Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần cấp nước nam định đến năm 2025
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.26 MB, 102 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Trần Minh Phương
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC NAM ĐỊNH
ĐẾN NĂM 2025
LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số đề tài : 2016BQTKD - NĐ17
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
HÀ NỘI - 2018
TS.TRẦN VIỆT HÀ
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là cơng trình nghiên cứu khoa học, độc lập
của Tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc
rõ ràng.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Trần Minh Phương
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
i
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT ................................................ iv
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH.............................................................................. v
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1. Lý do thực hiện đề tài:.............................................................................................1
3. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu ...........................................................................4
4. Phương pháp nghiên cứu:........................................................................................4
5. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH
NGHIỆP ...................................................................................................................... 7
1.1. Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược: ............................................7
1.1.1. Khái niệm chiến lược:................................................................................7
1.1.2. Phân loại chiến lược : ................................................................................8
1.1.3. Quản trị chiến lược : ................................................................................12
1.1.4. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp : ........................................12
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp : ..................................13
1.2.1. Khái quát về hoạch định chiến lược kinh doanh : ...................................13
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh : ........................................14
1.3.Các cơng cụ phân tích lựa chọn chiến lược ........................................................20
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE ..........................................20
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ...........................................21
1.3.4. Ma trận SWOT ........................................................................................22
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 25
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MƠI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC NAM ĐỊNH ................ 26
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần cấp nước Nam Định: ........................26
2.1.1. Sự hình thành và phát triển: .....................................................................26
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh: ..........................................................................27
2.1.3. Cơ cấu tổ chức: ........................................................................................28
2.1.4. Nhân lực của Công ty ..............................................................................39
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
ii
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2.2. Phân tích các yếu tố mơi trường sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần cấp
nước Nam Định: ........................................................................................................40
2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ ảnh hưởng đến sản xuất của Cơng ty..........40
2.2.2. Phân tích mơi trường vi mơ (mơi trường ngành) .....................................47
2.3. Phân tích nội bộ Công ty ....................................................................................54
2.3.1. Nguồn nhân lực ........................................................................................54
2.3.2. Quản lý chất lượng ..................................................................................58
2.3.3. Nghiên cứu và phát triển ..........................................................................59
2.3.4. Năng lực tài chính kế tốn .......................................................................59
2.3.5. Yếu tố sản xuất ........................................................................................62
2.3.6. Yếu tố Marketing .....................................................................................65
2.3.7. Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ Công ty ...........66
2.4. Phân tích các yếu tố của cơng ty qua các cơng cụ ma trận : ..............................68
2.4.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài theo ma trận EFE: ..................................68
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC
NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2025 .................................................................................. 70
3.1. Sứ mệnh và mục tiêu ..........................................................................................70
3.1.1. Định hướng phát triển chung của ngành nước Việt Nam ........................70
3.1.2. Tầm nhìn phát triển chung của ngành cấp nước Việt Nam .....................70
3.1.3. Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Cơng ty .............................................71
3.2. Phân tích lựa chọn chiến lược cho Công ty cổ phần cấp nước Nam Định đến
năm 2025 ...................................................................................................................73
3.2.1. Phân tích chiến lược kinh doanh theo ma trận SWOT. ...........................73
3.2.2. Lựa chọn phương án chiến lược cho Công ty đến 2025: .........................75
3.2.3. Giải pháp thực hiện chiến lược ................................................................77
3.3. Kiến nghị ............................................................................................................90
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 92
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 93
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 95
