Áp dụng mô hình servqual đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh hà tĩnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN VĂN HIỀN

ÁP DỤNG MƠ HÌNH SERVQUAL ĐÁNH GIÁ
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THẺ ATM
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN VĂN HIỀN

ÁP DỤNG MƠ HÌNH SERVQUAL ĐÁNH GIÁ
CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THẺ ATM
TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN
VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ TĨNH

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS. LÊ HIẾU HỌC

Hà Nội - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Luận văn Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh có đề tài “Áp dụng
mơ hình SERVQUAL đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam –chi nhánh Hà Tĩnh”.
Tơi xin cam đoan tồn bộ nội dung được trình bày trong luận văn này là
trung thực, là sản phẩm trí tuệ của tơi, các tài liệu thực tế đều được thu thập từ
thực tế và từ Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển tỉnh Hà Tĩnh. Tơi xin
hồn toàn chịu trách nhiệm mọi vấn đề liên quan đến tính trung thực của luận
văn này.
Người cam đoan

Nguyễn Văn Hiền

i


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................................ vii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..........................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................3
5. Kết cấu của đề tài ....................................................................................................3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THẺ ...............4
1.1 Tổng quan về chất lượng .......................................................................................4
1.1.1 Cách tiếp cận “Kiểm tra chất lượng” .................................................................4
1.1.2 Cách tiếp cận “Kiểm soát chất lượng” ...............................................................4
1.1.3 Cách tiếp cận “Xây dựng chất lượng” ...............................................................5
1.1.4 Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng”...................................................................5
1.1.5 Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng toàn diện” ...................................................6
1.2Các khái niệm về dịch vụ .......................................................................................6
1.3 Chất lượng dịch vụ: ...............................................................................................9
1.3.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ: ......................................................................9
1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến đến chất lượng dịch vụ ..........................................10
1.4 Chất lượng dịch vụ thẻ ATM ..............................................................................12
1.4.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ thẻ ATM ..........................................................12
1.4.2 Sự thoả mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ thẻ ATM ........................12
1.5 Một số mơ hình đánh giá chất lượng dịch vụ ......................................................14
1.5.1 Mơ hình đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman: .................................14
1.5.2 Mơ hình chất lượng dịch vụ của Gronroos ......................................................20
1.5.3 Mơ hình đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ tại BIDV Hà Tĩnh ..........................22
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................25
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THẺ ATMTẠIBIDV HÀ
TĨNH .........................................................................................................................26
2.1 Giới thiệu chung về BIDV Hà Tĩnh. ...................................................................26
ii


2.1.1 Giới thiệu chung ...............................................................................................26
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................27
2.2 Khái quát về tình hình, kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Hà Tĩnh từ năm
2012 đến năm 2016 ...................................................................................................29
2.2.1 Tình hình huy động vốn ...................................................................................29

2.2.2 Về cơng tác tín dụng ........................................................................................31
2.2.3 Các dịch vụ khác ..............................................................................................33
2.2.4 Tổ thẻ tại BIDV Hà Tĩnh: ................................................................................35
2.3 Dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hà Tĩnh. .................................................................36
2.3.1 Các loại thẻ đang phát hành .............................................................................36
2.3.1.1 Thẻ tín dụng quốc tế......................................................................................36
2.3.1.2 Thẻ ghi nợ quốc tế .........................................................................................37
2.3.1.3 Thẻ ghi nợ nội địa .........................................................................................38
2.3.2 Số lượng thẻ được phát hành và doanh số dịch vụ thẻ: ...................................40
2.3.3 Tình hình phát triển mạng lưới ĐVCNT ..........................................................41
2.3.4 Hệ thống máy ATM của BIDV Hà Tĩnh ..........................................................42
2.3.5 Đánh giá thực trạng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hà Tĩnh theo mơ hình
SERVQUAL .............................................................................................................42
2.3.5.1 Thơng tin chính về đối tượng khảo sát ..........................................................42
2.3.5.2. Đánh giá thực trạng dịch vụ thẻ ATM hiện nay tại BIDV Hà Tĩnh ............48
2.3.6 Đánh giá về chất lượng dịch vụ thẻ ATM của BIDV Hà Tĩnh ........................63
TÓM TẮT CHƯƠNG II ...........................................................................................69
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
DỊCH VỤ THẺ ATM TẠI NGÂN HÀNG BIDV HÀ TĨNH ..................................70
3.1 Định hướng phát triển dịch vụ thẻ của Chi nhánh ngân hàng BIDV Hà Tĩnh
trong thời gian tới. .....................................................................................................70
3.1.1 Mục tiêu phát triển ...........................................................................................70
3.1.2 Các chỉ tiêu cụ thể ............................................................................................70
3.2 Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hà Tĩnh .........71
3.2.1 Nâng cao tác phong, thái độ làm việc cho đội ngũ nhân viên ..........................72
3.2.1.1 Căn cứ đề xuất giải pháp ...............................................................................72
iii


3.2.1.2 Mục tiêu của giải pháp ..................................................................................73

3.2.1.3 Nội dung giải pháp ........................................................................................73
3.2.2 Đề xuất phân đoạn khách hàng với các chính sách phù hợp ...........................77
3.2.2.1 Căn cứ đề xuất giải pháp ...............................................................................77
3.2.2.2 Nội dung giải pháp ........................................................................................77
3.2.3 Đề xuất liên quan đến chính sách phí dịch vụ ATM ........................................81
3.2.3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp ...............................................................................81
3.2.3.2 Mục tiêu của giải pháp ..................................................................................82
3.2.3.3 Nội dung của giải pháp .................................................................................82
3.2.4 Đề xuất liên quan đến nâng cao chất lượng hệ thống máy ATM và phương
tiện hữu hình..............................................................................................................84
3.2.4.1 Căn cứ đề xuất giải pháp ...............................................................................84
3.2.4.2 Mục tiêu của giải pháp ..................................................................................84
3.2.4.3 Nội dung giải pháp ........................................................................................85
3.2.5 Giải pháp hồn thiện phịng/tổ nghiệp vụ Thẻ và Marketting chuyên trách ....88
3.2.5.1 Căn cứ đề xuất giải pháp ...............................................................................88
3.2.5.2 Mục tiêu giải pháp .........................................................................................88
3.2.5.3 Nội dung giải pháp ........................................................................................89
TÓM TẮT CHƯƠNG III ..........................................................................................93
KẾT LUẬN ...............................................................................................................94
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................96

iv


v


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 So sánh mối quan hệ giữa mơ hình SERVQUAL gốc (1985) và mơ hình
đã hiệu chỉnh (1988)..................................................................................................20

