Quản lý nhân lực tại viễn thông bắc giang

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN ĐỨC TỒN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI VIỄN THƠNG BẮC GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI - 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------

NGUYỄN ĐỨC TỒN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI VIỄN THƠNG BẮC GIANG
Chun ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS. ĐINH VĂN THÔNG

HÀ NỘI - 2019


LỜI CAM ĐOAN
Để hồn thành khóa luận tốt nghiệp này thực sự tác giả không thể
chỉ dựa vào kiến thức hạn hẹp của bản thân tác giả, vì vậy tác giả đã tham
khảo tài liệu, các cơng trình nghiên cứu của những người đi trước. Thực sự
tác giả rất cảm ơn các tác giả đi trước đã cung cấp cho tác giả những kiến
thức để tác giả hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp của mình. Tác giả cam
đoan tất cả những kiến thức tác giả tham khảo đều đã được chỉ rõ trong
phần tài liệu tham khảo.

1.


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin được gửi lời biết ơn sâu sắc tới Gia đình cùng tồn
thể các Thầy cô giáo, những người đã sinh thành và giáo dục tơi có được ngày
hơm nay.
Tác giả c ng xin trân tr ng cảm ơn các thầy, cơ trong

hoa

inh tế

Chính trị, Trường Đại h c inh tế - Đại h c Quốc gia Hà Nội. Tác giả c ng xin
cảm ơn các cán bộ - công nhân viên Viễn thông tỉnh Bắc Giang đã gi p đ tác
giả trong suốt thời gian h c tập và nghiên cứu luận v n của mình. Tơi xin chân
thành cảm ơn tất cả bạn b , người thân đã gi p tôi thực hiện nhiệm vụ này.
Để hồn thành được cơng trình nghiên cứu này, ngoài sự n lực của bản

thân, tác giả c n nhận được sự gi p đ rất lớn t PGS TS.Đinh V n Thông,
người đã luôn quan tâm, trách nhiệm và nhiệt tình hướng d n, gi p đ , động
viên tác giả trong quá trình thực hiện nghiên cứu của mình. Tác giả xin gửi lời
cảm ơn chân thành tới PGS TS.Đinh V n Thông.
Để đạt được những kết quả nghiên cứu tốt hơn trong tương lai, tác giả
rất mong tiếp tục nhận được sự hướng d n, gi p đ của các nhà chuyên môn,
của các thầy cơ trong

hoa

inh tế chính trị, Trường Đại h c Kinh tế - Đại

h c Quốc gia Hà Nội về phương pháp luận, cách thức tiếp cận khoa h c và
hợp lý.

1.


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................ i
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU ...................................................................... ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ .................................................................. iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................. 1
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận thực tiễn về
quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ........................................................... 6
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu............................................................... 6
1.2. Cơ sở lý luận ............................................................................................. 7
1.2.1

Một số khái niệm ........................................................................ 7

1.2.2

Nội dung công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp..... 10

1.2.3

Những nhân tố ảnh hƣởng tới quản lý nhân lực trong doanh

nghiệp .................................................................................................... 22
1.2.4
1.3.

Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ...... 25

inh nghiệm thực tiễn và bài h c .......................................................... 27

1.4.1

Kinh nghiệm thực tiễn ............................................................. 27

1.4.2

Bài học kinh nghiệm ................................................................. 31

Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................... 33
2.1. Các phương pháp thu thập thông tin ...................................................... 33
2.1.1

Phƣơng pháp thu thập tƣ liệu thứ cấp ................................... 33

2.1.2

Phƣơng pháp thu thập tƣ liệu sơ cấp ..................................... 34

2.1.3

Phƣơng pháp chuyên gia ......................................................... 35

2.2 Các phương pháp xử lý thông tin ........................................................... 37
2.2.1

Phƣơng pháp thống kê so sánh ............................................... 37

2.2.2

Phƣơng pháp phân tích – tổng hợp ........................................ 38

Chƣơng 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang ....... 39

2.