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
iii
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
KÝ HIỆU & CHỮ
VIẾT TẮT
DIỄN GIẢI
BHLĐ
Bảo hiểm lao động
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CN
Chi nhánh
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
MTV
Một thành viên
KDNS
Kinh doanh nước sạch
DN
Đường kính ống nước
DTT
Doanh thu thuần
GDP
Tổng sản phẩm quốc nội
HTK
Hàng tồn kho
KHKT
Kế hoạch kỹ thuật
NNH
Nợ ngắn hạn
PAC
Hoá chất phèn nhôm
SXKD
Sản xuất kinh doanh
SWOT
Ma trận SWOT: S: Strengths (Điểm mạnh), W:
Weakenesses (Điểm yếu), O: Opportunities (Cơ
hội), T: Threats (Nguy cơ)
TCVN
Tiêu chuẩn Việt Nam
TCHC
Tổ chức hành chính
TSNH
Tài sản ngắn hạn
UBND
Uỷ ban nhân dân
XDCB
Xây dựng cơ bản
m3/ngđ
m3/ngày.đêm
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
iv
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH
Bảng 1.1. Mơ phỏng đánh giá các yếu tố bên ngoài .................................................21
Bảng 1.2. Mô phỏng bảng đánh giá các yếu tố bên trong .........................................22
Bảng 2.2. Chỉ số GDP của Việt Nam giai đoạn 2013– 2017 ....................................40
Bảng 2.3. Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi ở khu vực thành thị của
Việt Nam, giai đoạn 2013- 2017 ...............................................................................42
Bảng 2.4. Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của Công ty .........................................46
Bảng 2.5. Sản lượng nước thương phẩm tiêu thụ các năm 2015-2017 .....................50
Bảng 2.6. Dự báo quy mô dân số đến năm 2025 ......................................................50
Bảng 2.7. Tỷ lệ tăng trưởng thị trường sử dụng nước sạch .....................................50
Bảng 2.8. Tên nguyên vật liệu và các nhà cung cấp của Công ty .............................51
Bảng 2.9. Bảng tổng hợp môi trường ngành của Công ty ........................................53
Bảng 2.10. Những cơ hội và nguy cơ đối với Công ty .............................................54
Bảng 2.11: Hình thức và số lượng CBCNV được đào tạo ........................................55
Bảng 2.12: Tỷ lệ lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật .................................55
Bảng 2.12: Số CBNV trên 1000 đấu nối. .................................................................57
Bảng 2.14: Kết quả kinh doanh của Công ty 2015-2017 ..........................................59
Bảng 2.15: Các hệ số khả năng thanh toán và các chỉ số sinh lời của Công ty giai
đoạn 2015 - 2017 .......................................................................................................60
Bảng 2.16 : Tỷ số vận hành bình qn theo nhóm và của Cơng ty ..........................62
Bảng 2.17. Giá thành sản xuất 1m3 nước .................................................................63
Bảng 2.19 : Số giờ cấp nước trong ngày : giờ cấp nước/ngày đêm ..........................64
Bảng 2.23: Lượng nước tiêu thụ bình qn ( lít/người/ngày ) ..................................66
Bảng 2.24: Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của Công ty..........................................66
Bảng 2.26: Bảng tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu ......................................67
Bảng 3.1 : Mục tiêu đến năm 2025 ...........................................................................73
Bảng 3.2: Phân tích chiến lược theo ma trận SWOT ................................................74
Bảng 3.3. Ước tính nguồn kinh phí thực hiện giải pháp ...........................................79
Bảng 3.4: Lượng nước thất thoát năm 2016 các đơ thị Việt nam (Nhóm B) ............80
Bảng 3.5. Lượng nước thất thốt hàng năm của Cơng ty .........................................81
Bảng 3.6. Kết quả ước tính kinh phí thu về từ giảm tỷ lệ thất thoát .........................82
Bảng 3.7. Một số thiết bị phục vụ cơng tác chống thất thốt ....................................83
Bảng 3.8: Hiện trạng và dự kiến kết quả thực hiện giảm thất thoát ..........................83
Bảng 3.9: Dự báo nhu cầu sử dụng lao động của Công ty ........................................85
Bảng 3.10. Dự kiến phát triển khách hàng của Công ty ...........................................88
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
v
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
HÌNH
Hình 1.1: Q trình quản trị chiến lược .................................................................... 12
Hình 1.2: Mơi trường tác nghiệp ngành ....................................................................23
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của cơng ty .......................................................................56
Hình 2.2: Cơ cấu nhân lực của Cơng ty năm 2017 ...................................................56
Hình 2.3: Doanh thu của Công ty giai đoạn 2015 – 2017 .........................................60
Hình 2.4. Dây chuyền sản xuất và cung ứng nước sạch ...........................................63
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
vi
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài:
Nước đóng vai trị rất quan trọng trong cuộc sống con người, quyết định sự tồn
tại và phát triển của con người. Lịch sử hình thành và phát triển của các đô thị cổ
đại bao giờ cũng gần nguồn nước.
Mối tương quan giữa bệnh dịch bệnh và nguồn nước đã được biết từ xa xưa,
đặc biệt là các dịch bệnh do nguồn nước lây truyền. Hiện nay, những bệnh dịch lây
truyền qua đường nước đã trở thành mối quan tâm hàng đầu của các quốc gia. Theo
báo cáo của chương trình phát triển của Liên hợp quốc, tại Việt Nam 80% bệnh tật
ở nông thôn là do ô nhiễm nguồn nước hoặc các bệnh truyền nhiễm do nguồn nước
gây ra. Trên thế giới hiện nay, mỗi ngày có khoảng 1000 trẻ em chết về các bệnh
liên quan đến nguồn nước .
Nhân kỷ niệm “Ngày nước thế giới 22/3” năm 2018, Liên Hợp quốc đã chọn
chủ đề “ Nước với thiên nhiên”, hướng đến tuyên truyền, vận động và nâng cao
nhận thức của cả xã hội về áp dụng các giải pháp dựa vào tự nhiên để giải quyết,
ứng phó kịp thời với những thách thức về nguồn nước và biến đổi khí hậu đang diễn
ra ngày càng tăng. Việt Nam được xếp vào nhóm quốc gia có tài nguyên nước vào
loại trung bình trên thế giới, nhưng lại ẩn chứa yếu tố không bền vững như: Phụ
thuộc vào các nguồn nước quốc tế, phân bố không đồng đều giữa các vùng trong
năm, gia tăng dân số, thiên tai, biến đổi khí hậu...trong khi đó việc khai thác, sử
dụng tài nguyên nước chưa hợp lý, thiếu bền vững và đang là một trong là một
trong những nguyên nhân chính gây nên tình trạng suy thóai tài ngun nước về số
lượng và chất lượng.
