Quản trị nhân lực tại công ty tnhh tư vấn thuế kế toán và kiểm toán avina iafc

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGÔ LAN ANH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH TƢ VẤN THUẾ, KẾ TOÁN
VÀ KIỂM TOÁN AVINA-IAFC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGÔ LAN ANH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH TƢ VẤN THUẾ, KẾ TOÁN
VÀ KIỂM TOÁN AVINA-IAFC
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH VĂN TOÀN

Hà Nội – 2015


LỜI CAM ĐOAN
Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài “ Quản
trị nhân lực tại Cơng ty TNHH tư vấn Thuế, Kế tốn và Kiểm toán AVINAIAFC” đƣợc viết dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Đinh Văn Toàn. Luận văn đƣợc
viết trên cơ sở vận dụng lý luận chung và thực tiễn.
Khi viết luận văn này, tác giả có tham khảo và kế thừa những nghiên
cứu trong nƣớc và nƣớc ngoai, sử dụng những thông tin, số liệu từ các tạp chí,
sách, luận văn…theo danh mục tài liệu đã liệt kê ở luận văn.
Tác giả cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tác
giả, chƣa công bố tại bất cứ nơi nào. Mọi số liệu sử dụng trong luận văn này
là những thông tin xác thực, những thông tin tham khảo đều đƣợc trích dẫn
trung thực từ nguồn tài liệu tham khảo.
Tác giả xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Hà Nội, ngày 28 tháng 10 năm 2015
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Ngô Lan Anh

i


LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới
TS. Đinh Văn Tồn – ngƣời thầy ln tậm tâm hƣớng dẫn, chỉ bảo và tạo điều
kiện thuận lợi để tơi hồn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn đến các Thầy cơ giáo trong khoa Quản trị

kinh doanh, Phịng Đào tạo, Trƣờng Đại học Kinh tế- ĐHQGHN đã truyền
đạt các kiến thức bổ ích và có những đóng góp q báu để tơi hồn thiện luận
văn.
Tơi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các Phịng, Ban thuộc Cơng
ty TNHH Tƣ vấn thuế, Kế toán và Kiểm toán AVINA-IAFC đã tạo điều kiện
giúp đỡ tơi trong q trình thu thập dữ liệu và thông tin của luận văn.
Sau cùng tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình, bạn bè, đồng
nghiệp đã luôn động viên, tạo điều kiện tốt nhất cho tơi trong suốt q trình
học cũng nhƣ hoàn thành luận văn.

ii


MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................... v
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. vi
DANH MỤC HÌNH ..................................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP........................................ 4
1.1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ................................................ 4
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ......................................... 6
1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực ........................................... 6
1.2.2. Một số học thuyết về quản trị nhân lực ................................................ 10
1.2.3. Nội dung quản trị nhân lực .................................................................. 14
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực...................... 34
1.2.5. Tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực ...................................... 38
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................ 42
2.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................... 42
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................. 42

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin .......................................................... 42
2.2.3. Một số phương pháp sử dụng thực hiện nghiên cứu đề tài .................. 43
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TƢ
VẤN THUẾ, KẾ TOÁN VÀ KIỂM TOÁN AVINA – IAFC .................................. 46
3.1. Khái quát chung về Công ty TNHH Tƣ vấn Thuế, Kế tốn & Kiểm tốn
AVINA-IAFC ..................................................................................................... 46
3.1.1. Lịch sử hình hành và phát triển Công ty. ............................................. 46
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty. ...................................................... 47
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Cơng ty: ................................................................ 50
3.1.4. Tình hình nhân lực tại Công ty qua các năm. ...................................... 51
3.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ......................................... 54

iii


3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Cơng ty Kiểm tốn AVINA –IAFC56
3.2.1. Cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực ở Cơng ty TNHH Tư vấn thuế,
kế tốn và kiểm tốn AVINA-IAFC ................................................................ 56
3.2.2. Cơng tác phân tích cơng việc tại Cơng ty ............................................ 60
3.2.3.Cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty ............................................ 61
3.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty ........................... 66
3.2.5. Công tác sắp xếp và sử dụng nhân lực tại Công ty .............................. 71
3.2.6. Công tác đánh giá nhân lực ................................................................. 73
3.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Cơng ty Kiểm tốn AVINA –IAFC77
3.3.1. Ưu điểm ................................................................................................ 77
3.3.2. Hạn chế ................................................................................................ 79
3.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế ......................................................... 79
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI CƠNG TY TNHH TƢ VẤN THUẾ, KẾ TỐN VÀ KIỂM TOÁN AVINA
– IAFC ...................................................................................................................................... 82