3.1. Giới thiệu chung và công tác sử dụng lao động tại Viễn thơng Bắc
Giang ...................................................................................................... 39
3.1.1

Sự hình thành và phát triển của Viễn thông Bắc Giang....... 39

3.1.2

Các yếu tố nguồn lực của Viễn thông Bắc Giang .................. 40

3.1.3

Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động, cơ cấu tổ chức bộ

máy của Viễn thông Bắc Giang .............................................................. 43
3.1.4

Cơ cấu lao động và công tác phân bổ nhân lực ..................... 46

3.2. Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang .......... 52
3.2.1

Thực trạng hoạch định và phân tích cơng việc...................... 52

3.2.2

Thực trạng tuyển dụng nhân lực ............................................ 54

3.2.3

Thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực ............................ 58

3.2.4

Thực trạng tạo động lực thông qua thù lao và các phúc lợi xã

hội

.................................................................................................... 61

3.2.5

Thực trạng đánh giá nhân lực ................................................. 65

3.3. Đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang .......... 65
3.3.1

Thành công ................................................................................ 65

3.3.2

Hạn chế và nguyên nhân .......................................................... 67

Chƣơng 4: Định hƣớng và một số giải pháp góp phần hồn thiện cơng
tác quản lý nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang ......................................... 69
4.1 Định hướng phát triển............................................................................. 69
4.1.1

Về hoạt động sản xuất kinh doanh ......................................... 69

4.1.2

Về công tác quản lý nhân lực .................................................. 70

4.2 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực ......................... 71

2.

4.2.1

Hồn thiện cơng tác hoạch định nhân lực và phân tích cơng

việc

.................................................................................................... 71

4.2.2

Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực.............................. 73

4.2.3

Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực ............. 76

4.2.4

Hồn thiện cơng tác tạo động lực, khuyến khích và động viên


nhân viên thông qua thù lao và các phúc lợi xã hội ............................. 77
4.2.5

Hồn thiện cơng tác đánh giá nhân lực .................................. 78

KẾT LUẬN.................................................................................................... 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................ 83

PHỤ LỤC ...................................................................................................... 85

2.


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1.

ATVSLĐ

An toàn vệ sinh lao động

2.

BS

Bổ sung

3.

CB

Cán bộ

4.

CBQL

Cán bộ quản lý

5.

CNTT

Công nghệ thông tin

6.

CNV

Cơng nhân viên

7.

CSKH

Ch m sóc khách hàng

8.

DN

Doanh nghiệp

9.

DNNN

Doanh nghiệp Nhà nước

10.

KH&CN

hoa h c và công nghệ

11.

KHKT

hoa h c kỹ thuật

12.

KTXH

inh tế xã hội

13.

NLĐ

Người lao động

14.

NNL

Nguồn nhân lực

15.

NSLĐ

N ng suất lao động

16.

QPAN

Quốc ph ng an ninh

17.

SXKD

Sản xuất kinh doanh

18.

TT VT

Trung tâm Viễn thơng

19.

VNPT

Tập đồn Bưu chính viễn thơng Việt Nam
i

3.


DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 3.1

Độ tuổi lao động của người lao động tại Viễn thông
Bắc Giang

41

2

Bảng 3.2

Số lượng nhân sự của Viễn thông Bắc Giang qua giai
đoạn 2015 – 2017

47

3

Bảng 3.3

Cơ cấu nhân lực theo trình độ của Viễn thông Bắc
Giang n m 2017

48

4

Bảng 3.4

Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi – giới tính của Viễn
thơng Bắc Giang n m 2017

50

5

Bảng 3.5

Tình hình sức khoẻ CBCNV n m 2017

51

6

Bảng 3.6

Nhu cầu tuyển dụng lao động tại Viễn thông Bắc
Giang giai đoạn 2014 – 2017

53

7

Bảng 3.7

Tình hình tuyển dụng lao động tại Viễn thông Bắc
Giang

54

8

Bảng 3.8

Cơ cấu thu nhập của NLĐ tại Viễn thơng Bắc Giang

61

9

Bảng 3.9

Thu nhập bình quân hàng n m của NLĐ tại Viễn
thông Bắc Giang

62

10

Bảng 4.1

Yêu cầu n ng lực đối với vị trí Trưởng ph ng (Giám
đốc trung tâm trực thuộc)

74

ii
3.


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
STT

Sơ đồ

Nội dung

Trang

1

Sơ đồ 1.1

Nội dung phân tích cơng việc

11

2

Sơ đồ 1.2

Quy trình đánh giá thực hiện cơng việc

20

3

Sơ đồ 3.1

Quy trình tuyển dụng lao động tại Viễn thơng Bắc

55

Giang

STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 3.1

Cơ cấu tổ chức của Viễn thơng Bắc Giang

45

2

Hình 3.2

Bộ máy quản lý nhân sự Viễn thông Bắc Giang n m

46

2017

iii
3.


