Đổi mới sản xuất kinh doanh tổng công ty bưu chính việt nam (tt)

1

LỜI NÓI ĐẦU
Trước những yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế, cùng với sự thay đổi về
cơ cấu tổ chức của VNPT nói chung và của VNPost nói riêng, tạo ra áp lực rất lớn
cho VNPost đó là phải nâng cao sức cạnh tranh và khẳng định vị thế của mình. Điều
này địi hỏi VNPost phải có các giải pháp nhằm đổi mới sản xuất kinh doanh, tận
dụng lợi thế sẵn có để tổ chức lại sản xuất cho phù hợp với điều kiện hiện nay đồng
thời nâng cao hiệu quả kinh doanh cho VNPost.
Bởi vậy, đổi mới sản xuất kinh doanh đối với VNPost là một trong những
nội dung quan trọng cần phải thực hiện đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Cụ thể


Đổi mới sản xuất kinh doanh sẽ giúp Tổng Cơng ty Bưu Chính Việt Nam có

một diện mạo mới hơn, khác với hình thức kinh doanh truyền thống.


Đổi mới sản xuất, kinh doanh sẽ giúp VNPost nhanh chóng giải quyết các vấn

đề then chốt: cân bằng thu chi và tiến tới kinh doanh có lãi.


Đổi mới nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa các loại hình dịch vụ để

VNPost sớm trở thành một doanh nghiệp vững mạnh, khẳng định vị thế chủ đạo
trong lĩnh vực bưu chính ở thị trường trong nước, dần có vai trị quan trọng trên thị
trường quốc tế.
Xuất phát từ những lý do nêu trên nên tôi chọn đề tài “ Đổi mới sản xuất
kinh doanh Tổng Cơng ty Bưu Chính Việt Nam” làm chủ đề cho luận văn của
mình.

1. Mục đích nghiên cứu


Đưa ra cơ sở lý luận và đề xuất các giải pháp đổi mới sản xuất kinh doanh nhằm

nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao
trong công cuộc đổi mới của VNPost

2.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


2



Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (Vnpost)



Phạm vi nghiên cứu: các giải pháp kinh doanh cho Tổng Cơng ty Bưu chính

Việt nam trong tình hình mới.

3.


Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu tác giả sử dụng trong quá trình nghiên cứu là phân

tích, tổng hợp, nghiên cứu so sánh, thống kê tổng hợp.

4.

Điểm mới của đề tài

Đề tài đề xuất phương hướng, giải pháp đổi mới sản xuất kinh doanh cho
VNPost trong điều kiện Việt Nam đang chuyển sang nền kinh tế mới, và xác định
điều kiện thực hiện và lộ trình thực hiện các giải pháp đổi mới này.

5.

Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được
kết cấu thành 3 chương
Chương 1: Tổng quan về Bưu Chính Việt Nam
Chương 2: Tổng hợp cơ sở lý luận về tổ chức sản xuất kinh doanh ngành
Bưu Chính
Chương 3: Một số giải pháp đổi mới sản xuất kinh doanh cho VNPost


3

CHƯƠNG 1.
TỔNG QUAN VỀ VNPOST
1.1

1.1.1

Giới thiệu về Vnpost
Quá trình hình thành và phát triển Vnpost

Hiện nay Tổng Công ty Bưu Chính Việt Nam là doanh nghiệp duy nhất
được Nhà Nước giao nhiệm vụ thực hiện nghĩa vụ cung cấp các dich vụ bưu chính
cơng ích. Ngồi nghĩa vụ cơng ích các lĩnh vực kinh doanh còn lại của Vnpost bao
gồm: các dịch vụ bưu chính chuyển phát, phát hành báo chí, tài chính bưu chính, đại
lý các dịch vụ VT-CNTT. Đại lý bán lẻ, kênh phân phối, các hoạt động kinh doanh
khác.
1.1.2

Cơ cấu bộ máy tổ chức

- Công ty mẹ - Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam gồm: Hội đồng thành
viên; Kiểm soát viên; Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Tổng cơng
ty; Các Phó Tổng giám đốc và Kế toán trưởng; Bộ máy giúp việc: gồm Văn phịng
và các Ban chun mơn nghiệp vụ của Tổng công ty.
- Các đơn vị trực thuộc, hạch tốn phụ thuộc Cơng ty mẹ, gồm: 63 Bưu
điện tỉnh, thành phố và Cơng ty Phát hành Báo chí Trung ương.
- Các công ty con của Tổng công ty bao gồm: 02 Công ty TNHH một thành
viên do Tổng công ty nắm giữ 100% vốn điều lệ, được chuyển đổi từ đơn vị hạch
tốn độc lập của Tổng cơng ty theo Nghị định 25/2010/NĐ-CP; 02 công ty cổ phần
do Tổng công ty nắm giữ trên 50% vốn điều lệ.
- Các công ty liên kết gồm 9 công ty do Tổng công ty nắm giữ dưới 50%
vốn điều lệ.
1.1.3

