các phƣơng pháp phân tích, tổng hợp, kết hợp với các công cụ
ma trận đã học: Quản trị marketing, Thống kê kinh doanh, Chiến lƣợc lãnh đạo,
Quản trị chiến lƣợc, ứng dụng vào nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
doanh nghiệp.
Dữ liệu thứ cấp thu thập đƣợc từ các nguồn:
- Báo cáo tài chính của VNPT Bắc Kạn từ năm 2005 đến năm 2009 và báo cáo
của các Phòng chức năng nhƣ: Phòng Kế hoạch Kinh doanh, Phòng Đầu tƣ Xây
dựng cơ bản, Phòng Kế toán Thống kê Tài chính, Phòng Mạng & Dịch vụ và Phòng
Tổ chức Hành chính.
- Các báo cáo có liên quan đến Đề tài nghiên cứu của: Sở thông Tin và Truyền
thông Tỉnh Bắc Kạn, Cục Thông kê Tỉnh Bắc Kạn.
- Các tài liệu trên báo, đài và mạng internet.
Dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập từ quá trình điều tra thăm dó, ý kiến khách về tình
hình sử dụng các sản phẩm, dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn Tỉnh Bắc Kạn thông

qua mẫu phiếu điều tra.
5. Bố cục của Đề tài.
Ngoài lời mở đầu, lời cam đoan và danh mục các bảng biểu, hình vẽ, từ viết tắt,
kết luận. Đề tài đƣợc chia thành 03 Chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở khoa học về chiến lƣợc kinh doanh và xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh
Chƣơng 2: Đánh giá hiện trạng sản xuất kinh doanh tại VNPT Bắc Kạn
Chƣơng 3: Lựa chọn chiến lƣợc và giải pháp thực hiện chiến lƣợc của
VNPT Bắc Kạn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1 Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1 Những khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc
Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm
khác nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Năm 1962 chiến lƣợc đƣợc
Chandle định nghĩa nhƣ sau: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ sự phân bổ
các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
Năm 1980, Quinm đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lƣợc là
mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi
hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ”.
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi trƣờng

có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lƣợc là định nghĩa và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc
định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trƣờng và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Chiến lƣợc là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa
chọn cách thức hoặc phƣơng hƣớng hành động và phân bố các tài nguyên thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler).
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lƣợc còn khác
nhau tuỳ theo cấp độ. Tối thiểu có ba mức chiến lƣợc cần đƣợc nhận diện: Chiến
lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh, chiến lƣợc chức năng.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


5

1.1.1.2 Chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có thể
cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng cụ thể, liên quan đến các quyết định chiến
lƣợc về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi thế cạnh tranh
so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới.
1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt cho
doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho
doanh nghiệp đi đúng hƣớng.
Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng đƣợc thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng hoạt động của mình
trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh.

- Giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội, cũng nhƣ có thể lƣờng trƣớc nguy
cơ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử
dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích chung,
cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo ra mối liên hệ gắn bó giữa cá nhân với nhau
và giữa nhà quản lý với nhân viên.
- Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp nào có chiến lƣợc tốt sẽ có hƣớng đi đúng đồng thời chủ động đối
phó với những cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng.


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


6

1.1.3 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
1.1.3.1 Chiến lƣợc cấp công ty
Chiến lƣợc cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh
doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trƣờng sản phẩm.
Chiến lƣợc cấp công ty có thể giúp công ty đat đƣợc thu nhập trên trung bình
bằng việc sáng tạo giá trị. Nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công
ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt đƣợc mục tiêu của
công ty. Suy cho cùng, giá trị của một chiến lƣợc cấp công ty đƣợc xác định bởi
mức độ sinh lợi của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dƣới sự quản lý của công ty so
với việc chúng ở các hình thức sở hữu khác.
1.1.3.2 Chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp

doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của
họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể. [P. Rindova &C.J. Fombrun, 1990,
Constructing competitive advantage: The role of firm - constitute interactions,
Strategic Management Journal, 20:691-710].
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa
điểm và cách thức mà nó có thể giành đƣợc lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ
cạnh tranh của mình [S.F. Slater &E.M. Olsen 2000, Strategy type and
performance: The influen of sales force management”, Strategic Management -
Journal, 21:813 - 829].
Chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa
chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong
nội bộ công ty, và nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với một hoạt
động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty, giữa ngƣời cạnh tranh
của nó.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