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những n m gần đây nền kinh tế Việt Nam có mức độ t ng trưởng
khá là cao, t 6-7%. Tập đồn VNPT c ng đã đóng góp một phần trong cơng

cuộc phát triển đó của cả đất nước. Được th a hưởng 70 n m xây dựng, phát
triển và gắn bó trong lĩnh vực viễn thơng, VNPT là nhà cung cấp dịch vụ đã
góp cơng đặt nền móng cho sự phát triển của ngành Bưu chính, Viễn thơng và
Cơng nghệ thơng tin của Việt Nam, đồng thời c ng có vai tr chủ chốt trong
việc đưa Việt Nam trở thành những quốc gia có tốc độ t ng trưởng Bưu chính
Viễn thơng và cơng nghệ thơng tin nhanh nhất tồn cầu.
Nghị quyết 02 - NQ/HNTW (khóa VIII) c ng đã chỉ rõ một trong các
định hướng chung của chiến lược khoa h c và công nghệ t nay đến n m
2020 là: "Nâng cao n ng lực nội sinh, xây dựng, phát triển tiềm lực khoa h c
và công nghệ của Nhà nước: Đào tạo, bồi dư ng, sử dụng đội ng cán bộ
khoa h c và công nghệ, công nhân lành nghề, trẻ hóa và phát triển đội ng
cán bộ khoa h c và cơng nghệ có đủ đức, tài, kiện toàn hệ thống tổ chức, t ng
cường cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng các nguồn cung cấp thơng tin, t ng
bước hình thành một nền khoa h c và công nghệ hiện đại của Việt Nam, có
khả n ng giải quyết phần lớn những vấn đề then chốt đặt ra trong q trình
cơng nghiệp hóa và hiện đại hóa". Định hướng cơ bản này đã được tái khẳng
định và làm rõ hơn trong v n kiện của Đảng ta ở các nhiệm kỳ Đại hội IX, X,
XI và XII.
Trong kỷ nguyên của cuộc đại Cách mạng cơng nghiệp 4.0, VNPT tự
hào là tập đồn giữ vị trí top đầu Việt Nam về phát triển Bưu chính Viễn
thông và Công nghệ thông tin. Để giữ vững sự phát triển và khả n ng vươn ra
thị trường thế giới, đủ sức cạnh tranh với các Tập đoàn trên thế giới, vai tr

1. 1


của công tác quản lý nhân lực càng phải ch tr ng. Bởi vì để tiếp thu và vận
hành những tiến bộ KHCN mới thì cần sử dụng lực lượng lao động với trình
độ tiên tiến để t ng n ng suất cho sản phẩm. Chính vì vậy, cơng tác quản lý
nhân lực trong m i đơn vị kinh tế của Nhà nước nói chung, hay của Tập đồn

VNPT nói riêng là những n lực mang tính chiến lược.
Viễn thơng Bắc Giang là một đơn vị kinh tế hạch toán phụ thuộc vào
Tập đoàn VNPT, với chức n ng hoạt động SXKD tạo ra sản phẩm chuyên
ngành Viễn thông – CNTT như sau: Xây lắp, vận hành, quản lý, khai thác,
sửa chữa và bảo dư ng mạng lưới viễn thông trên địa bàn toàn tỉnh Bắc
Giang; SXKD tạo chu i cung ứng vật tư, trang thiết bị Viễn thông – CNTT
theo yêu cầu SXKD tại đơn vị c ng như nhu cầu t phía khách hàng; Kinh
doanh bất động sản, cho thuê v n ph ng; Khảo sát, tư vấn, lắp đặt, bảo dư ng
các cơng trình Viễn thơng – CNTT; Kinh doanh bất động sản, cho thuê v n
ph ng làm việc; Tổ chức phục vụ những công việc đột xuất theo yêu cầu của
cấp cơ quan, chính quyền địa phương và cấp trên. Thực hiện chủ trương của
Đảng và Nhà nước, bằng việc đi tắt đón đầu, h c tập công nghệ hiện đại, tiếp
nối truyền và phát huy trang sử vàng, Viễn thông Bắc Giang càng ngày càng
phát triển cả về số lượng và chất lượng; một phần đóng góp khơng hề nhỏ xây
dựng và phát triển của quê hương Bắc Giang ngày nay.
Trong điều kiện mới, với sự cạnh tranh ngày một gay gắt của rất nhiều
đơn vị trong nền kinh tế thị trường, Viễn thông Bắc Giang cần phải có chiến
lược hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực để phù hợp xu thế quản lý hiện đại
nhằm khai thác và huy động nguồn nhân sự, nâng cao sức cạnh tranh mới tồn
tại và phát triển bền vững.
Quán triệt tư tưởng và quan điểm nhất quán của Đảng và nhận thức sâu
sắc vị trí, vai tr của