Chức năng, nhiệm vụ của Vnpost

Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam là Tổng công ty nhà nước, do Nhà nước
quyết định thành lập và giao vốn thơng qua Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt
Nam; thực hiện chế độ hạch tốn và hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp
nhà nước và Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng Việt
Nam; có trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp về


4

hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính của Tổng cơng ty Bưu chính Viễn
thơng Việt Nam.
1.1.4

Tổ chức mạng lưới của Vnpost

a.Về mạng lưới: Hiện nay, TCT đã thiết lập tổ chức quản lý một mạng bưu
chính cơng cộng, rộng khắp 63 tỉnh, thành phố trong cả nước (từ cấp tỉnh đến cấp
huyện, cấp xã) để cung cấp các dịch vụ bưu chính trong nước và quốc tế, đáp ứng
đầy đủ các yêu cầu theo quy định của Nhà Nước.

25

giải quyết các vấn đề then chốt, sớm trở thành một doanh nghiệp vững mạnh, khẳng
định vị thế chủ đạo trong lĩnh vực bưu chính ở thị trường trong nước, dần có vai trị
quan trọng trên thị trường quốc tế.
Sau một thời gian nghiên cứu nghiêm túc, đối chiếu với các mục đích của
luận văn đã đề ra, luận văn đã đạt được các kết quả sau:
Luận văn đã hệ thống hoá được những vấn đề lý luận cơ bản về đổi mới sản
xuất kinh doanh trong ngành Bưu chính nói chung và Bưu chính Việt nam nói riêng.

b. Hệ thống điểm phục vụ bưu chính: Tồn mạng có 16.436 điểm phục vụ
bưu chính trong đó có: 2.175 bưu cục, 8.088 điểm BĐ-VHX, 4.484 đại lý bưu điện,
150kios, 999 hộp thư cơng cộng.

Luận văn đi sâu vào phân tích thực trạng quản lý tài chính doanh nghiệp của VNPost
và vận dụng các nghiên cứu lý luận về lý thuyết hệ thống và lý thuyết chi phí giao
dịch của doanh nghiệp để đưa ra một số giải pháp nhằm đổi mới SXKD cho Vnpost.

c. Mạng bưu cục: Mạng bưu cục được chia thành 3 cấp, gắn liền với chức
năng quản lý hành chính và quản lý sản xuất.
d. Mạng vận chuyển bưu chính: Mạng vận chuyển bưu chính trong nước
được tổ chức thành 03 cấp: Mạng đường thư cấp 1, mạng đường thư cấp 2 và mạng
đường thư cấp 3.
1.1.5
Mối quan hệ giữa cung ứng dịch vụ Bưu chính cơng ích và hoạt động
kinh doanh của Tổng Cơng ty Bưu chính Việt Nam:
-

1.1.6

Vận hành mạng BCCC nhằm cung ứng dịch vụ Bưu chính cơng ích;
Tận dụng và khai thác hiệu quả mạng lưới Bưu chính cơng cộng và các
nguồn lực khác được nhà nước đầu tư.
Nhà nước hỗ trợ một phần kinh phí duy trì mạng BCCC và cung ứng dịch
vụ cơng ích hàng năm, cịn lại do các hoạt động kinh doanh tự bù đắp.
Tổng Cơng ty Bưu chính có trách nhiệm đẩy mạnh, phát triển hoạt động
kinh doanh hàng năm để có thu nhập nâng cao mức tự bù đắp và giảm dần
mức hỗ trợ từ Nhà nước.

Tình hình hoạt động kinh doanh của Vnpost

Bảng 1-1: Tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2011

Luận văn đã đề cập đến những định hướng, quan điểm phát triển cơ bản Bưu
chính Việt Nam đến năm 2015.