Bảng 2.1 Tình hình huy động vốn của BIDV Hà Tĩnh .............................................30
Bảng 2.2. Tình hình hoạt động tín dụng giai đoạn 2012-2016 .................................31
Bảng 2.3. Bảng thu dịch vụ theo từng sản phẩm ......................................................33
Bảng 2.4. Hạn mức giao dịch trong ngày của thẻ ATM –BIDV: .............................40
Bảng 2.5. Số lượng thẻ ghi nợ nội địa phát hành và doanh thu từ dịch vụ thẻ qua các
năm. ...........................................................................................................................41
Bảng 2.6. Phân bổ đối tượng khảo sát theo giới tính ................................................43
Bảng 2.7. Phân bổ đối tượng khảo sát theo độ tuổi...................................................44
Bảng 2.8. Phân bổ đối tượng khảo sát theo trình độ học vấn ...................................45
Bảng 2.9. Phân bổ đối tượng khảo sát theo thu nhập ................................................46
Bảng 2.10. Phân bổ đối tượng khảo sát theo nơi làm việc ........................................47
Bảng 2.11. Đánh giá của đối tượng khảo sát về hình ảnh của dịch vụ .....................64
Bảng 2.12. Đánh giá của đối tượng khảo sát sự hài lòng của dịch vụ ......................65
Bảng 3.1. Tóm tắt các giải pháp đề xuất: ..................................................................93

vi


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mơ hình thể hiện mối quan hệ 10 yếu tố chất lượng và kỳ vọng của khách
hàng ...........................................................................................................................12
Hình 1.2 Mơ hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ ...............................................18
Hình 1.3. Mơ hình CLDV của Grưnroos ..................................................................22
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của BIDV Hà Tĩnh ..............................................26
Hình 2.2. Thẻ tín dụng quốc tế của BIDV ................................................................37
Hình 2.3. Thẻ ghi nợ nội địa của BIDV ....................................................................39
Hình 2.4. Phân bổ đối tượng khảo sát theo giới tính.................................................43
Hình 2.5. Phân bố đối tượng khảo sát theo độ tuổi ...................................................44
Hình 2.6. Phân bố đối tượng khảo sát theo trình độ học vấn ....................................45
Hình 2.7. Phân bố đối tượng khảo sát theo thu nhập ................................................46

Hình 2.8. Phân bố đối tượng theo nơi cơng tác .........................................................48
Hình 2.9. Đánh giá của khách hàng về mức độ tin cậy.............................................49
Hình 2.10. Đánh giá của khách hàng về khả năng đáp ứng yêu cầu.........................51
Hình 2.11. Đánh giá của khách hàng về sự bảo đảm ................................................54
Hình 2.12. Đánh giá của khách hàng về sự cảm thơng, thấu hiểu ............................58
Hình 2.13. Đánh giá của khách hàng về yếu tố hữu hình .........................................61
Hình 2.14. Đánh giá hình ảnh của dịch vụ ATM ......................................................64
Hình 2.15. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ATM ..................66

vii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tiền mặt đã xuất hiện từ lâu và là một phương thức thanh tốn khơng thể
thiếu ở bất cứ một quốc gia nào. Tuy nhiên, khi xã hội càng phát triển, cùng
với sự phát triển của hệ thống ngân hàng và ứng dụng thành tựu cơng nghệ
thơng tin, tự động hóa,… có rất nhiều phương thức thanh tốn nhanh chóng,
đảm bảo tính an toàn, hiệu quả, tiện dụng và hiện đại hơn ra đời như: séc,
UNC, UNT, L/C và đặc biệt là thẻ thanh tốn - một phương tiện thanh tốn
khơng dùng tiền mặt rất được ưa chuộng trên thế giới và rất phù hợp với điều
kiện phát triển kinh tế của Việt Nam hiện nay. Thẻ thanh toán xuất hiện là sự
kết hợp của khoa học kỹ thuật với công nghệ quản lý của ngân hàng. Sự ra
đời của thẻ là một bước tiến vượt bậc trong hoạt động thanh toán thơng qua
ngân hàng. Trong đó, có các sản phẩm và dịch vụ thẻ, đặc biệt là thẻ ATM
(Automated Teller Machine) là sản phẩm được quan tâm phát triển rất nhiều.
ATM ngồi là một phương tiện thanh tốn hiện đại, cịn là phương tiện đa
chức năng và rất tiện ích. Với chiếc thẻ ATM, mọi người có thể thực hiện các
giao dịch thanh tốn mà khơng cần tiền mặt, rút tiền, chuyển khoản, in sao kê
mọi lúc mọi nơi, cùng nhiều dịch vụ khác như: truy vấn tin, internet banking,

home banking. Chính vì thế, thẻ ATM ngày càng được biết đến và phổ biến
rộng rãi hơn trong mọi tầng lớp xã hội. Thẻ ATM còn được gọi là ngân hàng
thu nhỏ có thể đáp ứng nhiều nhu cầu tài chính: thanh tốn hóa đơn tiền điện
nước, thanh tốn thẻ tín dụng, vé máy bay, hóa đơn ĐTDĐ trả sau, phí bảo
hiểm... Theo số liệu của Ngân hàng Nhà nước, tính đến tháng 6/2018, tổng số
lượng thẻ ngân hàng đã đạt 96,6triệu thẻ và con số này vẫn không ngừng tăng
lên với 76 tổ chức cung ứng dịch vụ.
Về phía Ngân hàng, cùng với việc gia tăng về số lượng thẻ phát hành thì
doanh thu và lợi nhuận từ việc cung cấp dịch vụ thẻ cũng đang ngày càng
đóng góp một phần rất lớn vào lợi nhuận chung của Ngân hàng; mặt khác việc
gia tăng số lượng thẻ cũng là một trong những yếu tố chính trong việc giành
thị trường giúp phát triển các dịch vụ chính là tiền gửi, tiền vay và các dịch vụ
đi kèm khác từ đó tạo được nền tảng khách hàng vững chắc. Từ đó nâng cao
chất lượng dịch vụ thẻ là yếu tố quyết định thành công của các Ngân hàng
1