H&CN trong sự nghiệp phát triển, Nghị quyết Đại hội

đại biểu Đảng bộ tỉnh Bắc Giang lần thứ XVIII và Quy hoạch tổng thể phát
1. 2


triển kinh tế - xã hội tỉnh Bắc Giang đến n m 2020 và tầm nhìn đến n m

2030" đã xác định:
“Đẩy mạnh nghiên cứu, ứng dụng, chuyển giao toàn bộ những tiến bộ
KHKT, công nghệ trên m i lĩnh vực. Có cơ chế khuyến khích các tổ chức và
cá nhân có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có các đề tài, dự án mang tính
nghiên cứu, ứng dụng khoa h c, công nghệ mới” là khâu đột phá đáp ứng yêu
cầu phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh đến 2020. Phát triển tiềm lực khoa h c
và công nghệ nhằm th c đẩy t ng trưởng và phát triển kinh tế, đặc biệt là
nguồn nhân lực

H&CN. Huy động tối đa lực lượng cán bộ

H&CN vào

thực hiện các nhiệm vụ kinh tế - xã hội của tỉnh, đặc biệt là trong việc ứng
dụng chuyển giao

H&CN vào sản xuất và triển khai các dự án ứng dụng

công nghệ cao.
Dựa trên những lý do đó, tác giả luận v n đã lựa ch n đề tài “Quản lý
nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang” để thực hiện luận v n thạc sỹ, chuyên
ngành Quản lý Kinh tế của mình.
Câu hỏi nghiên cứu của luận văn:
- Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang như thế

nào?
- Công tác quản lý nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang hiện nay đã hiệu

quả chưa, thành công như thế nào, hạn chế như thế nào?
- Thời gian sắp tới, cần khắc phục những hạn chế, phát huy những thành

cơng như thế nào để hồn thiện hơn cơng tác quản lý nhân lực tại Viễn thông
Bắc Giang?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1 Mục tiêu nghiên cứu

1. 3


Luận v n tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về
quản lý nhân lực tại Viễn thơng Bắc Giang; t đó phân tích, đánh giá thực
trạng công tác quản lý nhân sự tại Viễn thông Bắc Giang và đề xuất các giải
pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự cho đơn vị này trong giai
đoạn hiện nay.
2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được những mục tiêu trên đây, luận v n này có nhiệm vụ, góp
phần làm rõ hơn một số vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tế về quản lý
nhân lực tại Viễn thơng Bắc Giang.
- Phân tích thực trạng, đánh giá các kết quả, các mặt hạn chế và ngun

nhân d n đến hạn chế đó trong cơng tác quản lý nhân lực tại Viễn thông Bắc
Giang giai đoạn 2015 - 2017.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại

Viễn thông Bắc Giang giai đoạn 2019 – 2022.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận v n là những vấn đề về hoạch định;
tuyển dụng; bố trí và sử dụng; tạo động lực và khuyến khích; đào tạo và
phát triển nhân sự trong cơng cuộc đón đầu Cách mạng cơng nghiệp 4.0

của Tập đồn VNPT nói chung c ng như Viễn thơng Bắc Giang nói riêng.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Luận v n nghiên cứu một vài lý‎ luận và kinh nghiệm
thực tiễn phù hợp với đối tượng đã xác định t trước; và dựa vào đó đánh
giá hoạt động quản lý nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang.

1. 4


Về thời gian: Thực trạng quản lý nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang
được giới hạn trong giai đoạn 2015-2017; các giải pháp cho giai đoạn
2019-2022 và đặt trong tầm nhìn 2030.
Về khơng gian: Viễn thơng Bắc Giang và các trung tâm trực thuộc
trên địa bàn tỉnh Bắc Giang.
4. Những đóng góp mới của luận văn
Phân tích, đánh giá những thành công và hạn chế của Viễn thông Bắc
Giang trong giai đoạn 2015 – 2017.
Thực hiện đề xuất một vài giải pháp hồn thiện quản lý nhân lực tại
Viễn thơng Bắc Giang trong giai đoạn tới.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Phụ lục, Bảng chữ viết tắt, Kết luận và Tài liệu
tham khảo, nội dung chính của luận v n này được kết cấu thành 4 chương như
sau:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận thực tiễn
về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang.
Chương 4: Định hướng và giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nhân
lực tại Viễn thông Bắc Giang.