4.1. Định hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới. .............................. 82
4.2. Mục tiêu và phƣơng hƣớng hoàn thiện quản trị nhân lực của Công ty trong
thời gian tới ......................................................................................................... 82
4.3. Giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Cơng ty TNHH
Tƣ vấn thuế, Kế toán và Kiểm toán AVINA-IAFC ........................................... 83
4.3.1. Hồn thiện cơng tác kế hoạch hóa nhân lực tại Cơng ty. .................... 83
4.3.2. Hồn thiện phương pháp đánh giá nhân lực ...................................... 86
4.3.3 Nâng cao trình độ cho các cán bộ làm công tác quản trị nhân lực ..... 89
4.3.4. Hồn thiện cơng tác sử dụng và đãi ngộ nhân lực .............................. 91
4.4. Kiến nghị ..................................................................................................... 94
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 98
PHỤ LỤC

iv


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu

STT
1

Nguyên nghĩa
Hiệp hội kế toán công chúng

ACCA

Anh quốc

2

BHXH

Bảo hiểm Xã hội

3

BHYT

Bảo hiểm Y tế

4

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

5

CPA

Chứng chỉ kiểm tốn viên

6

Cơng ty Kiểm tốn Cơng ty TNHH Tƣ vấn thuế, Kế
AVINA-IAFC

toán và Kiểm toán AVINA-IAFC

7

DT

Doanh thu

8

ROI

Hiệu suất đầu tƣ

9

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

v


DANH MỤC BẢNG

Stt

Bảng

1

Bảng 2.1

Nội dung
Ma trận SWOT

Trang
45

Bảng cơ cấu nhân sự theo giới tính tại Cơng ty
2

Bảng 3.1

TNHH Tƣ vấn thuế, kế toán và kiểm toán

54

AVINA-IAFC
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi đến tháng 12/2014 tại
3

Bảng 3.2

Công ty TNHH Tƣ vấn thuế, kế toán và kiểm toán

55

AVINA-IAFC
4

Bảng 3.3

5

Bảng 3.4

6

Bảng 3.5

7

Bảng 3.6

8

Bảng 3.7

9

Bảng 3.8

Báo cáo kết quả kinh doanh
Nhu cầu nhân sự năm 2016 của các phịng ban
trong Cơng ty AVINA - IAFC
Các bƣớc quy trình tuyển dụng tại Cơng ty
AVINA – IAFC
Tổng hợp về hoạt động tuyển dụng của công ty
trong 3 năm

Bảng kế hoạch đào tạo của công ty trong quý I 2014
Kết quả đào tạo cán bộ cho cơng ty năm 2014

56
57

60

66

71
72

Trình độ học vấn và giới tính của đội ngũ lãnh
10

Bảng 3.9

đạo Công ty TNHH Tƣ vấn thuế, kế toán và kiểm

74

toán AVINA-IAFC
11

Bảng 3.10

Bảng Phụ cấp điện thoại

77

12

Bảng 3.11

Bảng thanh toán lƣơng doanh thu

78

vi


DANH MỤC HÌNH

Stt

Hình

Tên hình

1

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Cơng ty

2

Hình 3.2

Trang
50

Biểu đồ cơ cấu theo giới tính tại Cơng ty TNHH
Tƣ vấn thuế, kế tốn và kiểm toán AVINA-IAFC