7

Theo luận điểm của Derek F. Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng
chiến lƣợc cấp kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là:
- Nhu cầu khách hàng, hay điều gì đƣợc thoả mãn (What)
- Các nhóm khách hàng hay ai đƣợc thoả mãn (Who)
- Các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cầu khách hàng đƣợc
thoả mãn (How)
Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh
trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.
1.1.3.3 Chiến lƣợc các bộ phận chức năng
Các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của
các hoạt động cơ bản trong phạm vị công ty, như sản xuất, marketing, quản trị vật

liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D), nguồn nhân lực. Mặc dù mỗi chiến lƣợc chức
năng có thể tập trung vào một chức năng nhất định, nhƣng để cải thiện thực sự hiệu
lực của một khối cạnh tranh nào đó cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng
với nhau.
1.2 Quy trình hình thành chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1 Phân tích môi trƣờng bên ngoài
1.2.1.1 Môi trƣờng vĩ mô
Gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và ảnh hƣởng đến môi
trƣờng tác nghiệp cũng nhƣ hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội
và nguy cơ cho doanh nghiệp. Những thay đổi trong môi trƣờng vĩ mô có thể có tác
động trực tiếp đến bất kỳ lực lƣợng nào đó trong ngành, do đó làm biến đổi sức
mạnh tƣơng đối đến các thế lực khác và với chính nó. Các yếu tố đó bao gồm:
* Môi trường kinh tế
Môi trƣờng kinh tế chỉ bản chất và định hƣớng của nền kinh tế trong đó doanh
nghiệp hoạt động. Những ảnh hƣởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm
thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


8

trƣờng kinh tế vĩ mô đó là: Tỷ lệ tăng trƣởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đoái, tỷ lệ lạm phát.
- Tỷ lệ tăng trƣởng kinh tế: Dẫn đến sự bùng nổ về chi tiêu của khách hàng, vì
thế có thể đem lại khuynh hƣớng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một
ngành. Ngƣợc lại, suy giảm kinh tế sẽ dấn đến sự giảm chi tiêu của ngƣời tiêu dùng,
làm tăng sức ép cạnh tranh.
- Lãi suất: Có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty. Lãi suất là một
nhân tố quan trọng trong khi khách hàng phải vay mƣợn để tài trợ cho hoạt động
mua sắm của họ về các hàng hoá này.

- Tỷ giá hối đoái: Xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau. Sự dịch
chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty
trong thị trƣờng toàn cầu. Ví dụ khi giá trị của đồng nội tệ thấp so với giá trị của các
đồng tiền khác, các sản phẩm làm trong nƣớc sẽ rẻ tƣơng đối so với các sản phẩm
làm ở nƣớc ngoài.
- Lạm phát: Có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế
tăng trƣởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định.
Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tƣơng lai.
* Môi trường công nghệ
Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có
thể tác động lên chiều cao của rào cản ra nhập ngành và định hình cấu trúc ngành
tận gốc rễ. Công nghệ là yếu tố có ảnh hƣởng rất lớn đến doanh nghiệp, một khi
có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cơ hội và cả nguy cơ đối với tất cả
các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên
thị trƣờng mới, kết quả là sự sinh sôi của sản phẩm mới, từ đó làm thay đổi các mối
quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
* Môi trường văn hoá xã hội
Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá.
Giống nhƣ những thay đổi công nghệ các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


9

đe doạ. Văn hóa, xã hội ảnh hƣởng đến doanh nghiệp chủ yếu ở các khía cạnh sau:
quan điểm về mức sống, chuẩn mực đạo đức, cộng đồng kinh doanh và lao động
nữ, thay đổi thói quen tiêu dùng,…Các yếu tố xã hội thƣờng biến đổi chậm nên
khó nhận ra. Ví dụ: ngành thuốc lá hiện nay đang suy giảm nhƣ là một kết quả của
việc tăng nhận thức của khách hàng về tác hại của hút thuốc đến sức khoẻ.
* Môi trường nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trƣờng vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc
tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập (1990, Woman
power, Worth Magazine, september, 100-101). Nhân khẩu học cần đƣợc phân tích
trên nền tảng toàn cầu bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vƣợt qua cả biên giới
quốc gia và bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu.
* Môi trường chính trị luật pháp
Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ
hội và đe dọa từ môi trƣờng. Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý,
các chính sách liên quan mới của quản lý nhà nƣớc. Luật chống độc quyền, luật
thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ƣu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực
trong đó các chính sách quản lý Nhà nƣớc có thể tác động đến hoạt động và khả
năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp. Trên phạm vị toàn cầu các công
ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật.
Ví dụ các chính sách thƣơng mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia.
* Môi trường toàn cầu
Toàn cầu hoá các thị trƣờng kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe doạ. Ví dụ: Trung
Quốc hiện nay là cơ hội và cũng có cả những đe doạ đối với các công ty quốc tế.
Các doanh nghiệp cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hoá xã hội và thể chế
của các thị trƣờng toàn cầu.