Trên trái đất quỹ nước ngọt được dùng để xử lý thành nước sạch ngày một
khan hiếm. Sự khan hiếm đó xảy ra là do dân số thế giới phát triển quá nhanh. Theo
Quỹ các hoạt động về dân số (UNFPA): dân số thế giới năm 1985 là 4,642 tỷ, năm
2010 là 7 tỷ và dự kiến đến năm 2025 là 7,8 tỷ người và đạt 8,9 tỷ người vào năm
2050, do công nghiệp phát triển, do sự gây ô nhiễm nguồn nước và cuối cùng là do
thất thốt và sử dụng nước lãng phí. Bởi vậy, bảo vệ, giữ gìn và khai thác sử dụng
hợp lý nguồn nước là một chiến lược đặt ra cho nhiều quốc gia trên thế giới.
Công ty cổ phần cấp nước Nam Định được thành lập từ năm 1924 (tiền thân
là Nhà máy nước Nam Định) là đơn vị được UBND tỉnh Nam Định giao nhiệm vụ
cung cấp nước sạch cho các đô thị trên địa bàn tỉnh. Để phù hợp với nền kinh tế thị
trường và sự hội nhập của nền kinh tế thế giới đang ngày càng cao, tạo ra nhiều
bước đột phá trong việc xây dựng, đổi mới, quản lý và kinh doanh; Từ năm 2018
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
1
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Cơng ty đã chuyển sang hình thức Công ty cổ phần cấp nước Nam Định theo Quyết
định số 1616/QĐ-UBND ngày 19/07/2017 của UBND tỉnh Nam Định về việc phê
duyệt phương án cổ phần hóa Cơng ty TNHH MTV Kinh doanh nước sạch Nam
Định. Hoạt động trong nền kinh tế thị trường ln địi hỏi các doanh nghiệp phải có
những chiến lược phù hợp để thích ứng và phát triển. Chính vì vậy mà “Chiến lược
kinh doanh” ln có tầm quan trọng và mang tính thời cuộc đối với bất kỳ doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh nào. Tuy là một doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh
nước sạch từ nhiều năm, nhưng chủ yếu trong thời kỳ bao cấp của nhà nước nên khi
bước vào thời kỳ hội nhập của nền kinh tế thị trường, Công ty cũng không tránh
khỏi những khó khăn trong q trình sản xuất, kinh doanh. Thành phố Nam Định đô
thị loại I trực thuộc tỉnh, đặc biệt được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt điều chỉnh
quy hoạch xây dựng thành phố Nam Định trở thành trung tâm kinh tế, văn hóa,
khoa học và xã hội của đồng bằng Nam sơng Hồng, vì thế diện tích và số dân tăng
theo địi hỏi hệ thống cấp nước cũng phải được nâng cấp và mở rộng để đáp ứng
được nhu cầu sinh hoạt và sản xuất kinh doanh trên địa bàn. Tuy nhiên với đặc thù
của ngành cấp nước việc đầu tư, nâng cấp, mở rộng hệ thống cấp nước địi hỏi kinh
phí rất lớn. Hơn nữa theo chiến lược quốc gia về cấp nước sạch và vệ sinh nông
thôn đến năm 2025; Định hướng phát triển cấp nước đô thị và khu công nghiệp đến
năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2050 đặt ra những tiêu chí về nước sạch phục vụ
cho nhân dân, cho sản xuất công nghiệp phải đảm bảo số lượng và chất lượng;
Đứng trước những u cầu đó Cơng ty cần có những đầu tư lớn để cải tạo, mở rộng
hệ thống khu xử lý, phát triển mạng lưới đường ống đáp ứng yêu cầu cung cấp nước
sạch trên địa bàn. Tuy nhiên nguồn lực kinh tế của Cơng ty là có hạn, khơng thể đáp
ứng hết các nhu cầu đó cùng lúc. Vì vậy Cơng ty cần có những tính tốn để phân bổ
nguồn lực cho việc thực hiện các mục tiêu trên một cách phù hợp và hiệu quả nhất.
Từ thực tiễn đó, dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của TS. Trần Việt Hà - Viện
Kinh tế & Quản lý - Trường đại học Bách Khoa Hà Nội và sự giúp đỡ của ban lãnh
đạo Công ty cổ phần cấp nước Nam Định, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến
lược kinh doanh cho Công ty cổ phần cấp nước Nam Định đến năm 2025” làm
đề tài luận văn Thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài :
Tại Việt Nam cho tới thời điểm hiện tại đã có một vài đề tài về chiến lược
kinh doanh cho các công ty cấp nước. Ví dụ như :
- Tiểu luận “Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV kinh doanh nước sạch
Hải Phòng” của tác giả Lê Văn Tú lớp QTKD53B trường ĐH Nông nghiệp Hà Nội
năm 2008.
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
2
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh về “Hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH MTV kinh doanh nước sạch Nam Định đến năm 2020” của tác giả
Trần Đăng Quý lớp 11A – QTKD2NĐ trường ĐH Bách Khoa Hà Nội năm 2011.
- Đề tài “Nghiên cứu hình thức quản lý dựa vào cộng đồng các cơng trình cấp nước
tập trung tại nơng thơn Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Lan Hương chuyên
ngành kinh tế nông nghiệp, trường ĐH kinh tế quốc dân HN, năm 2011.