vii

53


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân
lực đóng vai trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là thực hiện chức năng tổ chức của quản trị
căn bản, nó có vai trị quan trọng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật
liệu phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng trở nên vơ
ích nếu khơng biết cách quản trị tài ngun nhân lực.
Dịch vụ tài chính, kế tốn và kiểm tốn đã đƣợc Đảng và Nhà nƣớc quan
tâm, xác định là lĩnh vực tiên phong trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Tuy
nhiên vấn đề nhân lực phục vụ cho kiểm toán của Việt Nam hiện nay vẫn chƣa
đáp ứng đƣợc yêu cầu của phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập quốc tế. Do vậy,
tại các doanh nghiệp kiểm toán vấn đề nhân lực và quản trị nhân lực luôn cần
đƣợc quan tâm để đứng vững trong q trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Cơng ty TNHH Tƣ vấn Thuế, Kế toán và Kiểm toán AVINA -IAFC
(Cơng ty Kiểm tốn AVINA - IAFC) là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực tƣ
vấn thuế, kế toán và kiểm tốn cũng đang đứng trƣớc u cầu phải hồn thiện,
nâng cao năng lực quản trị nhân lực. Từ đó, tác giả lựa chọn nội dung nghiên

cứu cho luận văn của mình là "Quản trị nhân lực tại Cơng ty TNHH Tư vấn
Thuế, Kế toán và Kiểm toán AVINA-IAFC" nhằm phát huy hiệu quả nhân
lực của Cơng ty qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong giai
đoạn hiện nay.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích đặt ra khi nghiên cứu đề tài là đi sâu tìm hiểu thực trạng của
cơng tác quản trị nhân lực từ đó phân tích, tìm ra các giải pháp cải thiện, nâng

1


cao và phát huy hơn nữa công tác này nhằm đáp ứng các yêu cầu phát triển
của Công ty Kiểm toán AVINA – IAFC trong giai đoạn mới.
- Câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề nghiên cứu?
Với tính cấp thiết nêu trên, tác giả xác định câu hỏi nghiên cứu liên quan
nhƣ sau:
+ Hiện trạng quản trị nhân lực của Cơng ty Kiểm tốn AVINA - IAFC
hiện nay nhƣ thế nào?
+ Cơng ty Kiểm tốn AVINA - IAFC đang quản trị nhân lực nhƣ thế nào?
+ Những giải pháp nào giúp Cơng ty Kiểm tốn AVINA - IAFC quản
trị nhân lực tốt?
Từ mục đích nghiên cứu đó đặt ra nhiệm vụ nghiên cứu cho luận văn:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp
- Tập trung đi sâu tìm hiểu, đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại
Cơng ty Kiểm tốn AVINA – IAFC hiện nay.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị
nhân lực tại Công ty Kiểm toán AVINA – IAFC.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu quản trị nhân lực tại Cơng ty TNHH Tƣ vấn

thuế, Kế tốn và Kiểm tốn AVINA-IAFC với các nội dung: phân tích cơng
việc, lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc, sử
dụng và đãi ngộ.
Về thời gian, luận văn giới hạn ở việc xem xét, đánh giá công tác quản
trị nhân lực trong nội bộ Công ty Kiểm tốn AVINA – IAFC trong thời gian
từ 2010-2014.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong

2


doanh nghiệp
- Từ thực trạng nhân lực cũng nhƣ thực trạng công tác quản trị nhân lực
ở Công ty Kiểm toán AVINA-IAFC và qua khảo sát thực tế luận văn đã có
những đánh giá chỉ ra những mặt ƣu điểm và những mặt cịn hạn chế trong
cơng tác quản trị nhân lực của Công ty.
- Xây dựng một số quan điểm, tiền đề cho việc hồn thiện cơng tác
quản trị nhân lực của Cơng ty Kiểm tốn AVINA-IAFC.
- Luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị
nhân lực của Công ty để đáp ứng nhu cầu phát triển của Cơng ty trong xu thế
tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kết cấu của luận văn gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị
nhân lực trong Doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Tƣ vấn
Thuế, Kế tốn và Kiểm tốn AVINA-IAFC.
Chƣơng 4: Giải pháp nhằm hồn thiện công tác quản trị nhân lực tại

Công ty TNHH Tƣ vấn Thuế, Kế toán và Kiểm toán AVINA-IAFC.