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


10

Bảng 1.1: Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô.
Nhân khẩu học
Dân số
Cấu trúc tuổi

Phân bố dân cư
Cộng đồng dân tộc
Phân bố thu nhập
Kinh tế
Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế
Tỷ lệ lạm phát
Lãi suất
Tỷ giá hối đoái
Tiết kiệm cá nhân
Mức tiết kiệm của doanh
nghiệp
Tổng sản phẩm quốc dân
(GDP)

Chính trị - Luật
pháp
Luật chống độc quyền
Luật thuế
Luật lao động
Các triết lý điều chỉnh
Chính sách, triết lý giáo
dục
Văn hoá - Xã hội
Lực lượng lao động nữ
Đa dạng hoá lao động
Thái độ về chất lượng lao
động
Quan tâm môi trường
Dịch chuyển công việc và
yêu thích nghề nghiệp

Thay đổi về quan niệm
với sản phẩm, dịch vụ
Công nghệ
Cải tiến sản phẩm
Tập trung của tư nhân và
hỗ trợ Chính phủ về
R&D
Toàn cầu
Các sự kiện chính trị quan
trọng
Thị trường toàn cầu cơ bản
Các quốc gia công
nghiệp mới
Sự khác biệt các đặc
điểm văn hoá thể chế


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


11

1.2.1.2 Môi trƣờng vi mô
Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có
thể thay thế chặt chẽ với nhau. Trong cạnh tranh các công ty trong ngành ảnh hƣởng
lẫn nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có ỹ nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ
thoả mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tƣơng tự nhau.
Để phân tích môi trƣờng tác nghiệp của doanh nghiệp, ta áp dụng Mô hình
năm lực lƣợng cạnh tranh (Hình 1.1 ) của Michael E. Porter.

Hình 1.1: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của E. Porter
(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Lê Chí Công).

Đối thủ
tiềm ẩn
Nhà
cung
cấp
Khách hàng
Nhà phân phối
Cạnh tranh nội bộ ngành




Cạnh tranh của các doanh
nghiệp đang có mặt trên

thi trƣờng
Sản phẩm thay
thế
Nguy cơ của các
đối thủ chƣa xuất
hiện
Quyền
lực đàm
phán

Quyền
lực đàm
phán
Thách thức của sản
phẩm dịch vụ thay
thế






Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


12

* Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Lực lƣợng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành
nhƣng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện đối thủ mới có thể ra

nhập ngành là một điều quan trọng, bởi họ có thể đe doạ đến thị phần của các công
ty hiện có trong ngành.
Điều gì thúc đẩy cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh sẽ làm gì


Mục tiêu tƣơng lai của ta Chiến lƣợc hiện nay của họ


Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh:
- Sự hài lòng của đối thủ cạnh tranh với vị trí đang có?
- Điều gì có thể làm thay đổi chiến lƣợc của họ?
- Đối thủ cạnh tranh có thể bị tổn thƣơng ở đâu?
- Điều gì làm cho đối thủ cạnh tranhphản ứng mạnh nhất?


Khả năng của ta Khả năng của đối thủ
Hình 1.2. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Không ai có thể lƣờng đƣợc việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod
đánh bại ngƣời hùng về công nghệ mutil media nhƣ Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của
cầu về các thiết bị nghe nhạc đã đƣa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ đƣợc ƣa
chuộng nhất. Chính Sony đã tự mình làm các rào cản về công nghệ, thƣơng hiệu của
mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành
để ngƣời tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trƣờng, biến lợi thế cạnh
tranh của Sony trở thành ngánh nặng cho chính họ.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


