Nghiên cứu – Triển khai Công nghệ sản xuất tinh gọn cho chuyền may Công ty Cổ phần Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Công
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.46 MB, 90 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
---------------------------
VÕ TRẦN THỊ BÍCH CHÂU
NGHIÊN CỨU - TRIỂN KHAI CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT
TINH GỌN CHO CHUYỀN MAY CÔNG TY CỔ PHẦN
DỆT MAY – ĐẦU TƯ – THƯƠNG MẠI THÀNH CƠNG
Chun ngành :
Kỹ Thuật Cơng Nghiệp
Mã số
60 52 0117
:
LUẬN VĂN THẠC SĨ
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2014
Cơng trình được hồn thành tại: Trường Đại học Bách Khoa – ĐHQG - HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. Đỗ Ngọc Hiền..........................................................
TS. Bùi Mai Hương........................................................
Cán bộ chấm nhận xét 1: ...............................................................................................
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Cán bộ chấm nhận xét 2: ...............................................................................................
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp. HCM
ngày . . 26 . . tháng . . 07 . . năm . . 2014 . .
.
Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn Thạc sĩ gồm:
1. ............................................................
2. ............................................................
3. ............................................................
4. ............................................................
5. ............................................................
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên
ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có).
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG
TRƯỞNG KHOA…………
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: VÕ TRẦN THỊ BÍCH CHÂU
MSHV: 12270702
Ngày, tháng, năm sinh: 10-09-1988
Nơi sinh: Bình Định
Chun ngành: Kỹ Thuật Cơng Nghiệp
Mã số:
60 520 117
TÊN ĐỀ TÀI: Nghiên cứu – Triển khai Công nghệ sản xuất tinh gọn cho
I.
chuyền may Công ty Cổ phần Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Cơng.
NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
-
Tiếp cận và tìm hiểu hệ thống sản xuất tinh gọn.
-
Từ kết quả phân tích trong điều kiện cụ thể, chọn lựa các công cụ, phương án
cải tiến phù hợp nhằm nâng cao năng lực sản xuất, cải thiện hệ thống.
II.
NGÀY GIAO NHIỆM VỤ:
10-02-2014
III.
NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 20-06-2014
IV.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. ĐỖ NGỌC HIỀN + TS. BÙI MAI HƯƠNG
Tp. HCM, ngày … tháng … năm 2014
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)
CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO
(Họ tên và chữ ký)
TRƯỞNG KHOA….………
(Họ tên và chữ ký)
LỜI CẢM ƠN
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến cha mẹ và người thân trong gia đình
đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tơi có thể thực hiện và hồn thành luận văn.
Tơi đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến TS. Đỗ Ngọc Hiền và TS.
Bùi Mai Hương, người đã động viên, chỉ bảo, và nhiệt tình hướng dẫn tơi trong suốt
q trình thực hiện đề tài. Việc khơi nguồn trong việc tìm hiểu kiến thức vơ tận kết
hợp những phân tích cụ thể của Thầy, Cô là nền tảng vững chắc để đề tài được thực
hiện một cách trọn vẹn.
Tôi trân trọng gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô Trường ĐH. Bách Khoa nói
chung và Bộ mơn Kỹ Thuật Cơng Nghiệp nói riêng đã tận tâm truyền đạt kiến thức,
kinh nghiệm q báu cho tơi trong q trình tơi học tập vừa qua.
Tôi gửi lời tri ân đến Công ty Cổ phần Dệt may – Đầu tư – Thương mại
Thành Công và tập thể Xí Nghiệp May 6 đã nhiệt tình hỗ trợ, và tạo mọi điều kiện
thuận lợi nhất để tơi hồn thành tốt nhiệm vụ.
TĨM TẮT LUẬN VĂN
Cơng nghệ sản xuất tinh gọn là một khái niệm quen thuộc được sử dụng rộng rãi và
mang lại nhiều lợi ích. Khơng ít cơng ty đã áp dụng kỹ thuật này trong lĩnh vực sản
xuất và đã đạt được những thành cơng. Mục đích của luận văn này nhằm tiến hành
áp dụng những kỹ thuật của Sản xuất tinh gọn trong việc tái cấu trúc một chuyền
sản xuất từ mơ hình sản xuất theo lơ truyền thống sang mơ hình định hướng tinh
gọn. Q trình thực hiện đi từ nhận dạng dòng giá trị hiện tại, vẽ dòng giá trị tương
lai và lập kế hoạch thực hiện. Công việc tái cấu trúc này nhắm vào các khía cạnh:
giảm thiểu các lãng phí, tiêu chuẩn hóa cơng việc, cân bằng chuyền chuyền. Kết quả
tích cực đã được ghi nhận: năng suất bình quân tăng 22% so với ban đầu, tỉ lệ lỗi
giảm 16% so với ban đầu, lượng hàng sửa hàng lỗi trên chuyền được giải quyết
trong ngày.
ABSTRACT
Lean Manufacturing is a popular term which is applied widely and brings a lot of
benefits. There is a large number of companies applying this technique in
manufacturing and achieving success. The purpose of this thesis is to apply Lean
Manufacturing techniques in reengineering a production line which is currently
operating in a traditional batch production model to Lean Manufacturing oriented
model. This work begins from realizing current state value stream mapping,
drawing future state value stream mapping to establishing implement plan.
Reengineering focuses on these aspects: reducing wastes, standardizing works,
balancing line... Some positive results have been record: increase 22% about
productivity, decrease 10% the defect rate, fixing control the end-line garment
Quantities in day.
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn này là cơng trình nghiên cứu thực sự của cá nhân,
được sự hướng dẫn của TS. Đỗ Ngọc Hiền và TS. Bùi Mai Hương.
Các số liệu, hình ảnh được thu thập trung thực từ thực tế của dây chuyền sản
xuất.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 06 năm 2014
Học viên
Võ Trần Thị Bích Châu
DANH SÁCH HÌNH VẼ
Hình 1.1:
Kim ngạch xuất khẩu Dệt may của Doanh nghiệp FDI và doanh nghiệp
trong nước giai đoạn 2006-2012
Hình 2.1:
Khơng gian làm việc bình thường và cực đại
Hình 3.1:
Phương pháp luận giải quyết vấn đề trong luận văn
Hình 4.1:
Lịch sử hình thành của cơng ty
Hình 4.2:
Tầm nhìn & Sứ mệnh của cơng ty
Hình 4.3:
Quy trình sản xuất
Hình 4.4:
Quy trình khâu Text kỹ thuật
Hình 4.5:
Quy trình khâu Cắt
Hình 4.6:
Quy trình khâu chuẩn bị (trước sản xuất)
Hình 4.7:
Sơ đồ bố trí chuyền may
Hình 4.8:
Quy trình kiểm chất lượng sản phẩm
Hình 4.9:
Quy trình khâu hồn tất
Hình 4.10: Sơ đồ dịng chảy giá trị hiện tại ĐH 1774
Hình 4.11: Sơ đồ dịng chảy giá trị tương lai ĐH 1774
Hình 4.12: Biểu đồ so sánh line 1 & 10 sau 5 ngày sản xuất
Hình 4.13: Tồn BTP tại chuyền 1
Hình 4.14: So sánh thời gian giữa các cơng đoạn và nhịp sản xuất
Hình 4.15: Biểu đồ cân bằng R&D ĐH 1774
Hình 4.16: Thời gian thực tế và R&D
Hình 4.17: Cơng đoạn cần nghiên cứu cải tiến
Hình 4.18: Biểu đồ cân bằng thực tế tại chuyền
Hình 4.19: BTP xếp thành nhiều bó nhỏ
Hình 4.20: Vị trí đặt BTP khơng hợp lý
Hình 4.21: Mối quan hệ giữa các hoạt động lãng phí
Hình 5.1:
Nội dung Tâm lý – Đào tạo
Hình 5.2:
Tập trung tun truyền 4 lãng phí lớn trong Ngành may
Hình 5.3:
Trao đổi kinh nghiệm giữa các chuyền trưởng các Xưởng may
Hình 5.4:
Hội thi Slogan Ngành may năm 2013
Hình 5.5:
Hội thi Slogan Ngành may năm 2014
Hình 5.6:
Chuẩn hóa thao tác chuẩn – điều chỉnh bàn làm việc cho công nhân
Hình 5.7:
Hội thi tay nghề Ngành may
Hình 5.8:
Hệ thống Ban quản trị Lean
Hình 5.9:
Hệ thống quy trình sản xuất mới
Hình 5.10: Quản lý chuyền may bằng ERP thơng qua LMS
Hình 5.11: Số lượng output của tất cả các chuyền trong 5 Xưởng may
Hình 5.12: Qui trình tổng quát khi tiếp nhận đơn hàng
Hình 5.13: Qui trình chuẩn bị sản xuất
Hình 5.14: Chuyền trưởng nghiên cứu Layout R&D
Hình 5.15: Thợ máy chỉnh máy trước khi thay đổi đơn hàng mới
Hình 5.16: Khu vực máy chuẩn bị sản xuất
Hình 5.17: Hình ảnh chuyển đổi đơn hàng trong chuyền
Hình 5.18:
Biểu đồ so sánh Thời gian thực tế và R&D về các công đoạn sau cải
tiến
Hình 5.19: Biểu đồ so sánh Thời gian sau khi cải tiến thao tác
Hình 5.20: Biểu đồ Balance tại chuyền 1 ĐH 1774
Hình 5.21: Năng lực của cơng nhân chuyền 1 ĐH 1774
Hình 5.22: Các dạng lỗi xảy ra của đơn hàng 1774
Hình 5.23: Hiển thị & vị trí đặt máy sửa hàng
Hình 5.24: Theo dõi Sửa hàng hàng ngày tại chuyền 1 từ 2-Jan đến 21-Jan
Hình 5.25: Theo dõi Sửa hàng hàng ngày tại chuyền 1
Hình 5.26: Treo cờ tại cơng đoạn cơng nhân có lỗi hiển thị trên máy tính
Hình 5.27: Biểu đồ năng suất và tỉ lệ hàng lỗi tại chuyền 1
Hình 5.28: Tổng quan chuyền Xưởng may 6
Hình 5.29: Sản phẩm treo đầu chuyền
Hình 5.30: Hiển thị kế hoạch & Target khi áp dụng Lean
Hình 5.31: Hình ảnh xử lý chỉ tồn trên chuyền
Hình 5.32: Dịng chảy của chuyền chun mơn hóa New Balance
Hình 6.1:
Biểu đồ thời gian thay đổi đơn hàng từ tháng 1 đến tháng 5
Hình 6.2:
Biểu đồ so sánh năng suất & USD chuyền 1 & 10 sau 5 ngày
Hình 6.3:
Biểu đồ so sánh năng suất & USD chuyền 1 & 10 trong 2 tuần sau 5
ngày
Hình 6.4:
Biểu đồ so sánh năng suất & USD chuyền 1
Hình 6.5:
Biểu đồ so sánh tỉ lệ lỗi chuyền 1
DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Bảng 2.1:
Tiêu chuẩn quan sát
Bảng 2.2:
Biểu đồ di chuyển đơi tay
Bảng 3.1:
Bảng Phân tích hoạt động
Bảng 3.2:
Target năng suất Ngành may năm 2014
Bảng 3.3:
Target Tỉ lệ lỗi cho phép Ngành may năm 2014
Bảng 4.1:
Biểu mẫu khảo sát chuyền trưởng về sự lãng phí trong chuyền
Bảng 4.2:
Bảng thống kê phân tích lãng phí 5 WHY
Bảng 4.3:
Kế hoạch sản xuất ĐH 1774
Bảng 4.4:
Bảng thống kê BTP tồn trên chuyền
Bảng 4.5:
Bảng thống kê tại một số công đoạn
Bảng 4.6:
Danh sách chi tiết Bậc công nhân chuyền 1/ XM6
Bảng 4.7:
Layout ĐH 1774
Bảng 4.8:
Check Layout đơn hàng 1774 tại chuyền 1
Bảng 4.9:
Tỉ lệ các hoạt động trong chuyền
Bảng 5.1:
Thời gian thực hiện ERP Ngành may
Bảng 5.2:
Thống kê thời gian công đoạn được training trước sản xuất
Bảng 5.3:
Thời gian chuyển đổi ĐH trước và sau áp dụng Lean
Bảng 5.4:
Biểu đồ di chuyển đôi tay công đoạn diễu nẹp lai TT
Bảng 5.5:
Thời gian sau cải tiến
Bảng 5.6:
Mục tiêu tỉ lệ thời gian chết cho Xưởng
Bảng 5.7:
Check time lần 1 sau 2 ngày
Bảng 5.8:
Cân bằng chuyền chi tiết lần 2
Bảng 5.9:
Khả năng của Chuyền 1
Bảng 5.10: Tỉ lệ Lỗi hàng ngày tại Chuyền 1 và 10 / XM6
Bảng 5.11: Bảng thưởng năng suất
DANH SÁCH KÝ HIÊU, VIẾT TẮT
BTP
Bán thành phẩm
ĐH
Đơn hàng
H
Giờ
S
Giây
QC
Kiểm tra chất lượng sản phẩm
KCS
Công nhân kiểm tra chất lượng sản phẩm
NPL
Nguyên phụ liệu
Sp
Sản phẩm
VSM
Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)
ERP
Chương trình hoạch định tài nguyên doanh nghiệp
(Enterprise Resource Planning)
LMS
Chương trình quản lý Chuyền
(Line management System)
BQL
Ban Quản Lý
TT
Thân trước
TS
Thân sau
1
MỤC LỤC
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
LỜI CẢM ƠN
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH SÁCH HÌNH VẼ
DANH SÁCH BẢNG BIỂU
DANH SÁCH KÝ HIÊU, VIẾT TẮT
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
1.1 Đặt vấn đề ............................................................................................................. 3
1.2 Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................ 5
1.3 Phạm Vi - Đối Tượng Và Mục Tiêu Nghiên Cứu................................................. 6
1.4 Cấu trúc luận văn .................................................................................................. 6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG HỢP CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN
QUAN
2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................................... 8
2.2 TỎNG HỢP CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ............................................... 19
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP LUẬN
3.1 Xác định vấn đề ................................................................................................... 21
3.2 Thiết lập mục tiêu cải tiến ................................................................................... 23
2
3.3 Lựa chọn phương án cải tiến .............................................................................. 24
3.4 Áp dụng cải tiến .................................................................................................. 26
3.5 Đánh giá kết quả cải tiến .................................................................................... 27
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG
4.1 Sơ lược về Công ty Cổ phần Dệt May – Đầu tư – Thương mại Thành Công (
TCG ) ........................................................................................................................ 28
4.2 Tổng quan về hoạt động sản xuất........................................................................ 30
4.3 Nhận diện và Phân tích các lãng phí tại Xí nghiệp May 6 .................................. 33
CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHUYỀN TINH GỌN
5.1 Tâm lý – Đào tạo ................................................................................................. 46
5.2 Áp dụng các công cụ Lean để triển khai cải tiến ............................................... 54
CHƯƠNG 6: SO SÁNH & ĐÁNH GIÁ
6.1 Thời gian chuyển đổi........................................................................................... 73
6.2 Năng suất ............................................................................................................ 73
6.3 Tỉ lệ lỗi ................................................................................................................ 75
CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ
7.1 Kết luận .............................................................................................................. 76
7.2 Kiến nghị ............................................................................................................. 76
7.3 Hướng nghiên cứu trong tương lai ...................................................................... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 78
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 79
3
CHƯƠNG 1: GIỚI T H I Ệ U TỔNG QUAN
1.1
Đặt vấn đề:
Ngành Dệt May được xem là một trong những ngành mũi nhọn và có tiềm
lực phát triển khá mạnh trong nền kinh tế Việt Nam. Theo minh họa Hình 1.1, kim
ngạch xuất khẩu ngành Dệt may của Doanh nghiệp FDI và doanh nghiệp trong nước
có xu hướng tăng dần theo các năm từ 2006 đến 2012. [1]
Hình 1.1: Kim ngạch xuất khẩu Dệt may của Doanh nghiệp FDI và doanh nghiệp trong
nước giai đoạn 2006-2012 [1]
Trong những năm gần đây, ngành Dệt may Việt Nam đang có những bước
phát triển đáng kể và là một trong 9 nước xuất khẩu hàng nay mặc lớn nhất trong số
153 nước xuất khẩu hàng Dệt may trên toàn thế giới [4].
Dệt may là một trong những ngành được chú trọng và ưu tiên phát triển trên
cơ sở tận dụng nguồn nhân công dồi dào, giá rẻ trong nước để thực hiện các đơn
hàng may xuất khẩu của nước ngoài.
Tuy nhiên, những năm gần đây, nguồn lao động lại trở nên bất ổn định hơn
bao giờ hết. Nguyên nhân chính là do mức thu nhập công nhân khá thấp so với các
4
ngành khác. Do đó người lao động sẵn sàng chuyển sang những cơng việc khác có
thu nhập cao hơn. Mặc dù nhiều doanh nghiệp đã có những chính sách khuyến khích
nhưng vẫn khơng thể giữ chân người lao động. Ngồi các yếu tố khách quan kể trên
thì năng lực quản lý là một trong những yếu tố chủ quan dẫn đến hiệu quả của doanh
nghiệp không cao. Một lượng lớn các lãng phí hiện đang tồn tại trong doanh nghiệp
như: tồn kho BTP, tỉ lệ hàng lỗi cao, hiệu quả lao động thấp, chi phí lao động và
nguyên liệu cao… là những vấn đề cần phải giải quyết ngay lập tức.
Từ lâu, công nghệ sản xuất tinh gọn là một hệ thống bao gồm các công cụ và
phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả các hoạt động không làm tăng giá trị sản
phẩm và gây lãng phí trong sản xuất, giảm thời gian chu kỳ, giảm tồn kho, cải thiện
chất lượng, giảm chi phí, nâng cao năng suất cạnh tranh đã được doanh nghiệp áp
dụng và mang lại hiệu quả đáng kể.
Trong những năm của thập niên 80, Toyota đã làm cho cả Thế giới phải chú
ý đến mình bằng những chiếc xe bền hơn và ít phải sửa chữa hơn đối thủ cạnh tranh
chính là Mỹ. Cho đến nay, Toyota được xem là Công ty hoạt động có lợi nhuận tăng
ổn định và thống kê cho thấy lợi nhuận hàng năm của Toyota đã lớn hơn tổng thu
nhập của 3 gã khổng lồ trong nền công nghiệp ôtô là GM, Chrysler và Ford. Bí
quyết nằm ở công nghệ sản xuất tinh gọn mà Toyota đã áp dụng thành cơng. Trên
thế giới đã có rất nhiều tổ chức sản xuất và doanh nghiệp học tập và ứng dụng các
công cụ của Công nghệ sản xuất tinh gọn vào quy trình sản xuất và thu được các kết
quả rất khả quan.
Hiện nay, có rất nhiều tài liệu nghiên cứu về sản xuất tinh gọn, các công cụ
cũng như kỹ thuật và phương pháp áp dụng Lean. Tuy nhiên, việc hiểu và ứng dụng
vào thực tế sản xuất sao cho đúng đắn và hiệu quả không phải là một vấn đề đơn
giản và số doanh nghiệp thành công với Lean chỉ đếm trên đầu ngón tay tại Việt
Nam. Nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách hàng thơng qua
việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ.
Lãng phí ở đây được hiểu là tất cả các hoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo
ra giá trị mong muốn cho khách hàng. Vì thế, muốn áp dụng sản xuất tinh gọn,
doanh nghiệp phải hiểu thế nào là “đủ”, đâu là những điều khách hàng thật sự quan
5
tâm, những giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng trả
tiền... thì mới có thể định nghĩa và chỉ ra được đâu là những lãng phí cần loại bỏ.
Tương tự như các ngành công nghiệp khác, ngành Dệt May cũng tồn tại rất
nhiều lãng phí trong quy trình sản xuất cần phải loại bỏ. Lý giải vì sao ngành Dệt
may quan tâm đến công nghệ sản xuất tinh gọn tại thời điểm này, ông Khuất Đình
Nguyên, công ty Tư vấn và Chuyển giao Công nghệ Tân Liên Gia cho biết: “Hiện
nay thị trường lao động đang bị hạn chế rất nhiều, ứng dụng Lean để giảm chi phí,
tối ưu lực lượng lao động và tăng khả năng cạnh tranh. Chính vì thế, các doanh
nghiệp tìm đến giải pháp cơng nghệ sản xuất tinh gọn” [4]. Hiện có một số doanh
nghiệp Dệt May đang áp dụng công nghệ sản xuất tinh gọn và phản hồi có hiệu quả
như: Việt Tiến, Minh Hồng, Việt Vương, Tập đoàn may Việt Nam… Tuy nhiên,
các doanh nghiệp Dệt May vẫn cịn gặp rất nhiều khó khăn khi triển khai và áp dụng
Lean Manufacturing trong quá trình sản xuất. Do đó, việc áp dụng Cơng nghệ sản
xuất tinh gọn vào q trình sản xuất may cơng nghiệp là một vấn đề cấp thiết nhằm
nâng cao năng suất, cải thiện chất lượng đồng thời thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu
của khách hàng.
1.2
Tính cấp thiết của đề tài:
Qua q trình làm việc tại môi trường sản xuất thực tế, cũng như một thành
viên trong nhóm dự án “Áp dụng Cơng nghệ sản xuất tinh gọn để nâng cao năng
suất & cải tiến chất lượng“ tại Công ty Cổ phần Dệt may - Đầu tư - Thương mại
Thành Công.
Tương tự như các doanh nghiệp dệt may khác, Công ty Cổ phần Dệt may Đầu tư - Thương mại Thành Công cũng đang gặp phải rất nhiều những vấn đề khó
khăn trong sản xuất.
Từ những vấn đề đã được phân tích ở trên, nếu áp dụng và triển khai thành
công công nghệ sản xuất tinh gọn vào quá trình sản xuất thực tế sẽ giúp cho Công
Ty Cổ phần Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Cơng nói riêng cũng như các
doanh nghiệp Dệt may Việt Nam nói chung giải quyết được vấn đề khó khăn hiện
nay. Nhận thức được tầm quan trọng của Lean đối với sự phát triển kinh tế Việt
Nam nói chung và sự phát triển của ngành Dệt may nói riêng, mạnh dạn thực hiện
6
đề tài: “Nghiên cứu – Triển khai Công nghệ sản xuất tinh gọn cho chuyền may
Công ty Cổ phần Dệt may – Đầu tư – Thương mại Thành Công”. Việc áp dụng
các công cụ và phương pháp sản xuất theo cơng nghệ sản xuất tinh gọn là một u
cầu chính đáng của các doanh nghiệp Dệt may hiện nay.
1.3
Phạm Vi - Đối Tượng Và Mục Tiêu Nghiên Cứu
1.3.1. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu và triển khai trong luận văn là:
-
Chuyền may 1 - Xí Nghiệp May 6 của Công ty Cổ phần Dệt may -
Đầu tư - Thương mại Thành Cơng (TCG) làm thí điểm để triểm khai cho các
chuyền khác.
-
Phạm vi sản phẩm: Mã hàng ĐH 1774.
-
Số liệu thu thập: tại chuyền được chọn trong năm 2014.
1.3.2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích & loại bỏ thao tác thừa nhằm nâng cao năng suất, giảm tỉ lệ sản
phẩm lỗi, rút ngắn thời gian chuyển đổi mã hàng mới. Một số lợi ích khi áp dụng
cơng nghệ tinh gọn vào sản xuất có thể liệt kê như sau:
-
Tăng chất lượng & giảm tỉ lệ tái chế
: 16%
-
Giảm thời gian chu kỳ sản xuất
: 7%
-
Tăng năng suất
: 22%
-
Giảm tồn kho trên chuyền
: 10%
-
Kiểm soát hệ thống sản xuất dễ dàng và trực quan
-
Loại bỏ các điểm nghẽn hay nút cổ chai
1.4
Cấu trúc luận văn
Luận văn gồm tất cả 7 chương, bao gồm:
Chương 1: Giới Thiệu Tổng Quan
Xác định mục tiêu nghiên cứu của luận văn khi áp dụng công nghệ sản xuất
tinh gọn vào chuyền may.
Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết & tổng hợp các nghiên cứu liên quan
7
Những vấn đề Cơ sở lý thuyết liên quan hay những Công cụ Lean sẽ áp dụng
tới vấn đề cần nghiên cứu và triển khai.
Chương 3: Phương Pháp Luận
Áp dụng chu trình PDCA vào quá trình nghiên cứu và phân tích trong luận
văn.
Chương 4: Phân tích hiện trạng
Phân tích những hiện trạng bất cập tại XM6 làm tiền đề cho lựa chọn phương
pháp cải tiến để giải quyết vấn đề thông qua Sơ đồ chuỗi giá trị VSM.
Chương 5: Xây dựng Chuyền tinh gọn
Xây dựng chuyền tinh gọn với mục tiêu: tăng năng suất, giảm tỉ lệ lỗi, rút
ngắn thời gian chuyển đổi.
Chương 6: So sánh & Đánh Giá
So sánh với Chuyền không áp dụng lean và đánh giá về Chuyền tinh gọn.
Chương 7: Kết luận và kiến nghị
Kết luận và kiến nghị cho mục tiêu lâu dài.
8
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG HỢP CÁC NGHIÊN CỨU
LIÊN QUAN
2.1
Cơ sở lý thuyết:
2.1.1
Định nghĩa Sản xuất tinh gọn: [2]
Công nghệ sản xuất tinh gọn không phải là một cơng nghệ mới bởi nó đã và
đang được nghiên cứu ứng dụng trong một thời gian dài và rộng khắp từ Nhật, Mỹ,
và các nước Châu Âu.
Sản xuất tinh gọn (Lean Production hay Lean Manufacturing) được đưa ra
bởi Kỹ sư Taiichi Ohno (Nhật Bản) sau thế chiến thứ II, các nguyên lý này được áp
dụng cho dây chuyền sản xuất của cơng ty Toyota do đó cịn có tên gọi là Hệ thống
sản xuất Toyota (Toyota Production System). Triết lý của hệ thống sản xuất này là
loại bỏ các lãng phí, trao quyền cho cơng nhân, giảm tồn kho, và đảm bảo đáp ứng
nhu cầu khách hàng. Thay vì dự trữ các nguồn lực để chuẩn bị cho sản xuất trong
tương lai, công ty Toyota lại xây dựng các mối quan hệ tốt với nhà cung cấp. Thông
qua việc sử dụng các nhân viên đa năng, cơng ty có thể tập trung nguồn lực một
cách linh hoạt, từ đó cơng ty có khả năng đáp ứng khách hàng tốt hơn các đối thủ
cạnh tranh [2].
Như vậy, sản xuất tinh gọn là một phương pháp tiếp cận có hệ thống nhằm
cực đại mức độ đáp ứng khách hàng trong khi cực tiểu các lãng phí, từ đó tạo được
thế mạnh sản xuất thông qua việc tạo ra được nhiều giá trị hơn với ít tài nguyên
hơn. Trong khái niệm này, các lãng phí được định nghĩa là các hoạt động không
cần thiết và không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm [6]. Thông qua việc loại bỏ
các lãng phí trên tồn bộ hệ thống, các doanh nghiệp sẽ tạo ra các quy trình sản xuất
cần ít nguồn lực lao động, ít khơng gian, ít vốn, và địi hỏi ít thời gian hơn để sản
xuất ra các sản phẩm chất lượng cao mà giá thấp hơn khi so sánh với các hệ thống
sản xuất truyền thống.
2.1.2
Mục tiêu của Lean :
9
Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá
trị (Non value – Added) cho khách hàng nhưng lại làm tăng chi phí trong chuỗi các
hoạt động sản xuất.
2.1.3
Lợi ích của Lean:[2]
Một số lợi ích khi áp dụng cơng nghệ tinh gọn vào sản xuất có thể liệt kê như
sau:
-
Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình
trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào,
trong đó có cả việc tăng năng suất lao động/ hiệu suất làm việc của nhân viên thông
qua giảm chờ đợi (giữa người-người; giữa người-máy móc), giảm di chuyển, giảm
các thao tác thừa trong quá trình làm việc / vận hành.
-
Mỗi nhân viên / công nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình
tạo sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm
Giá trị và các hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng trong cơng việc của mình,
từ đó tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị của tồn tổ chức để cung cấp cho khách
hàng theo nguyên tắc Chất lượng ngay từ nguồn (Quality at the source).
-
Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ (Cycle Time) nhờ
hợp lý hóa các q trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động
không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn
thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (Set-up time) và thời gian chuyển đổi việc
sản xuất các sản phẩm khác nhau (Change-over time).
-
Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vơ hình do tồn kho quá mức cần thiết, kể
cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP / Work-In-Process)
lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT. Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả
công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho
thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn.
-
Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng thơng qua các cơng cụ hữu
ích như TPM (Total Productive Maintenance - Duy trì năng suất tổng thể), bố trí
sản xuất theo mơ hình tế bào (Cell Manufacturing). Sử dụng thiết bị và mặt bằng
sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa
10
hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng
máy.
-
Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt: khả năng sản xuất nhiều loại
sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi
thấp nhất. Đồng thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết
bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thực hành cân bằng sản xuất
(Level Loading) mỗi khi tổ chức đã đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản
xuất. Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo.
-
Khi thời gian sản xuất (Lead Time) và thời gian chu trình (Cycle Time)
được cải thiện, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản lượng sản phẩm
cũng sẽ được cải thiện với nguồn lực cơ sở vật chất hiện có.
Trong một bài điều tra của tạp chí Industry Week, các công ty Mỹ đang triển
khai Công nghệ sản xuất tinh gọn cho biết trung bình có thể giảm 7% giá vốn hàng
bán nhờ áp dụng Lean, và có thể cao hơn cho các cơng ty Việt Nam vì mức độ lãng
phí ở đây thường cao hơn các nhà sản xuất ở Mỹ. Một cách hiểu khác về Lean
Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra
nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân cơng
hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.