3


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
Liên quan tới vấn đề quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có rất nhiều
đề tài nghiên cứu ở trong và ngoài nƣớc.
- Bài viết “Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các Công ty vừa
và nhỏ ở Châu Á” của tác giả Vũ Văn Tuấn [24] đã trình bày những kinh
nghiệm về cách thức quản lý nguồn nhân lực trong các công ty vừa và nhỏ ở
Châu Á trên cơ sở tổng kết những nghiên cứu thực tế ở các Cơng ty có các
chủ sở hữu thuộc các nguồn gốc dân tộc khác nhau ở Philippine. Tuy các
nghiên cứu chủ yếu dựa trên khảo sát các Công ty ở Philippine, song những
kết quả của nó khá phù hợp với hầu hết các nƣớc khác trong khu vực Châu Á.
Những kinh nghiệm này hy vọng sẽ là những bài học hữu ích cho các chủ
doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình quản lý và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp của họ.
- Bài viết “Bàn về sự tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến
lược Cơng ty” của tác giả Đồn Gia Dũng đăng trên Tạp chí Khoa học và
cơng nghệ Đà Nẵng [22] cho thấy thực tế rất nhiều doanh nghiệp coi trọng
nguồn nhân lực, tuy vậy họ không biết nên tiến hành các hoạt động đối với
nguồn nhân lực này nhƣ thế nào. Trong nhiều doanh nghiệp có khuynh hƣớng
tuyển dụng con em nhân viên Cơng ty và xem đó nhƣ là hình thức động viên
họ. Rõ ràng, các doanh nghiệp rất cần một cách tiếp cận mới hơn về nguồn
nhân lực mà bắt nguồn từ nhận thức vai trò của nguồn nhân lực và tìm mọi

cách gia tăng sự phù hợp chiến lƣợc nguồn nhân lực với chiến lƣợc Công ty..
- Luận văn thạc sĩ: Hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Viễn

4


thơng Bắc Giang. Học viện Cơng nghệ Bƣu chính viễn thông, 2012 [8]. Luận
văn đã nghiên cứu, tổng hợp và hệ thống hố cơ sở lý luận của cơng tác quản
trị nhân lực trong doanh nghiệp; Phân tích và đánh giá thực trạng công tác
quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang, chú trọng công tác tuyển dụng,
sắp xếp và chế độ đãi ngộ cho ngƣời lao động, rút ra những ƣu điểm cần phát
huy và những nhƣợc điểm cần khắc phục; Đề xuất những kiến nghị, những
giải pháp cụ thể nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực đặc biệt là công
tác tuyển dụng, sắp xếp và chế độ đãi ngộ cho ngƣời lao động, góp phần nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Viễn thông Bắc Giang.
- Cuốn “Vốn nhân lực” (Human Capital) của Gary Becker [13], Tác giả
đƣa khái niệm vốn con ngƣời để dẫn đến một chƣơng trình nghiên cứu tại
trƣờng Đại học Chicago vào đầu những năm 1960. Nó nhằm mục đích mở
rộng thuyết tổng hợp tân cổ điển: sự tích lũy vốn con ngƣời, cũng giống nhƣ
vốn hữu hình, tuân thủ các nguyên tắc về tính duy lý của con ngƣời kinh tế.
Tác giả đã xây dựng một lý thuyết về cơ hội của loại đầu tƣ này và đề xuất
một cách mơ hình hóa những khác biệt về tiền lƣơng, đồng thời làm đổi mới
các nghiên cứu phân tích kinh tế học về dân số, kinh tế học về nhân khẩu, khi
đƣa nguồn nhân lực làm vai trò trung tâm.
- A. J. Price. Human Resource Management in a Business Context,
International Thomson Business Press. 2nd edition, 2004. Một tổ chức hay
doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng
ngƣời lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của
họ nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích
tuyển chọn đƣợc những ngƣời có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong

công việc, quản lý hoạt động và khen thƣởng kết quả hoạt động cũng nhƣ phát
triển năng lực của họ. Các nghiên cứu và cơ sở lý thuyết sẽ giúp Tác giả vận

