Đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông trong hội nhập quốc tế

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LƢU THANH MAI

ĐỔI MỚI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG
TRONG HỘI NHẬP QUỐC TẾ

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LƢU THANH MAI

ĐỔI MỚI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG
TRONG HỘI NHẬP QUỐC TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN ANH TÀI

Hà Nội – 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu đƣợc
nêu trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Kết quả nghiên cứu của luận
án do tác giả tự tìm hiểu, phân tích, tổng hợp, chƣa từng đƣợc cơng bố trong một
cơng trình nào khác.

Tác giả luận án

Lƣu Thanh Mai

i


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ...................................................................................... vii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỔI MỚI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP .........24
1.1. Cạnh tranh và chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp ....................................24
1.1.1. Các khái niệm cơ bản ..................................................................................24
1.1.2. Các loại chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.....................................29
1.2. Hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp ........................................32
1.2.1. Khái niệm, vai trò của hoạch định chiến lược.............................................32
1.2.2. Hoạch định chiến lược cạnh tranh ..............................................................36

1.3. Đổi mới hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế ....49
1.3.1. Hội nhập quốc tế và sự cần thiết phải đổi mới hoạch định chiến lược cạnh
tranh .......................................................................................................................49
1.3.2. Nội dung đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh hội
nhập quốc tế ...........................................................................................................52
1.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh của
các doanh nghiệp Viễn thông ................................................................................56
Kết luận chƣơng 1 .....................................................................................................60
CHƢƠNG 2: QUY TRÌNH, PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..............................61
2.1 Quy trình nghiên cứu ..........................................................................................61
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu.....................................................................................62
2.2.1. Phương pháp kế thừa ...................................................................................62
2.2.2. Phương pháp nghiên cứu định tính .............................................................63
2.2.3.Phương pháp nghiên cứu định lượng ...........................................................63

ii


2.3 Nội dung khảo sát................................................................................................63
2.3.1 Khảo sát kết quả thực hiện các chiến lược cạnh tranh của nhà mạng
Vinapone, trong tương quan so sánh với nhà mạng Mobifone và Viettel .............63
2.3.2. Khảo sát tình hình cơng tác hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động ............................................................71
Kết luận chƣơng 2 .....................................................................................................75
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
CỦA NHÀ MẠNG VINAPHONE TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP ....................76
3.1. Khái quát về nhà mạng Vinaphone ....................................................................76
3.2.Thực trạng các chiến lƣợc cạnh tranh mà Vinaphone đã và đang sử dụng ........78
3.2.1. Giai đoạn đầu mới thành lập .......................................................................78
3.2.2 Giai đoạn bước vào thời kỳ cạnh tranh ........................................................79

3.2.3. Chiến lược cạnh tranh của Vinaphone trong giai đoạn hiện nay ...............84
3.3. Thực trạng hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh của nhà mạng Vinaphone trong
điều kiện hội nhập .....................................................................................................93
3.3.1. Về quy trình hoạch định chiến lược .............................................................93
3.3.2. Về nội dung của hoạch định chiến lược cạnh tranh ....................................95
3.3.3. Về phương pháp hoạch định chiến lược ....................................................101
3.4 Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh của nhà mạng
Vinaphone ...............................................................................................................104
3.4.1. Ưu điểm ......................................................................................................104
3.4.2. Hạn chế của quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh của nhà mạng
Vinaphone ............................................................................................................105
3.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế ...................................................................107
Kết luận chƣơng 3 ...................................................................................................110
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CẠNH
TRANH CỦA NHÀ MẠNG VINAPHONE TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP
QUỐC TẾ ................................................................................................................111

iii


4.1Xu hƣớng và định hƣớng cạnh tranh của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông
tin di động trong điều kiện hội nhập .......................................................................111
4.1.1 Xu hướng cạnh tranh trong điều kiện hội nhập ..........................................111
4.1.2 Định hướng cạnh tranh trong điều kiện hội nhập ......................................114
4.2 Giải pháp đổi mới công tác hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh của nhà mạng
Vinaphone trong thời kỳ hội nhập...........................................................................119
4.2.1. Các giải pháp đổi mới về quy trình và nội dung hoạch định chiến lược ..119
4.2.2. Giải pháp đổi mới về phương pháp hoạch định chiến lược ......................123
4.2.3. Các giải pháp hỗ trợ hoạch định chiến lược trong giai đoạn hội nhập ....125
4.3. Một số kiến nghị...............................................................................................129

4.3.1. Đối với nhà nước .......................................................................................129
4.3.2. Đối với Bộ Thông tin &Truyền thông và các Bộ liên quan .......................131
Kết luận chƣơng 4 ...................................................................................................133
KẾT LUẬN .............................................................................................................134
DANH MỤC CÁC CƠNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN
ĐẾN LUẬN ÁN ......................................................................................................136
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................137

iv


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Ký hiệu
ARPU
DNNVV
EFE
IFE
GTGT
Tập đoàn VNPT

SWOT
VNPT- Vinaphone
WTO

Nguyên nghĩa
Doanh thu trên từng thuê bao
Doanh nghiệp nhỏ và vừa
Ma trận EFE
Ma trận IFE
Dịch vụ giá trị gia tăng
Tập đoàn Bƣu chính Viễn thơng Việt Nam
Ma trận SWOT
Tổng Cơng ty dịch vụ Viễn thông
Tổ chức thƣơng mại thế giới

v


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Bảng

1

Bảng 1.1

2
3
4

Bảng 1.2
Bảng 1.3
Bảng 1.4

5

Bảng 2.1

6

Bảng 2.2

7

Bảng 2.3

8

Bảng 2.4

Nội dung
Trang
Ma trận SWOT - Ma trận thế mạnh - điểm yếu - cơ
45
hội và nguy cơ
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)
46
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)
47

Ma trận I - E ma trận bên trong - bên ngồi
47
Mạng Viễn thơng mà khách hàng đã từng sử dụng
68
dịch vụ
Mạng di động chính mà khách hàng đang sử dụng
68
dịch vụ
Loại thuê bao mà khách hàng đang sử dụng
69
Độ tuổi của khách hàng
69

9

Bảng 2.5

Giới tính khách hàng

10

Bảng 2.6

11

Bảng 2.7

12

Bảng 2.8

13

Bảng 2.9

14

Bảng 3.1

15

Bảng 3.2

Thống kê doanh thu, thị phần của ba nhà mạng Viễn
thông từ năm 2010 đến 2017
Đánh giá chất lƣợng dịch vụ của ba nhà mạng

16

Bảng 3.3

Đánh giá về gía cƣớc dịch vụ thuê bao trả sau

85

17

Bảng 3.4

Đánh giá về gía cƣớc dịch vụ thuê bao trả trƣớc

87

18

Bảng 3.5

Đánh giá về sự đa dạng, khác biệt hóa dịch vụ

90

19

Bảng 3.6

Đánh giá về hệ thống kênh phân phối

92

20

Bảng 3.7

21

Bảng 3.8

22

Bảng 3.9

Khả năng thích nghi với mơi trƣờng vĩ mơ của các
nhà mạng
Đánh giá về phản ứng đối với đối thủ cạnh trạnh của
doanh nghiệp
Đánh giá năng lực của doanh nghiệp

23

Bảng 3.10

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Vinaphone

100

24

Bảng 3.11

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) của
Vinaphone

101

70

Mức cƣớc bình qn hàng tháng khách hàng chi trả
cho dịch vụ
Chi trả cho cƣớc phí thơng tin di động hàng tháng
của khách hàng