- Khóa luận “Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh nước sạch tại Công ty cổ
phần Cấp nước Thủ Đức” của tác giả Phạm Thị Xuân Lan, trường ĐH kỹ thuật
công nghệ HCM, khoa Quản trị kinh doanh, năm 2013.
- Đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm
nước và cung cấp nước sinh hoạt tại công ty TNHH một thành viên kinh doanh
nước sạch Nam Định” của tác giả Nguyễn Văn Ngôn, trường ĐH Bách khoa HN,
năm 2013.
- Đề tài “Nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước
uống tinh khiết đóng chai Bwaco của Công ty cổ phần cấp nước Bà Rịa – Vũng Tàu
tại thành phố Vũng Tàu” của tác giả Phạm Chiến Thắng, năm 2013.- Đề tài “Phân
tích thực trạng hệ thống cấp nước sạch vùng nông thôn tỉnh Quảng Ninh và đề xuất
các giải pháp phát triển đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Văn Tuấn, trường ĐH
Bách khoa HN, năm 2014.
- Đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh
doanh cho công ty TNHH một thành viên kinh doanh nước sạch Nam Định” của tác
giả Trần Thu Phong, trường ĐH Bách Khoa HN, năm 2015.
- Đề tài “Biện pháp nâng cao chất lượng nước sinh hoạt của công ty cấp nước Hải
Phịng” của tác giả Kim Văn Đức, năm 2016.
Nhìn chung các bài luận văn trên đã phần nào phân tích được những yếu tố
cơ bản của cơng ty cấp nước từ đó để ra những chiến lược kinh doanh phù hợp
nhưng hầu hết các đề tài đều nghiên cứu các cơng ty cấp nước hoạt động theo hình
thức trách nhiệm hữu hạn mội thành viên, chiến lược kinh doanh chỉ giới trong giai
đoạn đến năm 2020. Còn hiện nay, theo chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp
nhà nước của Thủ tướng chính phủ đặc biệt là các cơng ty cấp nước trên tồn quốc.
Cơng ty cấp nước Nam Định từ năm 2018 đã chuyển đổi hình thức kinh doanh từ
TNHH một thành viên sang công ty cổ phần. Do đó những yếu tố cơ bản liên quan
đến chiến lược kinh doanh cũng sẽ thay đổi dẫn đến các chiến lược kinh doanh cũng
cần có sự đổi mới để phù hợp với môi trường thực tại.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Tập hợp lý luận về kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh, áp dụng
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
3
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
cho việc phân tích thực trạng và môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty cổ
phần cấp nước Nam Định trong những năm gần , để rút ra những điểm mạnh, điểm
yếu và những cơ hội, cũng như thách thức mà Công ty gặp phải. Trên cơ sở đó
hoạch định chiến lược cho Cơng ty cổ phần cấp nước Nam Định đến năm 2025.
4. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu:Các nhân tố hình thành chiến lược kinh doanh của cơng ty:
- Các yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô ảnh hưởng đến sản xuất của công ty
- Các yếu tố nội bộ công ty : nguồn nhân lực, quản lý chất lượng, tài chính kế
tốn, marketing.
b. Phạm vi nghiên cứu:.
- Phạm vi không gian : Công ty cổ phần cấp nước Nam Định
- Phạm vi thời gian : Đề tài phân tích thực trạng và mơi trường kinh doanh của
công ty cổ phần cấp nước Nam Định giai đoạn từ 2014 - 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, vận dụng tổng
hợp của các môn khoa học kinh tế và các môn học hỗ trợ như Quản trị dự án, Quản
trị chiến lược, Quản trị Marketing, Tâm lý quản lý…. Đồng thời, luận văn cũng sử
dụng các phương pháp như so sánh, mơ tả, phân tích, thống kê.
- Nguồn số liệu được sử dụng trong luận văn lấy từ Báo cáo tổng kết hàng
năm, các báo cáo tài chính của Cơng ty cổ phần cấp nước Nam Định, Tổng cục
thống kê, các báo, tạp chí về cấp thốt nước Việt Nam và các website.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm: Phần mở đầu, 3 chương và phần kết luận, ngồi ra có thêm
danh mục các chữ viết tắt, danh mục bảng biểu, sơ đồ, biểu đồ, mục lục và tài liệu
tham khảo.
Một số nội dung chính cần trình bày trong kết cấu dự kiến luận văn như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược doanh nghiệp.
1.1. Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược.
1.1.1. Khái niệm chiến lược.
1.1.2. Phân loại chiến lược.
1.1.3. Quản trị chiến lược.
1.1.4. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp.
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.2.1. Khái quát về hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.3. Các phương pháp phân tích lựa chọn chiến lược.
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
4
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
1.3.4. Ma trận SWOT.
Chương 2: Phân tích thực trạng và môi trường hoạt động kinh doanh của Công
ty cổ phần cấp nước Nam Định.
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần cấp nước Nam Định.
2.1.1. Sự hình thành và phát triển.
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức.
2.1.4. Nhân lực của Công ty.
2.2. Phân tích các yếu tố mơi trường sản xuất kinh doanh của Cơng ty cổ phần cấp
nước Nam Định.
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến sản xuất của Cơng ty.