trong cuộc đua giành thị trường, nâng cao vị thế nhất là trong bối cảnh các
ngân hàng, tổ chức tài chính cạnh tranh ngày càng gay gắt trong sự hội nhập
quốc tế với sự tham gia của các tổ chức tài chính nước ngồi.
Trước thực trạng đó, cần có những giải pháp để nâng cao chất lượng
dịch vụ thẻ ATM, để tiện ích của thẻ ATM của BIDV gắn liền với lợi ích của
người tiêu dùng, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người sử dụng. Từ đó, tạo cho
người dân thói quen dùng tiền điện tử trong giao dịch hằng ngày, giúp Nhà
nước quản lý nền kinh tế tốt hơn và hơn hết là nâng cao khả năng cạnh tranh,
tạo ra được nguồn lợi nhuận bền vững cho Ngân hàng.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động kinh doanh thẻ trong hoạt
động của một ngân hàng hiện đại tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển
Việt Nam – Chi nhánh Hà Tĩnh cũng đã có nhiều giải pháp để cải thiện chất
lượng dịch vụ thẻ nhưng vẫn cịn nhiều mặt hạn chế. Việc tìm ra các giải

pháp chung để thúc đẩy sự phát triển hoạt động dịch vụ thẻ tại ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Hà Tĩnh là một nhu cầu
cần thiết trong giai đoạn hiện nay.
Vì vậy luận văn chọn đề tài: “Áp dụng mơ hình SERVQUAL đánh giá
chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt
Nam –chi nhánh Hà Tĩnh” xuất phát từ yêu cầu cấp bách này để tìm hiểu thực
trạng và những giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ghi nợ, góp phần
phát triển và tăng khả năng cạnh tranh Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển
Việt Nam –chi nhánh Hà Tĩnh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ thẻ nhằm xác định các
tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ thẻ ATM.
- Phân tích thực trạng chất lượng chất lượng dịch vụ ATM tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt nam – Chi nhánh Hà Tĩnh để xác định
mức chất lượng dịch vụ của Ngân hàng.
- Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM để từ đó
nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ của BIDV Hà Tĩnh.

2


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng và quản lý chất lượng của dịch vụ thẻ

ATM, các khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ ATM của Ngân hàng TMCP Đầu
tư và Phát triển Việt nam – Chi nhánh Hà Tĩnh.
- Phạm vi nghiên cứu: Phương thức cung cấp dịch vụ thẻ ATM của BIDV

Hà Tĩnh. Đánh giá chất lượng dịch vụ trên cơ sở thực tiễn, từ đó đề ra giải
pháp nâng cao chất lượng dịch vụ.

4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích và tổng hợp;
phương pháp phân tích hệ thống; phương pháp điều tra, thống kê; khảo sát
thực tế để nghiên cứu. Trong đó phương pháp chính là khảo sát thực tế chất
lượng dịch vụ thẻ ATM, phỏng vấn khách hàng, phân tích số liệu và hỏi ý
kiến những nhà quản lý dịch vụ thẻ. Từ kết quả phân tích, đánh giá, dùng
phương pháp suy luận, khái quát hoá để đưa ra kết luận và xây dựng nên
những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hà
Tĩnh.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, phụ lục, danh mục các chữ viết tắt, danh mục bảng,
biểu đồ, tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm có ba chương:
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về dịch vụ, chất lượng dịch vụ thẻ ATM
Chương 2. Thực trạng chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại BIDV Hà Tĩnh
Chương 3. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ ATM tại
BIDV Hà Tĩnh

3


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ THẺ
1.1 Tổng quan về chất lượng
Chất lượng là một khái niệm rất quen thuộc với loài người ngay từ
những thời cổ đại, tuy nhiên chất lượng cũng là một khái niệm gây nhiều
tranh cãi. Sau đây, chúng ta cùng tìm hiểu khái niệm về chất lượng theo nhiều
cách tiếp cận sau:
1.1.1 Cách tiếp cận “Kiểm tra chất lượng”
Vào thế kỷ XIX, từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp, trong một
thời gian dài, đánh giá chất lượng chủ yếu dựa trên việc kiểm tra, quan tâm
đầu tiên về chất lượng chính là phát hiện lỗi. Người ta chú trọng đến sự đồng

nhất của sản phẩm, bộ phận kiểm định chịu trách nhiệm về chất lượng và
chuyên gia chất lượng là người thẩm định, phân loại, đếm, xếp loại sản phẩm.
Để phát hiện ra khuyết tật, người ta tiến hành kiểm tra sản phẩm cuối
cùng, sau đó đề ra biện pháp xử lý đối với sản phẩm đó. Nhưng biện pháp này
không giải quyết được tận gốc vấn đề, nghĩa là khơng tìm đúng ngun nhân
đích thực gây ra khuyết tật của sản phẩm. Đồng thời việc kiểm tra như vậy
cần chi phí lớn về thời gian, nhân lực và độ tin cậy không cao.
1.1.2 Cách tiếp cận “Kiểm soát chất lượng”
Vào thập kỷ đầu của thế kỷ XX, kiểm soát được quan tâm đầu tiên. Tuy
nhiên, khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp và qui mơ thì
việc kiểm tra chất lượng địi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra càng đơng, chi phí
cho chất lượng sẽ càng lớn. Bằng các kỹ thuật và công cụ thống kê, các nhà
sản xuất định hướng đến kiểm soát chất lượng, chú trọng sự đồng nhất của
sản phẩm với hao phí thẩm định ít hơn. Từ đó, người ta nghĩ tới biện pháp
phòng ngừa thay thế cho biện pháp phát hiện. Mỗi doanh nghiệp muốn sản
phẩm và dịch vụ của mình có chất lượng cần kiểm sốt 5 yếu tố đầu vào cơ
bản của sản xuất 4M1I:
- Kiểm soát con người (Men).
- Kiểm soát phương pháp và q trình (Method).
- Kiểm sốt ngun vật liệu và nhà cung cấp (Material).