1. 5


Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận
thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Bài luận “Phát triển nguồn nhân lực Việt Nam giai đoạn 2015 – 2020
đáp ứng u cầu đẩy mạnh cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh
tế” đã đ ng trên Tạp chí Cộng sản của TS Đặng Xuân Hoan n m 2015.
Cơng trình nghiên cứu: “Vai trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển
Kinh tế - Xã hội” của tác giả Đồn Thị Ba.
Cơng trình nghiên cứu của nhóm tác giả Nguyễn Việt H a, Trịnh Thu
An, Hoàng Cương: “Chính sách tiền lương tối thiểu và chất lượng nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp”, Hội thảo khoa h c H c viện Chính sách và
Phát triển – Bộ ế hoạch và Đầu tư.
Luận v n thạc sỹ, chuyên ngành Quản lý kinh tế trường Đại h c inh
tế, ĐH Quốc gia Hà Nội: “Hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại VNPT
Nghệ An”, 2015 của tác giả Nguyễn Phùng Hải Nam. Trong luận v n này,
Tác giả nghiên cứu những vấn đề lý luận thực tiễn về quản lý nhân lực tại
VNPT Nghệ An, phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại đơn vị, tìm ra
những nguyên nhân d n đến thành công và thất bại trong công tác quản lý
nhân lực tại Đơn vị để t đó đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản
lý nhân lực tại VNPT Nghệ An.
Luận v n thạc sỹ, chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại trường Đại
h c

inh tế, Đại h c Quốc gia Hà Nội: “Một số biện pháp nhằm hồn thiện

cơng tác quản lý nguồn nhân lực tài cơng ty taxi Vinasun” của tác giả Đồn
Thị

iều Anh. Tác giả đã phân tích thực trạng c ng như tìm hiểu lý luận

thực tiễn trong cơng tác quản lý nhân lực của cơng ty. Đồng thời tìm hiểu

2. 6


những nguyên nhân của sự thành công và thất bại trong công tác quản lý
nhân lực của công ty này trong hoạt động kinh doanh sản xuất trong giai
đoạn 2006 – 2010.
Luận v n thạc sỹ, Đại h c inh tế TP Hồ Chí Minh: “Phát triển nhân
lực Viễn thơng”, 2013 của tác giả Đặng Lê

hoa. Trong luận v n này, tác

giả đã trình bày những lý luận và bài h c kinh nghiệm của một số doanh
nghiệp Viễn thông ở Châu Á, đồng thời đánh giá số lượng, chất lượng nhân
lực và thực trạng phát triển nhân lực Viễn thơng tại Việt Nam. T đó, tác giả
đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển nhân lực ngành Viễn thông tại Việt
Nam theo chiều sâu.
Luận v n thạc sỹ, H c viện Cơng nghệ Bưu chính viễn thơng: “Hồn
thiện công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty bưu chính Việt Nam”, 2011
của Nguyễn Thị Thanh Giang. Tác giả nghiên cứu thực trạng công tác quản
lý nhân lực như hoạch định, lập kế hoạch, phân tích cơng việc, tuyển dụng
và đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả thù lao và chế độ đãi ngộ… tại Tổng
công ty Bưu chính Việt Nam giai đoạn 2008-2010.
Các cơng trình nghiên cứu được nên ra ở trên đa phần tập trung
nghiên cứu một khía cạnh khá nhỏ trong cơng tác quản lý nhân lực, đào tạo
và phát triển, thu h t và sử dụng nhân lực với chất lượng cao, chính sách tiền

lương tối thiểu của các doanh nghiệp Việt Nam. Trong giai đoạn hiện nay,
tác giả chưa thấy một cơng trình nào nghiên cứu tồn diện và xem xét sự ảnh
hưởng của quản lý nhân lực với doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước hoạt
động trong lĩnh vực Viễn thông, Cơng nghệ thơng tin giống như Tập đồn
VNPT theo cách tiếp cận của khoa h c quản lý kinh tế.
1.2. Cơ sở lý luận
1.2.1 Một số khái niệm
2. 7


1.2.1.1 Nhân lực và nguồn nhân lực
• Khái niệm:
Nhân lực là khái niệm được hiểu là sức lực của con người, nằm bên
trong m i con người và làm cho con người ta hoạt động bao gồm lực và trí
lực.
Theo tác giả Nguyễn Thị Minh Nhàn “Nhân lực trong tổ chức hay doanh
nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức hay doanh
nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục
tiêu của tổ chức hay doanh nghiệp”.
T khái niệm trên, có thể hiểu:
Nhân lực của tổ chức hay đơn vị bao gồm toàn bộ những con người làm
việc cho tổ chức hay đơn vị đó, được tổ chức quản lý, sử dụng và trả công
một cách xứng đáng. Đồng thời c ng là nguồn lực quan tr ng nhất của doanh
nghiệp cần được khai thác đầu tư và sử dụng một cách hiệu quả nhất bao gồm
về cả trí lực và thể lực.
• Vai trị của nhân lực:
Như ch ng ta đã biết, xét đến cuối cùng yếu tố giữ vai tr chi phối và
quyết định tới sự vận động, phát triển của một xã hội đó chính là lực lượng
sản xuất. Lực lượng sản xuất có thể hiểu gồm tư liệu sản xuất và sức lực lao
động trong đó NLĐ là yếu tố quan tr ng nhất. Ph. Ăngghen đã t ng nhấn