Số lƣợng nhà lãnh đạo của các nhà mạng tham gia
khảo sát
Chức danh của các nhà lãnh đạo

vi

70
71
74
74
77
82

96
97
98


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

STT

Hình

Nội dung

1

Sơ đồ 1.1

Mơ hình Quy trình quản trị chiến lƣợc

35

2

Sơ đồ 1.2

Mơ hình hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh

37

3

Sơ đồ 1.3

Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

39

4

Sơ đồ 1.4

Mơ hình ba giai đoạn ra quyết định

44

5

Sơ đồ 2.1

Quy trình nghiên cứu

61

vii

Trang


LỜI MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài luận án
Ngày nay, dƣới tác động mạnh mẽ của q trình tồn cầu hóa và hội nhập kinh
tế quốc tế cùng với sự phát triển nhƣ vũ bão của khoa học, kỹ thuật và công nghệ
làm cho môi trƣờng kinh doanh biến động vơ cùng nhanh, phức tạp và khó lƣờng.
Trong mơi trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi, các doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển cũng phải liên tục đổi mới để thích nghi với mơi trƣờng.Theo Shand
Stringham (2015) thì thay đổi là mạch tƣ tƣởng chính đang diễn ra ở khắp các tổ
chức kinh doanh ngày nay bất chấp quy mô, ngành công nghiệp hay tuổi đời. Thế
giới của chúng ta rất hỗn loạn và thay đổi nhanh chóng, các tổ chức cần thay đổi
nếu muốn sống còn. Các tổ chức biết cách thay đổi hợp lý sẽ phát triển lớn mạnh,
trong khi các tổ chức không thể thay đổi sẽ bị diệt vong.
Hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh đƣợc hiểu là q trình phân tích đánh giá mơi
trƣờng bên trong, bên ngồi từ đó đề xuất các chiến lƣợc cạnh tranh phù hợp giúp doanh
nghiệp phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trƣờng.(Fred R.David,
2015). Thơng thƣờng một doanh nghiệp chỉ có thể duy trì lợi thế cạnh tranh trong một
thời gian nhất định một mặt do sự biến động nhanh của môi trƣờng, hơm nay là lợi thế
ngày mai có thể trở thành bất lợi thế, mặt khác do đối thủ cạnh tranh có thể bắt chƣớc và
hủy hoại lợi thế đó. Nhƣ vậy, chỉ dành đƣợc lợi thế cạnh tranh là chƣa đủ, một cơng ty

phải nỗ lực để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua (1) phải liên tục thích nghi
với sự thay đổi về xu hƣớng của mơi trƣờng bên ngồi cũng nhƣ mơi trƣờng bên trong;
(2) phải phát triển, triển khai và đánh giá chiến lƣợc cạnh tranh. Nhƣ vậy, đổi mới hoạch
định chiến lƣợc cạnh tranh trong môi trƣờng luôn biến động là một nhu cầu bức thiết và
là một trong những yếu tố quan trọng để giúp doanh nghiêp không chỉ phát huy lợi thế
cạnh tranh mà cịn để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trƣờng.
So với các lĩnh vực kinh doanh khác, lĩnh vực kinh doanh Viễn thông là một trong
những lĩnh vực có tính hội nhập quốc tế nhanh, sâu và rộng nhất, cũng là lĩnh vực chịu
tác động nhiều nhất của sự phát triển về khoa học kỹ thuật và cơng nghệ. Trong bối
cảnh đó, để phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh càng địi hỏi các doanh nghiệp
kinh doanh Viễn thơng phải quan tâm đổi mới hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh.
Vinaphone, một trong những đơn vị cung cấp mạng dịch vụ thông tin di động
đầu tiên ở Việt Nam, trực thuộc Tập đồn Bƣu chính Viễn thơng Việt Nam là một
minh chứng cho sự tác động bởi hội nhập kinh tế thế giới.Từng là doanh nghiệp
1


độc quyền, đứng ở vị trí số một về cung cấp dịch vụ Viễn thơng di động, Vinaphone đã
nhanh chóng bị tụt hạng. Hội nhập kinh tế khiến thị trƣờng Viễn thông di động Việt
Nam diễn ra sự cạnh tranh quyết liệt do sự xuất hiện của nhiều nhà cung cấp dịch vụ di
động mới. Bƣớc từ môi trƣờng độc quyền sang môi trƣờng cạnh tranh, doanh nghiệp
này đã không bắt kịp với thị trƣờng cạnh tranh gay gắt, năng lực cạnh tranh thấp đã
khiến thị phần và doanh thu bị sụt giảm. Để chạy đua phát triển thuê bao mới, hạn chế
thuê bao rời mạng, Vinaphone cũng đƣa ra những phƣơng thức cạnh tranh nhƣ giảm
giá cƣớc, tăng khuyến mại cho khách hàng, mở rộng quy mô vùng phủ sóng. Nhƣng
những cách thức này chỉ mang tính tạm thời để phản ứng với chiến dịch, chƣơng trình
khuyến mãi của nhà mạng khác. Khuyến mại nhiều trong khi đó vẫn phải mất chi phí
để đầu tƣ phát triển mạng lƣới khiến giá bán đang tiến gần đến giá thành hơn, điều đó
cũng có nghĩa là tỷ suất sinh lời/thuê bao ngày càng giảm. Việc này sẽ dẫn tới nhà
mạng không duy trì và phát triển bền vững, giảm năng lực cạnh tranh.

Những hạn chế nói trên về năng lực canh tranh của nhà mạng Vinaphone đều gắn
liền với tình hình công tác hoạch định và lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh của doanh
nghiệp. Các chiến lƣợc cạnh tranh chủ yếu mà nhà mạng Vinaphone sử dụng trong thời
gian vừa qua còn chủ quan, bị động trƣớc chiến lƣợc cạnh tranh của nhà mạng Mobifone
và Viettel. Vinaphone, chƣa chủ động đƣa ra đƣợc chiến lƣợc cạnh tranh dựa trên lợi thế
bên trong và năng lực cốt lõi của mình. Năng lực cạnh tranh thấp là kết quả của lựa chọn
chiến lƣợc cạnh tranh mà nguyên nhân là do doanh nghiệp này chƣa chú trọng đến việc
đổi mới và hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh. Đó cũng là lý do tác
giả chọn đề tài “Đổi mới hoạch định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Viễn
thông trong hội nhập quốc tế” trong đó giới hạn phạm vi nghiên cứu ở nhà mạng
Vinaphone, làm đề tài luận án nghiên cứu sinh của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.1.Các cơng trình nghiên cứu ngồi nước
a. Các cơng trình nghiên cứu về hoạch định chiến lược, chiến lược cạnh tranh:
- Micheal E.Porter,1979. How competitive forces shape strategy, đƣợc dịch:
Cách thức các lực lượng cạnh tranh định dạng chiến lược, xuất bản số 79208,
Harvard business review.
Bài báo này Porter thảo luận về các yếu tố để xác định bản chất của cạnh
tranh. Trong đó: đối thủ, tính kinh tế của ngành cụ thể, ngƣời mới tham gia, sức
mạnh mặc cả của khách hàng và nhà cung cấp và mối đe dọa của dịch vụ hoặc sản
phẩm thay thế. Định vị chiến lƣợc địi hỏi xem xét cả trong cơng ty và các nhân tố

2


bên ngoài khi đƣa ra những quyết định, trong một vài trƣờng hợp, nó có nghĩa là
chọn khơng nên làm gì.
- Micheal E.Porter, 1987. From Competitive Advantage to Corporate Strategy,
đƣợc dịch: Từ lợi thế cạnh tranh đến chiến lược công ty, xuất bản số 87307,
Harvard business review.

