Nhân công giá rẻ chỉ giữ đất nước ở mức nghèo - Giáo sư Michael E.Porter

"Nhân công giá rẻ chỉ giữ đất nước ở mức nghèo"
11:29' 04/07/2005 (GMT+7)
(VietNamNet) - Tại ĐH Harvard, nhà báo Nguyễn Anh
Tuấn đã có cuộc trao đổi với GS. Michael E.Porter xung
quanh chiến lược tăng sức cạnh tranh cho Việt Nam.
"Tăng cường năng lực cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hố"
là nội dung thuyết trình hơn 1 giờ đồng hồ của Giáo sư Michael
Porter với Thủ tướng Phan Văn Khải và các vị Bộ trưởng, Thứ
trưởng kinh tế nhân dịp phái đoàn Việt Nam đến thăm ĐH
Harvard.
Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn đã có cuộc trao đổi với Giáo sư
Michael E.Porter xung quanh chiến lược cạnh tranh của Việt
Nam nhân dịp này:
Giáo sư Michael
Michael Porter là Giáo sư
E.Porter.
Nhân công rẻ sẽ chỉ giữ đất nước
Trường Kinh doanh
Harvard (Harvard Business ở mức nghèo
School), đồng thời là Giám
đốc Trung tâm Chiến lược - Ơng đã có một buổi trình bày với
Thủ tướng về nâng cao năng lực
và Cạnh tranh.
cạnh tranh. Ông đã đề cập đến khả năng cạnh tranh của
Là tác giả của 17 cuốn
sách và trên 125 bài báo, nền kinh tế Việt Nam với Thủ tướng như thế nào?
Michael Porter là một giáo
sư hàng đầu về chiến lược GS. Michael E.Porter: Việt Nam đã đạt được những
cạnh tranh, năng lực cạnh thành tích kinh tế ngoạn mục trong vài năm qua, với tỷ
tranh và phát triển kinh tế lệ giảm nghèo, xuất khẩu và thu hút FDI đạt tới tầm cao
mới.

của các quốc gia và khu
vực.
Tuy nhiên, sự tăng trưởng kinh tế này chủ yếu do khai
Ơng giữ vai trị tích cực
thác nguồn nhân công giá rẻ của đất nước, chứ khơng
trong chính sách chiến
phải bằng những cải thiện sâu xa trong năng lực cạnh
lược kinh tế của Hoa Kỳ.
tranh của Việt Nam.
Ơng cũng dẫn đầu các
nghiên cứu chủ yếu về
Vì vậy, Việt Nam vẫn tiếp tục xếp trong danh sách
kinh tế của nhiều quốc gia.
những quốc gia có thu nhập bình qn đầu người rất
Ơng được đánh giá là giáo
thấp. Điều này là bởi vì năng suất thấp và mơi trường
sư kinh doanh nổi tiếng
kinh doanh ở VN hầu như không được cải thiện nhiều.
nhất thế giới hiện nay.
Việt Nam cần phải tiến hành các bước đi nhằm nâng cao
năng suất và giảm bớt phụ thuộc vào lợi thế nhân công
rẻ. Nhân công rẻ sẽ chỉ giữ đất nước ở mức nghèo.


- Theo ông, việc Việt Nam chưa là thành viên của WTO có thể ảnh hưởng như thế
nào đến năng lực cạnh tranh của Việt Nam?
GS. Michael E.Porter: Trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới là
một bước đi quan trọng đối với Việt Nam. Vì thế, chính phủ nên kết thúc thành cơng
các cuộc đàm phán càng sớm càng tốt. Quy chế thành viên của WTO sẽ giúp tạo ra
nhiều thay đổi chính sách quan trọng và cần thiết.

Tuy vậy, điều quan trọng là chúng ta cần hiểu rằng tác động chính của việc gia nhập
WTO là tạo ra những cơ hội mới, chứ không phải sẽ giúp tăng cường khả năng cạnh
tranh của Việt Nam một cách trực tiếp. Việt Nam sẽ cần phải nâng cao năng lực
cạnh tranh cơ bản của mình để tận dụng triệt để những cơ hội mà việc gia nhập
WTO đem lại.
Tăng sức cạnh tranh trước "cơn lũ" toàn cầu hố
- Một số người quan ngại rằng các cơng ty của Việt
Nam có thể thua thiệt khi phải đối mặt với sự cạnh
tranh gay gắt từ phía các tập đồn lớn của nước
ngồi khi VN là thành viên WTO. Ơng nghĩ sao về
nhận xét này? Theo ông, Việt Nam cần áp dụng
những chính sách nào để hạn chế tối đa những thua
thiệt có thể xảy ra?
GS. Michael E.Porter:
Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn
và GS. Michael
E.Porter trong một buổi học
tại Trường Kinh doanh
Harvard. Ảnh: VietNamNet.

Thực tế là Việt Nam vẫn chưa phát triển được khu
vực kinh tế tư nhân mạnh. Khi Việt Nam gia nhập
WTO, nhu cầu tăng cường sức mạnh cho khu vực tư
nhân sẽ trở nên vơ cùng cấp bách.