2.2.2. Phân tích mơi trường vi mơ (mơi trường ngành).
2.3. Phân tích nội bộ Cơng ty.
2.3.1. Nguồn nhân lực.
2.3.2. Quản lý chất lượng.
2.3.3. Nghiên cứu và phát triển.
2.3.4. Năng lực tài chính kế tốn.
2.3.5. Yếu tố sản xuất.
2.3.6. Yếu tố Marketing.
2.3.7. Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc mơi trường nội bộ Cơng ty.
2.4. Phân tích các yếu tố của công ty qua các công cụ ma trận.
2.4.1. Phân tích các yếu tố bên ngồi theo ma trận EFE
2.4.2. Phân tích các yếu tố bên trong theo ma trận IFE
Chương 3: Đề xuất chiến lược cho Công ty cổ phần cấp nước Nam Định đến năm 2025.
3.1. Sứ mệnh và mục tiêu.
3.1.1. Định hướng phát triển chung của ngành nước Việt Nam.
3.1.2. Tầm nhìn phát triển chung của ngành cấp nước Việt Nam.
3.1.3. Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Cơng ty.
3.2. Phân tích lựa chọn chiến lược cho Công ty cổ phần cấp nước Nam Định đến
năm 2025.
3.2.1. Phân tích chiến lược kinh doanh theo ma trận SWOT.
3.2.2. Lựa chọn phương pháp chiến lược cho Công ty đến 2025.
3.2.3. Giải pháp thực hiện chiến lược.
3.3. Kiến nghị.
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
5
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Kết Luận
- Tài liệu tham khảo.
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
6
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược:
1.1.1. Khái niệm chiến lược:
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý
nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy trận đánh. Trong quân sự
cũng có nhiều quan niệm về chiến lược. Theo từ điển Larouse: “ Chiến lược là nghệ
thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”. Theo thời gian tính ưu việt của chiến
lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa,
kinh tế, xã hội, công nghệ môi trường…
Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào thế
kỷ XX. Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đã chứng kiến
những biến đổi lớn. Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung vượt
xa cầu, người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn. Dẫn
đến tính cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn. Trong điều kiện đó quản lý chiến lược đã
xuất hiện như một cứu cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Quản trị chiến
lược thực chất là quản lý hành vi ứng xử của doanh nghiệp với mơi trường, xuất
hiện trong điều kiện có cạnh tranh.
Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:
- Theo Alfred Chandker: “ Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục
tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình
hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được cac mục tiêu cơ bản đó”.
- Theo James B.Quinn: “ Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là
một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính”.
- Theo William J. Glueck: “ Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp
- Theo Minzberg chiến lược kinh doanh có 5 tính chất, đặc trưng bằng 5 chữ 5P
Plan: Kế hoạch.
Ploy: Mưu lược.
Pattern: Mô thức, dạng thức.
Position: Vị thế.
Perspective: Triển vọng
Theo ý nghĩa cạnh tranh, có một số quan điểm cho rằng chiến lược kinh
doanh là một nghệ thuật để dành thắng lợi trong cạnh tranh.
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
7
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Theo Micheal Porter: “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Vậy chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một
cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một
đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản
ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và
các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Hoạch định chiến
lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu
dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết.
* Mục đích của chiến lược kinh doanh
Nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và
vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp.
1.1.2. Phân loại chiến lược :
Có nhiều loại chiến lược khác nhau, mỗi chiến lược có những ưu điểm và
nhược điểm riêng. Các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược này hay chiến lược
khác là tùy theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể áp dụng
một hay hai chiến lược trong cùng một giai đoạn. Có thể chia thành 4 nhóm chiến
lược sau:
•Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung bao
gồm các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm
và chiến lược phối hợp.
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị
trường hiện tại thơng qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới
bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông…)
+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường
mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi
nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới đế bán trên thị
trường hiện tại. Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô
phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn.
+ Chiến lược phối kết hợp: Là giải pháp tăng trưởng doanh số và lợi nhuận
cho doanh nghiệp bằng cách vừa phát triển sản phẩm mới vừa đưa sản phẩm đó
sang thị trường mới.
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
8
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
•Các chiến lược hội nhập (liên kết): Các chiến lược hội nhập bao gồm chiến
lược hội nhập dọc ngược, chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều, chiến lược hội nhập
hàng ngang. Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các chiến lược đang kinh doanh
các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập
với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện.
Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ
hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
+ Chiến lược hội nhập dọc ngược: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia
vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp nguyên
liệu dầu vào cho doanh nghiệp). Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang
tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc
lựa chọn nhà cung cấp. Hội nhập phía sau có thể thực hiện theo hình thức: đầu tư mới,
mua cổ phần, mua tồn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh.
+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát
triển. Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiêp riêng lẻ trong một ngành
không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước
ngoài trên thế yếu. Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên
doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập. Chiến lược hội nhập hàng
ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng
cho ngành kinh tế.
+ Chiến lược hội nhập dọc xuôi: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia
vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp. Hội nhập dọc
xuôi cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh,
có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hóa của doanh nghiệp khó khăn
trong khâu tiêu thụ như tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất. Chiến
lược này được xem là giải pháp tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, tránh rủi ro
cạnh tranh, tăng lợi nhuận. Hình thức hội nhập dọc xi cá thể là đầu tư mới, mua
lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh.
•Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: Đây là nhóm tăng trưởng bằng cách
tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác.
Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hóa khi thị trường sản phẩm
đang ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thối, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng
khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt cơng nghệ mới.
Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa căn bản:
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
9
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến cơng
nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Chiến
lược này được thực hiện có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hóa đang sản xuất có uy
tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác, tiết kiệm chi
phí cố định của doanh nghiệp. Đa dạng hóa đồng tâm có thể thực hiện bằng cách:
đầu tư, mua lại tồn bộ hoặc cổ phần của cơng ty khác, liên doanh.
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách
phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng
đáp ứng được nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu. Sản phẩm mới được bán
trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại. Doanh nghiệp có thể
thực hiện chiến lược này bằng cách: mua lại, đầu tư mới, liên doanh. Chiến lược
này thực hiện hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội biến động theo chiều
hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm
khác nhau, doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường.
+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới để bán sang thị trường mới,không liên quan đến công nghệ và
thị trường hiện tại. Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành
kinh doanh hiện tại như : tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi
trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, doanh
nghiệp có dư vốn kinh doanh. Chiến lược này có thể thực hiện bằng đầu tư mới,
thực hiện chiến lược hướng ngoại.
• Các chiến lược khác: Ngồi các chiến lược trên thì cịn một số loại chiến
lược khác như: suy giảm, hướng ngoại, liên doanh, điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu
quả kinh tế, thu hút lao động giỏi.
+ Chiến lược suy giảm : Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với
đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn ( áp dụng
riêng cho từng chủng loại sản phẩm). Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để
củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh
hoặc ngành hiện tại khơng cịn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên ở mức thấp,
nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn
hơn. Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản : Chiến lược cắt giảm chi phí, chiến
lược thu hồi vốn đầu tư, chiến lược thu hoạch, chiến lược giải thể.
+ Chiến lược hướng ngoại : Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các
chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn. Các loại chiến lược hướng ngoại
có thể lựa chọn như :
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
10
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chiến lược hợp nhất : Hai hoặc nhiều doanh nghiệp thỏa thuận sát nhập với
nhau để hình thành một doanh nghiệp mới, có tên mới, có cơ cấu tổ chức mới phát
hành chứng khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi thích hợp. Lý do cần
hợp nhất là các doanh nghiệp muốn tạo một sức mạnh tổng hợp để tạo lợi thế cạnh
tranh trên thị trường trong và ngoài nước.
Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác : Giải pháp này thực hiện khi doanh
nghiệp mua lại toàn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ
sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành. Doanh nghiệp
bị mua lại có thể giữ được tên thương hiệu nếu xét thấy cần thiết cho chiến lược
kinh doanh sắp tới. Chiến lược mua lại thường được các công ty có thế mạnh về tài
chính sử dụng để thâm nhập thị trường mới nhanh chóng hoặc thu tóm đối phương
từ chiến lược liên doanh trước đó.
+ Chiến lược liên doanh : Giải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp
riêng lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều
doanh nghiệp với nhau. Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác
khơng thay đổi, có ba hình thức liên doanh : Liên doanh quốc tế, liên doanh nhằm
thực hiện một chiến lược có lợi cho hai bên, liên doanh để kết hợp các nguồn lực
mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ.
+ Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế : Ngành kinh tế, các
doanh nghiệp trong ngành, các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp đạt được
thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các điểm mạnh, chưa nắm
bắt được các cơ hội thị trường và phải cạnh tranh trong thế yếu cần thực hiện chiến
lược điều chỉnh để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành và từng doanh nghiệp.
Các chiến lược điều chỉnh :
Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: Chiến lược này thực hiện khi doanh
nghiệp có hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi trường, nhưng các chính sách,
chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn. Biện pháp tác nghiệp cần
điều chỉnh có thể thuộc bộ phận : Marketing, nhân sự, tài chính, kỹ thuật sản xuất.
Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại : Nếu hệ thống mục tiêu và các chiến
lược hiện tại khơng cịn thích nghi với mơi trường kinh doanh. Hội đồng quản trị
thực hiện chiến lược điều chỉnh này.
Điều chỉnh cơ cấu tổ chức : Cơ cấu tổ chức ngành, doanh nghiệp có thể điều
chỉnh để mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có hiệu quả.
+ Chiến lược thu hút lao động giỏi : Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có
cả đức lẫn tài, nếu thu nhận được đối tượng này,doanh nghiệp có được kho tàng trí
thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có kết quả các khâu công việc trong quá
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
11
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
trình hoạt động. Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này bằng chính sách tuyển mộ,
sử dụng đãi ngộ con người hợp lý. Đây là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến
lược kinh doanh khác của doanh nghiệp. Thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài
sẽ tạo ra nguồn lực mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động.
1.1.3. Quản trị chiến lược :
Quản trị chiến lược là một nghệ thuật khoa học, thiết lập thực hiện và đánh giá
các quyết định liên quan đến tất cả các chức năng của một tổ chức, cho phép tổ
chức đó đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy quản trị chiến lược tập chung vào việc
hợp nhất tất cả các chức năng như tiếp thị, tài chính, sản xuất, nghiên cứu phát triển.