4


- Kiểm soát trang thiết bị dùng cho sản xuất và kiểm tra, thử nghiệm
(Machine)
- Kiểm sốt thơng tin (Information).
1.1.3 Cách tiếp cận “Xây dựng chất lượng”
Theo cách tiếp cận này, tất cả các bộ phận trong tổ chức đều chịu trách
nhiệm về chất lượng, mặc dù những người quản lý cấp cao chỉ tham gia vào

quá trình thiết kế, hoạch định và triển khai các chính sách chất lượng. “Xây
dựng chất lượng” trở thành định hướng và cách tiếp cận trong quản lý chất
lượng chiến lược.
Khi đề cập đến chất lượng, hàm ý sâu xa của nó là hướng tới sự thoả
mãn khách hàng. Một trong những yếu tố thu hút được khách hàng đó là niềm
tin của khách hàng đối với nhà sản xuất. Khách hàng luôn mong muốn tìm
hiểu xem nhà sản xuất có ổn định về mặt kinh doanh, tài chính, uy tín xã hội
và có đủ độ tin cậy khơng. Các yếu tố đó chính là cơ sở để tạo niềm tin cho
khách hàng. Khách hàng có thể đặt niềm tin vào nhà sản xuất một khi biết
rằng chất lượng sản phẩm sản xuất ra sẽ được đảm bảo. Niềm tin đó dựa trên
cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổ chức, con người, phương tiện, cách
quản lý của nhà sản xuất. Mặt khác, nhà sản xuất phải có đủ bằng chứng
khách quan để chứng tỏ khả năng bảo đảm chất lượng của mình.
Các bằng chứng đó dựa trên hệ thống chất lượng bao gồm: Sổ tay chất
lượng, qui trình, qui định kỹ thuật, đánh giá của khách hàng về tổ chức và kỹ
thuật, phân công người chịu trách nhiệm về đảm bảo chất lượng, phiếu kiểm
nghiệm, báo cáo kiểm tra, thử nghiệm, qui định trình độ cán bộ, hồ sơ sản
phẩm...
1.1.4 Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng”
Vào những năm 80 của thế kỷ XX, với sự phát triển bùng nổ của nhiều
ngành công nghiệp Nhật Bản như công nghiệp ô tô, công nghiệp điện tử, bán
dẫn .v.v… Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng chất lượng tác động đến chiến
lược doanh nghiệp, chất lượng là cơ hội cạnh tranh. Mọi người trong tổ chức,
trong đó, quản lý cấp cao giữ vai trò lãnh đạo tiên phong trong chiến lược
chất lượng. Giờ đây, trong quản lý chất lượng chiến lược, người ta tiếp cận
với chất lượng với định hướng mới là “quản lý chất lượng”.
5


1.1.5 Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng toàn diện”

Quản lý chất lượng tồn diện là mơ hình quản lý chất lượng theo phong
cách Nhật Bản được tiến sĩ Deming tổng kết và phát triển lên thành một
phương pháp quản lý có tính triết lý. Ngồi các biện pháp kiểm tra, kiểm sốt,
bảo đảm, quản lý hiệu quả chi phí, quản lý chất lượng tồn diện cịn bao gồm
nhiều biện pháp khác nhằm thoả mãn những nhu cầu chất lượng của cả nội bộ
và bên ngoài doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn đạt được trình độ quản
lý chất lượng tồn diện phải được trang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để
có được chất lượng trong thơng tin, chất lượng trong đào tạo, chất lượng trong
hành vi, thái độ, cử chỉ, cách cư xử trong nội bộ doanh nghiệp cũng như đối
với khách hàng bên ngoài.
Như vậy, chất lượng sản phẩm dù được hiểu theo nhiều cách khác nhau
dựa trên những cách tiếp cận khác nhau đều có một điểm chung nhất-đó là sự
phù hợp với yêu cầu. Yêu cầu này bao gồm cả các yêu câu của khách hàng
mong muốn thoả mãn những nhu cầu của mình và cả các yêu cầu mang tính
kỹ thuật, kinh tế và các tính chất pháp lý khác. Với nhiều các khái niệm dựa
trên các quan điểm khác nhau như trên, do vậy trong quá trình quản trị chất
lượng cần phải xem chất lượng sản phẩm trong một thể thống nhất. Các khái
niệm trên mặc dù có phần khác nhau nhưng khơng loại trừ mà bổ sung cho
nhau. Cần phải hiểu khái niệm về chất lượng một cách có hệ thống mới đảm
bảo hiểu được một cách đầy đủ nhất và hoàn thiện nhất về chất lượng. Có như
vậy, việc tạo ra các quyết định trong q trình quản lý nói chung và q trình
quản trị chất lượng nói riêng mới đảm bảo đạt được hiêụ quả cho cả quá trình
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hay tổ chức.
1.2 Các khái niệm về dịch vụ
Trong kinh tế học, dịch vụ được hiểu là những thứ tương tự như hàng
hóa nhưng là phi vật chất. Có những sản phẩm thiên về sản phẩm hữu hình và
những sản phẩm thiên hẳn về sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên đa số là những sản
phẩm nằm trong khoảng giữa sản phẩm hàng hóa, dịch vụ (nguồn trích dẫn
wikipedia.org).
Philip Kotler (năm 2006) cho rằng: “Dịch vụ là mọi hành động và kết

quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vơ hình và khơng
6


dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay khơng
gắn liền với một sản phẩm vật chất”.
PGS.TS Nguyễn Văn Thanh (năm 2008) cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt
động lao động sáng tạo nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa dạng
hoá, phong phú hoá, khác biệt hoá, nổi trội hoá… mà cao nhất trở thành
những thương hiệu, những nét văn hố kinh doanh và làm hài lịng cao cho
người tiêu dùng để họ sẵn sàng trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả
hơn”.
Như vậy có thể thấy dịch vụ là hoạt động sáng tạo của con người, là hoạt
động có tính đặc thù riêng của con người trong xã hội phát triển, có sự cạnh
tranh cao, có yếu tố bùng phát về cơng nghệ, minh bạch về pháp luật, minh
bạch chính sách của chính quyền.
Nguyên tắc của dịch vụ:
- Dịch vụ có tính cá nhân nên phải đúng đối tượng người được phục vụ

thì dịch vụ mới được đánh giá có chất lượng.
- Dịch vụ phải có sự khác biệt hố (bất ngờ, ngạc nhiên, hợp gu).
- Dịch vụ phải đi tiên phong để từng bước tạo ra sự khát vọng trong

tâm trí người tiêu dùng.
Dịch vụ có các đặc tính sau :
- Tính vơ hình: khơng tồn tại dưới dạng vật chất nghĩa là dịch vụ khơng
có hình hài rõ rệt. Các dịch vụ đều vơ hình, khơng thể thấy trước khi tiêu
dùng.
- Tính không chia cắt được: Dịch vụ thường được sản xuất ra và tiêu
dùng đồng thời hay nói cách khác quá trình sản xuất và quá trình tiêu dùng

diễn ra đồng thời. Thiếu mặt này thì sẽ khơng có mặt kia; Nếu dịch vụ do
một người thực hiện, thì người cung ứng là một bộ phận của dịch vụ đó.
Điều này có nghĩa là hành động sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời với
nhau, đòi hỏi cả nhà sản xuất và người tiêu dùng cùng tham gia tại địa điểm
của nhà sản xuất, vì vậy khơng chia cắt được dịch vụ hay nói cách khác dịch
vụ có tính khơng chuyển giao sở hữu.
7


- Tính khơng ổn định, khơng đồng nhất : khơng có chất lượng đồng

nhất; Điều này cũng có nghĩa là hầu hết nhân viên của đơn vị cung cấp dịch
vụ đều tiếp xúc với người tiêu dùng ở một mức độ nào đó và được khách
hàng nhìn nhận như một phần không thể tách rời khỏi sản phẩm dịch vụ đó.
Chất lượng nhiều dịch vụ được xác định bởi thái độ và hành vi của nhân viên
mà không thể đưa ra được những bảo đảm thông thường cũng như không thể
có sự ép buộc về pháp lý. Chẳng hạn như không thể ép nhân viên phải mỉm
cười với khách. Một mục tiêu chính của hầu hết chiến lược marketing dịch vụ
là tạo ra những cách thức để tách rời hành động mua sắm với hành động tiêu
dùng. Vì tính chất này nên khó để đánh giá được chất lượng dịch vụ .
- Tính khơng lưu trữ được (Inventory): khơng lập kho để lưu trữ

như hàng hóa được hoạt động cung cấp dịch vụ thường được ấn định về mặt
thời gian và khơng gian và có một cơng suất phục vụ được ấn định trong
ngày. Điều này có nghĩa là nếu khơng bán được cơng suất dịch vụ vào ngày
đó thì doanh thu tiềm năng có thể thu được từ cơng suất dịch vụ đó sẽ mất đi
và khơng thể thu lại được.Công suất chỉ trở nên hữu dụng khi khách hàng
hiện diện tại địa điểm của nhà cung cấp dịch vụ .
- Tính mau hỏng: Mỗi dịch vụ chỉ tiêu dùng một lần duy nhất, không

lặp lại, dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian và không gian.
Sản phẩm dịch vụ có thể nằm trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi sản
phẩm vật chất. Sản phẩm có thể phân biệt thành hai thái cực – một đầu chỉ
sản phẩm hàng hóa hiện hữu hồn tồn, cịn đầu kia chỉ sản phẩm dịch vụ
hồn tồn. Một sản phẩm có thể chứa nhiều hay ít phần dịch vụ hơn là tùy
thuộc vào bản chất của hoạt động sản xuất kinh doanh ra nó. Ranh giới giữa
hàng hóa và dịch vụ ngày càng mờ dần, bởi vì các doanh nghiệp ngày càng
đưa ra nhiều những hỗn hợp sản phẩm và dịch vụ để cạnh tranh trên thị
trường.
Bản chất dịch vụ có thể khái quát như sau:
Hàng hoá trên thị trường gồm 2 phần:
+ Phần vật chất thuần tuý.
+ Phần phi vật chất (dịch vụ)
8


Có thể chia hàng hố thành 5 cấp độ như sau:
1. Hàng hố hữu hình thuần t (vật chất hồn tồn).
2. Hàng hố hữu hình có kèm dịch vụ.
3. Hàng hố hỗn hợp.
4. Dịch vụ chính kèm hàng hố và dịch vụ phụ.
5. Dịch vụ thuần tuý (dịch vụ hoàn tồn).

Người ta có thể căn cứ vào một số tiêu thức khác nhau để phân loại dịch
vụ cho phù hợp.
Các mức độ của dịch vụ có thể khái quát như sau:
- Dịch vụ cơ bản: tạo ra giá trị thoả mãn lợi ích cốt lõi của người tiêu

dùng.
- Dịch vụ bao quanh: Mang lại giá trị phụ thêm cho khách hàng

- Dịch vụ cơ sở: gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ bao quanh đạt tới mức

nào đó và người tiêu dùng nhận được chuỗi giá trị tương ứng với chi phí bỏ
ra.
- Dịch vụ tổng thể: là hệ thống của 3 mức độ dịch vụ trên.