24

3.6

Đơn vị: tỷ đồng doanh số,

Tìm nguồn cung ứng dịch vụ chất lượng cao và chi phí thấp từ bên
ngồi cho mạng lưới

Như đã tổng kết ở chương 2, với các dịch vụ có tính chất đơn giản, chỉ u
cầu các hình thức lao động giản đơn, tần suất yêu cầu không cao, khối lượng không
đồng đều mà chỉ nhất thời, việc sử dụng nhân cơng th khốn là hợp lý nhất. Chiến
lược này địi hỏi Bưu điện phải tìm nguồn cung ứng dịch vụ có chất lượng tương
đương nhưng chi phí rẻ hơn, hoặc có cùng chi phí nhưng có chất lượng cao hơn. Tuy
nhiên khơng nên chỉ tập trung vào chi phí mà nên chú ý đến các giá trị thu được sau
khi chuyển từ sử dụng nguồn lực bên trong sang thuê ngoài.
3.7

5

Những kiến nghị với Bộ TT&TT

- Phối hợp với Bộ Tài chính xây dựng và ban hành quy định chế độ hạch
toán đối với các dịch vụ bưu chính cơng ích và các chính sách tài chính, cơ chế hỗ
trợ Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam cung cấp dịch vụ bưu chính cơng ích và thực
hiện các nhiệm vụ cơng ích khác.

% tăng trưởng
Chỉ tiêu
Tổng doanh thu phát sinh
Tồng chi phí

2010

% tăng trưởng

7.842

% tăng
trưởng
103

7.723

98

7.870

106

7.889

100

2008

2009

7.590
7.399

2011
7.520
7.488
32

191

- 28

- 166

Lợi nhuận

Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 -2011 của Vnpost [1, 2, 3, 4]

- Về doanh thu: Tổng doanh thu phát sinh từ năm 2010 đến 2011 có xu
hướng giảm dần, nguyên nhân là do doanh thu từ đại lý dịch vụ VT-CNTT; doanh
thu BCCI và doanh thu từ các công ty con giảm. Riêng doanh thu từ các dịch vụ Bưu
chính chuyển phát vẫn tăng trưởng, tuy nhiên tốc độ tăng giảm dần do thị phần bị
chia sẻ.

- Đề nghị Bộ Thông tin và Truyền thông chỉ đạo quyết liệt công tác kiểm tra,
giám sát và xử lý đối với các doanh nghiệp khơng tn thủ các quy định về dịch vụ
bưu chính dành riêng của Tổng công ty.

- Về lợi nhuận: Qua bốn năm hoạt động, TCT đã giảm lỗ 689 tỷ đồng
(giảm 54%) so với năm đầu tách ra hoạt động độc lập đã thể hiện sự cố gắng của
TCT trong điều kiện khó khăn chung của nền kinh tế và những khó khăn vốn có của
TCT sau khi chia tách.

- Đề nghị Bộ Thông tin và Truyền thông cho Bưu chính Việt Nam được ưu
tiên thực hiện các dự án, đề án về phát triển thông tin truyền thông cho cộng đồng tại
điểm BĐ-VHX.

1.2

KẾT LUẬN
Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam đang phấn đấu cân bằng thu chi vào năm
2013, tiến tới kinh doanh có lãi và khẳng định vị thế kinh doanh trên thị trường.

1.2.1

Các thách thức chung của các tổ chức Bưu Chính Quốc gia và Vnpost
Tốc độ tăng trưởng thấp, đang suy giảm

- Việc sử dụng giấy tờ ngày nay đã giảm khiến cho dịch vụ Bưu chính
giảm, khách hàng đã thay đổi kỳ vọng đối với các sản phẩm truyền thống. Khi khách
hàng thích nghi với kỷ nguyên mạng họ bị cuốn hút bởi sự tiện nghi, và lựa chọn
cung cấp công nghệ thông tin. Do đó mà nhu cầu về Bưu Chính của khách hàng ngày
nay chuyển sang những hình thức mới, chuyển sang các nhà cung cấp dịch vụ điện
tử, các hình thức dịch vụ mới thay thế SP truyền thống làm cho tốc độ tăng trưởng

của lưu lượng thư đang giảm dần trong các năm qua.

Chính vì vậy việc đưa ra giải pháp đổi mới sản xuất kinh doanh tại VNPost là một
nhiệm vụ quan trọng và có ý nghĩa rất lớn trong giai đoạn tới. Việc này khơng chỉ
nhằm mục đích giúp VNPost có định hướng đúng đắn để TCT BCVN nhanh chóng

- Do đặc điểm về văn hóa, nhu cầu sử dụng dịch vụ, cũng như các yếu
tố phát triển kinh tế, ngành Bưu Chính Việt Nam có sự phát triển chậm
hơn so với bưu chính các nước trên thế giới.

% tăng trưởng
97
95


6

1.2.2

23

Nguyên tắc 1: Việc phân chia phải thể hiện chiến lược của doanh nghiệp.

Nhu cầu khách hàng thay đổi

- Tác động kinh tế vĩ mô: khủng hoảng kinh tế kéo dài, giá cả đầu vào tăng,
chính sách tiền tệ thay đổi liên tục….