Quản trị chiến lược được xem xét như một hệ thống quản lý gồm 3 hệ thống con là
hoạch định chiến lược, tổ chức triển khai chiến lược ; giám sát và kiểm soát chiến
lược ; điểu chỉnh chiến lược. Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn là thiết lập
chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
• Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh : Phát triển nhiệm vụ
kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm
mạnh, điểm yếu từ bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đề ra các chiến lược
đặc thù để theo đuổi. Trong giai đoạn này doanh nghiệp phải quyết định sẽ tham gia
ngành nghề nào phân phối nguồn lực ra sao, nên mở rộng hay thu hẹp phạm vi kinh
doanh, làm thế nào để tránh sự khống chế của các đối thủ cạnh tranh.
• Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh : Giai đoạn này đòi hỏi các doanh
nghiệp phải đề ra mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, khuyến khích nhân viên
và phân phối nguồn lực để thực hiện các chiến lược đề ra.
• Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược : Giai đoạn này doanh nghiệp
phải giám sát các kết quả của các hoạt động đã thiết lập và thực hiện chiến lược.
Giai đoạn này phải đo lường xác định kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ
chức, các thành tích của từng bộ phận và cá nhân, đồng thời có những điều chỉnh
cần thiết.
1.1.4. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp :
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi
của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể. Từ đó giúp các nhà quản
trị nhận biết được các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của
doanh nghiệp.
Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận dạng cơ hội, nguy cơ từ mơi trường
bên ngồi, điểm mạnh điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp qua đó doanh nghiệp có
thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những
cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp cho doanh nghiệp đưa ra các quyết
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
12
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh
đạt hiệu quả cao nhất. Chiến lược giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động ra quyết
định phù hợp điều kiện bên ngoài, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Dựa
trên những chiến lược đã được xây dựng, được cập nhật liên tục trong quá trình
thực hiện chiến lược giúp doanh nghiệp có được những quyết định chủ động trước
những thay đổi liên tục của môi trường. Cụ thể là doanh nghiệp phải dự đốn được
mơi trường, tạo ra mơi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện.
Chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ
tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro
về tài chính, tăng khả năng phịng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp nâng cao đời sống cán bộ công nhân đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh giữ một vai trò rất quan trọng giúp doanh nghiệp duy
trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh
nghiệp một bên là các cơ hội thị trường và các vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp :
1.2.1. Khái quát về hoạch định chiến lược kinh doanh :
1.2.1.1. Khái niệm :
Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện
điều tra nghiên cứu xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra
các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế.
1.2.1.2. Ý nghĩa :
Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục
đích hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể. Từ đó giúp
các nhà quản trị nhận biết được các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích
lâu dài của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp là một nội
dung trong quản trị chiến lược.
Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận dạng cơ hội, nguy cơ từ mơi trường
bên ngồi, điểm mạnh điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp qua đó doanh nghiệp có
thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những
cơ hội của mơi trường khi nó xuất hiện, giúp cho doanh nghiệp đưa ra các quyết
định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh
đạt hiệu quả cao nhất. Chiến lược giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động ra quyết
định phù hợp điều kiện bên ngoài, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Dựa
trên những chiến lược đã được xây dựng, được cập nhật liên tục trong quá trình
thực hiện chiến lược giúp doanh nghiệp có được những quyết định chủ động trước
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
13
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
những thay đổi liên tục của môi trường. Cụ thể là doanh nghiệp phải dự đốn được
mơi trường, tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện.
Chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ
tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro
về tài chính, tăng khả năng phịng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp nâng cao đời sống cán bộ công nhân đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh giữ một vai trò rất quan trọng giúp doanh nghiệp duy
trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh
nghiệp một bên là các cơ hội thị trường và các vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh :
1.2.2.1. Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp
Xác định sứ mệnh
Mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên trong
Mục tiêu chiến lược
Hình thành chiến lược :
Cấp cơng ty
Cấp kinh doanh
Cấp chức năng
Kinh doanh quốc tế
Phân bố nguồn lực
Đưa chiến lược vào
hành động
Tổ chức và kiểm sốt
Hình 1.1: Sơ đồ quá trình quản trị chiến lược
(Nguồn : www.quantri.vn )
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
14
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.2.2.2 Bước 2: Phân tích mơi trường
Mơi trường kinh doanh là tập hợp tất cả các yếu tố mà nó ảnh hưởng, tác động
đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Vai trị của việc phân tích mơi trường kinh
doanh là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định, chức năng nhiệm vụ đã được hoạch
định từ trước và hoạch định mục tiêu giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt được
các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp
bao gồm môi trường nội bộ và môi trường bên ngồi. Vì thế, việc nghiên cứu mơi
trường nội bộ và mơi trường bên ngồi là hết sức cần thiết trong việc hoạch định
chiến lược cho doanh nghiệp.
Phân tích mơi trường bên ngồi
Việc phân tích mơi trường bên ngồi cho chúng ta nhận biết được những cơ
may và hiểm họa từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp.
a. Phân tích mơi trường vĩ mơ:
Phân tích mơi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi:
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
• Các yếu tố kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố
như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sách
tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần
chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh
nghiệp. Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ.
• Yếu tố chính phủ và chính trị: Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh
hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân
theo các quy định về thuế, tài chính, vật giá, an tồn ,vị trí đặt nhà máy và bảo vệ
mơi trường.... Hoạt động của của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.
• Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã
hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố
thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở
thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng
kinh doanh và lao động nữ.
• Yếu tố tự nhiên: Những yếu tố tự nhiên luôn tác động đến quyết định kinh
doanh của doanh nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi
trường, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia
tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Xu hướng hiện nay,
khách hàng đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những
sản phẩm thỏa mãn các điều kiện về mơi trường trong q trình sản xuất. Do đó địi
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
15
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
hỏi các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biệt pháp thực
hiện quyết định. Bên cạnh đó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố
xác định chiến lược của doanh nghiệp trong việc xây dựng nhà máy nhằm giảm
thiểu chi phí mà vẫn duy trì nguồn tài ngun thiên nhiên.
• Yếu tố cơng nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời, tạo ra các cơ
hội cũng như nguy cơ đối với các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Công
nghệ mới giúp sản xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh
hơn, đồng thời công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. Các
doanh nghiệp cần phải đánh giá để xem xét công nghệ và kỹ thuật mà họ đang sử
dụng có lạc hậu hay khơng. Vì điều này có thể làm cho sản phẩm của họ có chiều
hướng bị lạc hậu trực tiếp hay gián tiếp.
b. Phân tích mơi trường vi mơ:
Mơi trường vi mơ bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành cạnh
tranh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các
đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Chìa khóa để đề ra một chiến lược thành
cơng là phải phân tích từng yếu tố. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp
các doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ
hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
• Các đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa
quan trọng đối với các doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính
chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào
các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa
các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của
ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Hiểu biết đối thủ
cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp hoạch định chiến lược nhằm vơ hiệu hóa hoặc
hạn chế đối thủ cạnh tranh. Phân tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích về vị thế và
nhận định của mọi người về đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến lược hiện
tại, điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
16
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng ép giá của nhà
cung cấp hàng
Áp lực từ nhà
cung cấp
Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Khả năng ép giá của
người mua hàng
Áp lực từ
khách hàng
Sự tranh đua giữa các đối
thủ hiện có mặt trong ngành
Sản Phẩm thay thế
Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Hình 1.2: Mơi trường tác nghiệp trong ngành (Michael Porter)
(Nguồn : www.marketingbox.vn)
•Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận khơng tách rời trong mơi trường
cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.
Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi
nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc địi hỏi chất lượng cao
hơn và phải làm nhiều cơng việc dịch vụ hơn.
• Nhà cung cấp: Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà
cung cấp bán. Nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một
doanh nghiệp. Việc nghiên cứu các nguồn lực cho Công ty là không thể thiếu trong
q trình phân tích mơi trường. Nhà cung cấp bao gồm: các nhà cung cấp về máy
móc thiết bị, vật tư, nhà cung cấp nguồn lao động, cộng đồng tài chính…Phân tích
nhà cung cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ do họ cung
cấp. Phân tích họ để xem xét họ có đáng tin cậy hay khơng hoặc để biết họ tín
nhiệm mình ở mức độ nào.
• Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu
tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản
xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Biểu hiện
của việc xuất hiện đối thủ mới xâm nhập là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành
với ý định xây dựng thị phần thị trường. Việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự thâm nhập từ bên ngoài
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
17
Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
như: lợi thế do sản xuất trên quy mơ lớn, đa dạng hóa sản phẩm, nguồn tài chính
lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc thâm nhập các
kênh tiêu thụ vững vàng, ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra được.
• Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản
phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể sẽ bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu
dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc
trưng riêng biệt. Vì vậy, doanh nghiệp cần khơng ngừng nghiên cứu và kiểm tra các
mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc
bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và
dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
Phân tích mơi trường bên trong
Mơi trường bên trong là toàn bộ tài sản, yếu tố, các hoạt động mà doanh
nghiệp có. Tài sản gồm: nhân lực, vật lực, cơng nghệ, nhà xưởng, máy móc thiết bị.
Hoạt động của doanh nghiệp gồm: Marketing, hậu cần, công nghệ, nhân sự.
Phân tích các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm
mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra các chiến lược thích hợp.
• Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất
cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ
năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá
chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là các nhà quản trị cấp
cao. Đối với nhân viên thừa hành trực tiếp và gián tiếp sản xuất, các tiêu chuẩn về
đạo đức nghề nghiệp và trình độ chun mơn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh
giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng
theo thời gian. Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành
công hay thất bại trong mọi hoạt động. kiểm tra, phân tích, đánh giá con người
thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hóa cá nhân sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
•Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất là tồn bộ máy móc, thiết bị, cơ sở hạ
tầng, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin mơi trường kinh doanh. Phân tích nguồn lực
vật chất là phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp, xác định quy mô
cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của nguồn lực vật chất. Sau đó đánh giá khả
năng đáp ứng nhu cầu thực tế của nguồn lực trong doanh nghiệp, xác định điểm
mạnh điểm yếu về nguồn lực vật chất với đối thủ cạnh tranh. Phân tích đúng nguồn
lực giúp nhà quản trị có các quyết định thích nghi với thực tế.
Trần Minh Phương – lớp QTKD-ND – khóa 2016B
18