Mặc dầu một số câu chuyện thành cơng đáng ngạc nhiên, đa dạng hóa có thể
thơng qua mua lại, liên doanh, hoặc khởi động- thƣờng không mang lại lợi thế cạnh
tranh, lợi nhuận đƣợc tìm kiếm bởi giám đốc điều hành. Chiến lƣợc đa dạng hóa
thành cơng dựa trên kỹ năng chuyển giao và hoạt động chia sẻ để đạt đƣợc những
lợi ích của những mối quan hệ hiện có giữa các đơn vị kinh doanh. Do đó, các nhà
lãnh đạo doanh nghiệp phải kiểm tra chặt chẽ "sự phù hợp" của bất kỳ ứng cử viên
mua lại nào với các doanh nghiệp hiện có của cơng ty mẹ.
-Frederick và cộng sự, 1980. Strategic Management for Competitive
Advantage, đƣợc dịch: Quản trị chiến lược lợi thế cạnh tranh, Harvard business
review.
Trong Strategic Management for Competitive Advantage, tác giả đã đƣa ra
bốn giai đoạn phát triển của lập kế hoạch: Giai đoạn 1: Lập kế hoạch tài chính sơ
đẳng: Kiểm tra tác nghiệp, ngân sách hằng năm, chú ý chức năng; Giai đoạn 2: Lập
kế hoạch trên cơ sở dự đốn: Chú ý tăng trƣởng, phân tích môi trƣờng, dự báo nhiều
năm, phân bổ nguồn lực tĩnh; Giai đoạn 3: Lập kế hoạch hƣớng về bên ngoài: Tăng
thích ứng với thị trƣờng và cạnh tranh, phân tích và đánh giá thấu đáo về hoàn cảnh
và cạnh tranh, cân nhắc các phƣơng án chiến lƣợc, phân bổ nguồn lực động; Giai
đoạn 4: Lập kế hoạch chiến lƣợc: huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng ƣu thế
cạnh tranh, áp dụng khung lập kế hoạch chiến lƣợc, quy trình lập kế hoạch linh hoạt
và sáng tạo, hệ thống trợ giúp về giá trị. Sự phát triển mơ hình bốn giai đoạn rất hữu
ích trong việc đánh giá các hệ thống và quy trình lập kế hoạch của cơng ty nhằm chỉ
ra các cách cải thiện hiệu quả của chúng. Trong giai đoạn phát triển đầu tiên về lập
kế hoạch là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng. Ở giai đoạn này, mối quan tâm đầu tiên
là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thơng qua việc kiểm tra tác nghiệp chặt chẽ,
lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức năng hoạt động, tài
chính v.v...Từ bắt đầu sơ đẳng đó, việc lập kế hoạch dần tiến triển, chuyển dần từ
việc giải quyết hạn hẹp tài chính sang dự đốn tƣơng lai, rồi tƣ duy trừu tƣợng và
cuối cùng là kiến tạo tƣơng lai. Mục đích kiến tạo tƣơng lai đạt đƣợc thơng qua việc
huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng ƣu thế cạnh tranh, áp dụng khung lập kế
3

hoạch chiến lƣợc, quy trình lập kế hoạch linh hoạt và sáng tạo, hệ thống trợ giúp về
giá trị. Đó là giai đoạn lập kế hoạch chiến lƣợc. Nhƣ vậy, bản chất lập kế hoạch của
Frederick W. GluckStephen, P. KaufmanA, Steven Walleck là đã đƣa ra các so sánh
và mô tả tiến trình phát triển của việc lập kế hoạch. Đây là một bƣớc ngoặt mới,
khác với quá trình lập kế hoạch truyền thống.
- Amanda J. Gregory, 2007. A systems approach to strategic management,
đƣợc dịch: Hệ thống ứng dụng cho quản lý chiến lược. Centre for Systems Studies,
Business School, University of Hull.
Bài báo nghiên cứu về Quản lý liên quan đến việc ra quyết định về một đối
tƣợng của tổ chức với xây dựng và thực hiện kế hoạch, đặc biệt liên quan đến việc
phân bổ nguồn lực, để hỗ trợ mục đich của họ. Nhƣ vậy, quản lý chiến lƣợc là một
quá trình năng động và phức tạp liên quan đến việc xem xét nội bộ và bên ngoài,
hiệu quả ngắn hạn và dài hạn của quản lý chiến lƣợc của tổ chức có thể ảnh hƣởng
nghiêm trọng đến khả năng tồn tại của nó và có nhiều lý do tại sao quá trình quản lý
chiến lƣợc thất bại. Những lý do này bao gồm: suy nghĩ một cách sáng tạo về những
ảnh hƣởng có thể có của các kế hoạch, có đƣợc sự tham gia từ bên ngồi / bên trong
và cam kết - điều phối và kiểm soát các nguồn lực.Trong bài báo này, nhiều lý do
về sự thất bại có thể là do sự thống trị từ quan điểm của hệ thống, có thể lập luận
rằng các cách tiếp cận nhƣ vậy đại diện cho một phần các hoạt động quản lý chiến
lƣợc, bỏ qua sự phức tạp, năng động của các tổ chức hiện đại. Theo đó, lý do tại sao
các kế hoạch chiến lƣợc thất bại để cung cấp một khuôn khổ cho việc đánh giá sự
đóng góp tiềm năng của một loạt các phƣơng pháp hệ thống cho quá trình quản lý
chiến lƣợc. Các hệ thống đo lƣờng đƣợc xem xét trong bài báo này bao gồm:
Phƣơng pháp hệ thống có khả năng, bề mặt và thử nghiệm giả định chiến lƣợc,
phƣơng pháp hệ thống mềm, các hệ thống quan trọng. Trong điều này, một cách
tiếp cận hệ thống để quản lý chiến lƣợc đƣợc đề xuất là thấy giá trị không chỉ bằng
cách sử dụng các phƣơng pháp cơ lập mà cịn sử dụng một cách bổ sung và linh
hoạt.Trong phần tóm tắt, lập luận đƣợc nêu rõ trong bài báo này là có hai phần

chính hệ thống kỷ luật có thể thực hiện để quản lý chiến lƣợc: - Truyền đạt hƣớng
dẫn về cách tiếp cận kế hoạch chiến lƣợc để sử dụng khi và cũng nhƣ cách xem
chúng nhƣ một bộ bổ sung có khả năng đƣợc sử dụng theo cách linh hoạt để giải
quyết mọi khía cạnh của nhiệm vụ quản lý chiến lƣợc. - Cung cấp một loạt các
phƣơng pháp có thể đƣợc đƣa vào phục vụ cho quá trình hoạch định chiến lƣợc.