mạnh rằng muốn nâng cao nền lao động sản xuất lên thì với tư liệu lao động
là khơng đủ mà cần có những đối tượng lao động có n ng lực tương xứng để
sử dụng thành thạo những tư liệu đó. Như vậy vai tr của nhân lực được bắt
nguồn tư vai tr của con người đối với sự hình thành và phát triển của lực
lượng sản xuất trong sự phát triển của kinh tế xã hội.
2. 8


1.2.1.2 Quản lý nhân lực
• Khái niệm:
Hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau nói về khái niệm của quản
lý nhân lực:
Theo giáo sư Felix Migro: “Quản lý nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa
nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng
công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Theo Mai Thanh Lan - Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016): “Quản lý nhân
lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản lý liên quan đến việc hoạch
định nhân lực, tổ chức quản lý nhân lực, tạo động lực cho người lao động và
kiểm soát hoạt động quản lý nhân lực trong tổ chức hay doanh nghiệp nhằm
thực hiện mục tiêu về chiến lược đã xác định”.
T những khái niệm trên, ta có thể hiểu, Quản lý nhân lực là tất cả các
hoạt động khai thác, sử dụng lao động, thu h t, xây dựng, phát triển, đánh giá,
bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao động sản xuất phù hợp với yêu cầu đặc
thủ của công việc trong tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng. Bên cạnh
đó, quản lý nhân lực c ng liên quan đến công tác kiểm tra và điều chỉnh nhằm
thỏa mãn nhu cầu của m i người đồng thời nó c ng duy trì, bảo vệ, sử dụng
và phát triển tiềm n ng của NLĐ một cách hiệu quả nhất.
• Vai trị của quản lý nhân lực
M i nền KTXH đều đi liền theo đó là một phương thức sản xuất nhất
định, xu hướng quản lý c ng vậy. Cùng với sự phát triển ngày càng lớn của

TXH mà xu hướng của quản lý c ng ngày càng phức. Tại bất kỳ một xã hội
nào, mấu chốt của quản lý v n là quản lý nhân sự. Một doanh nghiệp dù có
nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên tư liệu sản xuất phong ph , hệ
2. 9


thống máy móc trang thiết bị hiện đại đi ch ng nữa c ng trở nên vơ ích, nếu
khơng có nguồn tài nguyên nhân sự để vận hành tư liệu sản xuất đó. Vì thế
quản lý nhân lực có vài tr to lớn trong quá trình phát triển của một tổ chức
nói riêng hay xã hội nói chung.
1.2.2 Nội dung công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Quản lý nhân lực chính là việc thực hiện chức n ng tổ chức của quản lý
c n bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây: Hoạch định, phân tích công
việc; Tuyển dụng nhân lực; Đào tạo và phát triển nhân lực; Tạo động lực
thông qua thù lao và các ph c lợi xã hội; Đánh giá nhân lực.
1.2.2.1 Hoạch định và phân tích cơng việc
• Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình xem xét dự báo nhu cầu về nhân lực
của một doanh nghiệp tổ chức sau đó tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp
ứng nhu cầu đó. Hoạch định nhân lực thường được cụ thể hố nhằm đảm bảo
cho tổ chức có đủ số lượng NLĐ để khắc phục vấn đề th a hay thiếu nhân
lực. Dựa vào việc dự báo nhu cầu của đơn vị trong tương lai về tình hình nhân
lực để thực hiện cung cấp thêm hay giảm bớt nhân lực, t đó đảm bảo rằng
đơn vị sẽ có đủ CBCNV cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu chiến lược
đã đề ra của đơn vị.
Hoạch định nhân lực cụ thể bao gồm:
-

Xác định nhu cầu tổ chức cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề

như thế nào thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ chiến lược trong SXKD của
tổ chức doanh nghiệp.
-

Xác định lực lượng NLĐ cần thiết sẽ làm việc cho tổ chức.