1.3 Chất lượng dịch vụ:
1.3.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ:
Chất lượng dịch vụ là một khái niệm cịn có nhiều tranh cãi trong các tài
liệu nghiên cứu. Các nhà nghiên cứu gặp nhiều khó khăn trong việc định
nghĩa và đo lường chất lượng dịch vụ mà chưa có sự thống nhất hoàn toàn
(Wisniewski, 2001). Chất lượng dịch vụ được định nghĩa bằng nhiều cách
khác nhau tùy thuộc vào đối tượng nghiên cứu và môi trường nghiên cứu.
Chất lượng dịch vụ là mức độ mà một dịch vụ đáp ứng được nhu cầu và sự
mong đợi của khách hàng.
Chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình
cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại
chuỗi lợi ích và thoả mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong
hoạt động sản xuất cung ứng và trong phân phối dịch vụ ở đầu ra.
9


Theo tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa ISO, trong dự thảo DIS
9000:2000 đã đưa ra định nghĩa: chất lượng là khả năng tập hợp các đặc tính
của một sản phẩm, hệ thống hay quá trình để đáp ứng các yêu cầu của khách
hàng và các bên có liên quan.
Chất lượng dịch vụ rất khó đánh giá bởi nó phụ thuộc vào sự cảm nhận
của khách hàng, thước đo chất lượng dịch vụ là sự so sánh giữa sự mong đợi
về giá trị một dịch vụ của khách hàng với giá trị thực tế nhận được(sự thoả
mãn). Chất lượng dịch vụ không chỉ đánh giá ở đầu ra so với giá trị kỳ vọng

của khách hàng mà còn bao gồm hoạt động của toàn bộ hệ thống cung cấp,
phong cách phân phối.
Chất lượng dịch vụ gồm chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng.
Chất lượng kỹ thuật: bao gồm những giá trị khách hàng thực sự nhận
được từ dịch vụ doanh nghiệp cung cấp.
Chất lượng chức năng: là phong cách phân phối dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ không chỉ đánh giá ở đầu ra so với giá trị kỳ vọng
của khách hàng mà còn bao gồm hoạt động của toàn bộ hệ thống cung cấp,
phong cách phân phối.
Trong một doanh nghiệp thì chất lượng, dịch vụ khách hàng và
Marketing có quan hệ chặt chẽ với nhau. Các hoạt động dịch vụ khách hàng
nhất thiết phải liên quan chặt chẽ tới những vấn đề về chất lượng. Marketing
cần được coi là một cơng cụ làm mạnh thêm q trình thắt chặt cả ba thành tố
trên. Bởi vì khi ba khu vực này được tập trung lại làm một và chồng lấn lên
nhau thì sẽ đem lại sức mạnh cộng hưởng lớn lao và chất lượng dịch vụ được
đảm bảo ở mức tối ưu.
Chất lượng dịch vụ được xác định bởi khách hàng, chứ không phải bởi
người cung cấp - người bán. Nếu chất lượng dịch vụ không phù hợp với đúng
những gì mà khách hàng mong muốn thì khách hàng hiện tại sẽ bỏ đi và
khách hàng mới thì khó thu hút được.
1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến đến chất lượng dịch vụ
Các học giả người Mỹ: Zeitham V.A., Parasuraman A và Leonard L.B.
đã đưa ra các yếu tố quyết định đến chất lượng dịch vụ, đó là:
10


Thứ nhất là độ tin cậy: Là sự nhất quán trong vận hành, thực hiện đúng
chức năng ngay từ đầu, thực hiện đúng những lời hứa hẹn làm cho khách
hàng thấy đáng tin cậy.
Thứ hai là tinh thần trách nhiệm: Là sự sốt sắng hoặc sẵn sàng cung

cấp dịch vụ đúng lúc, kịp thời của nhân viên cung ứng.
Thứ ba là năng lực: Nhân viên phải có các kỹ năng và kiến thức cần
thiết để thực hiện dịch vụ.
Thứ tư là tiếp cận được: Có thể dễ dàng đến gần, có thời gian chờ đợi,
có giờ giấc mở cửa.
Thứ năm là tác phong: Là sự lịch thiệp, tôn trọng, quan tâm và thân
thiện của nhân viên trong doanh nghiệp với khách hàng.
Thứ sáu là giao tiếp: Thông tin với khách hàng bằng ngôn từ của họ,
lắng nghe ý kiến của khách hàng, điều chỉnh cách giao tiếp đối với những
nhóm khách hàng khác nhau, giải thích về bản thân quá trình dịch vụ sẽ chi
phí hết bao nhiêu và nó giúp giải quyết được những vấn đề gì.
Thứ bảy là sự tín nhiệm: Là sự trung thực, đáng tin cậy, uy tín của
doanh nghiệp, tư cách cá nhân của người phục vụ.
Thứ tám là tính an tồn: Khách hàng cảm thấy khơng có nguy hiểm,
rủi ro hoặc ngờ vực, an tồn về vật chất, an tồn về tài chính, giữ được bí
mật của khách hàng.
Thứ chín là thấu hiểu khách hàng: Là sự nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của
khách hàng, ghi nhớ những yêu cầu cụ thể của từng người, tạo ra sự chú ý
tới từng cá nhân, nhận biết khách hàng thường xuyên và trung thành của
doanh nghiệp.
Thứ mười là tính hữu hình: Là các chứng cứ vật chất của dịch vụ, các
phương tiện thiết bị phục vụ, hình thức bên ngồi của nhân viên, dụng cụ
tiến hành dịch vụ, biểu tượng vật chất của dịch vụ.
Trên cơ sở mười yếu tố trên người ta đưa ra mô hình chất lượng
RATER:

11


Thông

truyền
miệng

tin

Kinh nghiệm
đã trải qua

Nhu cầu
cá nhân

Các yếu tố chất lượng dịch vụ
• Độ tin cậy
• Trách nhiệm
• Năng lực
• Khả năng tiếp cận
• Tác phong
• Giao tiếp
• Sự tín nhiệm
• Tính an tồn
• Thấu hiểu khách
hàng
• Tính hữu hình