Vì thế, Việt Nam cần phải cải thiện các điều kiện để
phát triển một khu vực tư nhân trong nước mạnh và
độc lập. Tiến trình tư nhân hố cần được đẩy mạnh và
các bước đi cần được thực hiện để phát triển khu vực
tài chính nhằm khơi thơng nguồn vốn cho các công ty tư nhân.

Việt Nam đã tiến hành một số bước đi tích cực nhằm tạo điều kiện cho các công ty
nhỏ đăng ký và hoạt động. Tuy nhiên, những doanh nghiệp nhỏ này không thể lớn
mạnh thành những doanh nghiệp vừa hay thậm chí là các cơng ty lớn một khi mà hai
rào cản chủ yếu vẫn chưa được gỡ bỏ.


Một là, tiến trình cổ phần hố hiện nay đối với các công ty nhà nước vẫn nằm dưới
sự kiểm sốt của Chính phủ và vẫn chưa thực sự chịu áp lực thị trường. Điều này
làm tổn hại đến khu vực tư nhân và kìm giữ lao động ở những cơng ty khơng có khả
năng cạnh tranh.
Hơn nữa, quyền sở hữu của nhà nước đối với đất đai cũng như quyền kiểm soát nhà
nước đối với khu vực ngân hàng rõ ràng đã khước từ quyền tiếp cận vốn của các
cơng ty nhỏ chỉ bởi vì họ khơng thể thế chấp.
Cho đến khi nào hai trở ngại mà tôi đã đề cập ở trên chưa được giải quyết thì Việt
Nam vẫn sẽ phải đối mặt với nền kinh tế ba nhánh: các công ty tư nhân nhỏ, doanh
nghiệp Nhà nước lớn và chi nhánh của các cơng ty nước ngồi. Cơ cấu này sẽ kiềm
giữ năng lực cạnh tranh.
- Việt Nam hiện đang đứng trước sự lựa chọn những ngành mũi nhọn để tập trung
phát triển. TLời khuyên của ông?
GS. Michael E.Porter: Tôi nghĩ rằng Việt Nam nên xây dựng trên nền tảng tất cả
những ngành đang có và mới xuất hiện, thay vì lựa chọn một vài ngành trong số
đó.Nên chú ý những ngành mới nổi lên như du lịch, dệt may, giày dép, thuỷ sản, dầu
khí.
Những ngành mới nổi này sẽ là những động cơ kinh tế quan trọng cũng như những
động lực mạnh mẽ khi nền kinh tế tiến sang một giai đoạn mới.
Thực tế thì sự phát triển của những ngành trên hiện nay còn mới sơ khai và tập trung
bó hẹp trong một số phân ngành nhỏ. Trong khi đó, Việt Nam đang có tiềm năng để
mở rộng hoạt động trong những ngành dịch vụ hỗ trợ cũng như tăng cường các
ngành công nghiệp phụ trợ, trong đó có linh kiện và dịch vụ.
Việt Nam cũng cần tập trung nâng cấp công nghiệp nội địa. Trong khi các ngành

kinh tế xuất khẩu là quan trọng thì hầu hết việc làm của người Việt Nam thuộc nền
kinh tế trong nước. Sử dụng những ngành này như một cơng cụ để nâng cao năng
suất sẽ có ý nghĩa mấu chốt đối với sự tăng trưởng bền vững và cân bằng.
- Trong bối cảnh tồn cầu hố đang diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, theo ông Việt
Nam có thể lựa chọn 1 chiến lược như thế nào để tăng sức cạnh tranh?
GS. Michael E.Porter:Như tơi đã nói, điều quan trọng nhất là Việt Nam cần giảm
bớt phụ thuộc vào lợi thế nhân công giá rẻ.
Những điểm yếu trong môi trường kinh doanh của Việt Nam cũng cần được giải
quyết nhanh chóng. Theo tơi, Việt Nam có thể đặt ưu tiên vào việc giảm bớt tham


nhũng, tệ quan liêu cũng như những khâu sản xuất đình trệ trong cơ sở hạ tầng.
Cuối cùng, Việt Nam phải xây dựng một chiến lược phát triển cho mỗi vùng trên đất
nước, như miền Bắc và miền Nam.
Khoảng cách thu nhập quá lớn hiện nay giữa hai miền Nam Bắc địi hỏi phải có
chiến lược phát triển kinh tế khác nhau cho từng miền.
Bốn phẩm chất tạo nên sức cạnh tranh
15:13' 16/01/2003 (GMT+7)
Theo Giáo sư Michael Porter thuộc Đại học Harvard,
có 4 phẩm chất tổng qt giúp các cơng ty có khả năng
cạnh tranh đó là: các yếu tố trời cho; sức cầu nội địa;
sự tồn tại hay thiếu vắng các ngành cơng nghiệp có tính
hỗ trợ hoặc có liên quan; chiến lược, cơ cấu cùng sự
cạnh tranh nội địa của các công ty.
Giáo sư Porter cho rằng 4 phẩm chất này tạo thành một viên
kim cương và sẽ thúc đẩy hay cản trở việc tạo ra lợi thế
cạnh tranh của quốc gia ấy trên thương trường quốc tế. Các
phẩm chất này còn tương tác với nhau, cái nọ tuỳ thuộc vào
cái kia. Chẳng hạn một sức cầu cao vẫn không là một lợi thế
nếu không cạnh tranh ở một mức nào đó để buộc các doanh

nghiệp phải đáp ứng nhu cầu. Sản phẩm của các xí nghiệp
quốc doanh của Việt Nam ngày xưa là một bằng chứng.
Chúng không hề tạo ra sự cạnh tranh mà chỉ là sự xếp hàng
chờ. Bên cạnh đó, cịn có những yếu tố bên ngồi ảnh hưởng
đến những phẩm chất này, đó là cơ hội hay thời cơ và chính
sách của Nhà nước. Chính sách của chính quyền có thể làm
tăng hay giảm lợi thế cạnh tranh của quốc gia.