2. 10


-

Lựa ch n các phương pháp thích hợp để cân đối giữa cung và cầu nhân

lực của tổ chức doanh nghiệp tại thời điểm thích hợp.
Hoạch định nhân lực là một phương pháp đơn giản để dự báo những
diễn biến nhân lực của tổ chức doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý
nhân lực dự tính số lượng NLĐ sẽ làm việc trong các mục tiêu, kế hoạch của
đơn vị tương lai và đã tính đến sự thay đổi (th ng cấp, thuyên chuyển công tác
hay nghỉ hưu…); kể cả khi có những cơng việc mới, cơng việc có khả n ng
thay đổi…
• Phân tích cơng việc
Sơ đồ 1.1: Nội dung của q trình phân tích cơng việc

Mơ tả công
việc

Xác định
công việc

Tiêu

chuẩn về
nhân sự

Đánh giá
công việc

Xếp loại
công việc

Bƣớc 1: Mơ tả cơng việc
Đó là q trình thiết lập một danh sách nhiệm vụ, mục tiêu, chức n ng,
quyền hạn và những hoạt động thường xuyên, các điều kiện và phương tiện để
làm việc, các quan hệ phù hợp trong cơng việc…
Bƣớc 2: Xác định cơng việc
Đây là q trình tạo ra v n bản quy định về chức n ng, nhiệm vụ và
quyền hạn, cùng với các mối quan hệ của công việc và những tiêu chuẩn đánh
giá chất lượng hồn thành cơng việc. Bằng việc tìm thấy thơng tin thu thập
được t thực tế trong bản mô tả cơng việc, t đó phát hiện ra các điểm chưa
chính xác cần thay đổi, những chi tiết th a cần phải loại bỏ và bổ sung những
nội dung c n thiếu.

2. 11


Bƣớc 3: Tiêu chuẩn về nhân sự
Các tiêu chuẩn bao gồm các yêu cầu về n ng lực, phẩm chất, hình thức
mà NLĐ đảm nhận cơng việc cần phải đạt được. Đối với t ng công việc khác
nhau của tổ chức đơn vị thì số lượng và mức độ yêu cầu c ng phải khác nhau.
Những yêu cầu được đề cập đến: Sức khoẻ (sinh lực, thể lực và trí lực);
Trình độ kinh nghiệm h c vấn; Tuổi tác, kinh nghiệm cơng việc; Ngoại hình,

sở thích cá nhân, hồn cảnh gia đình.
Những tiêu chuẩn được đưa ra sẽ được xác định rõ nằm tại mức nào:
cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn.
Bƣớc 4: Đánh giá chất lượng cơng việc
Đó là q trình đo lường và thực hiện đánh giá tầm quan tr ng của m i
công việc. Việc đánh giá cơng việc phải chính xác, khách quan, đó là một
nhiệm vụ hết sức quan tr ng, nó gắn liền với giá trị và tầm quan tr ng của
m i công việc để xác định mức lương tương xứng cho công việc này.
Bƣớc 5: Xếp loại chất lượng công việc
Sau khi đánh giá công việc, cần thực hiện q trình xếp loại cơng việc
đó để c n cứ vào đó xác định số lượng NLĐ phù hợp với công việc.
1.2.2.2 Tuyển dụng nhân lực
Khái niệm:
Tuyển dụng nhân lực là một trong những hoạt động quan tr ng nhất
của các nhà quản lý bao gồm các hoạt động như tuyển mộ, tuyển ch n, làm
hoà nhập và luân chuyển nhân lực trong tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực tại bất cứ doanh nghiệp nào luôn là một trong
2. 12


những cơng tác khó kh n, đ i hỏi cấp quản lý của nhân lực phải có những
chiến lược, mục tiêu, kế hoạch chi tiết và đặc biệt cần có sự phối hợp giữa các
ph ng ban chuyên môn. Đồng thời c ng là một trong những công tác quan
tr ng nhất dành cho cấp quản lý gồm các hoạt động như tuyển mộ, tuyển
ch n, làm hoà nhập và luân chuyển nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực c ng chính là q trình tìm kiếm nhân tài và lựa
ch n người tài vào làm việc trong doanh nghiệp, người lao động đó cần thỏa
mãn được những yêu cầu mà cấp quản lý đặt ra trước khi tuyển dụng đồng
thời thoả mãn mục tiêu dài hạn của đơn vị. Mặt khác, đây c ng chính là việc
ch n được nhân tài đáp ứng yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ, n ng lực thực