A. Dịch vụ
mong muốn

B. Dịch vụ
nhận thức được

Quảng
cáo,
Khuếch trương

Mức độ thoả mãn của khách h
1. Vượt quá kỳ vọng
(Ahảo)
2. Đáp ứng kỳ vọng
(A=B, chất lượng hài
lịng)
3. Khơng đáp ứng kỳ
vọng
(A>B, chất lượng khơng
đạt)

Hình 1.1: Mơ hình thể hiện mối quan hệ 10 yếu tố chất lượng và kỳ vọng
của khách hàng
(Nguồn: Parasuraman và các cộng sự (1985))
1.4 Chất lượng dịch vụ thẻ ATM
1.4.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ thẻ ATM
Chất lượng dịch vụ thẻ là khả năng đáp ứng dịch vụ thẻ đối với sự mong
đợi của khách hàng sử dụng thẻ, hay nói theo cách khác đó là tồn bộ những
hoạt động, lợi ích tăng thêm mà ngân hàng mang lại cho khách hàng nhằm
thiết lập, củng cố và mở rộng quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng thơng
qua việc tạo nên sự hài lịng cho khách hàng.
1.4.2 Sự thoả mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ thẻ ATM
Có nhiều quan điểm khác nhau đánh giá về mức độ thỏa mãn của khách
hàng. Theo Oliver (1997), Bechelet (1995) cho rằng sự thỏa mãn của khách
hàng là một phản ứng mang tính cảm xúc của khách hàng đáp lại kinh nghiệm

của họ đối với một sản phẩm hay dịch vụ. Còn Kotler & Keller (2006) định
nghĩa sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt
nguồn từ việc so sánh nhận thức về một sản phẩm so với mong đợi của người
đó. Theo đó, sự thỏa mãn có ba cấp độsau:
12


- Nếu nhận thức của khách hàng nhỏ hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm

nhận khơng hài lịng.
- Nếu nhận thức bằng kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận hài lịng.
- Nếu nhận thức lớn hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận là thỏa mãn

hoặc thích thú.
Như vậy, sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ thẻ chính là
cảm nhận của khách hàng đối với ngân hàng sau khi đã sử dụng dịch vụ thẻ.
Theo một số nhà nghiên cứu có thể phân loại sự hài lòng của khách hàng
sử dụng thẻ thành ba loại và chúng có sự tác động khác nhau đến ngân hàng:
- Hài lịng tích cực (Demanding customer satisfaction): đây là sự hài

lịng mang tính tích cực và được phản hồi thơng qua các nhu cầu sử dụng thẻ
ngày một tăng lên đối với ngân hàng. Đối với những khách hàng có sự hài
lịng tích cực, họ và ngân hàng sẽ có mối quan hệ tốt đẹp, tín nhiệm lẫn nhau
và cảm thấy hài lòng khi giao dịch. Hơn thế, họ cũng hy vọng ngân hàng sẽ
có đủ khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của mình. Chính vì vậy, đây
là nhóm khách hàng dễ trở thành khách hàng trung thành của ngân hàng miễn
là họ nhận thấy ngân hàng cũng có nhiều cải thiện trong việc cung cấp dịch vụ
cho họ. Yếu tố tích cực cịn thể hiện ở chỗ, chính từ những u cầu khơng
ngừng tăng lên của khách hàng mà ngân hàng càng nỗ lực cải tiến chất lượng
dịch vụ thẻ ngày càng trở nên hoàn thiện hơn.

- Hài lòng ổn định (Stable customer satisfaction): đối với những khách

hàng có sự hài lịng ổn định, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hài lòng với chất
lượng dịch vụ thẻ hiện nay và khơng muốn có sự thay đổi trong cách cung cấp
dịch vụ của ngân hàng. Vì vậy, những khách hàng này tỏ ra dễ chịu, có sự tin
tưởng cao đối với ngân hàng và sẵn lòng tiếp tục sử dụng dịch vụ thẻ của ngân
hàng.
- Hài lịng thụ động (Resigned customer satisfaction): Những khách

hàng có sự hài lịng thụ động ít tin tưởng vào ngân hàng và họ cho rằng rất
khó để ngân hàng có thể nâng cao được chất lượng dịch vụ thẻ và thay đổi
theo u cầu của mình. Họ cảm thấy hài lịng khơng phải vì ngân hàng thỏa
mãn hồn tồn nhu cầu của họ mà vì họ nghĩ rằng sẽ khơng thể nào yêu cầu
13


ngân hàng cải thiện tốt hơn nữa. Vì vậy, họ sẽ khơng tích cực đóng góp ý
kiến hay tỏ ra thờ ơ với những nỗ lực cải tiến của ngân hàng.
1.5 Một số mơ hình đánh giá chất lượng dịch vụ
1.5.1 Mơ hình đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman:
Parasuraman & ctg (1985) đã đưa ra mơ hình năm khoảng cách và mười
thành phần chất lượng dịch vụ, gọi tắc là SERVQUAL-đây là mơ hình phổ
biến nhất trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ hiện nay. Trên thực tế,
những nghiên cứu về chất lượng dịch vụ người ta thường tập trung vào mơ
hình này và những mơ hình điều chỉnh từ mơ hình này.
Năm khoảng cách chất lượng dịch vụ trong mơ hình SERVQUAL bao
gồm:
- Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của nhà
quản lý doanh nghiệp:
- Khoảng cách thứ nhất, xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của

khách hàng về chất lượng dịch vụ mà nhà quản trị cảm nhận về kỳ vọng của
khách hàng. Khoảng cách này thể hiện ở chỗ Ngân hàng không biết hết những
đặc điểm nào tạo nên chất lượng dịch vụ của mình cũng như phương thức
chuyển giao chúng đến khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ.
Không phải bao giờ nhà quản lý doanh nghiệp cũng nhận thức đúng đắn
những gì khách hàng kỳ vọng. Sự khác biệt giữa dịch vụ khách hàng mong
đợi và những hiểu biết của nhà quản lý về những sự mong đợi đó là sai lệch
gây nhiều thiệt hại nhất. Khoảng cách này sẽ hạn chế khả năng cung ứng dịch
vụ vì khơng nắm được nhu cầu khách hàng. Khoảng cách này đòi hỏi tăng
cường nghiên cứu thị trường, khơi thông các kênh liên lạc với nhân viên phục
vụ trực tiếp, tăng cường tiếp xúc với khách hàng để rút ngắn khoảng cách.
- Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp và kết
quả thực hiện dịch vụ
Khoảng cách thứ hai, là Ngân hàng gặp khó khăn trong việc chuyển
nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính chất
lượng của dịch vụ. Mặc dù biết được những kỳ vọng của khách hàng như do
một số nguyên nhân chủ quan như: khả năng chuyên môn của đội ngũ nhân
-