Nguyên tắc 2: Phân chia phải thể hiện các mục tiêu cạnh tranh cụ thể của sản
phẩm/dịch vụ, hay nhóm sản phẩm/dịch vụ.

- Nhu cầu sử dụng dịch vụ thư sụt giảm do các dịch vụ thay thế, các dịch
vụ hấp dẫn bị cạnh tranh

Nguyên tắc 3: Quy tắc phân chia phải phản ánh ưu tiên của khách hàng khi
dùng sản phẩm/dịch vụ.

- Các nhu cầu của khách hàng gia tăng
- Các nhu cầu mới: Dự báo trong thời gian tới dịch vụ bán hàng qua mạng
sẽ phát triển mạnh
1.2.3

Nguyên tắc 4: Quy tắc phân chia phải thể hiện tương quan về chi phí so sánh
và sản lượng so sánh giữa các công đoạn trong dây chuyền sản xuất.


Điều kiện thực hiện:

Xây dựng bài toán giá thành làm cơ sở tính tốn hiệu quả cho từng dịch vụ

Sản xuất quá phụ thuộc vào lao động

và từng công đoạn sản xuất.
- Về lao động Bưu Chính: Hầu hết là lao động thủ công, chưa ý thức được
chất lượng tại 1 một khâu sẽ ảnh hưởng tới chất lượng chung của tồn hệ thống.
- Về quy trình tổ chức sản xuất BC: do tính đặc thù của sản phẩm dịch
vụ Bưu chính phải qua nhiều khâu, nhiều cơng đoạn sản xuất. Song hầu hết các công
đoạn sản xuất hiện nay là thủ cơng, các quy trình cung cấp dịch vụ chưa được cải
tiến kịp thời.
1.2.4

Năng suất thấp

Mặc dù trong bốn năm kể từ khi thành lập Vnpost đã liên tục giảm lỗ xong
việc cân bằng thu – chi vẫn còn rất khó khăn, tốc độ tăng chi cao hơn tốc độ tăng thu
do Nhà Nước liên tục giảm doanh thu cơng ích.

3.4

Để đẩy mạnh việc phát triển kinh doanh, Vnpost cần đẩy mạnh cơng tác tìm
kiếm đối tác kinh doanh. Đối với những dịch vụ quan trọng, lâu dài, VNPOST nên
chuyển sang hình thức ký kết hợp tác kinh doanh và coi những khách hàng lớn này là
đối tác chiến lược lâu dài . Vnpost có thể cung cấp dịch cho công ty đối tác, hoặc các
công ty đối tác có thể cung cấp dịch vụ cho mình. Với phương thức này Vnpost có
thể thiết lập và phát triển mạng lưới đối tác chiến lược trên cơ sở hợp đồng hợp tác
đơi bên cùng có lợi. Một mặt Vnpost khai thác tối đa các nguồn lực sẵn có, phát triển
thêm một số dịch vụ và quảng bá thương hiệu cho Vnpost. Mặt khác Vnpost sẽ có
thêm các đối tác chiến lược lâu dài, họ vừa là khách hàng của Vnpost và đồng thời
là nhà cung cấp dịch vụ.
3.5

1.3

Các trở ngại đối với ngành bưu chính
a) Ảnh hưởng của doanh thu cơng ích từ nhà nước:
Doanh thu cơng ích thực tế từ Nhà nước giảm nhanh qua các năm trong khi

các điều kiện hỗ trợ, ưu đãi đối với VNPost chưa phát huy được tác dụng.

Thiết lập và phát triển mạng lưới đối tác

Xây dựng phương án chia sẻ công việc với các khách hàng

Hợp tác để chia sẻ công việc với khách hàng. Một khuynh hướng quan trọng
trong dịch vụ công là cùng cung cấp dịch vụ với khách hàng, ví dụ dịch vụ thư
thường, hoặc bưu phẩm ghi số. Động cơ là hiệu quả chi phí, nâng cao chất lượng/độ
tin cậy hoặc nâng cao ‘tính chủ sở hữu/trách nhiệm’ từ phía khách hàng. Để khuyến
khích đối tác chấp nhận worksharing, Bưu điện phải có cơ chế chia giảm cước hợp
lý. Theo kinh nghiệm của Bưu chính Mỹ (USPS), worksharing giúp bơm thêm 25%
lưu lượng vào mạng lưới.