Nhân lực cao cấp là
yếu tố vô cùng quan
trọng trong cạnh
tranh.

Thứ nhất là các yếu tố trời cho. Các yếu tố này được chia
thành hai loại: căn bản và tiên tiến. Yếu tố căn bản gồm tài
nguyên, địa lý, nhân chủng... Yếu tố tiên tiến gồm cơ sở hạ tầng về viễn thông, tay
nghề, lao động lành nghề, các phương tiện nghiên cứu, kỹ năng, cơng nghệ. Các yếu
tố tiên tiến đóng vai trị quan trọng trong lợi thế cạnh tranh vì khác với yếu tố căn
bản, chúng là kết quả của sự đầu tư của chính quyền và dân chúng.
Thứ hai là sức cầu nội địa. Đây là yếu tố rất quan trọng để thúc đẩy lợi thế cạnh
tranh. Các công ty thường nhạy bén với nhu cầu của khách hàng ở sát mình. Yêu cầu
của người tiêu thụ nội địa sẽ thúc đẩy công ty phải đáp ứng rồi phải cạnh tranh về
mặt chất lượng và đổi mới. Các công ty sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh nếu người tiêu


dùng nội địa tỏ ra khó tính trong việc chọn hàng.
Thứ ba, một ngành cơng nghiệp nào đó mà có những nhà cung cấp hay những ngành
công nghiệp liên quan có khả năng cạnh tranh quốc tế thì chúng sẽ giúp cho ngành
đó có lợi thế cạnh tranh. Đây là hiệu ứng tiếp nối trong sản xuất. Các lợi ích thu
được từ một sự đầu tư vào các yếu tố tiên tiến của một ngành nào đó mà ngành này

lại hỗ trợ hay có liên quan đến một ngành khác thì ngành sau sẽ được hưởng lợi từ
ngành trước. Ví dụ, sự dẫn đầu về công nghệ chất bán dẫn của Mỹ vào những năm
giữa thập kỷ 80 đã thúc đẩy việc sản xuất máy vi tính cá nhân cùng một loạt các sản
phẩm điện tử cao cấp. Một hệ quả của việc này là các ngành công nghiệp thành cơng
trong một nước sẽ dính chùm vào nhau
Thứ tư là chiến lược, cấu trúc và sự cạnh tranh nội địa của các công ty. Phẩm chất
này của các công ty ảnh hưởng nhiều đến lợi thế cạnh tranh của họ. Ví dụ ở Đức và
Nhật, tầng lớp lãnh đạo cao cấp của các cơng ty là kỹ sư vì các cơng ty này quan tâm
đến việc cải tiến quy trình sản xuất thiết bị sản phẩm. Trái lại, tầng lớp lãnh đạo ở
Mỹ là các nhà tài chính vì vào những năm 1970-1980 Mỹ chú ý nhiều vào việc thu
lời ngắn hạn (chứng khoán). Kết quả là sau này họ thua hai nước Đức và Nhật về
công nghiệp chế tạo xe hơi.
Ngồi ra, khi các cơng ty bị buộc phải cạnh tranh để giành khách hàng trong nước
thì họ cũng bị thúc đẩy phải nâng cao chất lượng, giảm giá thành, cải tiến quản lý...
Khi ấy, họ sẽ có sức cạnh tranh với bên ngoài.
Đồng thời, khi điểm qua các phẩm chất giúp các doanh nghiệp có sức cạnh tranh
trên trường quốc tế, người ta nhận ra vai trò rất quan trọng của chính quyền. Chính
quyền có ảnh hưởng tiêu cực hay tích cực đối với các phẩm chất trên qua các biện
pháp áp dụng như trợ cấp, tín dụng ưu đãi, giáo dục... Chính quyền có thể tạo nên
khn khổ cho nhu cầu trong nước khi quy định về tiêu chuẩn chất lượng, an toàn;
đồng thời hỗ trợ ngành này, điều hướng ngành khác bằng các chính sách thuế, thúc
đẩy hay giảm bớt cạnh tranh.
10 viên gạch xây nên bức tường chiến lược
NTTH

Thông thường, những người chịu trách nhiệm soạn thảo chiến lược cho
công ty luôn cho rằng công tác hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp.