5


dụng vào thực trạng Công ty TNHH tƣ vấn Thuế, Kế toán và Kiểm toán
AVINA – IAFC và đƣa ra các giải pháp hợp lý nhất.
Tuy nhiên, vấn đề quản trị nhân lực ở Công ty TNHH tƣ vấn Thuế, Kế
tốn và Kiểm tốn AVINA – IAFC chƣa có cơng trình nghiên cứu nào.
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Quản trị
Quản trị là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều lĩnh vực nhƣ: Quản
trị tài chính, quản trị nhân lực, quản trị Marketing, quản trị sản xuất...Quản trị
nói chung theo tiếng Anh là "Management" vừa có nghĩa là quản lý, vừa có
nghĩa là quản trị, nhƣng hiện nay đƣợc dùng chủ yếu với nghĩa là quản trị.
Tuy nhiên, khi dùng từ, theo thói quen, chúng ta coi thuật ngữ quản lý gắn
liền với với quản lý nhà nƣớc, quản lý xã hội, tức là quản lý ở tầm vĩ mô. Còn
thuật ngữ quản trị thƣờng dùng ở phạm vi nhỏ hơn đối với một tổ chức, một
doanh nghiệp. Có rất nhiều quan niệm về quản trị đƣợc sử dụng trong nghiên
cứu và thực tiễn.
- Quản trị là các hoạt động đƣợc thực hiện nhằm bảo đảm sự hồn
thành cơng việc qua những nỗ lực của những ngƣời khác. Quản trị là cơng tác
phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những ngƣời cộng sự khác cùng
chung một tổ chức;
- Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tƣợng quản trị
nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra trong một môi trƣờng luôn luôn biến động;
- Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến các mục tiêu đề ra bằng việc

phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp. Theo quan điểm hệ
thống, quản trị còn là việc thực hiện những hoạt động trong mỗi tổ chức một
cách có ý thức và liên tục. Quản trị một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ

6


thống bao gồm các khâu, các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với
nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển [26].
Những quan niệm trên cho dù có khác nhau về cách diễn đạt, nhưng
nhìn chung đều thống nhất ở chỗ quản trị phải bao gồm ba yếu tố (điều kiện):
Thứ nhất: Phải có chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị
và một đối tƣợng quản trị trực tiếp. Đối tƣợng bị quản trị phải tiếp nhận sự tác
động đó. Tác động có thể chỉ một lần và cũng có thể nhiều lần.
Thứ hai: Phải có một mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể và đối tƣợng. Mục
tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động. Sự tác động của chủ thể
quản trị lên đối tƣợng quản trị đƣợc thực hiện trong một môi trƣờng luôn luôn
biến động. Về thuật ngữ chủ thể quản trị, có thể hiểu chủ thể quản trị bao gồm
một ngƣời hoặc nhiều ngƣời, còn đối tƣợng quản trị là một tổ chức, một tập
thể con ngƣời, hoặc giới vơ sinh (máy móc, thiết bị đất đai, thơng tin...).
Thứ ba: Phải có đủ nguồn lực để chủ thể quản trị khai thác và vận dụng
trong quá trình quản trị. [26]
Quản trị nhân lực
“ Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lƣợng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất
lƣợng” [6,tr8]
“ Quản trị nhân lực đi sâu nghiên cứu khai thác mọi tiềm năng có trong
mỗi nhân viên, khuyến khích họ làm việc chủ động, sáng tạo, với hiệu suất
cao, làm việc tận tâm, trung thành với Cơng ty”. Khái niệm này có tầm bao

qt rộng hơn nhƣng dễ làm cho mọi ngƣời hiểu quản trị nhân lực chỉ là một
chức năng, một công đoạn riêng biệt của quản trị kinh doanh, đồng thời cũng
chƣa khái quát tới các lĩnh vực tổ chức và điều hành nhân sự…[5,tr13]
“ Quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động