22

Phân phối truyền thông

Mảng Phân phối – Truyền thông, phát triển theo hướng: tổ chức chuỗi cửa
hàng phân phối bán lẻ ở quy mơ phù hợp kết hợp với hình thức bán hàng trực tuyến,
xây dựng kênh truyền thông bưu chính phục vụ nhu cầu truyền thơng quảng bá hình
ảnh, giới thiệu sản phẩm của các tổ chức, doanh nghiệp; nhu cầu thơng tin tun
truyền đường lối chính sách, phổ biến kiến thức của cơ quan quản lý nhà nước và
chính quyền địa phương.
3.2.3

Phát triển mạng lưới:

Biến động doanh thu
8000000
Giá trị (tr.đ)

3.2.2.3

7

Tổng công ty cần phải sàng lọc và sắp xếp lại mạng lưới theo hướng đúng
tiêu chuẩn Nhà nước quy định về mạng bưu chính cơng cộng, giảm quy mô điểm
giao dịch và tần suất mạng vận chuyển thư báo cấp xã có sản lượng thấp. Ngược lại,
mạng khai thác vận chuyển đường trục và mạng phát tại các thành phố lớn sẽ tiếp tục
được Tổng công ty phát triển về số lượng và chất lượng khai thác thông qua việc ứng
dụng hiệu quả công nghệ thông tin.
3.2.4

3.3

Nâng cao chất lượng dịch vụ, khuyến khích sản xuất qua đổi mới
phương thức phân chia doanh thu


Sự cần thiết của việc phân chia doanh thu

Để cải thiện tình hình hiệu quả và động lực sản xuất, theo tác giả đề xuất
Vnpost phải xây dựng một hệ thống kế toán giá thành mới chú trọng tới việc phân
chia cho các đơn vị trên hành trình đường thư một phần doanh thu tương xứng với
đóng góp của các đơn vị này vào dịch vụ.


Nguyên tắc của việc phân chia doanh thu

6000000
Tổng doanh thu

4000000
2000000

Doanh thu cơng
ích được trợ cấp

0
1

2

3

Doanh thu kinh
doanh

Năm
Hình 1-1: Biến động doanh thu trong 3 năm gần đây

b) Ảnh hưởng từ môi trường kinh tế, pháp lý, công nghệ

Phát triển công nghệ

Phát triển và ứng dụng hiệu quả CNTT, đảm bảo hạ tầng CNTT là công cụ
hỗ trợ đắc lực, tham gia trực tiếp vào quá trình quản lý điều hành sản xuất kinh
doanh; Ứng dụng tin học trong bố trí, điều hành phương tiện vận chuyển cho từng
chuyến/ tuyến đường thư theo lưu lượng bưu gửi đi đến; Bưu gửi có số được định vị
trong q trình khai thác, vận chuyển, đáp ứng tốt hệ thống theo dõi định vị bưu gửi
(TTS)..

Chỉ tiêu

c) Khó khăn và hạn chế về vốn cho các mục tiêu đầu tư phát triển và SXKD
1.3.1

Trở ngại về giá trị

+ Nhà Nước thực hiện cơ chế khốn trợ cấp cho việc duy trì mạng bưu chính
cơng cộng để cung ứng dịch vụ bưu chính cơng ích.
+ Nhà Nước điều chỉnh giá cước dịch vụ phổ cập
+ Nhà Nước thực thi chính sách dịch vụ Bưu chính dành riêng theo quy định
của Nhà Nước.
1.3.2

Trở ngại về thể chế

+ Giá cước: Nhà Nước qui định giá cước các dịch vụ Bưu chính cơng ích,
các dịch vụ dành riêng cho BCVN theo qui định cuả Pháp luật.
+ Chất lượng dịch vụ: Bộ thông tin truyền thông thay mặt Nhà Nước ban
hành qui chuẩn kỹ thuật quốc gia về dịch vụ Bưu chính cơng ích.


8

+ Ưu đãi về thuế khơng được cụ thể hóa và thống nhất trong các hướng dẫn
thực thi nên thực chất là khơng có.

21

GP
NG

+ Lợi thế về năng lực hạ tầng mạng lưới khơng được tận dụng để đa dạng
hóa kinh doanh bù đắp cho dịch vụ cơng ích do vướng các quy định chặt chẽ của
Nhà Nước trong lĩnh vực quản lý tài sản, đất đai.

CC
BCUT

TTT,Data

BPGS

BPT

BK

Dịch vụ

+ Cơ chế hỗ trợ của Nhà Nước cho doanh nghiệp chỉ được chỉ định cung cấp
dịch vụ bưu chính cơng ích.
1.3.3

Ghi chú:

Trở ngại về thị trường và dịch vụ

Chuyển từ độc quyền sang cạnh tranh:Vnpost chiếm phần lớn thị phần dịch
vụ chuyển phát trong nước. Tuy nhiên theo thống kê những năm gần đây, thị phần

của Vnpost bị giảm trong giai đoạn 2006-2008 (năm 2006 là 84%, năm 2007 là 81%,
năm 2008 là 76%) một phần do Bưu ChínhViệt Nam đang trong quá trình chuyển
đổi, một phần với cơ chế thị trường mở cửa có sự thâm nhập ngành của rất nhiều
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh tư nhân hoặc thuộc khối cổ phần
nước ngoài thành lập, tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực chuyển
phát.



Càng lên trên và càng sang phải thì càng được ưu tiên hơn.



Cột dọc: Outsource ưu tiên theo thứ tựVận chuyển (VC), Giao phát
(GP), Nhận gửi (NG), Chia chọn (CC),



Dòng ngang: Theo thứ tự ưu tiên của dịch vụ: dịch vụ chuyển phát
nhanh (CPN), bưu kiện (BK), bưu phẩm thường (BPT), bưu phâm
ghi số (BPGS), thư trực tiếp, Datapost (TTT, Data), bưu chinh ủy
thác (BCUT).

3.2.2

Giải pháp phát triển một số dịch vụ

3.2.2.1

Bưu Chính chuyển phát

Mảng Bưu chính, phát triển theo hướng: vừa đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ
duy trì cung cấp dịch vụ bưu chính cơng ích, vừa phải đẩy mạnh các dịch vụ kinh
doanh, đặc biệt là các dịch vụ bưu chính chất lượng cao, các dịch vụ logistic và hậu
cần của hoạt động kinh doanh thương mại điện tử.
3.2.2.2

Tài chính Bưu Chính

Phát triển theo hướng: cải tiến và bổ sung thêm nhiều tiện ích gia tăng giá trị;
tổ chức chuyên nghiệp hóa các dịch vụ đại lý viễn thông - công nghệ thông tin, đại lý
bảo hiểm, đại lý thu hộ chi hộ; phát triển mạnh các dịch vụ tài chính bán lẻ, dịch vụ
tài chính cơng.

CPN


20

9

iên dịch vụ sản lượng lớn

20%

5

3

3

3

2

4

tiên dịch vụ có tiềm năng phát

15%

1

5

5

2

3

5

iên dịch vụ có mức độ phức tạp

10%

5

3

2

3

3

5

100%

3,5

2,6

3,6

2,15

2,25

4,8

Nguồn: Kết quả khảo sát số liệu tại Vnpost
Đối với các công đoạn, bảng đánh giá cho kết quả như sau:
Bảng 0-2: Bảng đánh giá thứ tự ưu tiên outsource các công đoạn

Hệ số

Tiêu chí

Nhận gửi

Chia chọn

Vận chuyển

Giao phát

Ưu tiên cơng đoạn khơng cốt lõi

20%

1

2

5

Ưu tiên cơng đoạn ít tạo doanh thu

40%

1

3

5

2

Ưu tiên cơng đoạn có tần suất thấp

10%

3

1

3

5

Ưu tiên cơng đoạn có sản lượng (cái-kg) nhỏ

20%

4

1

2

5

Ưu tiên cơng đoạn ít phụ thuộc vào chuyên môn và các tài sản
chuyên dụng

10%

5

1

3

4

100%

2.2

2

4

3.3

Tổng:

Từ hai bảng trên, ta kết hợp được VNPost nên ưu tiên nguồn lực và sản xuất theo sơ
đồ 2 chiều dưới đây:

Cơng đoạn

Hình 0-1: Sơ đồ ưu tiên phát triển dịch vụ và outsource các cơng đoạn sản xuất.

VC

3

Hình 1-2: Thị phần dịch vụ chuyển phát nhanh trong nước tại VN năm 2008


10

19



Ưu tiên dịch vụ có tần suất và khối lượng giao dịch lớn



Ưu tiên dịch vụ có tiềm năng phát triển



Ưu tiên dịch vụ có mức độ vận hành phức tạp

Đối với các dịch vụ bổ trợ sản xuất, VNPost cần ưu tiên sử dụng các nguồn
lực thuê khoán.
Dựa trên các tiêu chí này, tác giả xây dựng mơ hình đánh giá đối với dịch
vụ Bưu Chính chuyển phát như sau (điểm cho theo thang điểm từ 1-5 ; 5 là cao nhất;
1 là thấp nhất).
Tương tự như phương pháp phân loại theo tiêu chí nêu trên, Vnpost có thể áp dụng
đối với mơ hình dịch vụ tài chính Bưu chính, dịch vụ phân phối - truyền thơng và một số dịch
vụ khác để ưu tiên đầu tư phát triển một số dịch vụ trọng điểm.

Hình 1-3: Thị phần dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế tại Việt Nam năm 2008

Bảng 0-1: Bảng đánh giá ưu tiên phát triển dịch vụ

- Tồn cầu hố, tăng cường liên doanh: Khơng chỉ cạnh tranh, các DN bưu

chính cịn kết hợp với nhau trong vai trò bạn hàng cùng chia sẻ lợi nhuận.

Dịch vụ Bưu Chính chuyển phát

Tiêu chí

Hệ số

Bưu kiện

Bưu chính ủy thác, phát hành báo chí

Thư trực tiếp (thư khơng địa chỉ),
datapost

Chuyển phát nhanh

Tổng hợp phân tích SWOT các lĩnh vực kinh doanh của Vnpost

Bưu phẩm ghi số

1.4

Bưu phẩm thường

- Môi trường kỹ thuật, công nghệ phát triển không ngừng: Công nghệ phát

triển cũng mang lại nhiều dịch vụ lai ghép cho bưu chính. Mặt trái của vấn đề này là
thị phần của thư tín bưu chính truyền thống sẽ giảm đáng kể.

Ưu tiên dịch vụ có tỷ suất lợi nhuận
cao

35%

3

1

3

1

2

5

Ưu tiên dịch vụ có tần suất

20%

4

3

5

3

2

5

1.5

Kết luận và các câu hỏi đặt ra cho đề tài
Qua các phân tích ở trên, tác giả nhận thấy cách thức tổ chức sản xuất kinh
doanh của VNPost hiện nay còn tồn tại một số hạn chế dẫn đến kết quả kinh doanh
chưa đạt hết tiềm năng.
Để giải quyết các tồn tại này, VNPost cần phát triển các biện pháp tổ chức lại
cấu trúc doanh nghiệp và sản xuất kinh doanh theo sát yêu cầu mới của khách hàng
và điều kiện kinh doanh liên tục thay đổi trên thị trường. Để có cơ sở phát triển các
biện pháp này, trong Chương tiếp theo, tác giả sẽ tổng kết lý thuyết về tổ chức sản


18

2.2.3

Bài học rút ra cho VNPost

Thứ nhất, mơ hình tổ chức cung cấp dịch vụ bưu chính với chất lượng dịch
vụ thấp, chi phí cao, khơng đáp ứng đủ nhu cầu ngày càng cao của xã hội .

11

xuất bưu chính và kinh nghiệm đổi mới sản xuất kinh doanh bưu chính trên thế giới,

từ đó rút ra bài học cho cơng cuộc cải tổ của Bưu chính Việt nam.

Thứ hai, Chính phủ phải có những cơ chế, chính sách để đổi mới, cải cách
bưu chính để đáp ứng nhu cầu mới của xã hội.

CHƯƠNG 2.
TỔNG HỢP CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC SẢN
XUẤT KINH DOANH NGÀNH BƯU CHÍNH

Thứ ba, là q trình đổi mới SXKD Bưu chính cần phải được thực hiện theo
một lộ trình nhất định.

2.1

Thứ tư, là phải đầu tư vốn để có cơng nghệ hiện đại.
Thứ năm, là chuyển đổi hình thức tổ chức của các đơn vị trong Bưu chính
Việt Nam theo hướng cổ phần hố, thành lập mới các cơng ty liên doanh, cổ phần để
tận dụng nguồn lực về vốn, nhân lực của xã hội trong cung cấp các dịch vụ bưu
chính đạt tiêu chuẩn chất lượng và chất lượng cao.

CHƯƠNG 3.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI SẢN XUẤT
KINH DOANH CHO VNPOST
3.1

Quan điểm phát triển của VNPost

1> Phát triển ổn định và bền vững, nhanh chóng tiến tới cân bằng thu – chi,
và xa hơn là kinh doanh có lợi nhuận;
2> Nền tảng để phát triển bền vững là sự kết hợp giữa phát huy nội lực cùng

sự hỗ trợ trong giai đoạn đầu:
3> Đổi mới mơ hình tổ chức quản lý và phương thức kinh doanh, coi yếu tố
con người là trung tâm, coi ứng dụng CNTT là động lực phát triển.
3.2
3.2.1

Phát triển các dịch vụ có trọng tâm và theo thứ tự ưu tiên
Phân loại ưu tiên theo tiêu chí


Ưu tiên dịch vụ có tỷ suất lợi nhuận cao

Cơ sở lý thuyết

Đổi mới SXKD phải dựa trên cơ sở nào?Để trả lời được những câu hỏi
này,tác giả tìm cơ sở để phát triển giải pháp dựa trên Lý thuyết hệ thống (ST, system
theory), Lý thuyết chi phí giao dịch (TCE, transaction cost economics), và các bài
học đổi mới từ các doanh nghiệp bưu chính quốc gia khác.Tác giả vận dụng ST và
TCE để phân tích 3 nhóm nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp đó là: giá trị, thể chế, và thị trường. Qua việc phân tích đó ta
có thể thấy được các yếu tố này đóng vai trị vơ cùng quan trọng đối với doanh
nghiệp.