Thật ra, đó là do họ đã khơng nắm bắt được sự đơn giản và rõ ràng của các khái

niệm về chiến lược, cũng như khơng biết chính xác đâu là những nhân tố chính để
đạt được thành cơng. Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược có uy tín nhất trên
thế giới, đã đi nhiều nơi để thuyết trình về vấn đề này. Chúng tơi xin giới thiệu tóm
tắt nội dung bài viết 10 yếu tố cơ bản, rõ ràng và dễ hiểu nhất của Michael Porter
về các “vật liệu” cần thiết để xây dựng chiến lược.
1. Đừng cố giành vị trí thứ nhất mà hãy tỏ ra độc đáo
Sai lầm chính và cũng là sai lầm tệ hại nhất thường gặp trong việc hoạch định chiến
lược là đương đầu trực diện với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của bạn không phải là trở thành công ty đứng đầu, mà hãy cố gắng để
giành vị trí thứ 2. Hãy tìm ra những giá trị độc đáo, hiếm có và tìm những cách tiếp
thị gây ấn tượng.
2. Mục tiêu hàng đầu của bạn phải là hồn vốn nhanh
Mục tiêu chính yếu của công ty là tỷ suất lợi nhuận của tổng số vốn đầu tư (ROIC);
sức tăng trưởng của công ty chỉ là mục tiêu thứ hai, và chỉ cần tập trung toàn lực đạt
được mục tiêu này sau khi đã đạt được mục tiêu chính yếu.
Tập trung vào các mục tiêu như tăng thị phần, tăng mức lợi nhuận, nâng lượng hàng
bán ra… sẽ tạo ra những mạo hiểm nghiêm trọng từ bên trong đối với chiến lược
của công ty.
3. Nền cơng nghiệp- cơ sở của phân tích chiến lược
Hiệu quả kinh tế của một công ty bao gồm 2 thành phần: cơ cấu nền công nghiệp
(đặt ra những quy định chung cho cuộc cạnh tranh) và vị trí của cơng ty trong lĩnh
vực của mình (nguồn gốc của những ưu thế cạnh tranh).
Chiến lược thâu tóm cả 2 thành tố đó. So sánh các chỉ số ROIC của các công ty
thuộc những lĩnh vực khác nhau là việc làm vô nghĩa.
ROIC của công ty dược phẩm Pharmacia & Upjohn trong thời kỳ 1985- 2002
trung bình đạt 19,55%; trong khi ở hãng hàng không Southwest Airlines chỉ số này
là 12,75% trong cùng thời kỳ. Tuy nhiên, nếu nhìn vào tồn cảnh nền cơng nghiệp,
ta thấy chỉ số ROIC trung bình trong cơng nghiệp dược là 28,14%; cịn cơng nghiệp
hàng khơng lại thường có chỉ số ROIC thấp- 5,05%. Vì vậy, chỉ có thể đánh giá
mức độ thành cơng của một cơng ty dựa trên vị trí của cơng ty đó trên thị trường và

các chỉ số trong lĩnh vực công ty đó hoạt động.
4. Đừng sợ, nếu buộc phải thỏa hiệp


Một phần đáng kể của việc hoạch định chiến lược là việc phải lựa chọn khi 2 quan
điểm chiến lược có nhiều điểm bất đồng, có nghĩa là cần xác định những gì cơng ty
khơng nên làm.
Cơng ty Neutrogena Soap đã thành công vang dội vào năm 1990 khi chọn cách
“đoạn tuyệt” với xà phịng rửa tay thơng thường và chuyển sang sản xuất xà phòng
mềm dành cho da nhạy cảm . Thương hiệu này, với phần quảng cáo khiêm tốn rằng
đây là loại xà phòng được các bác sỹ da liễu khuyên dùng, lập tức giành được cảm
tình của đa số người tiêu dùng, mặc dù đây là loại sản phẩm chỉ dành cho đối tượng
khách hàng hẹp. Tuy nhiên sau đó, khi kế hoạch chiến lược của cơng ty chuyển
hướng sang việc phát triển hình ảnh cơng ty và thực hiện quảng cáo rộng khắp trên
truyền hình với sự tham gia của các ngôi sao thời thượng, khách hàng, vốn rất tin
lời nói của bác sỹ, lập tức nghi ngờ tính trung thực của mặt hàng này. Kết quả
khơng thể là gì khác hơn việc mặt hàng này mất dần thị phần.
5. Chiến lược cần phải thành công ở từng mắt xích
Ưu thế cạnh tranh của cơng ty không thể chỉ tập trung vào một hay một vài mắt xích
mà phải đạt được sự hồn hảo trong cả tổ hợp các hoạt động của công ty.
Sự kiện công ty Zara giành được thị trường trong thời gian ngắn kỷ lục đã trở
thành tấm gương sáng cho việc xây dựng chiến lược thành công đến từng phân tử.
Cách làm của Zara là thay đổi liên tục những bộ sưu tập thời trang trong suốt cả
năm (đến 15 lần), trong khi các nhà sản xuất quần áo khác chỉ có thể giới thiệu
những mẫu mới tối đa 1 lần cho mỗi mùa. Bên cạnh đó, áo quần của Zara ln
mang khuynh hướng “siêu thời trang” với giá cả phải chăng , sản xuất tại châu Âu,
cửa hàng được bố trí tại những địa điểm đông người qua lại, chỉ quảng cáo trên
radio hay… khi khách hàng trở lại lần thứ hai. Chúng ta học được điều gì ở đây? Đó
là khơng thể sao chép bất cứ mắt xích nào trong tồn bộ chiến lược của Zara bởi vì
chiến lược này chỉ hồn hảo khi nó là cả một chuỗi liên kết với nhau.

6. Chiến lược phải là bất biến
Sự bất biến của chiến lược đảm bảo cho tính ổn định của những giá trị cơ bản của
công ty. Nhiều khi, chính thái độ quan tâm thái q đến những địi hỏi và khiếu nại
của khách hàng lại trở thành mối đe dọa bên ngồi đối với tiến trình thực hiện chiến
lược đã vạch ra. Có những trường hợp, việc cơng ty khuyên khách hàng tìm đến các
đối thủ cạnh tranh sẽ tốt hơn, bởi vì chiến lược đã được cơng ty thông qua đôi khi
buộc phải làm một số khách hàng khơng hài lịng để đa số những khách hàng khác
có thể hài lịng ở mức độ cao hơn.
7. Chọn cho mình một hướng đi


Chọn hướng đi, hay nói cách khác là chọn lấy một phần thị trường, là khâu quan
trọng nhất trong việc hoạch định chiến lược. Bạn có thể chọn bất kỳ khu vực khách
hàng, sản phẩm hay cách thu mua hàng hóa hay dịch vụ nào, ngay cả trong trường
hợp khu vực đó nhìn bên ngồi khơng có gì hấp dẫn.
Điều cần nhớ là phải biết xác định ranh giới của khu vực đã chọn, và làm sao để tất
cả các mắt xích của chiến lược phải phù hợp với khu vực đó.
8. Giám đốc điều hành khơng phải là “người đặt hàng” chiến lược, cũng
không phải là động cơ của chiến lược
Vai trò của giám đốc điều hành trong việc soạn thảo và thực hiện chiến lược có thể
được tóm tắt trong một số chức năng dưới đây:
- Đặt câu hỏi làm sao để câu trả lời có thể tìm thấy trong kế hoạch chiến lược;
- Lựa chọn những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược;
- Trực tiếp tham gia vào giai đoạn sơ khởi của quá trình hình thành chiến lược cho
mỗi bộ phận của cơng ty;
- Thông qua ban giám đốc về những kế hoạch chiến lược chủ yếu của công ty;
- Mời một số nhà tư vấn bên ngồi.
Chiến lược của cơng ty đụng chạm đến quyền lợi của mọi người, bởi vậy nó cần
phải thu hút được sự quan tâm của tất cả mọi tổ chức thành viên, chứ không chỉ
riêng giám đốc điều hành. Nếu nhân viên công ty (ở bất cứ cấp bậc nào) kiên quyết

không chấp nhận chiến lược đã thông qua, nghĩa là người này không thể tiếp tục
làm việc trong công ty.
9. Chiến lược không phải là…
- Mục tiêu;
- Sự tưởng tượng;
- Cơ cấu lại tổ chức công ty;
- Sự hợp nhất;
- Liên doanh;
- Công nghệ;
- Đổi mới;
- Nhân viên ngồi hợp đồng;
- Huấn luyện.
10. Chiến lược- đó là…
- Đề nghị độc đáo và có giá trị;
- Tổ hợp các hoạt động để tạo ra lợi nhuận khác với đối thủ cạnh tranh;
- Những thỏa hiệp rõ ràng kèm theo sự xác nhận những điều công ty không thực


hiện;
- Những hoạt động gắn kết với nhau và giúp nhau nâng cao tính hiệu quả của hoạt
động;
- Tính bất biến trong lập trường.
Michael Porter là giáo sư giảng dạy tạiTrường kinh doanh Harvard, chuyên gia
hàng đầu trong lĩnh vực chiến lược cạnh tranh và là một trong những giáo sư trẻ
nhất trong lịch sử của trường đại học danh tiếng này. Với tư cách là nhà tư vấn về
chiến lược cạnh tranh, ơng đã thuyết trình về vấn đề này tại nhiều công ty hàng đầu
của Mỹ và thế giới như AT&T, DuPont, Procter & Gamble, Royal Dutch/Shell, tư
vấn công tác điều hành cho ban giám đốc Alpha-Beta Technologies, Parametric
Technology Corp., R&B Falcon Corp , ThermoQuest Corp. Michael Porter đồng
thời cũng là tác giả 16 cuốn sách và hơn 100 bài báo về các đề tài khác nhau trong

lĩnh vực kinh doanh.
Sơ lược về mơ hình Porter’s Five Forces
Minh Trang
Mơ hình cạnh tranh hồn hảo ngụ ý rằng tốc độ điều
chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro là tương đương nhau
giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Tuy nhiên,
vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng các ngành
khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau và
sự khác biệt này phần nào được giải thích bởi cấu trúc
khác nhau của các ngành.
Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh
tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một
khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ơng mơ hình
hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh
doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng
cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế
nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mơ hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh
của ngành kinh doanh mình đang hoạt động.
Mơ hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong
kinh doanh. Mơ hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được
xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan
trọng hơn cả, mơ hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp
duy trì hay tăng lợi nhuận.
Các doanh nghiệp thường sử dụng mơ hình này để phân tích xem họ có nên gia


nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó khơng.
Tuy nhiên, vì mơi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mơ hình
này cịn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần

được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn
như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống độc quyền
và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mơ hình này để phân tích xem liệu có cơng ty
nào đang lợi dụng công chúng hay không.
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
1. Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:
- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,
- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,
- Sự khác biệt của các nhà cung cấp,
- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản
phẩm,
- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,
- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,
- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,
- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.
2. Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,
- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,
- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
3. Các rào cản gia nhập thể hiện ở:
- Các lợi thế chi phí tuyệt đối,
- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,
- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,
- Chính sách của chính phủ,
- Tính kinh tế theo quy mơ,
- Các u cầu về vốn,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,
- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,

- Khả năng bị trả đũa,
- Các sản phẩm độc quyền.


4. Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:
- Vị thế mặc cả,
- Số lượng người mua,
- Thông tin mà người mua có được,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Tính nhạy cảm đối với giá,
- Sự khác biệt hóa sản phẩm,
- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,
- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,
- Động cơ của khách hàng.
5. Mức độ cạnh tranh thể hiện ở:
- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,
- Mức độ tập trung của ngành,
- Chi phí cố định/giá trị gia tăng,
- Tình trạng tăng trưởng của ngành,
- Tình trạng dư thừa cơng suất,
- Khác biệt giữa các sản phẩm,
- Các chi phí chuyển đổi,
- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,
- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,
- Tình trạng sàng lọc trong ngành.
Phân tích năm lực lượng cạnh tranh
1. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)
Trong mơ hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ
đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các
doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động.

Trên thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ
của mình. Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các
nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó.
Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung
của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration – CR) là một trong những chỉ
số phải kể đến đầu tiên. Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần do 4 hãng lớn nhất
trong ngành nắm giữ. Ngoài ra cịn có chỉ số CR về tỷ lệ thị trường do 8, 25 và 50
hãng đầu ngành kiểm soát. Chỉ số càng cao cho thấy mức độ tập trung thị phần
vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành đó có mức độ tập
trung cao. Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì ngành sẽ mang


tính cạnh tranh ít hơn (gần với độc quyền bán). Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy
ngành có rất nhiều đối thủ, trong đó khơng có đối thủ nào chiếm thị phần đáng kể.
Các thị trường gồm nhiều “mảnh ghép” này được cho là có tính cạnh tranh. Tuy
nhiên, tỷ lệ tập trung không phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa
ngành mang nhiều thơng tin hơn so với sự phân bố thị phần.
Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được
coi là “có kỷ luật”. Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong
ngành, vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức
chung. Sự câu kết giữa các cơng ty nhìn chung là khơng hợp pháp. Trong những
ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế
một cách không chính thức. Tuy nhiên, một cơng ty khơng chấp nhận tuân thủ
luật lệ mà tìm kiếm lợi thế cạnh tranh có thể làm mất đi cái thị trường “có kỷ luật”
đó.
Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa, thì
tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên. Cường độ cạnh tranh thường được
miêu tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lực
giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào.
Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn

một số động thái cạnh tranh như sau:
- Thay đổi giá – tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn.
- Tăng sự khác biệt của sản phẩm – cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản
xuất và đổi mới sản phẩm.
- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo – dùng hội nhập theo chiều dọc
hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưa có trong ngành. Chẳng hạn như trong
ngành bn bán kim hồn, các cửa hàng kim hồn cao cấp ngần ngại không bán
đồng hồ, hãng Timex đã chuyển tới các cửa hàng thuốc và các đại lý không truyền
thống khác. Nhờ đó, hãng đã hồn tồn làm chủ thị trường đồng hồ có giá từ thấp
đến trung bình.
- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp – ví dụ, từ những năm 1950 - 1970,
hãng Sears, Roebuck và Co. chi phối thị trường hàng gia dụng bán lẻ. Sears đã đặt
ra các tiêu chuẩn chất lượng cao và yêu cầu các nhà cung cấp phải đáp ứng các
yêu cầu về chỉ số kỹ thuật và giá sản phẩm của họ.


Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:
Số lượng công ty lớn. Số lượng cơng ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều
hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực khơng đổi. Tính cạnh tranh
sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải
“chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trường.
Thị trường tăng trưởng chậm. Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh tranh tích
cực hơn để chiếm giữ thị phần. Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có
khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường mở rộng.
Các chi phí cố định cao. Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành có
tính kinh tế theo quy mơ, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mơ sản xuất tăng. Khi
tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng
phải sản xuất gần với tổng cơng suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng
đơn vị sản phẩm. Như vậy, các hãng sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm
trên thị trường, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh

tăng lên.
Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng. Đặc điểm này khiến nhà sản xuất
muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất
khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở
nên dữ dội.
Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp. Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ sử
dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các
nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng.
Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp. Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh
tranh cao. Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa
khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh.
Khả năng thay đổi chiến lược cao. Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi


một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được
nhiều lợi nhuận hơn. Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành.
Các rào cản “thoát ra” cao. Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chi
phí cao, nếu muốn từ bỏ khơng sản xuất sản phẩm nữa. Vì thế hãng buộc phải
cạnh tranh. Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành,
ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi lắm. Một rào cản phổ biến là
tính đặc trưng của tài sản cố định. Khi nhà máy và thiết bị có tính chun mơn
hóa cao thì khó có thể bán các tài sản đó cho những ngành khác. Việc hãng Litton
Industries giành được các thiết bị của hãng đóng tàu Ingall Shipbuilding minh họa
rõ điều này. Litton đã rất thành công trong thập kỷ 1960 với các hợp đồng đóng
tàu cho Hải quân. Nhưng khi chi quốc phòng của Mỹ giảm xuống, Litton nhận
thấy rõ khả năng giảm doanh số cũng như lợi nhuận. Hãng quyết định cơ cấu lại,
nhưng việc từ bỏ xưởng đóng tàu khơng thực hiện được, do khơng bán được các
thiết bị đóng tàu đắt tiền và mang tính chun mơn hóa cao. Cuối cùng, Litton
buộc phải ở lại trong thị trường đóng tàu đang xuống dốc.
Tính đa dạng của các đối thủ với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết lý khác

nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên khơng ổn định. Có những cơng ty tăng
trưởng không tuân theo quy luật làm cho các công ty khác khơng đánh giá được
chính xác tình hình thị trường, vì thế, tính cạnh tranh cũng khơng ổn định và có
chiều hướng tăng lên. Ngành kinh doanh bệnh viện là một điển hình. Ngành này
bao gồm nhiều loại: các bệnh viện trước đây là các tổ chức từ thiện hoặc tổ chức
cộng đồng, bệnh viện có mối liên hệ với các tổ chức tôn giáo hoặc trường đại học
và các bệnh viện hoạt động vì lợi nhuận. Sự hỗn hợp các triết lý hoạt động đôi khi
dẫn tới cạnh tranh dữ dội giữa các bệnh viện để lôi kéo bệnh nhân đến khám bệnh
và điều trị. Song đôi khi, các bệnh viện này lại phối hợp với nhau để giải quyết
những vấn để y tế cộng đồng, ví dụ như cùng hoạch định chiến lược chống dịch
bệnh.
Sự sàng lọc trong ngành. Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được lợi nhuận
cao khuyến khích các hãng mới gia nhập thị trường và các hãng cũ tăng sản
lượng. Do vậy trong ngành sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Đến một lúc nào
đó, mức độ tăng trưởng chậm lại và thị trường trở nên bão hịa, tạo nên tình huống
cung vượt quá cầu. Khi đó cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến
tranh giá cả và một số công ty phá sản.
Bruce Henderson, người sáng lập ra Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã tổng quát
hóa hiện tượng này thành Quy luật Ba và Bốn, tức là: một thị trường ổn định sẽ
khơng có q ba đối thủ cạnh tranh lớn, và đối thủ mạnh nhất sẽ khơng có số thị
phần lớn hơn bốn lần so với đối thủ nhỏ nhất.


Dù quy luật về thị trường ổn định đúng đến mức nào, thì rõ ràng là tính ổn định
của thị trường và những thay đổi trong cung và cầu đều ảnh hưởng đến tính cạnh
tranh. Tính chu kỳ của cầu đối với sản phẩm gây ra mức độ cạnh tranh dữ dội.
Điều này có thể thấy được qua một số thị trường có chu kỳ kinh doanh khá dễ dự
đốn như thị trường thị trường thiếp chúc mừng, thị trường tã giấy trẻ em với
lượng cầu dao động theo tỷ lệ sinh.
Chiến lược Đại Dương Xanh theo Philip Kotler và Michael Porter

Theo W.Chan Kim và Renée Mauborgne,
hai tác giả của cuốn sách “Blue Ocean
Strategy. How to create uncontested
market space and make competition
irrelevant”, chiến lược Đại Dương Xanh
không chỉ là tạo ra một ngành kinh
doanh, một thị trường mới, mà còn là
phải tạo ra một thị trường mới có mức lợi
nhuận cao.
Ví dụ như SouthWest Airline - Mỹ đã tạo ra một đại dương mới - một thị trường
đi máy bay giá rẻ; Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu
vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia
và cocktail; Samsung một mình một chợ với ti vi LCD... Theo các tác giả, mọi
công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách, vị trí địa lý đều có thể tạo ra những
cách tân về giá trị và quan trọng hơn những cách tân này phải được khách hàng
nhận biết giá trị và sử dụng chúng.
Từ góc nhìn của Philip Kotler - “Ông Tổ” Marketing hiện đại
Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lược cạnh tranh
như sau:
- Market-Leader Strategy (chiến lược người dẫn đầu): Đây là chiến lược của
doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị
phần, dẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, đưa ra sản phẩm mới,
tầm kiểm soát hệ thống phân phối.
- Market-Challenger Strategy (chiến lược người thách thức): Đây là chiến lược
của doanh nghiệp thách thức vị trí dẫn đầu. Mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ
hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp đang dẫn đầu trên thị trường.
- Market- Follower Strategy (chiến lược kẻ theo đuôi): Đây là chiến lược của các
doanh nghiệp theo đuôi thị trường. Các doanh nghiệp này hồn tồn khơng phải

phát minh hay sáng tạo gì nhiều. Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo
ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanh
nghiệp dẫn đầu.
- Market-Nicher Strategy (chiến lược thị trường ngách): Đây là chiến lược của
các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở
thành người đứng đầu trong thị trường nhỏ - một phân khúc của thị trường mà
chúng “tạo” ra.
Rõ ràng nơi có sự cạnh tranh của những doanh nghiệp muốn dẫn đầu và những
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thách thức là một chiến trường đỏ. Trong
một số ngành cơng nghiệp, ln ln có hai hay ba cơng ty đấu nhau trong vị trí
dẫn đầu và thách thức. Thật sự mà nói, trở thành nhà dẫn đầu đúng nghĩa luôn
đem lại một thế mạnh cạnh tranh vô cùng to lớn cho công ty. Ở vị trí này, doanh
nghiệp sẽ có thế mạnh khi thương thuyết với nhà sản xuất hay nhà phân phối,
giảm được chi phí nhờ hiệu ứng quy mơ kinh tế, được khách hàng nhớ và nghĩ
đến đầu tiên... Thế nhưng để chiếm và giữ được vị trí này khơng ít doanh nghiệp
đã phải “đổ máu”. Để chiếm thêm 1% hay 2 % thị phần, hay tranh nhau “tiếng
gáy” người dẫn đầu và người thách thức đã phải bỏ ra nhiều khoản chi phí cực
kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đơi khi cịn phải hy sinh tiềm năng
phát triển trong tương lai. Trong khi đó với chiến lược người theo đuôi, mặc dù
không trực tiếp cạnh tranh, nhưng nếu cùng bán một mặt hàng, cùng một dạng
sản phẩm giống như hai ơng lớn, thì người theo đi cũng khơng thể hưởng lợi
nhuận cao được. Nói theo ngơn ngữ của chiến lược Đại Dương Xanh, thì đây
khơng là chiến lược xanh, cũng không hẳn đỏ, mà là chiến lược của kẻ ăn theo
cuộc chiến.
[tag]
Như vậy cịn lại những cơng ty theo đuổi thị trường ngách, có thể xem như họ
đang thực hiện chiến lược Đại Dương Xanh. Rõ ràng, nếu những công ty này
chọn được những phân khúc, thị trường ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận và độc
chiếm lấy nó trong thời gian đầu, thì những cơng ty này chính là những người
tạo ra Đại Dương Xanh.

Những doanh nghiệp đi theo chiến lược dẫn đầu, thách thức, theo đuôi, nếu
mạnh dạn “buông súng”, suy nghĩ sáng tạo hơn để tìm ra một thị trường ngách
tiềm năng và chuyển dần từ thế cạnh tranh trong thị trường chính sang thị trường
mới này và phát triển nó lớn hơn thì đó là lúc họ đang thực hiện chiến lược cạnh
tranh Đại Dương Xanh.


Từ góc nhìn của Michael Porter - Chiến lược gia hàng đầu thế giới
Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách
chọn một trong những chiến lược sau:
- Cost Leadership (chi phí thấp): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch
vụ với mức chi phí thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được nhiều
hàng với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn.
- Differentiation sự khác biệt): Cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt mà các
doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có thể là chất lượng sản
phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng
khắp.
- Concentration (tập trung): Cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh
vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt.
Michael Porter đã nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong
những chiến lược trên thì sẽ khơng có ưu thế cạnh tranh. Hai tác giả của cuốn
sách “Chiến lược Đại Dương Xanh” đã chỉ trích rằng những chiến lược cạnh
tranh của Michael Porter chưa đủ để tạo ra đại dương xanh. Tuy nhiên theo quan
điểm của người viết bài này, Michael Porter hồn tồn khơng hạn chế doanh
nghiệp theo đuổi và thực hiện chỉ một chiến lược cạnh tranh. Các doanh nghiệp
hoàn tồn có thể theo đuổi và thực hiện thành cơng cùng lúc hai trong ba chiến
lược nói trên. Ví dụ như chi phí thấp và khác biệt, chi phí thấp và tập trung.
* * *
Chỉ qua bốn tác giả hàng đầu về quản trị, chúng ta đã thấy tầm quan trọng của
việc cạnh tranh khôn ngoan, tức là không cạnh tranh. Đặc biệt trong thời đại

này, các doanh nghiệp phải luôn làm việc với năng suất cao hơn trước cùng với
sự sáng tạo khơng mệt mỏi thì mới có thể đưa con thuyền doanh nghiệp của
mình lướt sóng trên những đại dương “xanh biếc” kế tiếp nhau.
Bài viết tham khảo: Đại Dương Xanh thay cho đối đầu trực tiếp
(Theo TBKTSG)

Những tin mới nhất


•
•
•
•

Bàn về xây dựng thương hiệu
Mười bước cơ bản xây dựng thương hiệu dành cho doanh nghiệp trẻ
Để sản phẩm được nhận biết
Làm sao bán được giá?

•

Li Ka Shing, tỷ