13

* Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cƣờng độ cạnh tranh. Trong một
ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:
- Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trƣởng, số lƣợng đối thủ cạnh tranh.
- Cấu trúc ngành: Ngành tập trung hay ngành phân tán.
+ Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau
nhƣng không có doanh nghiệp nào có đủ khă năng chi phối các doanh nghiệp còn
lại.
+ Ngành tập trung: là ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ
vai trò chi phối, điều khiển cạnh tranh.
- Rào cản rút lui: Giống nhƣ các rào cản ra nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố
khiến cho việc rút lui của doanh nghiệp khỏi ngành trở nên khó khăn:
+ Rào cản về công nghệ, vốn đầu tƣ.
+ Ràng buộc với ngƣời lao động.
+ Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan.
+ Các ràng buộc chiến lƣợc, kế hoạch.
Ví dụ nhƣ thị trƣờng cung cấp dịch vụ Viễn thông di động Việt Nam hiện
nay đã có tƣơng đối nhiều nhà cung cấp, tuy nhiên quyền lực chi phối vẫn chủ yếu
nằm trong tay ba nhà cung cấp chính là Vinaphone, Viettel, Mobiphone. Nhu cầu sử
dụng dịch vụ Viễn thông của Việt Nam hàng năm tăng khoảng 5 - 10%/năm, doanh
thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số tƣơng đƣơng.
* Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Ngƣời mua của Công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản
phẩm của nó, nhƣng họ cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của nó đến
khách hàng cuối cùng, nhƣ nhà bán buôn, bán lẻ. Những ngƣời mua có thể đƣợc
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên


14

xem nhƣ một đe doạ cạnh tranh khi họ có vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ
yêu cầu dịch vụ tốt hơn. Ngƣợc lại, khi ngƣời mua yếu, công ty có thể tăng giá và
thu đƣợc lợi nhuận cao hơn. Ngƣời mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không tuỳ
thuộc vào quyền lực tƣơng đối của họ với công ty. Theo Porter ngƣời mua có quyền
lực nhất trong các trƣờng hợp sau:
- Khi ngành cung cấp đƣợc tạo bởi nhiều công ty nhỏ, ngƣời mua ít và lớn.
- Khi ngƣời mua thực hiện mua sắm với khối lƣợng lớn.
- Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào ngƣời mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn
hàng là của họ.
-Khi ngƣời mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp, do đó
nó kích thích các công ty chống lại nhau dẫn đến giảm giá.
- Khi đặc tính kinh tế của ngƣời mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc.
- Khi ngƣời mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng
hội nhập dọc.
Ví dụ: Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hƣởng toàn thế giới, hệ
thống phân phối của Wal - Mart có thể ảnh hƣởng tới nhiều ngành hàng nhƣ thực
phẩm, hàng điện tử, các hàng hoá tiêu dùng hàng ngày. Wal - Mart có đủ quyền lực
để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ
các chính sách marketing khi đƣa hàng vào hệ thống của mình.
* Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể xem nhƣ một đe doạ khi họ có thể thúc ép nâng giá,
hoặc giảm giá chất lƣợng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả
năng sinh lợi của công ty. Các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực cho các
doanh nghiệp trong các trƣờng hợp sau:
- Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp
- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
- Khi ngƣời mua thể hiện một lƣợng nhỏ trong sản lƣợng của nhà cung cấp
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

15

- Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và đƣợc đánh giá cao hơn
khách hàng của ngƣơì mua
- Ngƣời mua phải chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
- Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trƣớc
Ví dụ về ngành phụ thuộc vào một nhà cung cấp rất có thế lực. Đó là nhà
cung cấp Intel chuyên chế tạo bộ vi xử lý cho các máy tính cá nhân (PCs) lớn nhất
thế giới. Chính vì vậy tiêu chuẩn ngành cho các máy tính cá nhân đƣợc đƣa ra là
chạy trên bộ vi xử lý của Intel.
* Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thoả mãn
nhu cầu tƣơng đƣơng với các sản phẩm, dịch vụ trong ngành.
Ví dụ các công ty trong ngành sản xuất bia cạnh tranh trực tiếp với các công
ty trong ngành sản xuất rƣợu, nƣớc giải khát. Tất cả các ngành này đều phục vụ nhu
cầu uống của khách hàng. Giá mà các công ty sản xuất bia có thể bị hạn chế bởi
mức độ hiện diện của các sản phẩm thay thế nhƣ rƣợu, nƣớc giải khát. Nếu giá bia
quá cao trong quan hệ tƣơng đối với giá rƣợu và nƣớc giải khát thì ngƣời uống sẽ
chuyển từ bia sang các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố thƣờng
tạo ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của doanh nhgiệp gia tăng, trong khi
lợi nhuận giảm.
Vậy, với việc nghiên cứu năm lực lƣợng cạnh tranh, doanh nghiệp có thể có
cái nhìn sâu sắc hơn để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng thu
đƣợc lợi nhuận trên vốn đầu tƣ. Nếu năm lực lƣợng cạnh tranh càng mạnh, càng làm
giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các doanh nghiệp trong ngành.



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên