Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn lean tại công ty cổ phần may xuất khẩu HMT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------

TRẦN THỊ TRÂM

XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN LEAN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY XUẤT KHẨU HMT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------

TRẦN THỊ TRÂM

XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN LEAN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY XUẤT KHẨU HMT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN:
PGS.TS LÊ ANH TUẤN

Hà Nội - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sỹ: “Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn
Lean tại công ty cổ phần may xuất khẩu HMT” là kết quả của q trình học tập,
nghiên cứu khoa học do tơi trực tiếp thực hiện cùng với sự giúp đỡ của PGS.TS.
Lê Anh Tuấn.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hồn tồn trung thực,
có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu,
tạp chí, sách, các cơng trình nghiên cứu đã được cơng bố, các website...
Các ứng dụng trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý luận và quá trình
nghiên cứu về Lean Manufacturing và các quy trình sản xuất tại Cơng ty cổ phần
may xuất khẩu HMT.

Hà Nội, ngày 20 tháng 09 năm 2018
Học viên

Trần Thị Trâm

i


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo hướng dẫn PGS.TS. Lê
Anh Tuấn, người thầy đã tận tâm định hướng, hướng dẫn, luôn động viên và
khuyến khích tác giả hồn thành luận văn.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong viện kinh
tế và quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo mọi
điều kiện cho tác giả hoàn thành tốt luận văn.
Cuối cùng, nhưng rất quan trọng là lòng biết ơn chân tình nhất tác giả gửi

tới gia đình, những người thân yêu gần gũi nhất, các đồng nghiệp và ban lãnh đạo
tại công ty cổ phần may xuất khẩu HMT đã cùng san sẻ gánh vác mọi công việc,
tạo điều kiện cho tác giả yên tâm hoàn thành luận văn.
Mặc dù đã có cố gắng nhưng do thời gian có hạn nên luận văn khơng tránh
khỏi thiếu sót. Vậy kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến và sự chỉ dẫn của
các thầy giáo, cô giáo và các bạn để bài khóa luận của em được hồn thiện hơn
Hà Nội, ngày 20 tháng 09 năm 2018
Học viên

Trần Thị Trâm

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................................. ii
MỤC LỤC .................................................................................................................................iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH VẼ ........................................................................................................... vii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN................................................4
1.1. Cơ sở lý luận về sản xuất tinh gọn .................................................................................. 5
1.1.1 Sản xuất và quản trị sản xuất ..................................................................................... 5
1.1.2Sản xuất tinh gọn (Lean) ............................................................................................ 6
1.1.2.1 Khái niệm về sản xuất tinh gọn .......................................................................... 6
1.1.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển Lean ................................................................ 7
1.1.3 Các lãng phí theo Lean .............................................................................................. 9
1.1.3.1 Lãng phí sản xuất thừa (Over-production) ....................................................... 10

1.1.3.2 Lãng phí tồn kho (Inventory)............................................................................ 12
1.1.3.3 Lãng phí chờ đợi (Waiting) .............................................................................. 12
1.1.3.4 Lãng phí thao tác (Motion) ............................................................................... 13
1.1.3.5 Lãng phí do vận chuyển (Transportation) ....................................................... 14
1.1.3.6 Lãng phí sai hỏng, khuyết tật (Rework) ........................................................... 15
1.1.3.7 Lãng phí do q trình gia cơng (Over-processing) .......................................... 16
1.2 Mục tiêu của sản xuất Lean ............................................................................................ 17
1.2.1. Gia tăng công việc tạo giá trị và loại bỏ lãng phí ................................................... 17
1.2.2. Rút ngắn chu kỳ sản xuất........................................................................................ 18
1.2.3. Giảm thiểu mức dự trữ ........................................................................................... 18
1.2.4. Cải thiện năng suất và tăng sản lượng .................................................................... 19
1.2.5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng ................................................................................ 19
1.2.6. Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống .................................................................. 20
1.3 Các nguyên tắc áp dụng của Lean .................................................................................. 20
1.3.1. Nguyên tắc kéo từ khách hàng ............................................................................... 22
1.3.2. Nguyên tắc xác định chuỗi giá trị và loại bỏ lãng phí ............................................ 22
1.3.3. Nguyên tắc đúng thời điểm JIT .............................................................................. 22

iii


1.3.4. Nguyên tắc hoạt động theo dòng chảy.................................................................... 23
1.3.5. Nguyên tắc cải tiến liên tục .................................................................................... 23
1.3.6. Nguyên tắc chất lượng từ gốc ................................................................................. 24
1.4 Các công cụ trong Lean .................................................................................................. 24
1.4.1. Phương pháp 5S ...................................................................................................... 25
1.4.2. Quản lý trực quan (Visual management) ................................................................ 26
1.4.3. Hệ thống phòng tránh lỗi (Poka-Yoke) .................................................................. 26
1.4.4. Sơ đồ chuỗi giá trị .................................................................................................. 27
1.4.5. Công việc tiêu chuẩn (Standardized Work)............................................................ 28

1.4.6. Thẻ Kanban ............................................................................................................ 29
1.5. Quy trình xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn ............................................................ 31
1.6. Kinh nghiệm áp dụng Lean trong các cơng ty May tại Việt nam .................................. 33
TĨM TẮT CHƯƠNG I ............................................................................................................ 35
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CP MAY XUẤT KHẨU HMT
TỪ 2014-2017 .......................................................................................................................... 36
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần May xuất khẩu HMT ................................................... 36
2.1.1. Đặc điểm chung về công ty. ................................................................................... 36
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty ......................................................... 36
2.1.3 Đặc điểm và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ........................................................... 37
2.1.4. Đặc điểm phương thức sản xuất của Cơng ty ......................................................... 39
2.2 Quy trình sản xuất sản phẩm tại Công ty HMT .............................................................. 39
2.3 Thực trạng sản xuất tại Công ty cổ phần May xuất khẩu HMT ..................................... 42
2.3.1 Tình hình sản xuất chung của Cơng ty cổ phần May xuất khẩu HMT .................... 42
2.3.2. Phân tích các lãng phí sản xuất theo Lean .............................................................. 44
2.3.2.1 Lãng phí do di chuyển ...................................................................................... 44
2.3.2.2 Lãng phí tồn kho ............................................................................................... 46
2.3.2.3 Lãng phí do thao tác ......................................................................................... 51
2.3.2.4 Lãng phí do chờ đợi .......................................................................................... 53
2.3.2.5 Lãng phí do sản phẩm khuyết tật ...................................................................... 55
2.3.3 Tổng hợp các loại lãng phí ...................................................................................... 59
Tóm tắt chương 2..............................................................................................................62
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN LEAN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN MAY XUẤT KHẨU HMT .......................................................................................... 63
3.1.Cơ sở xây dựng hệ thống Lean ....................................................................................... 63

iv


3.1.1 Sự tham gia của toàn bộ cán bộ, cấp quản lý trong Cơng ty ................................... 63

3.1.2 Sự góp sức của tồn bộ các thành viên khác trong Cơng ty: ................................... 64
3.1.3 Các bước trong quá trình xây dựng hệ thốngLean .................................................. 64
3.1.3.1 Lập kế hoạch cụ thể ......................................................................................... 64
3.1.3.2 Lập tài liệu về các thay đổi hiện nay ................................................................ 65
3.1.3.3 Phân nhóm hoạt động sản xuất ......................................................................... 65
3.2Xây dựng các công cụ trong hệ thống sản xuất tinh gọn Lean ........................................ 66
3.2.1. Áp dụng công cụ 5S và công cụ quản lý trực quan ................................................ 66
3.2.1.1. Cơ sở của giải pháp ......................................................................................... 66
3.2.1.2. Nội dung của giải pháp .................................................................................... 66
3.2.1.3. Kết quả dự kiến sau khi thực hiện 5S .............................................................. 77
3.2.2. Áp dụng giải pháp bố trí lại mặt bằng .................................................................... 78
3.2.2.1. Mục tiêu của giải pháp..................................................................................... 78
3.2.2.2. Căn cứ của giải pháp ....................................................................................... 78
3.2.2.3 Nội dung của giải pháp ..................................................................................... 78
3.2.2.4 Kết quả dự kiến của giải pháp .......................................................................... 81
3.2.3 Giải pháp thiết kế chuyền may theo kiểu ziczac ..................................................... 82
3.2.3.1. Mục tiêu của giải pháp..................................................................................... 82
3.2.3.2. Căn cứ của giải pháp. ...................................................................................... 82
3.2.3.3. Nội dung của giải pháp. ................................................................................... 83
3.2.3.4. Chi phí của giải pháp ....................................................................................... 84
3.2.3.5. Kết quả dự kiến của giải pháp ......................................................................... 84
3.2.4 Giải pháp chuẩn hóa quy trình ................................................................................. 85
3.2.4.1 Mục tiêu của giải pháp...................................................................................... 85
3.2.4.2 Căn cứ của giải pháp ........................................................................................ 85
3.2.4.3 Nội dung của giải pháp ..................................................................................... 86
3.2.4.4. Kết quả dự kiến của giải pháp ......................................................................... 90
3.3 Tóm tắt chương 3............................................................................................................ 91
KẾT LUẬN .............................................................................................................................. 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................ 94

v


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NPL: Nguyên phụ liệu
BTP: Bán thành phẩm
TP: Thành phẩm
KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm trên chuyền
QC: Kiểm tra chất lượng thành phẩm
SX: Sản xuất
VS: Vệ sinh
TB: Trung bình

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tương ứng trong Lean...................

20

Bảng 2.1:Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty trong 4 năm gần
đây (từ 2014 đến 2017) ...................................................................................

41

Bảng 2.2: Khoảng cách, thời gian và phương tiện vận chuyển giữa các bộ
phận.................................................................................................................
Bảng 2.3 Thời gian vận chuyển bán thành phẩm của tổ trưởng......................

43
45

Bảng 2.4 Tình hình xuất nhập tồn phụ liệu năm 2016.................................... 47
Bảng 2.5: Tổng hợp các thao tác thừa của công nhân...................................... 50
Bảng 2.6: Thời gian lãng phí chờ đợi..............................................................
Bảng 2.7 Bảng tổng hợp số lượng sản phẩm lỗi của mã WN4717.................

53
54

Bảng 2.8: Bảng thời gian sửa chữa sai hỏng..................................................
Bảng 2.9 : Các loại lãng phí tồn tại trong sản xuất ......................................
Bảng 2.10: Bảng tổng hợp chi phí lãng phí trong sản xuất tại Công ty ........
Bảng 3. 1: Phân công nhiệm vụ trong ban 5S ...............................................

55
59
59
62

Bảng 3. 2: Chi phí ban đầu mời chuyên gia 5S .............................................
Bảng 3.3: Chi phí mua thêm thiết bị cần triển khai 5S ..................................

65
66

Bảng 3.4: Bảng đánh giá 5S ...........................................................................
Bảng 3.5: Bảng gợi ý áp dụng 5S cho các bộ phận ........................................
Bảng 3.6: Kết quả dự kiến sau khi thực hiện giải pháp 5S ............................

Bảng 3.7: Kết quả dự kiến sau khi thực hiện giải pháp mặt bằng ..................
Bảng 3.8: Kết quả chi phí khi áp dụng giải pháp mặt bằng............................
Bảng 3.9: Chi phí thực hiện giải pháp chuyền may ziczac..............................
Bảng 3.10 Chi phí tiết kiệm được của giải pháp chuyền may ziczac (ước
tính)...................................................................................................................
Bảng 3.11 Quy trình cơng nghệ mã hàng TW15069........................................

68
71
74
78
79
81

Bảng 3.12 Thao tác thực hiện công đoạn may chắp cầu vai thân sau..............
Bảng 3.13 Thao tác thực hiện cơng đoạn mí nẹp ve thân trước ......................
Bảng 3.14: Chi phí tiết kiệm được của giải pháp chuẩn hóa quy trình (ước
tính)...................................................................................................................
Biểu đồ 2.1: Thời gian sửa chữa các loại lỗi ...................................................

86
86

vii

82
84

87
56

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1. 1: Sơ đồ hệ thống sản xuất .....................................................

4

Hình 1.2 : Lịch sử phát triển của Lean ................................................
Hình 1.3 Các thành phần trong thao tác của người cơng nhân ...........

7
8

Hình 1.4. Các loại lãng phí chính trong sản xuất ................................
Hình 1.5: Lãng phí sản xuất thừa .......................................................
Hình 1.6: Lãng phí tồn kho................................................................

9
10
11

Hình 1.7: Lãng phí chờ đợi................................................................
Hình 1.8: Lãng phí thao tác................................................................

12
13

Hình 1.9: Lãng phí vận chuyển...........................................................
Hình 1.10: Lãng phí sửa chữa.............................................................

14
14

Hình 1.11: Lãng phí gia cơng.............................................................
Hình 1.12: Lãng phí 3M (Muda-Mura-Muri).....................................
Hình 1.13: Bố trí mặt bằng theo tư duy Lean.....................................
Hình 1.14: Các thành phần trong ngơi nhà của Lean..........................

15
16
19
23

Hình 1.15: Minh họa Poka-Yoke........................................................
Hình 1.16: Sơ đồ chuỗi giá trị .......................................................

26
27

Hình 1.17: Bảng hướng dẫn cơng việc tiêu chuẩn.............................
Hình 1.18: Dịng di chuyển Kanban...................................................
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của cơng ty.......................................
Hình 2.2 :Một số sản phẩm đặc trưng của Cơng ty ............................
Hình 2.3: Sơ đồ cơng nghệ may chung..............................................
Hình 2.4: Ngun nhân gây ra lỗi bùng của sản phẩm WN4717.......
Hình 2.5: Nguyên nhân gây ra lỗi bỏ mũi, đứt chỉ của sản phẩm WN4717.
Hình 3.1 Sắp xếp chỉ theo từng mã hàng ...........................................
Hình 3.2 Sắp xếp phụ liệu theo mã hàng ............................................

28

28
36
38
40
57
58
72
72

Hình 3.3: Sắp xếp vải theo mã hàng ...................................................
Hình 3.4: Sắp xếp chỉ tồn theo màu ...................................................
Hình 3.5: Sắp xếp lại chỗ làm việc ....................................................
Hình 3.6 Sơ đồ di chuyển hiện tại .......................................................
Hình 3.7: Bàn kiểm hàng ....................................................................
Hình 3.8: Xe đẩy hàng........................................................................
Hình 3.9 Thanh treo thành phẩm ........................................................
Hình 3.10:Cấu trúc chuyền may hiện tại ở Cơng ty ..........................
Hình 3.11. Hình ảnh mơ phỏng chuyền may ziczac............................

73
73
74
75
76
77
77
79
80

viii

PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Dệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền cơng nghiệp
Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngành dệt may
Việt Nam hiện nay đang được xem là ngành sản xuất mũi nhọn và có tiềm lực phát
triển khá mạnh.
Trong năm 2016, kinh tế thế giới nhìn chung vẫn ảm đạm, chỉ có một chút khả
quan vào cuối năm do kỳ vọng vào chính sách tăng lãi suất của Fed. GDP thế giới năm
2016 tăng trưởng 3,16%, tăng nhẹ so với mức tăng của năm 2015
Năm 2016 là năm thế giới cũng xảy ra nhiều biến động về kinh tế, chính trị,
trong đó nổi bật là sự kiện Brexit. Với số phiếu ủng hộ Brexit là 17.410.742 phiếu,
chiếm 52% tổng số phiếu hợp lệ, người dân Anh đã chọn rời EU. Kết quả này đã ngay
lập tức ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế thế giới, với việc đồng bảng Anh ngay sau đó bị
mất giá, lập mức đáy của 31 năm vào ngày 05/10/2016. Đồng thời, sự kiện này cũng
ảnh hưởng lớn đến Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam – EU, dự kiến sớm nhất có
hiệu lực vào năm 2018, đồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến ngành Dệt may Việt Nam.
Ngoài ra, một sự kiện nổi bật khác là Mỹ có tân Tổng thống cũng sẽ ảnh hưởng lớn
đến các chính sách kinh tế của Mỹ nói chung và hiệp định TPP do ơng Donald Trump
đã tun bố chính thức về việc khơng ủng hộ hiệp định này. Vì vậy, nếu TPP có hiệu
lực trong tương lai thì dự kiến đến năm 2020 mới có hiệu lực. Cũng trong năm 2016,
các quốc gia cạnh tranh xuất khẩu dệt may với Việt Nam như: Trung Quốc, Ấn Độ,
Bangladesh, Myanmar đưa ra các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp dệt may bao gồm
giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu nguyên phụ liệu, đặc biệt là chính
sách phá giá đồng nội tệ của Trung Quốc, Ân Độ, Indonesia, nhằm thu hút đơn hàng,
khách hàng, gây khó khăn cho doanh nghiệp Dệt may Việt Nam.
Trong năm 2016, tình hình dệt may thế giới không khả quan. Các quốc gia nhập
khẩu dệt may chính là Mỹ, EU, Nhật Bản đều có tốc độ tăng trưởng nhập khẩu hàng
hóa dệt may rất thấp, hoặc suy giảm. Cụ thể, nhập khẩu dệt may của thị trường Mỹ

năm 2016 ước đạt 113,8 tỷ USD, giảm 4,84% so với năm 2015; nhập khẩu dệt may
của Nhật Bản ước đạt 34,7 tỷ USD, giảm 1,7%; nhập khẩu dệt may của Hàn Quốc ước
đạt 13,3 tỷ USD, giảm 4,03%. Riêng thị trường Châu Âu có tín hiệu khả quan hơn với
mức tăng trưởng nhập khẩu dệt may là 5,12%, ước đạt 260 tỷ USD.
Kim ngạch xuất khẩu toàn ngành Dệt may Việt Nam năm 2016 ước đạt 28,3 tỷ
USD, chỉ tăng 5% so với năm 2015. Trong đó, kim ngạch xuất khẩu đi Mỹ đạt 11,8 tỷ
USD, tăng 5,8%; đi EU đạt 3,7 tỷ USD, tăng 6,3%; đi Nhật Bản đạt 3,1 tỷ USD, tăng
5,4%, đi Hàn Quốc đạt 2,6 tỷ USD, tăng 5,1%. Liên kết toàn cầu khiến ngành Dệt may
1


Việt Nam chịu sức ép khá lớn, để có thể hội nhập và khơng bị bỏ lại phía sau, bản thân
các Doanh nghiệp trong ngành cần phải nâng cao năng lực sản xuất để nâng sức cạnh
tranh. Hệ thống sản xuất tinh gọn là cần thiết để các doanh nghiệp loại bỏ các lãng phí
nhằm hạ chi phí sản xuất.
LeanManufacturing( Lean Production) là một hệ thống các công cụ và phương
pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong q trình sản xuất. Lợi ích
chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thờigian
sản xuất bao gồm:
Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình khơng cần thiết, bao gồm sử dụng
vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan
đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách
hàng yêu cầu.
Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ
đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian
chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở
dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu
động ít hơn.
Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công

nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm
việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)
Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các
trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có,
đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy.
Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn
với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Giải quyết vấn đề năng suất. Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất
lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, cơng ty có thể gia tăng sản lượng
một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc
giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn
dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả
hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân cơng cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm
thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
Nhận thức được tầm quan trọng của Lean và sự phát triển của Lean đối với sự
phát triển kinh tế Việt Nam nói chung và sự phát triển của ngành may nói riêng em xin
mạnh dạn thực hiện đề tài: “Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean tại Công ty
2


cổ phần May xuất khẩu HMT” để thấy được tầm quan trọng của Lean trong vấn đề
tăng năng suất sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty.
2. Tổng quan những nghiên cứu liên quan đến đề tài
Liên quan đến vấn đề “Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn Lean” đã có
một số tác giả tiếp cận. Một vài cơng trình nghiên cứu tiêu biểu trong thời gian qua
như:
Nghiên cứu về áp dụng Lean tại Nhà máy in Bộ tổng tham mưu của tác giả
Trần Minh Thúy (2016), Luận án đã chỉ ra được những lãng phí tồn tại trong Nhà máy,
đưa ra được các giải pháp hạn chế các lãng phí bằng cơng cụ Lean, nhằm giảm thiểu
chi phí cho Nhà máy

Một số giải pháp khắc phục các lãng phí trong sản xuất theo quan điểm của Mơ
hình sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) tại Xưởng khí hóa than Sell, Cơng ty Cổ
phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc của tác giả Nguyễn Đình Hồng (2017)
Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn tại Công ty GEOTECH Việt Nam của tác
giả Lê Hữu Cương (2016)
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục đích chủ yếu của luận văn là góp phần làm sáng tỏ cơ sở lý luận và thực
tiễn năng lực sản xuất; phân tích và đánh giá thực trạng năng lực sản xuất tại Công ty
Cổ phần may xuất khẩu HMT, chỉ ra các kết quả, hạn chế và nguyên nhân của thực
trạng đó.
Từ những kết quả và hạn chế, luận văn đề xuất các giải pháp xây dựng hệ thống
sản xuất tinh gọn Lean nhằm nâng cao năng lực sản xuất tại Công ty Cổ phần may
xuất khẩu HMT, đưa ra một số kiến nghị nhằm tăng thêm tính khả thi trong triển khai
thực tế.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống sản xuất của Công ty cổ phần may xuất khẩu HMT
thông qua việc ứng dụng phương thức sản xuất Lean cho hoạt động sản xuất tại Công
ty.
- Phạm vi nghiên cứu: số liệu tại Công ty Cổ phần may xuất khẩu HMT giai đoạn từ
năm 2014 đến năm 2017.
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu trong khuôn khổ luận văn này bao gồm: phương
pháp quan sát khoa học, phương pháp thực nghiệm khoa học
Phương pháp quan sát khoa học: Nhằm nhận dạng các vấn đề lãng phí đang tồn
tại trong các bộ phận trong Cơng ty, mơ tả và phân tích nhằm xác định nguyên nhân
của vấn đề ưu tiên giải quyết.
3


Phương pháp thực nghiệm khoa học: Ứng dụng các công cụ và phương pháp cơ

bản của LEAN để phân tích các lãng phí trong hoạt động sản xuất của Cơng ty dựa
trên nghiên cứu thu thập số liệu sơ cấp, thứ cấp để tổng hợp và đánh giá, tìm ra các
nguyên nhân tồn tại, đề xuất các giải pháp áp dụng vào thực tiễn nhằm giảm thiểu lãng
phí và cải tiến chất lượng sản phẩm
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo. Luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về sản xuất tinh gọn.
Chương 2: Thực trạng sản xuất tại Công ty cổ phần May xuất khẩu HMT từ
2014-2017
Chương 3: Xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn tại Công ty cổ phần May xuất
khẩu HMT.

4


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN
1.1. Cơ sở lý luận về sản xuất tinh gọn
1.1.1 Sản xuất và quản trị sản xuất
Sản xuất được hiểu là quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Sản xuất là một
trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra sản phẩm và cung cấp
dịch vụ cho xã hội. Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ là chức năng, nhiệm
vụ cơ bản của từng doanh nghiệp. Hình thành, phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt
động sản xuất là cơ sở và yêu cầu thiết yếu để mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững và
phát triển trên thị trường
Quản trị sản xuất chính là tổng hợp q trình hoạch định, tổ chức triển khai và
kiểm tra hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, trong đó yếu tố trung tâm là quản trị q
trình biến đổi nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra nhằm thực
hiện những mục tiêu định trước với chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất.
Hệ thống sản xuất bao gồm nhiều yếu tố cấu thành có mối quan hệ khăng khít,
chặt chẽ với nhau được biểu diễn trong sơ đồ sau:

Hình 1. 1: Sơ đồ hệ thống sản xuất
Lợi nhuận tối đa là mục tiêu chung nhất và là mục tiêu cuối cùng của mọidoanh
nghiệp khi đầu tư vật lực và tài lực vào các hoạt động kinh doanh trên thịtrường (ngoại
trừ các doanh nghiệp cơng ích khơng vì lợi nhuận). Quản trị sản xuấtcó mục tiêu tổng
qt là bảo đảm cung cấp đầu ra cho của doanh nghiệp trên cơ sởkhai thác có hiệu quả
nhất các nguồn lực của doanh nghiệp đồng thời thỏa mãn tốtnhất nhu cầu của khách
hàng. Để đạt được mục tiêu chung nhất này, quản trị sản xuấtcó những mục tiêu cụ thể
sau:
• Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất có thể khi tạo ra một đơn vị đầu ra;
• Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ;
• Đảm bảo cung ứng đúng thời điểm, đúng địa điểm, đúng số lượng và đúng
khách hàng.
5


• Xây dựng hệ thống sản xuất năng động, linh hoạt;
• Bảo đảm mối quan hệ qua lại tốt với khách hàng và nhà cung ứng;
• Xây dựng hệ thống và các phương pháp quản trị gọn nhẹ và không có lỗi
với khách hàng.
Các hệ thống mục tiêu cụ thể trên cần gắn bó chặt chẽ với nhau, tạo ra sức
mạnh tổng hợp, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị
trường.
1.1.2Sản xuất tinh gọn (Lean)
1.1.2.1 Khái niệm về sản xuất tinh gọn
Lean là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả
những lãng phí trong q trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống sản xuất này là
giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, nâng cao tính linh hoạt và rút ngắn chu kỳ sản
xuất.
Sản xuất tinh gọn không chỉ là một công cụ hay một kỹ thuật đơn thuần mà đã

được nâng lên như một phương pháp tư duy, một cách tiếp cận với các vấn đề và thách
thức. Sau khi hiểu rõ được các nguyên tắc và phương pháp trong Lean chúng ta sẽ có
một tư tưởng tinh gọn Lean. (Natali J.Sayer & Bruce Williams 2007).
Một cách hiểu khác về Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: Với cùng một mức
sản lượng đầu ra nhưng hệ thống Lean có lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, tốn
ít diện tích mặt bằng hơn, ít nhân cơng hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi
phí hơn.
Sự khác biệt quan trọng lớn nhất giữa sản xuất tinh gọn chính là quan điểm về
giá trị cho khách hàng. Trước đây công thức tính giá bán cho một sản phẩm của doanh
nghiệp thơng thường được tính là:
Giá bán = Lợi nhuận + Chi phí.
(Cơng thức 1.1)
Theo cơng thức (1.1) thì hệ thống sản xuất thông thường đặt giá bán mục tiêu
trên cơ sở lợi nhuận mong muốn và chi phí bỏ ra để hoàn thành sản phẩm.
Tuy nhiên, theo tư duy Lean thì cách tiếp cận là ngược lại. Với quan điểm về
chi phí và lợi nhuận khác với (1.1) về bản chất :
Giá bán (cố định) – Chi phí = Lợi nhuận (Công thức 1.2).
Theo công thức (1.2), yếu tố quyết định lợi nhuận là chi phí chứ khơng phải giá
bán. Cơng thức (1.1) lợi nhuận có thể đạt được như mong muốn khi giá bán tăng lên
và điều này sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên với
cách tiếp cận ở công thức (1.2) lợi nhuận vẫn được đảm bảo trong khi giá bán có thể
không cần thay đổi mà doanh nghiệp thu lợi nhuận mong muốn thơng qua giảm chi phí
gây ra bởi lãng phí.
6


1.1.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển Lean
Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc. Các cấp độ trong Lean
bao gồm Lean (sản xuất theo Phương thức Lean), Lean enterprise (Doanh nghiệp thực
hiện Phương thức Lean), Lean thinking (Tư duy theo Phương pháp Lean).

Nhiều khái niệm về Lean bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và đã
được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Từ
trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả
trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT). Ngày nay, Toyota thường
được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty
đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean. Cụm từ “Lean ” hay “Lean
Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển Cỗ máy làm thay đổi Thế giới (The
Machine that Changed the World) xuất bản năm 1990.
Nguyên tắc chủ đạo của Lean là làm tăng giá trị cho khách hàng thơng qua việc
liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Doanh
nghiệp phải hiểu được khách hàng thật sự quan tâm đến điều gì và sẵn sàng trả tiền
cho những giá trị nào từ sản phẩm và dịch vụ được cung cấp. Từ đó, những hoạt động
nào của doanh nghiệp khơng tạo ra giá trị mong muốn sẽ được giảm thiểu hoặc loại
bỏ. Việc gia tăng doanh thu là cần thiết, tuy nhiên chính tiết kiệm chi phí từ hoạt động
kinh doanh sẽ trực tiếp cải thiện lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Lean đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu
trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho
các công ty này. Lean đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty
sản xuất ở các nước phát triển khi các cơng ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả
hơn đối với khu vực châu Á.
Sơ đồ phát triển của LEAN được diễn tả như sau :

7


Hình 1.2 : Lịch sử phát triển của Lean
Từ năm 1850 đến năm 1900, El Whitney sử dụng phương pháp thay thế linh
kiện. Sau đó Frederich Taylor đã sử dụng các phương pháp và cơng cụ như Tiêu chuẩn
hóa cơng việc, nghiên cứu thời gian và thao tác chuẩn để áp dụng cho sản xuất đơn
chiếc. Frank Gilbreth đã tạo ra sơ đồ xử lý, cùng các chuyển động dây chuyền.

Đến thập niên 1930, Henry Ford đã đề cập tới dây chuyền lắp ráp và sản xuất
theo dây chuyền nhằm tạo dịng ngun liệu liên tục trong suốt q trình sản xuất,
chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí
Sau đó Edwards Deming, Juran đã đưa ra hệ thống quản lý chất lượng SPC và
TQM có tác động lớn tới hệ thống sản xuất của thế giới.
Vào năm 1950, “Sản Xuất Đúng Giờ” (Just In Time Production), được xây
dựng bởi những người sáng lập ra hãng Toyota, Sakichi Toyoda, con trai ông Kiichiro
Toyoda và ông kỹ sư Taiichi Ohno đã phác thảo ra hệ thống “Sản Xuất Đúng Giờ”
(Just In Time Production). Khi những người sáng lập ra hãng Toyota đển Mỹ và quan
sát dây chuyền lắp đặt và sản xuất hàng loạt mà Ford đã tạo ra tại một Công ty ở
8


Michida, họ đã không bị ấn tượng. Trong lúc mua sắm tại một siêu thị, họ quan sát
một ý tưởng đơn giản của việc cung cấp lại đồ uống, khi khách hàng cần đồ uống, họ
sẽ lấy một và một cái khác sẽ thay thế. Ý tưởng đó đã được đem vào ý tưởng “Hệ
Thống Sản Xuất của Toyota” (Toyota Production System )
Hệ thống Lean đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất
hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp
thiết bị cho các công ty này. Hệ thống Lean đang trở thành đề tài ngày càng được quan
tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách
cạnh tranh hiệu quả hơn.
1.1.3 Các lãng phí theo Lean
Lãng phí (Muda) là một từ được nhắc đến nhiều nhất trong hệ thống Lean.
Muda có nghĩa là lãng phí, khơng tạo ra giá trị hoặc bất kì một hoạt động nào mà
khách hàng khơng sẵn sàng trả tiền cho nó.
Muda trái ngược với “giá trị” - cái mà khách hàng sẵn sàng bỏ tiền ra để có
được những sản phẩm có giá trị đó. Nói một cách đơn giản là với một chiếc ô tô,
khách hàng sẵn sàng trả cho các công việc như cắt kim loại, sơn, hàn, lắp ráp. Nhưng
họ sẽ không trả cho những hoạt động giống như là chờ đợi, sửa chữa, hoặc chi phí thời

gian lưu kho, đi lại, hay bất kì một hình thức nào khác của Muda.
Thao tác của cơng nhân có thể được phân loại thành 3 yếu tố chính:

Hình 1.3 Các thành phần trong thao tác của người cơng nhân
(Nguồn: Toyota motor VietNam)
•
Thao tác chính: là bất kì cơng việc nào mang lại giá trị gia tăng cho sản
phẩm một cách trực tiếp. Ví dụ như cắt, khoan, hàn, lắp ráp.
•
Thao tác phụ: Các thao tác khơng trực tiếp tạo giá trị gia tăng cho sản
phẩm nhưng cần thiết để hỗ trợ cho thao tác chính và giúp người cơng nhân thực hiện
được cơng việc. Ví dụ như lấy nguyên vật liệu, gá lắp nguyên vật liệu vào máy…
9


•

Lãng phí (Muda): là các hoạt động khơng tạo ra giá trị cho sản phẩm và

khơngcần thiết. Ví dụ: thời gian dừng dây chuyền khi có sự cố máy móc thiết bị. Hậu

quả của lãng phí này có thể sẽ gây ảnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm và hiệu
quả tổng thể của cả dây chuyền sản xuất.
Hầu hết các hoạt động hàng ngày của chúng ta là lãng phí. Vì vậy mà Taiichi
Ohno đã khẳng định “Chi phí thực sự phải giống như một quả nho đã khô nước”, nghĩa là
chúng ta cần phải liên tục loại bỏ lãng phí trong hệ thống sản xuất của mình.
Bởi vì có q nhiều lãng phí trong hệ thống sản xuất nếu chúng ta khơng thể
nhận dạng được một cách chính xác và cụ thể thì điều này cũng có nguy cơ đưa ta đến
gần hơn với sự rối loạn. Suy nghĩ về lãng phí giống như là ngồi đếm hàng đống tiền
trong ngân hàng, vì vậy chúng ta cần học cách để rút ngắn chúng lại cho dễ dàng. Các

loại lãng phí được phân loại thành bảy dạng chính để giúp người quản lý nắm bắt được
một cách dễ dàng hơn.

Hình 1.4. Các loại lãng phí chính trong sản xuất
(Nguồn:Toyota motorVietNam)
1.1.3.1 Lãng phí sản xuất thừa (Over-production)
Sản xuất dư thừa là sản xuất nhiều hơn hoặc quá sớm hơn những gì được u
cầu một cách khơng cần thiết.
Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai
chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết
khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu hoặc các nguy cơ về hư hỏng xảy ra do thời gian
lưu kho dài là khó tránh khỏi. Tuy nhiên trong một số trường hợp thì lượng bán thành
phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý và có tính
tốn hợp lý cho mức dự trữ này

10


Hình 1.5: Lãng phí sản xuất thừa
(Nguồn: Toyota motor Vietnam)
Sản xuất dư thừa là gốc rễ của mọi sự yếu kém trong sản xuất. Sản xuất thừadẫn
đến một vài vấn đề liên quan đến chi phí như:
• Xây dựng và bảo trì nhà kho rộng lớn
• Nhiều cơng nhân và máy móc.
• Dùng nhiều hơn năng lượng, dầu máy và điện năng.
• Nhiều xe nâng, xe tải, pallet và băng tải.
• Nhiều lãi vay phải trả mà khơng cần thiết cho số vốn đó.
• Sản xuất thừa làm ẩn đi các vấn đề và giảm động lực thúc đẩy cải
tiến. Sản xuất thừa là nguyên nhân gốc rễ của các loại lãng phí khác
như:

• Lãng phí thao tác: Cơng nhân bận rộn làm những sản phẩm mà khơng
cần thiết.
• Lãng phí chờ đợi: Liên quan đến sản xuất loạt lớn
•

Lãng phí di chuyển: Những sản phẩm hồn thiện khơng được sử dụng
phải chuyển đến nhà kho
• Lãng phí lưu kho: Sản xuất thừa tạo ra vật liệu, linh kiện và bán thành
phẩm khơng cần thiết
• Lãng phí sai hỏng: Phát hiện lỗi sớm khó phát hiện hơn với lơ lớn.
Nếu chúng ta loại bỏ sản xuất thừa thì chúng ta sẽ đạt được những bước tiến
quan trọng đến mục tiêu của mình đồng thời là bàn đạp để loại bỏ các lãng phí cịn lại
trong q trình sản xuất.

11


1.1.3.2 Lãng phí tồn kho (Inventory)
Lãng phí do lưu kho có liên quan đến việc lưu nhiều hơn quá mức cần thiết các
loại nguyên vật liệu, linh kiện, bán thành phẩm và thành phẩm.
Những vấn đề này là kết quả của hiện tượng nút cổ chai hay các công đoạn có
năng lực khơng đồng đều và khi sản xuất khơng kết hợp với các kết quả nghiên cứu thị
trường.
Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến lãng phí về tài chính, chi phí bảo quản, hỏng
hóc,…vv. Đồng thời dễ dẫn đến hiện tượng lỗi thời của sản phẩm, hàng hóa bị hư hỏng
trong q trình lưu kho và gây lãng phí. Mức lưu kho cao sẽ đồng nghĩa với các hư hỏng
ẩn chứa bên trong mà ta khó nhận biết được và dễ dẫn đến các phế phẩm.
Các dạng tồn kho:
Tồn trong kho hàng: kho thành phẩm, kho nguyên liệu, vật tư, hóa chất, bao
bì (cả tồn ngắn hạn, tồn dài hạn, tồn “chết”)

Tồn trữ trong quá trình sản xuất tại các công đoạn. Dấu hiệu dễ thấy nhất là
hiện tượng pallet chứa hàng với nhiều hình thức khác nhau.
•

Dự phịng chờ chế biến (cả lơ hàng đang chờ)
Chờ để hồn tất lô hàng (một phần của lô hàng đang lưu trữ, một phần
khác đang được chế biến)
▪

Hình 1.6: Lãng phí tồn kho
(Nguồn: Tác giả sưu tầm)
1.1.3.3Lãng phí chờ đợi (Waiting)
Lãng phí chờ đợi là lãng phí thời gian người cơng nhân phải chờ đợi máy móc
gia cơng mà khơng thực hiện các thao tác hoặc công việc khác. Thời gian trì hỗn giữa
các cơng đoạn có thể do hiện tượng nút cổ chai, năng lực giữa các công đoạn không
đồng nhất hoặc có thể do vấn đề truyền đạt thơng tin…
12


Lãng phí chờ đợi xảy ra khi một người cơng nhân phải chờ đợi cho nguyên vật
liệu được chuyển đến hoặc một dây chuyền tạm nghỉ, hoặc khi những công nhân đứng
đợi ở xung quanh trong khi chờ máy gia cơng linh kiện. Nó cũng có thể xảy ra khi quá
nhiều bán thành phẩm do sản xuất loạt lớn, vấn đề máy móc thiết bị, hoặc yêu cầu sửa
chữa các sản phẩm hỏng hóc.
Sự chờ đợi làm tăng thời gian giao hàng, chính là khoảng thời gian từ khi khách
hàng có yêu cầu đến khi khách hàng nhận được sản phẩm. Chậm trễ cũng dẫn đến thời
gian chờ tăng lên, thời gian này thường vượt xa hơn nhiều so với thời gian gia công
trong hầu hết các hoạt động trong Cơng ty.

Hình 1.7: Lãng phí chờ đợi

(Nguồn:Lean Excellence Center)
1.1.3.4 Lãng phí thao tác (Motion)
Lãng phí thao tác là bất kì hoạt động chân tay hay việc đi lại không cần thiết
của người cơng nhân khơng gắn liền với q trình gia cơng sản phẩm.
Lãng phí này có liên quan đến việc kết hợp giữa người và máy trong quá trình
sản xuất. Lãng phí do con người có liên quan đến trạng thái của vị trí làm việc của
người cơng nhân. Việc thiết kế khơng hợp lý chỗ làm việc có ảnh hưởng không tốt đến
năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, và cả vấn đề về an tồn.
•
Năng suất lao động bị ảnh hưởng khi có các hoạt động không cần thiết
tồn tại trong sản xuất như đi lại, chờ đợi, lấy vật dụng, các hoạt động chồng chéo hay
thậm chí các chuyển động cơ thể khơng cần thiết.
•
Chất lượng cũng bị ảnh hưởng khi cơng nhân bị căng thẳng vì quy trình
quá nhiều hoặc kiểm tra sản phẩm do chờ đợi, chồng chéo, hoặc điều kiện làm việc
khơng đảm bảo.
•
Trạng thái làm việc khơng đảm bảo có lẽ tác động lớn nhất đến các vấn
đề an toàn. Các yếu tố rủi ro quan trọng nhất về trạng thái công việc như tư thế, áp lực,
công việc lặp đi lặp lại hoặc bao gồm tất cả những trạng thái này phụ thuộc vào cách
thiết kế vị trí làm việc cho người công nhân
13


Vì vậy mà trạng thái cơng việc là chìa khóa giúp giảm lãng phí thao tác của con
người.

Hình 1.8: Lãng phí thao tác
(Nguồn: Toyota motor Vietnam)
1.1.3.5 Lãng phí do vận chuyển (Transportation)

Lãng phí do di chuyển là các hoạt động vận chuyển của nguyên vật liệu không
làm gia tăng giá trị của sản phẩm một cách không cần thiết. Chẳng hạn những việc vận
chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất, vận chuyển bán thành phẩm từ
cụm nguyên công này tới cụm nguyên công khác, chuyển bán thành phẩm từ kho ra để
tiếp tục gia công lắp ráp, tổ chức không hợp lý công việc vận chuyển hoặc di chuyển
nguyên vật liệu hay thành phẩm vào ra kho.
Lãng phí do di chuyển gồm các loại lãng phí do bố trí vị trí làm việc khơng hiệu
quả, q nhiều thiết bị hoặc do sản xuất hàng loạt truyền thống. Ví dụ, lãng phí có thể
xảy ra khi một lượng lớn sản phẩm phải chuyển từ dây chuyền này sang dâychuyền
khác. Sản xuất các lô hàng nhỏ hơn và di chuyển gần hơn có thể giảm được lãng phí
do di chuyển.
Hậu quả của lãng phí do di chuyển có thể sẽ làm tăng thời gian, chu kì sản xuất.
Bán thành phẩm mất thêm một khoảng thời gian chờ đợi để được đưa đến ngun
cơng tiếp theo, tốn kém diện tích mặt bằng nhà xưởng.

14


Hình 1.9: Lãng phí vận chuyển
(Nguồn: Toyota motor Vietnam)
1.1.3.6 Lãng phí sai hỏng, khuyết tật (Rework)
Loại lãng phí do sai hỏng này có liên quan đến gia cơng và mức độ khuyết tật
của sản phẩm. Nó bao gồm tất cả các giai đoạn từ nguyên vật liệu đầu vào, thời gian
và các nguồn lực tham gia trong quá trình chế tạo và sửa chữa các sản phẩm lỗi.
Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả
mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất đang thơng thống dẫn đến những ách tắc và
đình trệ khơng cần thiết trong q trình. Ngồi ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa
và sai hỏng cũng làm tiêu tốn khối lượng thời gian đáng kể của các cấp quản lý. Vì vậy
làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, đồng thời chi phí nhân công cũng tăng
theo và chất lượng sản phẩm không thể đảm bảo như ban đầu. Đây chính là nguyên

nhân dẫn đến chi phí chất lượng cao và đương nhiên điều này là không mong muốn
cho cả nhà sản xuất và khách hàng sẽ không sẵn sàng để trả cho những chi phí đó.

Hình 1.10: Lãng phí sửa chữa
(Nguồn: Toyota motor Vietnam)

15