7


hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu
chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh của tổ chức” [10,tr17].
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực đƣợc hiểu
là những hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả của cá
nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc các mục
tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp
Nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trị khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của
con ngƣời. Quản trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị
với các yếu tố khác trong quá trình sản xuất.
1.2.1.2. Vai trò và chức năng của quản trị nhân lực
 Vai trò của quản trị nhân lực
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các

doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình
theo hƣớng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang
tính quyết định.
Quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình
quản trị, bởi con ngƣời bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh

8


nghiệp. Do đó thơng qua quản trị nhân lực giúp doanh nghiệp thực hiện việc
lựa chọn, sắp xếp con ngƣời có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí
trong bộ máy tổ chức.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc
thực hiện các nội dung quản trị nhân lực nhƣ hoạch định, tuyển dụng, duy trì,
phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông
qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây dựng sơ đồ
tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác…nhƣng nhà quản trị
đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ngƣời cho đúng việc, hoặc
khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả,
nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết cách lơi
kéo ngƣời khác làm cho mình.
Bốn là, khi nhà quản trị biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi
kéo nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc
con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp, góp phần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công tác của tổ chức.
 Chức năng của quản trị nhân lực

Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi
trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ
yếu của quản trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp
cho công việc của doanh nghiệp.

9


- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có
các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc đƣợc giao và
tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động
viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
1.2.2. Một số học thuyết về quản trị nhân lực
1.2.2.1. Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert)
Học thuyết X đƣợc Douglas MC Gregor đƣa ra vào những năm 1960,
đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực đƣợc áp dụng
trong các doanh nghiệp phƣơng Tây lúc đó. Học thuyết X đƣa ra giả thiết có
thiên hƣớng tiêu cực về con ngƣời nhƣ sau:
- Lƣời biếng là bản tính của con ngƣời bình thƣờng, họ chỉ muốn làm việc ít.
- Họ thiếu chí tiến thủ, khơng dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để
ngƣời khác lãnh đạo.
- Từ khi sinh ra, con ngƣời đã tự coi mình là trung tâm, khơng quan
tâm đến nhu cầu của tổ chức.

- Bản tính con ngƣời là chống lại sự đổi mới.
- Họ không đƣợc lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm
đánh lừa.
Từ những giả thiết về bản tính con ngƣời nói trên học thuyết X cung
cấp phƣơng pháp lý luận truyền thống là: "Quản lý nghiêm khắc" dựa vào cả
sự trừng phạt và khen thƣởng. Học thuyết X cũng đƣợc khái quát theo ba
điểm sau:

10


- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các hoạt động doanh
nghiệp nhằm đạt đƣợc những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố nhƣ:
tiền, vật tƣ, thiết bị, con ngƣời.
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ
để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thƣởng, trừng phạt để tránh biểu
hiện hoặc chống đối của ngƣời lao động đối với tổ chức.
Nhận xét về học thuyết X ta nhận thấy rằng đây là học thuyết có cái
nhìn mang thiên hƣớng tiêu cực về con ngƣời và là một lý tuyết máy móc.
Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chƣa hiểu hết về các mức
nhu cầu của con ngƣời nên chỉ hiểu đơn giản là ngƣời lao động có nhu cầu về
tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chƣa đầy đủ về ngƣời lao động nói riêng cũng
nhƣ bản chất con ngƣời nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo
học thuyết X này thƣờng khơng tin tƣởng vào bất kì ai. Họ chỉ tin vào hệ
thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn
đề nào đó xảy ra, họ thƣờng cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ
luật hoặc khen thƣởng. Mặc dù học thuyết X có nhiều mặt hạn chế nhƣng học
thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn.
1.2.2.2. Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest)

Học thuyết Y đƣợc đƣa ra vào những năm 1960. có thể nói học thuyết
Y là sự "sửa sai" hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát từ
việc nhìn nhận đƣợc những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã
đƣa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con ngƣời, đó là:
- Lƣời nhác khơng phải là bản tính bẩm sinh của con ngƣời nói chung.
- Lao động trí óc, lao động chân tay cũng nhƣ nghỉ ngơi, giải trí đều là
hiện tƣợng của con ngƣời.
- Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con
ngƣời thực hiện mục tiêu của tổ chức.