4


- Peter Lorange and Richard F. Vancil 1976. How to Design a Strategic
Planning System, đƣợc dịch: Làm thế nào để thiết kế một hệ thống hoạch định chiến
lược. Harvard business review.
Bài báo đã đƣa ra các bƣớc cần thiết để thực hiện và tiến hành lập kế hoạch
chiến lƣợc chính thức. Họ xác định sáu vấn đề mà quản lý hàng đầu phải đối phó
trong q trình: truyền đạt mục tiêu của cơng ty, quy trình thiết lập mục tiêu, quét
môi trƣờng, trọng tâm của ngƣời quản lý cấp dƣới, vai trị của ngƣời lập kế hoạch
cơng ty và liên kết lập kế hoạch và lập ngân sách. Các tác giả đƣa ra những vấn đề
này một cách riêng biệt, trong mỗi trƣờng hợp phân tích làm thế nào họ có thể đƣợc
đáp ứng trong cả hai cơng ty nhỏ và lớn - yếu tố phân biệt chính là liệu doanh
nghiệp có kinh doanh trong một ngành hay nhiều hơn một.
- Pankaj Ghemawat, 2009. Tái hoạch định chiến lược toàn cầu, Nhà xuất bản
Trẻ.
Khác với quan điểm thông thƣờng về tồn cầu hóa Giáo sƣ Pankaj Ghemawat
của trƣờng Đại học Harvard, một chuyên gia về chiến lƣợc toàn cầu, lại cho rằng
thế giới “khơng phẳng” nhƣ Thomas Friedman đã nói trong cuốn sách Thế giới
phẳng.Với việc nghiên cứu tình huống từ các cơng ty có tiếng trên thế giới, tác giả
đã đƣa ra những chiến lƣợc tạo lập giá trị tồn cầu, giải quyết các thách thức khác
biệt lớn: Thích nghi (điều chỉnh cho phù hợp với những khác biệt); Tổng hợp (để
xóa bỏ khoảng cách và các khác biệt); Khai thác sự khác biệt (tận dụng lợi thế của
các khác biệt).

- Fred R. David, 2015. Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Kinh tế Thành phố Hồ
Chí Minh.
Tác phẩm đƣợc Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh sử dụng là giáo
trình giảng dạy mơn quản trị chiến lƣợc. Trong tác phẩm này đã đƣa ra các khái niệm
về chiến lƣợc, hoạch định chiến lƣợc, lợi ích của hoạch định chiến lƣợc. Theo Fred R.
David, hoạch chiến lƣợc có mục tiêu tối thƣợng là giành đƣợc và duy trì lợi thế cạnh
tranh. Khi một doanh nghiệp có thể làm điều mà đối thủ cạnh tranh không thể làm hoặc
sở hữu điều gì mà đối thủ mong muốn, đó có thể đƣợc coi là lợi thế cạnh tranh. Fred R.
David đƣa ra mơ hình quản trị chiến lƣợc gồm 6 bƣớc, mơ hình này đƣợc nhiều học giả
thừa nhận và sử dụng khi nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc. Fred R. David cũng
cho rằng quá trình hoạch định chiến lƣợc cần phải kết hợp giữa trực giác và lý trí, giữa
định tính và định lƣợng. Ơng cũng rất nhấn mạnh vai trị của thu thập thơng tin phục vụ
cho quá trình hoạch định chiến lƣợc.
5


- Shand Stringham, 2015. Lãnh đạo chiến lược và tư duy chiến lược, Nhà xuất
bản Hồng Đức.
Trong tác phẩm này, ông phân tích khá sâu về quan hệ giữa chiến lƣợc với
môi trƣờng, giữa lãnh đạo chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc. Shand Stringham cho
rằng quá trình hoạch định chiến lƣợc muốn thành cơng phải có sự kết hợp giữa phân
tích chiến lƣợc và suy nghĩ chiến lƣợc ở tất cả các khâu của quá trình hoạch định
chiến lƣợc, thực thi, kiểm soát và điều chỉnh chiến lƣợc. Shand Stringham cũng dẫn
ra mơ hình quản trị chiến lƣợc và lãnh đạo chiến lƣợc gồm 7 bƣớc phỏng theo mơ
hình của Hiệp hội Hành chính cơng của Mỹ.
b. Một số cơng trình nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh và đổi mới chiến lược
trong các doanh nghiệp Viễn thông:
- Ladislav Možný, 2017. Key elements of strategy in the Telecommunication
industry- Overview of discussion, đƣợc dịch: Các yếu tố chính của chiến lược trong
ngành công nghiệp Viễn thông- Tổng quan thảo luận. Business trends, vol.7, no. 3,

p. 60-71, 2017.
Nghiên cứu xem xét về xác định cấu trúc và yếu tố các chiến lƣợc trong
ngành viễn thông. Những cấu trúc này phù hợp với tiêu chuẩn khung chiến lƣợc
chung để cung cấp một cơ sở so sánh, nghiên cứu trong tƣơng lai về chủ đề đã chọn
và xét trong bối cảnh chiến lƣợc tổng thể. Nghiên cứu gồm: thứ nhất, mô tả ngắn
gọn về chiến lƣợc đã chọn phân loại và mô tả ngắn gọn của ngành viễn thơng cùng
với giải thích về tiêu chí lựa chọn của các nghiên cứu đƣợc thảo luận. Thứ hai, xét
các yếu tố xác định của chiến lƣợc. Cuối cùng, kết luận nhận xét, giới hạn và đề
xuất vấn đề nghiên cứu trong tƣơng lai. Phân loại chiến lƣợc bởi vì chiến lƣợc là
một thuật ngữ rất rộng và có thể có một loạt các ý nghĩa, chúng ta cần xác định
phạm vi cần quan tâm, phân biệt hai mức độ chiến lƣợc chính- cấp độ doanh nghiệp
và cấp độ kinh doanh. Trọng tâm của bài viết này là cấp độ chiến lƣợc kinh doanh.
Đƣợc định nghĩa: chiến lƣợc cấp độ kinh doanh: là tích hợp và phối hợp bộ các cam
kết và hành động mà công ty sử dụng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng cách khai
thác năng lực cốt lõi trong các thị trƣờng sản phẩm cụ thể. Bất kỳ công ty nào sử
dụng lợi thế cạnh tranh của nó làm cơ sở để phân phối lợi nhuận thông qua thỏa
mãn nhu cầu khách hàng. Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp do đó sẽ dẫn đến việc thiết
lập một cuộc lợi thế cạnh tranh.

6


- James Kahiga Muita 2013. Strategies and Competitive Advantage in The
Telecommunication Industry In Kenya, đƣợc dịch: Chiến lược và ưu điểm cạnh
tranh trong ngành công nghiệp Viễn thông tại Kenya. Trƣờng kinh doanh, đại học
Nairobi (11/2013).
Phạm vi nghiên cứu là ngành Viễn thông ở Kenya. Ngành Viễn thông ở
Kennya đã bị giảm sút doanh thu khi tiến bộ công nghệ phát triển và làm thay đổi
nhu cầu ngƣời tiêu dùng. Điều này đã dẫn đến những ngƣời tham gia trong ngành,

cần xây dựng chiến lƣợc đổi mới, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình so với đối thủ
cạnh tranh, để tồn tại và phát triển trong thị trƣờng cạnh tranh. Tuy nhiên, mặc dù
vai trò quan trọng của đổi mới chiến lƣợc để đảm bảo lợi thế cạnh tranh nhƣng một
số cơng ty có đổi mới chiến lƣợc nhƣng khơng dịch chúng sang lợi thế cạnh
tranh. Do đó nghiên cứu đã đƣợc thiết lập làm thế nào để cải tiến chiến lƣợc, nếu
có, để tạo ra lợi thế cạnh tranh của ngƣời chơi khác nhau trong ngành công nghiệp
viễn thông ở Kenya. Với việc đáp ứng mục tiêu của nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu
mô tả đã đƣợc áp dụng và dữ liệu thu thập từ quản lý hàng đầu và các nhà quản lý
cấp cao của bốn viễn thông các công ty ở Kenya. Kết quả cho thấy hầu hết các
chiến lƣợc đổi mới là xây dựng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Để một công ty
có lợi thế cạnh tranh, đổi mới cơng nghệ và nghiên cứu là quan trọng nhất. Hơn thế
nữa, môi trƣờng bên ngoài đƣợc theo dõi để xác định các chiến lƣợc đổi mới xây
dựng. Nghiên cứu này đã xác định rằng sự hiểu biết nhu cầu của khách hàng chính
là đo mức độ thành công của sản phẩm trên thị trƣờng và điều này có thể dẫn đến
lợi thế cạnh tranh vƣợt trội. Do đó, nghiên cứu đề xuất rằng quản lý hàng đầu trong
ngành viễn thông cần sắp xếp lại chiến lƣợc đổi mới của mình để hiểu nhu cầu của
khách hàng để có đƣợc lợi thế cạnh tranh. Sự thành công của đổi mới chiến lƣợc
của họ phụ thuộc rất nhiều vào việc chúng đƣợc triển khai tốt nhƣ thế nào.
- Ann I. Ogbo1, and all, 2012. Managing innovations in telecommunications
industry in Nigeria, đƣợc dịch: Quản lý các sáng kiến trong ngành viễn thông ở
Nigeria, African Journal of Business Management Vol. 6(25), pp. 7469-7477, 27
June, 2012 .
Mục tiêu của nghiên cứu này là đánh giá mức độ đổi mới trong ngành viễn
thơng của Nigeria. Mục đích là để xác định cách thức các nhà khai thác sáng tạo
trong ngành công nghiệp mà lần lƣợt xác định mức độ cạnh tranh của ngành. Dữ
liệu đƣợc thu thập từ các tài liệu có sẵn về ngành viễn thơng. Nghiên cứu đã chứng
minh rằng có nhiều hoạt động sáng tạo đƣợc thực hiện bởi các nhà khai thác khác
7

nhau nhƣng vẫn còn rất nhiều chỗ để cải thiện. Nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng
chính phủ và các cơ quan quản lý cần phải làm nhiều hơn nữa trong lĩnh vực phát
triển cơ sở hạ tầng và xây dựng chính sách để đảm bảo sân chơi bình đẳng cho cả
ngƣời mới và ngƣời đã tham gia. Nghiên cứu khuyến cáo rằng tất cả các bên liên
quan trong ngành viễn thông, đặc biệt là các nhà điều hành, cổ đông, nhà tài trợ /
giám đốc, quản lý hàng đầu và chính phủ, phải đảm bảo rằng có một chiến lƣợc đổi
mới cần đƣợc quản lý để đảm bảo năng suất cao và cạnh tranh giữa các nhà khai
thác khác nhau. Nghiên cứu kết luận rằng hầu hết các nhà cung cấp dịch vụ khơng
có các chiến lƣợc hoặc quy trình đổi mới cơng ty đƣợc thiết kế. Hơn nữa, khơng có
đại lý của các nhóm đổi mới và đổi mới trên các tổ chức khác nhau; các nhà vô địch
sẽ hỗ trợ ngƣời quản lý dự án với việc thực hiện và theo dõi các ý tƣởng, đổi mới và
thay đổi. Do đó, có sự cần thiết của các nhà cung cấp dịch vụ khác nhau để phân
tích các rào cản chức năng trong các tổ chức khác nhau của họ. Tuy nhiên, điều
quan trọng không kém đối với các tổ chức này là giảm thiểu tác động của các hệ
thống phân cấp để có thể có đƣợc một ý tƣởng liền mạch.
- Samir Chakraborty, 1981.Strategic planning for telecommunications—a
systems approach, đƣợc dịch: Lập kế hoạch chiến lược cho viễn thông — một
phương pháp tiếp cận hệ thống, Long Range Planning Long Range Planning
Volume 14, Issue 5, October 1981, Pages 46-55 Elsevier Ltd.
Bài báo phác thảo ứng dụng thực tế của một phƣơng pháp tiếp cận hệ thống để
thiết kế và thực hiện Quy trình lập kế hoạch chiến lƣợc trong một cơng ty viễn
thơng Canada có quy mơ trung bình, vốn / cơng nghệ cao. Bài báo đã đƣa ra các
khái niệm cơ bản của hệ thống đƣợc sử dụng và đề cập một cách ngắn gọn, thiết kế
cấu trúc tổ chức và cấu trúc thông tin cho quy trình lập kế hoạch chiến lƣợc đƣợc
xem xét, trong động lực hoạt động của quy trình lập kế hoạch chiến lƣợc, kết quả
đầu ra và trƣờng hợp ứng dụng đƣợc mô tả và kết luận đạt đƣợc.
- Cyprian A. Smits, 2004. Strategic planning in the Dutch
Telecommunications Industry đƣợc dịch: Lập kế hoạch chiến lược trong ngành viễn
thông Hà Lan. Royal KPN Telecom.
Phạm vi nghiên cứu là ngành viễn thông tại Hà Lan. Nghiên cứu mơ hình

chiến lƣợc viễn thơng (StratTel) cho thăm dị động lực trong ngành viễn thơng ở Hà
Lan. Phân tích nội dung là một kỹ thuật lập kế hoạch đã đƣợc chứng minh và vẫn
đầy hứa hẹn cho công ty tạo chiến lƣợc. Hệ thống động lực học là một kỹ thuật mơ
hình hóa rất phù hợp cho tạo các cơng cụ phân tích kịch bản. Hệ thống động lực là
8


theo định nghĩa dựa trên một bƣớc tăng dần theo phƣơng pháp dự báo từng bƣớc,
bắt đầu từ một trạng thái nhất định của hệ thống. Các mơ hình SD rất phù hợp cho
việc tạo trò chơi quản lý.Trò chơi rất thích hợp cho các nhà quản lý giảng dạy sự
phức tạp của riêng họ các doanh nghiệp. Ngành viễn thơng đang thay đổi nhanh
chóng. Các doanh nghiệp mới đang bƣớc vào thị trƣờng và có ảnh hƣởng riêng đến
tồn ngành. Ở Hà Lan, cơ quan quản lý đang đóng một vai trò quan trọng trong việc
điều tiết thị trƣờng. Ngƣời mới đang gia nhập thị trƣờng truyền thông di động và cố
định. Ngƣời tiêu dùng đang đƣợc sử dụng dịch vụ chất lƣợng cao với ít tiền hơn.
Nghiên cứu là cần thiết cho một công ty viễn thông để có cái nhìn sâu sắc về các
động lực và các mơ hình tăng trƣởng của những phát triển này trong những tác động
của các chiến lƣợc nhất định. Nghiên cứu đƣa ra các câu hỏi mà công ty đang đối
mặt là: Thị trƣờng sẽ phát triển nhƣ thế nào trong 5 năm tới? Hiệu quả lâu dài của
việc điều tiết thị trƣờng là gì? Đối thủ nào là mối đe dọa nghiêm trọng đối với công
ty của bạn? Chiến lƣợc nào sẽ thành công? Để nhận đƣợc câu trả lời cho những câu
hỏi này, nghiên cứu xây dựng một mô hình động cho khám phá ngành viễn thơng ở
Hà Lan và để thử nghiệm ảnh hƣởng của các chiến lƣợc nhất định. Mơ hình có các
tính năng sau: Thời gian và tiền bạc của ngƣời tiêu dùng từ các dịch vụ viễn thơng.
Mức độ bão hịa của thị trƣờng và cân bằng thị trƣờng. Kiểm tra chiến lƣợc của nhà
điều hành viễn thông. Phát triển khối lƣợng thị trƣờng. Hiệu ứng cạnh tranh trên
một số thị trƣờng nhất định. Mô hình này giúp mơ phỏng tổng thị trƣờng viễn thơng
trong Hà Lan ở mức cao. Nó có tính đến sự năng động giữa KPN, đối thủ cạnh
tranh, thị trƣờng và ngƣời điều tiết. Mơ hình sẽ đƣợc sử dụng làm đầu vào cho thảo
luận chiến lƣợc trong công ty. Bởi vì sự cạnh tranh ngày càng tăng (giảm lợi nhuận)

và mở rộng nhanh chóng thị trƣờng (rủi ro và cơ hội) lập kế hoạch kinh doanh ngày
càng khó khăn hơn và cần thiết hơn. Sự giúp đỡ của các mô hình SD định lƣợng có
thể giúp cung cấp thơng tin chi tiết thảo luận chiến lƣợc.
- Feng Li and Jason Whalley, (2002, tr 451-472). Deconstruction of the
telecommunications industry: from value chains to value networks,
telecommunications Policy, đƣợc dịch: Xây dựng lại mạng Viễn thông: từ chuỗi giá
trị đến mạng giá trị, chính sách viễn thơng.
Trong nghiên cứu này, các tác giả đã đƣa ra kết luận về một số thay đổi hiện nay
trong ngành Viễn thông là rất cần thiết, tất cả công ty nên đánh giá lại chiến lƣợc và vị
trí thị trƣờng của mình, thực hiện các quyết định lựa chọn khó khăn để duy trì và phát
triển. Các chuỗi giá trị đang nhanh chóng phát triển thành các mạng lƣới giá trị, tạo ra
9


sự phức tạp lớn cho tất cả các công ty tham gia. Nghiên cứu đã vạch ra chuỗi giá trị và
giá trị có thể của mạng lƣới Viễn thơng trong bối cảnh nền kinh tế mới, xác định các
công ty khác nhau, các chiến lƣợc và mơ hình kinh doanh mà họ có thể áp dụng, phát
triển khung khái niệm mới cho sự hiểu biết hiện tại trong Viễn thông và các ngành liên
quan,tạo ra công cụ mới và kỹ thuật mới để xác định cơ hội và mối đe dọa để xây dựng
chiến lƣợc mới. Hạn chế của cuốn sách là thiên về lý thuyết, chƣa có điều tra thực tế về
chiến lƣợc và vị trí thị trƣờng, năng lực cạnh tranh trong cung ứng dịch vụ của các
công ty.
-John H Harwood và cộng sự (1997, tr874-904). Compatition in International
Telecommunications Services, đƣợc dịch: Sự cạnh tranh trong dịch vụ viễn thơng
quốc tế.
Phạm vi nghiên cứu tại Mỹ. Nhóm tác giả cho rằng Mỹ đã có những nỗ lực
giúp tạo ra động lực mạnh mẽ trong cải cách cạnh tranh về lĩnh vực Viễn thông
quốc tế với việc mức giá thấp hơn, các dịch vụ đa dạng hơn cho ngƣời tiêu dùng.
Ƣu điểm của cuốn sách này là đã tiến hành điều tra thực tế về cạnh tranh trong lĩnh
vực Viễn thông quốc tế. Hạn chế là chƣa đƣa ra đƣợc mơ hình nghiên cứu cho năng

lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ Viễn thông, đặc biệt về dịch
vụ thông tin di động.
- Costas Markides; Oyon D, 2014. Competitor behavior in response to new
entry: the case of the German mobilephone market 1986-1998, đƣợc dịch: Hành vi
của đối thủ cạnh tranh để phản ứng lại mục nhập mới: Trường hợp của thị trường
điện thoại di động Đức 1986-1998, Báo cáo về Quản lý Chiến lƣợc và Quản lý
Quốc tế, đăng trên tạp chí London business school.
c. Một số nghiên cứu về đổi mới, đổi mới chiến lược
- H. Salavou, G. Baltas, S. Lioukas, 2004. "Organisational innovation in
SMEs: The importance of strategic orientation and competitive structure", đƣợc
dịch: Đổi mới tổ chức trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Tầm quan trọng của
định hướng chiến lược và cơ cấu cạnh tranh. European Journal of Marketing, Vol.
38 Issue: 9/10, pp.1091-1112.
Nghiên cứu xem xét các yếu tố quyết định sự đổi mới tổ chức trong các
DNNVV, nhƣ thể hiện qua số lƣợng các cải tiến đổi mới sản phẩm. Dựa trên dữ liệu
từ 150 công ty sản xuất ở Hy Lạp, nghiên cứu đã cố gắng xác định tầm quan trọng
của định hƣớng chiến lƣợc và cơ cấu cạnh tranh. Đầu tiên, các đặc điểm định hƣớng
chiến lƣợc, nhƣ định hƣớng thị trƣờng và học tập, đƣợc thể hiện làm tăng hiệu suất
10


sáng tạo của các DNNVV. Thứ hai, các đặc điểm liên quan đến cạnh tranh, đặc biệt
là tập trung vào ngành và các rào cản gia nhập, dƣờng nhƣ có tác động đáng kể đến
hoạt động sáng tạo của DNNVV. Nhìn chung, các kết quả thực nghiệm cho thấy
rằng các DNNVV theo định hƣớng thị trƣờng và học tập phải đối mặt với cạnh
tranh mạnh có xu hƣớng sáng tạo hơn. Những kết quả này đƣợc thảo luận trong bối
cảnh của các DNNVV Hy Lạp trong lĩnh vực thực phẩm, đồ uống và dệt may, có
tính đến các điều kiện cụ thể hiện hành. Ngoài việc cung cấp một số bằng chứng
mới trong lĩnh vực quan trọng của các DNNVV, nghiên cứu này cũng có ý nghĩa
quan trọng đối với các nhà quản lý và các nhà hoạch định chính sách về phạm vi

cho nghiên cứu tiếp theo.
- Fariborz Damanpour, 1991. Organizational innovation: A meta-analysis of
effects of determinants and moderators.đƣợc dịch : Đổi mới tổ chức: Phân tích tổng
hợp các tác động của yếu tố quyết định và người kiểm duyệt. Academy of
Management Journal Vol. 34, No. 3, 555-590.
Tác giả phân tích tổng hợp các mối quan hệ giữa đổi mới tổ chức và 13 yếu tố
quyết định tiềm năng của nó. Những phát hiện của nghiên cứu này cho thấy rằng tác
động của các yếu tố quyết định đến đổi mới tổ chức không tƣơng đồng qua các
nghiên cứu khác nhau. Ngƣợc lại, trong nhiều trƣờng hợp, sửa lỗi cho lỗi lấy mẫu
giải thích sự khác biệt giữa các nghiên cứu. Kết quả cho thấy các nhà nghiên cứu
cần có cái nhìn mới về vai trị các loại đổi mới trong việc phát triển các lý thuyết
riêng biệt về đổi mới tổ chức. các yếu tố quyết định của các cải tiến hành chính và
kỹ thuật có thể khơng rõ ràng vì các lõi kỹ thuật và hành chính đƣợc trộn lẫn và quá
trình của cả hai loại đổi mới là cả từ dƣới lên và từ trên xuống. Cần có các nghiên
cứu đổi mới đa chiều để tạo ra dữ liệu tốt hơn sự hiểu biết về tác động kết hợp của
các dự phòng khác nhau trên cơ quan đổi mới hợp lý. Tác giả đã sử dụng phân tích
meta này tích lũy và tổng hợp các kết quả của nghiên cứu về mối quan hệ giữa các
biến tổ chức và đổi mới để cung cấp thông tin cho phát triển lý thuyết và tƣơng lai
nghiên cứu về đổi mới tổ chức. Phát hiện của nó có thể giúp trả lời một số câu hỏi
cũ và chỉ ra một số hƣớng mới cho nghiên cứu.Ý nghĩa cho nghiên cứu trong tƣơng
lai: Kết quả của nghiên cứu này cũng gợi ý một số hƣớng nghiên cứu trong tƣơng
lai.Thứ nhất, bằng cách xác định các yếu tố có ý nghĩa thống kê và không quan
trọng của sự đổi mới, kết quả này có thể hƣớng dẫn việc lựa chọn độc lập biến. Thứ
hai, nghiên cứu này minh họa vai trò của một ngƣời điều hành rằng sự đổi mới

11


nghiên cứu hiếm khi đƣợc xem xét một cách rõ ràng. Khi tác giả chia nghiên cứu
thành hai phân nhóm của phạm vi đổi mới thấp và cao.

-Larry Schmitt, 2012. Strategic Innovation: If It’s Comfortable, You’re Not
Doing It Right, đƣợc dịch: Đổi mới chiến lược: Nếu dễ dàng, bạn đang không thực
hiện đúng. The Inovo Group.
Các tổ chức liên tục cố gắng kết hợp các chƣơng trình và kết quả là để thúc
đẩy tăng trƣởng trong ngắn hạn và định vị tổ chức trong tƣơng lai. Các tổ chức có
xu hƣớng cố gắng nhiều nhất để "định vị tổ chức cho tƣơng lai".Trong khi những
đổi mới chiến lƣợc có thể gây ra khó khăn ban đầu cho tổ chức, thì chúng cực kỳ
quan trọng đối với sự tăng trƣởng trong tƣơng lai của tổ chức và thậm chí là sự sống
còn. Bài viết này đề xuất một cách mới để xem xét đổi mới chiến lƣợc và cơ hội để
thiết kế chiến lƣợc. Bài viết cũng định nghĩa ý nghĩa của sự đổi mới "chiến lƣợc" và
trình bày một khn khổ để xem xét các sáng kiến đổi mới và các cơ hội do chúng
tạo ra, từ cả bên ngoài đến nội bộ. Cách tiếp cận này cho phép một tổ chức xác định
ranh giới chiến lƣợc của nó, và nó minh họa tại sao việc xác định, đẩy lùi và dần
dần mở rộng ranh giới này là cần thiết. Khám phá bản chất cơ bản của các cơ hội
đẩy biên giới đƣa ra hƣớng dẫn về cách khám phá, tạo ra, ni dƣỡng và duy trì
chúng. Một sự đổi mới chiến lƣợc mở rộng ranh giới của doanh nghiệp bằng cách
tạo ra các tùy chọn mới. Những chiến thuật cơ động hoặc phản ứng để giữ cho công
ty đƣợc định vị tốt, để gây bất ngờ và làm hài lòng khách hàng trong tƣơng lai, làm
cho những đối thủ bất ngờ và bối rối. Một công ty cần đổi mới chiến lƣợc để định
hình tƣơng lai và phát triển mơ hình kinh doanh của mình để trở thành thống trị
trong hệ sinh thái phức tạp, thay đổi nhanh chóng mà nó chọn tồn tại.
2.2. Các cơng trình nghiên cứu trong nước
Vấn đề cạnh tranh và chiến lƣợc cạnh tranh của nền kinh tế nƣớc ta, của các
doanh nghiệp, của sản phẩm...đã đƣợc các nhà khoa học, các nhà nghiên cứu, các
nhà hoạch định chính sách, quản lý rất quan tâm nghiên cứu. Liên quan đến vấn đề
này ở nƣớc ta đã có nhiều cơng trình nghiên cứu khoa học trƣớc và sau khi hội nhập
quốc tế, luận án tiến sĩ kinh tế đề cập và giải quyết. Có thể nêu ra một số cơng trình
tiêu biểu sau:
a. Một số cơng trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh
- Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ƣơng, 2003. Đề tài “Nâng cao năng

lực cạnh tranh quốc gia - Nhà xuất bản Giao thông vận tải.

12


Cơng trình đã chỉ ra, năng lực cạnh tranh của Việt nam những năm qua chủ yếu
dựa trên những lợi thế tự nhiên đƣợc thừa hƣởng, đặc biệt là vị trí địa lý tự nhiên và
đặc điểm dân cƣ. Đã đến lúc Việt nam phải tạo dựng đƣợc các lợi thế cạnh tranh
mới, đặc trƣng. Trên cơ sở đó đề xuất Việt Nam cần tiếp tục đẩy mạnh thể chế, cần
phát triển các cụm ngành, lấy cụm ngành làm trung tâm của vấn đề cải cách.
- Nguyễn Vĩnh Thanh, 2005. Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp
thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản Lao động- xã
hội.
Cơng trình hệ thống và làm rõ một số lý luận về sức cạnh tranh của doanh
nghiệp thƣơng mại trong nền kinh tế thị trƣờng; Bàn luận về thực trạng sức cạnh
tranh của các doanh nghiệp thƣơng mại Việt Nam trong thời gian qua. Căn cứ vào
thực trạng sức cạnh tranh, cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp thƣơng mại
khi hội nhập kinh tế quốc tế, đề xuất quan điểm, phƣơng hƣớng và một số giải pháp
nhằm nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thƣơng mại trong thời gian tới.
- Vũ Trọng Lâm, 2006. Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong
tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia.
Cơng trình hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản về sức cạnh tranh của doanh
nghiệp; trình bày kinh nghiệm trong nƣớc và quốc tế về nâng cao sức cạnh tranh
của doanh nghiệp; phân tích, đánh giá thực trạng về cạnh tranh, mơi trƣờng pháp lý
của cạnh tranh ở Việt Nam; thực trạng cạnh tranh của các doanh nghiệp Hà Nội.
Cuối cùng cơng trình đề xuất một số giải pháp chủ yếu nâng cao sức cạnh tranh của
các doanh nghiệp.
- Trần Sửu, 2006. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn
cầu hóa, Nhà xuất bản Lao động.
Cơng trình bàn luận về cạnh tranh trong điều kiện tồn cầu hóa; các yếu tố ảnh

hƣởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; các yếu tố cấu thành năng lực
cạnh tranh và một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đánh
giá thực trạng năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp Việt Nam, trên cơ sở đó
đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp Việt Nam.
- Nguyễn Thế Nghĩa, Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong hội nhập kinh tế, Tạp chí Cộng sản Online 143.
Cơng trình chỉ ra các hạn chế trong năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
Việt Nam nhƣ công nghệ, nguyên vật liệu, sự yếu kém về thƣơng hiệu, chiến lƣợc
phân phối, chiến lƣợc truyền thông và xúc tiến thƣơng mại của các doanh nghiệp
13


Việt Nam cịn nhiều hạn chế. Căn cứ vào đó đề xuất gói 5 giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009. Năng lực cạnh tranh
động của doanh nghiệp Việt Nam, Nghiên cứu khoa học trong Quản trị Kinh doanh,
Nhà xuất bản Thống kê.
Nghiên cứu đã đƣa ra một số yếu tố vơ hình quan trọng có khả năng tạo nên
năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và
một số hƣớng nuôi dƣỡng và phát triển nguồn lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Đây là nghiên cứu đầu tiên trong lĩnh vực này tại thị trƣờng Việt
Nam. Kết quả nghiên cứu đóng góp sẽ góp phần kích thích những nghiên cứu tiếp
theo về năng lực động và lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong
bối cảnh Việt Nam đã và đang hội nhập quốc tế. Hạn chế: về phạm vi mơ hình
nghiên cứu đƣợc kiểm định với các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh; nghiên cứu này chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính (nhƣ năng lực
marketing, năng lực sáng tạo, định hƣớng kinh doanh, và định hƣớng học hỏi), còn
rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động, cần xét tới nhƣ năng
lực sản xuất, nghiên cứu và phát triển, định hƣớng thị trƣờng, tài sản doanh nghiệp
dựa trên cơ sở thị trƣờng, nội hóa tri thức…

b. Các cơng trình nghiên cứu về hoạch định chiến lược
- Phạm Phú Cƣờng, 2012, Nghiên cứu mơ hình hoạch định chiến lược cạnh
tranh trong đấu thầu xây lắp của doanh nghiệp xây dựng giao thông, Luận án Tiến
sĩ Trƣờng đại học Giao thông Vận tải.
Luận án đã đƣa ra cách tiếp cận, cách nhìn mang tính tổng thể về lý luận và
thực tiễn xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh trong đấu thầu xây lắp của doanh nghiệp
xây dựng giao thông. Trên cơ sở phân tích thực trạng về cạnh tranh, chiến lƣợc cạnh
tranh trong đấu thầu xây lắp, luận án đã vận dụng cơ sở lý luận về cạnh tranh, chiến
lƣợc marketing: chiếm lĩnh thị trƣờng, chiến lƣợc cơ cấu sản phẩm trên cơ sở phân
tích ma trận sản phẩm- thị trƣờng và chiến lƣợc giá dự thầu. Định hƣớng chiến lƣợc
cạnh tranh, xây dựng đƣợc mơ hình hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh trong đấu
thầu xây lắp cho các doanh nghiệp xây dựng giao thơng, những chính sách cụ thể
đƣợc vận dụng trong chiến lƣợc cạnh tranh cũng nhƣ vận dụng khi tham gia đấu
thầu cho từng gói thầu xây lắp.

14


- Nguyễn Trung Đông, 2012. Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường thế
giới cho sản phẩm chè của Việt Nam đến năm 2020, Luận án Tiến sĩ, Trƣờng Đại
học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Luận án đã vận dụng các phƣơng pháp nghiên cứu để hoạch định chiến lƣợc
thâm nhập thị trƣờng thế giới cho sản phẩm chè của Việt Nam đến năm 2020.
Thơng qua phân tích kinh nghiệm của các quốc gia xuất khẩu chè thành công trên
thị trƣờng thế giới, rút ra các bài học kinh nghiệm cho ngành chè xuất khẩu Việt
Nam; Xác định năng lực cạnh tranh của ngành chè xuất khẩu của Việt Nam. Từ đó
đề xuất chiến lƣợc và giải pháp thực hiện chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng thế giới
của ngành chè Việt Nam.
- Hồng Văn Hải, 2001. Đổi mới cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta, Luận án Tiến sĩ,

Trƣờng đại học Thƣơng Mại.
Luận án đã nghiên cứu một các có hệ thống về khái niệm, yêu cầu, nguyên tắc,
nội dung, quy trình, phƣơng pháp hoạch định chiến lƣợc kinh doanh về mặt lý
thuyết và phân tích thực trạng hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong các doanh
nghiệp nhà nƣớc, trên cơ sở đó đề xuất 6 giải pháp và một số kiến nghị nhằm hồn
thiện cơng tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp nhà nƣớc.
- Đào Duy Huân, 2005. Chiến lược cạnh tranh trong tồn cầu hóa kinh tế, Nhà
xuất bản Thống kê.
Trong tác phẩm này, ơng cho rằng tồn cầu hóa, các yếu tố của môi trƣờng làm
thay đổi chiến lƣợc kinh doanh. Ông cũng nêu ra 5 nội dung, đồng thời cũng là 5
bƣớc của quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh: Phân tích mơi trƣờng kinh
doanh, thiết lập Ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức); các
chiến lƣợc kinh doanh kết hợp; xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc; điều kiện
và nguyên tắc thiết lập chiến lƣợc
- Hoàng Văn Hải, 2010. Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học quốc gia
Hà Nội.
Tác phẩm này đã trình bày quy trình hoạch định chiến lƣợc theo các bƣớc: (1)
Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc, (2) Phân tích chiến lƣợc gồm phân tích
các yếu tố bên ngồi, phân tích các yếu tố bên trong, đánh giá năng lực cạnh tranh
và xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiêp, và (3) Phân tích và lực chọn các giải
pháp chiến lƣợc gồm: giải pháp chiến lƣợc cạnh tranh điển hình, giải pháp chiến
lƣợc phát triển, giải pháp chiến theo chu kỳ ngành. Tác giả không tổng hợp những
15


kiến thức cơ bản về quản trị chiến lƣợc một cách đơn thuần mà tác giả đã đƣa ra
những ví dụ, tình huống cụ thể cho từng lý lẽ luận điểm. Cuốn sách là kim chỉ nam
cho các nhà quản trị, nhà lãnh đạo trong việc đƣa ra những quyết định trong việc
hoạch định, phân tích lựa chọn chiến lƣợc cho doanh nghiệp mình.
c .Các cơng trình nghiên cứu về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và chiến lược

cạnh tranh trong lĩnh vực Viễn thông
- Trung tâm Thông tin Bƣu điện, 2001. Cạnh tranh trong Viễn thông, Nhà
xuất bản Bƣu điện.
Đây là sách do Mai Thế Nhƣợng biên dịch, chƣa nói rõ vấn đề cạnh tranh và
năng lực cạnh tranh của Viễn thông. Nội dung bao gồm 7 chƣơng với các vấn đề:
Các vấn đề cơ bản; Quản lý khuyến khích; Phƣơng tiện chủ yếu và truy nhập một
chiều: lý thuyết; Phƣơng tiện chủ yếu và chính sách truy nhập một chiều; các nút cố
chai và truy nhập hai chiều; Dịch vụ phổ cập; Những kết luận cuối cùng.
- Bùi Xuân Phong, các công bố trên ấn phẩm Thông tin Khoa học cơng nghệ
và Kinh tế Bƣu điện Tập đồn Bƣu chính Viễn thơng Việt nam đã làm rõ một số
vấn đề nhƣ: Mơ hình lựa chọn chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Bưu chính
Viễn thơng (3/2004); Một số giải pháp chủ yếu nhằm hồn thiện mơi trường cạnh
tranh của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thơng (2/2005); Một số biện pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của Tổng Công ty Bưu chính Viễn thơng Việt Nam trong cung
cấp dịch vụ Viễn thơng (4/2005); Chiến lược cạnh tranh và bí quyết thành cơng của
một số Tập đồn Kinh tế (9/2005); Sử dụng tốt công cụ cạnh tranh - Giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thơng (11/2005);
Xây dựng Văn hố doanh nghiệp - Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp Viễn thông (4/2006); Suy nghĩ về năng lực cạnh tranh của dịch vụ Viễn
thông (5/2006)
- Bùi Xuân Phong, 2006. Quản trị kinh doanh Viễn thông theo hướng hội nhập
kinh tế, Nhà xuất bản Bƣu điện.
Cơng trình đƣa ra những vấn đề chung về kinh doanh và quản trị kinh doanh
Viễn thông; các lĩnh vực quản trị kinh doanh Viễn thông; Một số lý luận về cạnh
tranh và năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực Viễn thông đƣợc đề cập trong chƣơng
10; đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
Viễn thơng.
- Ngơ Hồng Yến, 2010. Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ Viễn thơng của Tập
đồn Bưu chính Viễn thơng Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của
16