sự và phù hợp tương quan với mơi trường, v n hố doanh nghiệp thơng qua
q trình tuyển dụng được vạch ra trước đó.
Nội dung tuyển dụng:
Để có việc tuyển dụng nhân lực có hiệu quả, nên theo sát các chiến lược
mục tiêu và các kế hoạch nhân lực đã xác định t trước. Số lượng nhân lực c n
thiếu dựa trên chiến lược và kế hoạch nhân lực đã đề ra t đó đáp ứng được nhu
cầu mở rộng hay thu hẹp của đơn vị. Điều này đóng vai tr cực kỳ quan tr ng
trong quá trình xác định mức độ tuyển dụng nhân lực của tổ chức hay đơn vị đó.
Việc đánh giá ứng viên đ i hỏi các nhà tuyển dụng phải tìm kiếm những
thơng tin thơng qua một vài hoạt động như: Công bố nhu cầu tuyển dụng, thu nhận
và tiến hành xử lý hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn,… C ng theo đó, q trình tuyển
dụng nhân lực thường được thông qua các bước: Thu thập và xử lý hồ sơ; Thi
tuyển; Phỏng vấn tuyển dụng; Quyết định tuyển dụng; Hội nhập nhân lực mới.
Tuyển ch n nhân lực đi k m theo đó là việc lựa ch n ứng cử viên phù
hợp nhất dựa trên những nhu cầu tuyển dụng đã được đặt ra của doanh
2. 13


nghiệp. Những ứng viên sau khi được ch n l c qua tuyển dụng sẽ được bố trí,
sắp xêp vào những công việc phù hợp với n ng lực và kinh nghiệp của chính
h đề hồ mình cùng doanh nghiệp.
1.2.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực
Theo TS. Hà V n Hội, 2006: “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và
thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện cơng việc
của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được
áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như nào, và quan điểm
của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các nhà
quản lý”.
T quan điểm trên ta có thể hiểu, đào tạo và phát triển nhân sự là hai

vấn đề cơ bản trong việc nâng cao trình độ kinh nghiệm cho cả nhân sự c và
mới. Doanh nghiệm phải thực hiện đào tạo và phát triển nhân sự bởi vì trong
thời đại KHKT phát triển không ng ng nghỉ, công nghệ luôn thay đổi không
ng ng, muốn làm được điều đó thì doanh nghiệp phải trang bị cho những kiến
thức và kỹ n ng cơ bản về nghiệp vụ, điều đó v a là một nhu cầu v a là một
nhiệm vụ mang tính chiến lược.
Đào tạo nhân lực:
Đào tạo nhân lực sẽ bù đắp cho NLĐ những thiếu hụt trong nghiệp vụ
hay bắt đầu công việc mới, NLĐ sẽ được truyền tải những khả n ng và kinh
nghiệm hữu ích trong lĩnh vực mà mình sẽ hay đã được đảm nhiệm t đó hệ
thống hố kiến thức và mở rộng vốn kinh nghiệm để khơng những hồn thành
xuất sắc công việc được giao mà c n đảm đương những thử thách của mơi
trường xung quanh đang có nguy cơ ảnh hưởng tới cơng việc của bản thân.
Q trình đào tạo bồi dư ng nhân lực được xây dựng cho NLĐ khi bắt đầu
2. 14


làm việc mới hay đang thực hiện một công việc của h nhưng h chưa đạt yêu
cầu đặt ra của doanh nghiệp. Ngồi ra q trình đạo tạo c n gi p bồi dư ng
chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao trình độ cho NLĐ để gi p h thực hiện được
khó kh n, thử thách trong cơng việc t đó t ng n ng suất lao động.
Để thực hiện quá trình đào tạo nhân lực cần vạch ra được những đáp án
cho những câu hỏi:
• Đào tạo bồi dư ng có phải là giải pháp thiết thực?
• Những mục tiêu đặt ra cho q trình đào tạo có khả thi?
• Đào tạo chắc chắn là phương án đầu tư tốt nhất?
• Làm thế nào để cơng tác đào tạo nhân lực có hiệu quả?
Lao động thực sự là một mắt xích q hố trong q trình sản xuất, vì
vậy NLĐ có trình độ nghiệp vụ cao c ng là một yếu tố q hố của q trình
sản xuất nói chung, nó quyết định được việc có thực hiện được hay khơng

thực hiện được mục tiêu của q trình SXKD. Vì vậy cơng tác đào tạo nhân
sự có vai tr rất quan tr ng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đào
tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người.
Đào tạo bồi dư ng nhân sự bao gồm hai loại: Đào tạo nâng cao trình
độ chuyên môn kỹ thuật; Đào tạo nâng cao năng lực quản lý. Tuỳ vào những
nhu cầu của đơn vị mà có thể áp dụng việc loại đào tạo thích hợp trong những
khoảng thời gian thích hợp khác nhau.
Đào tạo nhân lực được thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau, tuỳ
vào t ng điều kiện mà áp dụng như:
Đào tạo theo kiểu hướng dẫn chỉ việc: đây là phương pháp cổ điển và

2. 15