2.1.4
2.1.4.1
Các nguyên tắc chính của Lean : [16]
Nhận thức về sự lãng phí
Nguyên tắc đầu tiên của Lean là nhận thức về những gì có và khơng có làm
tăng gái trị của sản phẩm từ góc nhìn nhận của khác hàng. Bất kỳ một hành động và
chi phí chi cho những việc khơng làm tăng giá trị của sản phẩm đều được coi là lãng
phí. Chất lượng sản phẩm được đánh giá bởi khách hàng chứ khơng phải nhà sản
xuất.
2.1.4.2
Chuẩn hố quy trình
Lean địi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất gọi là qui
trình chuẩn, trong qui trình chuẩn này ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả
cho tất cả các công việc do công nhân thực hiện. Nguyên tắc này giúp loại bỏ các
11
thao tác thừa của cơng nhân trong q trình làm việc, tạo ra kết quả của một công
việc gần như giống nhau, cho dù đó được thực hiện rất nhiều lần.
2.1.4.3
Chất lượng từ gốc.
Nguyên tắc này thể hiên quản lý theo Lean là làm đúng ngay từ đầu mọi
công việc. Vì thế thơng thường các vấn đề trong sản xuất được phát hiện ngay từ
đầu. Nguyên tắc này giúp hạn chế tạo ra các sản phẩm lỗi và phế phẩm nhằm tiết
kiệm chi phí, làm đúng ngay từ đầu cịn là cơ sở để có một qui trình liên tục.
2.1.4.4
Quy trình liên tục.
Lean nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, khơng ùn tắc,
khơng gián đoạn, khơng đi vịng lại và khơng trả về hay phải chờ đợi. Có thể nói
đây là nguyên tắc quan trọng nhất trong các nguyên tắc của Lean và nó bao hàm
nhiều nguyên tắc khác.
2.1.4.5
Sản xuất “Pull”.
Còn được gọi là Just In Time (JIT) sản xuất Pull là triết lý sản xuất thực hiện
theo chủ trương tạo ra những gì cần, đúng lúc cần dùng tới. Sản xuất theo Pull là
quá trình sản xuất diễn ra dưới sự tác động của công đoạn sau đối với công đoạn
trước, nên công đoạn trước chỉ cần sản xuất đúng số lượng công đoạn sau cần dùng,
không được sản xuất thừa hay thiếu.
2.1.4.6
Cải tiến liên tục.
Lean khơng chấp nhận khái niệm hồn hảo mà cố gắng cải tiến qui trình sản
xuất sao cho ngày càng hiệu quả hơn, Lean cũng không tập trung vào khắc phục
cách hành động yếu kém mà tập trung vào tất cả các khâu trong quy trình, nhằm
loại bỏ các lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cần sự cam kết của ban lãnh
đạo cơng ty và tồn thể nhân viên.
2.1.5
2.1.5.1
Các loại lãng phí : [6]
Giá trị và sự lãng phí
Trong Cơng nghệ sản xuất tinh gọn, giá trị một sản phẩm được xác định dựa
trên những gì khách hàng thực sự yêu cầu và sẵn sàng chi trả tiền để có được. Các
hoạt động của một cơng ty sản xuất bất kì được chia thành ba nhóm sau:
2.1.5.1.1 Các hoạt động tạo giá trị tăng thêm cho sản phẩm.
12
Là các hoạt động chuyển hóa nguyên vật liệu đầu vào thành đúng sản phẩm
mà khách hàng yêu cầu và chi tiền để mua chúng.
2.1.5.1.2 Các hoạt động không tạo giá trị cho sản phẩm và không cần thiết.
Các hoạt động khơng cần thiết cho việc chuyển hóa ngun vật liệu đầu vào
thành sản phẩm khách hàng mong muốn, những hoạt động này được xem là lãng phí
và cần phải loại bỏ ra khỏi qui trình. Tóm lại những hoạt động tốn thời gian, công
sức và tiền bạc nhưng không cần thiết cho sản phẩm được gọi là lãng phí. Một cách
nhìn rộng hơn về lãng phí là những hoạt động mà khách hàng khơng sẵn lịng chi
tiền cho hoạt động đó.
2.1.5.1.3 Các hoạt động cần thiết mà khơng tạo giá trị tăng thêm cho sản phẩm.
Các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm cho khách hàng, nhưng lại cần thiết
trong việc sản xuất ra sản phẩm, nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ qui trình
cung cấp hay sản xuất hiện tại. Dạng lãng phí này chỉ có thể loại bỏ về lâu dài chứ
khơng thể thay đổi trong ngắn hạn.
Nếu ta cố gắng thay đổi chúng trong thời gian ngắn hạn sẽ gây tác hại cho qui
trình sản xuất. Chẳng hạn như tồn kho cao thì có thể hạn chế tồn kho bằng cải tiến
qui trình sản xuất. Qui trình sản xuất hiệu quả sẽ giảm thiểu tồn kho BTP cũng như
tồn kho thành phẩm.
2.1.5.2
Các loại lãng phí:
Bảy loại lãng phí quan trọng thường xuất hiện trong các hệ thống sản xuất
truyền thống là:
1. Lãng phí thời gian do chờ đợi hay trì hỗn: lãng phí này xuất hiện khi
một cơng nhân hay một thiết bị khơng thể tiến hành cơng việc của mình do phải chờ
một hoạt động khác kết thúc hoặc phải chờ nguyên vật liệu chuyển đến.
2. Lãng phí về vận chuyển: Việc vận chuyển nguyên vật liệu, bán phẩm
trong quá trình sản xuất thường gây ra chi phí trong khi khơng tạo nên giá trị gia
tăng cho sản phẩm. Nguyên nhân gây ra lãng phí này là việc sắp xếp, bố trí nơi làm
việc, sản xuất khơng hợp lý dẫn đến những hoạt động vận chuyển khơng cần thiết.
3. Lãng phí trong quá trình xử lý: Đây là một trong những loại lãng phí khó
nhìn thấy rõ và phần lớn là ẩn trong các hoạt động xử lý thường ngày của mỗi
13
người. Chẳng hạn, với cùng một công việc mỗi người lại có cách giải quyết khác
nhau và thời gian hồn thành công việc khác nhau. Rõ ràng, cuối cùng mọi người
đều đạt đến kết quả nhưng có người phải dùng nhiều thời gian và các nguồn lực
khác hơn để hoàn thành cơng việc. Xác định lãng phí này là chỉ ra các bước xử lý
dư thừa trong quá trình tạo ra sản phẩm.
4. Lãng phí do tồn kho: Nếu một doanh nghiệp mà nhà kho luôn chứa đầy
nguyên vật liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm thì doanh nghiệp đó đang lãng phí
một khoản tiền lớn. Lưu kho quá nhiều tức là doanh nghiệp đang bị chìm đọng vốn
mà lẽ ra lượng vốn đó có thể được dùng cho những mục đích quan trọng khác. Mặt
khác, lưu kho nhiều cịn dẫn đến các chi phí khác như thuê mặt bằng nhà kho, chi
phí bảo quản hoặc các chi phí do hỏng hóc …
5. Lãng phí do các động tác thừa: Khi một người công nhân lấy một chi tiết
sản phẩm lên, đặt nó xuống hay tìm kiếm nó thì chỉ tạo ra các cử động. Các cử động
này không làm gia tăng giá trị cho chính chi tiết sản phẩm đó. Ngồi ra, nó cịn gây
ảnh hưởng đến sức khỏe và sự an tồn cho cơng nhân, một trong những vấn đề đáng
quan tâm của bất kỳ doanh nghiệp nào. Các thao tác sản xuất do đó cần được nghiên
cứu và tái thiết kế nhằm loại bỏ các lãng phí do các thao tác thừa.
6. Lãng phí do sản xuất dư thừa: Sản xuất dư thừa nghĩa là sản xuất vượt
quá lượng sản phẩm cần thiết hoặc sản xuất trước khi cần. Việc sản xuất dư thừa sẽ
làm tốn kém nguồn lực, chiếm dụng kho bãi, … Hay nói cách khác việc sản xuất dư
thừa gây ra nhiều chi phí cho doanh nghiệp liên quan đến chi phí nguyên vật liệu,
chi phí nhân lực, chi phí bảo quản, chi phí hành chính, chi phí lưu kho,…
7. Lãng phí do sản xuất lỗi: sản phẩm lỗi hay kém chất lượng sẽ dẫn đến các
hoạt động sửa lỗi từ đó gây tổn thất về chi phí cho doanh nghiệp. Các chi phí bao
gồm chi phí tồn kho, chi phí kiểm tra lại sản phẩm, chi phí tái điều độ, chi phí do
mất năng suất.
Ngoài ra, một số học giả khác đã thêm vào các loại lãng phí như:
8. Sửa sai (Correction) – Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được
làm lại bởi vì nó khơng được làm đúng trong lần đầu tiên. Q trình này khơng
chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián
14
đoạn luồng sản xuất thơng thống dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy
trình. Ngồi ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối
lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý
sản xuất chung.
9. Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây là trường hợp khi
thơng tin và kiến thức khơng có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây
cũng bao gồm thơng tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức
giải quyết vấn đề... Thiếu những thơng tin chính xác thường gây ra phế phẩm và
tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thơng tin về cơng thức phối trộn ngun
liệu, pha màu có thể làm đình trệ tồn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản
phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian.
Một số công cụ của Lean:
2.1.6
2.1.6.1
Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping): [8]
a. Định nghĩa :
Sơ đồ chuỗi giá trị thể hiện trực quan dòng chảy của vật liệu và thơng tin
trong tồn bộ q trình sản xuất.
b. Mục đích :
Xác định các hoạt động gia tăng giá trị hay không gia tăng giá trị cho sản
phẩm. Đây là công cụ cơ bản giúp phát hiện ra lãng phí và khu vực có khả năng cải
tiến. Từ đó xây dựng mục tiêu và kế hoạch cải tiến.
2.1.6.2
Nhịp sản xuất (takt time):
a. Định nghĩa:
Là thời gian cần để sản xuất ra một cơ phận đơn giản hoặc toàn bộ sản phẩm
dựa trên yêu cầu của khách hàng.
b. Mục đích:
-
Loại bỏ sản xuất thừa
-
Phân nguồn lực có hiệu năng
+
Máy móc
+
Con người