11


- Tài năng con ngƣời luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao khơi gợi đƣợc tiềm
năng đó.
- Con ngƣời sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt đƣợc sự thỏa mãn cá nhân.
Từ cách nhìn nhận về con ngƣời, học thuyết Y đƣa ra phƣơng thức
quản trị nhân lực nhƣ sau:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của cá nhân.
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với ngƣời lao động phải có tác
dụng mang lại "thu hoạch nội tại".
- Áp dụng những phƣơng thức hấp dẫn để có đƣợc sự hứa hẹn chắc
chắn của các thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu
của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
- Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hƣởng lẫn nhau.
Nhƣ vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này tiến bộ
hơn ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con ngƣời hơn. Nó phát hiện ra rằng, con
ngƣời khơng phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con ngƣời nằm trong

chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trƣờng làm việc
tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu
tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các
nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích cơng
việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thực sự đƣợc tham gia vào
hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
Tuy nhiên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo
học thuyết Y có thể dẫn đến sự bng lỏng trong q trình quản lý hoặc trình
độ tổ chức chƣa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ
có thể phát huy tối đa trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu
sự sáng tạo nhƣ các tập đoàn kinh tế lớn Microsoft, Unilever, P&G...
12


1.2.2.3. Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản.
Học thuyết Z đƣợc tiến sỹ W.Ouchi đƣa ra vào những năm 70 của thế
kỷ trƣớc, học thuyết này đƣợc xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học
thuyết Z còn có tên gọi "Quản lý kiểu Nhật" vì học thuyết này là kết quả của
việc nghiên cứu phƣơng pháp quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ
những năm 1973. Sau này học thuyết Z đƣợc phổ biến khắp thế giới vào thời
kỳ bùng nổ kinh tế của các nƣớc châu Á vào thập niên 1980.
Thuyết Z có nội dung nhƣ sau:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt đƣợc tình hình
của cấp dƣới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách
nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết
sách kịp thời phản ảnh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đƣa ra những lời
đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
- Nhà quản lý cấp trung phải thực hiện đƣợc những vai trò thống nhất
tƣ tƣởng, thống nhất tiếp thu và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp
thời báo cáo tình hình với cấp trên và đƣa ra những kiến nghị của mình.

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực,
khuyến khích họ đƣa ra những phƣơng án đề nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm
tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn,
gắn bó vận mệnh của họ và vận mệnh doanh nghiệp.
- Nhà quản lý phải thƣờng xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của
ngƣời lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hịa hợp, thân ái, khơng
cách biệt giữa cấp trên và cấp dƣới.
- Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
- Đánh giá nhân viên phải tồn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp
kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho ngƣời lao động.

13


Nhận thấy học thuyết Z khá hiện đại và là học thuyết phƣơng Tây
nhƣng vì nó dƣa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có
những đặc điểm tƣ duy phƣơng Đơng. Ngƣời Nhật đã vận dụng đƣợc điều đó để
đƣa vào phƣơng pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó ngƣời phƣơng Đơng
thƣờng ln cố gắng hƣớng đến sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao
động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa ngƣời với ngƣời. Đó là
những điểm làm nên sự khác biệt cũng nhƣ thành công của học thuyết Z.
Khi so sánh ba học thuyết này với nhau, học thuyết sau chính là sự
khắc phục mặt hạn chế của học thuyết trƣớc.
Thuyết X nhìn theo hƣớng tiêu cực về con ngƣời nhƣng nó đƣa ra
phƣơng pháp quản lý chặt chẽ.
Thuyết Y nhìn nhận con ngƣời hơi quá lạc quan nhƣng cũng đƣa ra
cách quản lý linh động phù hợp với một số doanh nghiệp lớn hoạt động trong
nhiều lĩnh vực.