14


viên, hay nguyên nhân khách quan như: dao động về cầu dịch vụ theo hướng
tăng mạnh tại một thời điểm làm cho Ngân hàng không đáp ứng kịp thời.
Khoảng cách này tồn tại khi các nhà quản lý hiểu rõ mong muốn của
khách hàng nhưng không định ra tiêu chuẩn cụ thể cho các kỳ vọng đó.
Khoảng cách này bị ảnh hưởng bởi mức độ cam kết về chất lượng dịch vụ của
nhà quản lý, việc hình thành mục tiêu chất lượng dịch vụ, việc chuẩn hóa các
nhiệm vụ và tính khả thi của việc đáp ứng các mong muốn của khách hàng.

Những nguyên nhân chi phối khoảng cách này được chia làm ba nhóm:
nhóm nguyên nhân về nguồn lực, nhóm nguyên nhân về thị trường và nhóm
nguyên nhân thuộc về nhà quản lý.
- Nhóm nguyên nhân nguồn lực có thể kể đến các yếu tố như lực

lượng lao động, kỹ năng lao động, công cụ trang thiết bị, các nguồn tài
nguyên khác;
- Nhóm nguyên nhân bắt nguồn từ thị trường có thể kể tới những yếu tố

như quy mơ nhu cầu, sự biến động của nhu cầu mùa vụ tiêu dùng hoặc những
khó khăn do thay đổi đặc điểm nhu cầu làm cho thuộc tính dịch vụ của cơng
ty khác với sự nhận biết của nhà quản lý đối với sự mong đợi của khách hàng;
- Nhóm những nguyên nhân bắt nguồn từ các nhà quản lý có thể kể đến

như: các nhà quản trị không định hướng chất lượng dịch vụ theo sự mong đợi
của khách hàng mà theo chủ quan của họ. Họ xác định các chỉ tiêu chất lượng
dịch vụ dựa trên sự võ đoán chủ quan. Sự thờ ơ của các nhà quản lý cũng là
yếu tố tạo nên khảng cách nêu trên.
- Khoảng cách giữa yêu cầu của chất lượng dịch vụ và kết quả thực
hiện dịch vụ
- Khoảng cách thứ ba, xuất hiện khi nhân viên của Ngân hàng không

chuyển giao dịch vụ cho khách hàng theo những tiêu chí cụ thể đã được ban
lảnh đạo xác định. Nhân viên là bộ phận đóng vai trị quan trọng trong việc
tạo ra chất lượng dịch vụ của Ngân hàng, nếu một số nhân viên khơng hồn
thành nhiệm vụ theo các tiêu chí đề ra sẽ gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch
vụ của ngân hàng

15

Nhân viên cung cấp dịch vụ có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng dịch vụ
mà khách hàng cảm nhận được. Khoảng cách này xuất hiện là do quá trình
thực hiện và chuyển giao dịch vụ của nhân viên không đồng đều và kết quả
cung cấp dịch vụ xuống dưới mức tiêu chuẩn. Có thể mục tiêu đã rõ ràng, các
quy trình hoạt động đã có sẵn nhưng nhân viên phục vụ hoặc các thiết bị phục
vụ hoặc các điều kiện phục vụ không đáp ứng được yêu cầu dịch vụ của
khách hàng.
- Khoảng cách giữa thực tế cung ứng dịch vụ và thông tin thông báo
cho khách hàng
- Những hứa hẹn từ việc quảng cáo sẽ làm gia tăng kỳ vọng của khách

hàng, khi mà chúng không được thực hiện như những gì đã hứa hẹn thì nó sẽ
làm giảm chất lượng mà khách hàng cảm nhận được. Đây là khoảng cách thứ
tư.
Quảng cáo và các phương tiện truyền thông khác của doanh nghiệp về
dịch vụ sẽ ảnh hưởng tới sự mong đợi của khách hàng. Nếu sự mong đợi giữ
vai trò quan trọng trong việc tiếp nhận chất lượng dịch vụ của khách hàng thì
doanh nghiệp khơng nên hứa hẹn nhiều bằng giao tiếp mà phải cung cấp nó
trên thực tế. Hứa hẹn nhiều hơn thực tế phân phối sẽ tăng mong đợi ban đầu
và làm giảm đi sự nhận biết chất lượng khi lời hứa không được thực hiện.
Khoảng cách này nảy sinh khi doanh nghiệp không giữ đúng cam kết.
Khách hàng cảm nhận một dịch vụ không tốt khi cam kết về dịch vụ không
được thực hiện. Việc này thường là do cung cấp cho khách hàng các thơng tin
khơng chính xác hay nhầm lẫn. Tóm lại, truyền thông không những tác động
lên sự mong đợi của khách hàng mà còn tác động đến sự tiếp nhận của họ đối
với dịch vụ được cung cấp.
- Khoảng cách giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được
Như đã đề cập, sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng họ
cảm nhận được. Đây chính là khoảng cách thứ năm. Khoảng cách này phụ

thuộc vào bốn khoảng cách trước đó. Parasuraman & ctg (1985) cho rằng chất
lượng dịch vụ phụ thuộc vào khoảng cách thứ năm này, để giảm khoảng cách
này thì phải giảm bốn khoảng cách bên trên. (Parasuraman & ctg, 1988).

16