Thuyết Z có nhƣợc điểm tạo sức ỳ nhƣng nó cũng đƣa ra phƣơng pháp
hiệu quả dẫn đến sự thành công cho công ty và trở thành thuyết quản trị nhân
lực kinh điển mà đến nay vẫn đƣợc áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.
Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về
tri thức quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ cịn thiếu sót, tuy
nhiên do quản trị cịn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp
các học thuyết trên là hồn tồn có thể và hiệu quả đến đâu là cịn tùy thuộc
vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng giúp cho
nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp.
1.2.3. Nội dung quản trị nhân lực
1.2.3.1. Hoạch định nhân lực
a. Khái niệm
“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống
các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo
mục tiêu đúng ngƣời, đúng việc, đúng nó, đúng lúc"[10,tr24.
14


Nhiều ngƣời cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đƣa ra những con
số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động.
Nhƣng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thƣờng đƣợc cụ thể
hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể đƣợc điều chỉnh
một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.
b. Tiến trình hoạch định lực
Khi hoạch định nhân lực, nhà quản trị cần tiến hành bốn bƣớc:
Bƣớc 1: Dự báo nhu cầu và dự báo khả năng sẵn có của doanh nghiệp
về nhân lực.
Khi dự báo, nhà quản trị cần phải dựa vào nhiều yếu tố khác nhau nhƣ
kế hoạch sản xuất kinh doanh và các thay đổi về năng suất. Phải xác định số
lƣợng nhân viên cũng nhƣ các kỹ năng cần thiết theo nhu cầu. Sau khi đã

phân tích khả năng sẵn có và nhu cầu trong tƣơng lai, nhà quản trị sẽ thấy dƣ
thừa hay thiếu hụt nhân viên, cần bao nhiêu ngƣời với trình độ, kỹ năng nhƣ
thế nào để thích ứng và thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu mà doanh
nghiệp đã đặt ra? Khi nào doanh nghiệp cần họ?
Bƣớc 2: Đề ra chính sách
Sau khi đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp nhờ vào
hệ thống thông tin. Nhà quản trị sẽ đề ra các chính sách và các chƣơng trình
cụ thể về kế hoạch tuyển dụng, sử dụng và chính sách đãi ngộ…để cấp trên
duyệt xét.
Bƣớc 3: Thực hiện các kế hoạch
Nhà quản trị nhân lực sẽ phối hợp với các nhà quản trị của các bộ phận
khác thực hiện các chƣơng trình cụ thể.
Nếu thiếu nhân viên, nghĩa là nhân viên hiện nay chƣa đóng đúng vai
trị, hoặc chƣa đƣợc phân cơng đúng khả năng, nhà quản trị sẽ tiến hành
thuyên chuyển, thăng chức, hoặc giáng chức để đạt đƣợc nhu cầu nhân lực

15


trong tƣơng lai. Nếu còn thấy thiếu, nhà quản trị phải tiến hành tuyển dụng từ
nguồn bên ngoài. Nếu dƣ thừa nhân viên, doanh nghiệp có thể giảm bớt giờ
làm việc, hạn chế tuyển dụng lại, hoặc cho về hƣu sớm, hoặc cho nghỉ việc
tạm thời.
Bƣớc 4: Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thƣờng xun kiểm sốt xem các kế
hoạch và chƣơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Nhà quản trị
cũng cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
Trong luận văn Tác giả tập chung vào công tác lập kế hoạch nhân lực
trong doanh nghiệp.
1.2.3.2. Phân tích cơng việc

a. Khái niệm và mục đích của phân tích cơng việc
“ Phân tích cơng việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm
của từng công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các
tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có”
[17,t89].
Phân tích cơng việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực,
nó ảnh hƣởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực: giao
việc, sử dụng, đãi ngộ, đào tạo và phát triển….
- Mục đích của phân tích cơng việc
+ Đƣa ra các tiêu chuẩn cần thiết cho từng vị trí việc làm để tiến hành
tuyển dụng nhân lực sao cho việc tuyển dụng đạt kết quả cao nhất.
+ Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dƣỡng nhân lực để đáp ứng u cầu
của cơng việc.
+ Phân tích cơng việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả
công việc. Ngồi ra nó cịn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện
làm việc cho nhân viên.

16