12

17

chính xác, hiệu quả và độ tin cậy vào dịch vụ để cạnh tranh; Phát triển dịch vụ đáp
ứng nhu cầu khách hàng; Xây dựng chiến lược hình ảnh của BC TL để phát triển

kinh doanh và tăng trưởng bền vững trong tương lai.
2.2.2.2

Bưu chính Đức

Thơng qua việc mở cửa thị trường bưu phẩm để kết hợp phát triển dịch vụ
quốc tế và nội địa; tập trung vào thị trường quốc tế với các dịch vụ đáp ứng nhu cầu
thị trường, thâm nhập thị trường bưu chính tồn cầu; Ứng dụng công nghệ thông tin
để phát triển thương mại điện tử và các dịch vụ mới; Đáp ứng nhu cầu về dịch vụ
logistics của khách hàng lớn.
2.2.2.3

Bưu chính Úc

Bưu chính Úc tập trung phát triển 3 nhóm sản phẩm chính là: Bưu phẩm và
các dịch vụ liên kết; bán lẻ và các dịch vụ đại lý; Bưu kiện. Về mạng lưới, BC Úc
mở rộng mạng lưới thông qua nhượng quyền kinh doanh, ngồi ra BC Úc thành lập

Hình 2-1: Nhóm các yếu tố tác động đến doanh nghiệp

Một số dịch vụ Bưu Chính cho thấy có thể sử dụng một số hoạt động thuê
ngoài hiệu quả nhiều hơn là tự doanh nghiệp Bưu chính làm. Các phân đoạn có thể
cho thấy tính cạnh tranh trên thị trường rất cao. Ví dụ, bộ sưu tập tem, thư cũng có
thể được thực hiện bằng cáchcác đại lý bán lẻ, vận chuyển thư có thể được th
ngồi cho các hãng hàng khơng hoặc các công ty xe tải. Ngay cả trong cácmạng lưới
phân phối, nó có thể được lập luận rằng trong khi độc quyền tự nhiên có thể đúng đối
với các phân đoạn tại các khu vực nông thôn (không mô tả tại khu vực đô thị) (Crew
& Kleindorfer năm 2002;Panzar, 1993).
2.1.1

Lý thuyết Hệ thống (System theory, ST)

ST xem xét mọi tổ chức như là một tập hợp các nguồn lực và quy trình được
thiết lập để phục vụ các mục tiêu của tổ chức. ST không xem xét từng riêng lẻ từng
cá thể, bộ phận mà xem xét sự sắp xếp của chúng trong cả hệ thống. Hệ thống bưu
chính là một hệ thống mở, phụ thuộc vào môi trường và phản ứng với môi
trường.Logic của ST rất đơn giản:

các công ty liên doanh với BC Hồng Kông và BC Trung Quốc để cung cấp dịch vụ
logistics.
2.2.2.4

Bưu chính Anh

Bưu chính Anh đã triển khai thực hiện nhiều giải pháp kinh doanh như đầu
tư hiện đại hố thiết bị máy móc và phương tiện vận chuyển, tăng số đường thư để
nâng cao chất lượng; cắt giảm chi phí thơng qua giảm số lượng lớn lao động, giảm số
trung tâm chia chọn và số lượng quầy giao dịch...
2.2.2.5

Bưu chính Nhật Bản

Sau khi Bưu chính Nhật Bản được tư nhân hố, Bưu chính Nhật Bản đã đề ra
3 bước phát triển chiến lược bao gồm: Bước 1 - hoạt động độc lập và năng động, hai
cơng ty tài chính phải cổ phần hóa muộn nhất là vào năm thứ 4 sau khi tư nhân hóa,
Cơng ty mẹ cũng sẽ chuẩn bị cổ phẩn hóa cùng thời điểm; Bước 2- tăng cường đầu
tư chiến lược; Bước 3 - tạo đà tăng trưởng mới sau khi kết thúc giai đoạn tư nhân hóa


16

2.2

2.2.1

Tổng hợp các nghiên cứu về đổi mới sản xuất kinh doanh bưu chính ở
các nước
Các xu hướng mới trên thị trường bưu chính quốc tế

Thứ nhất, là tồn cầu hố: Sự thay đổi về cơng nghệ, đặc biệt là công nghệ
thông tin và viễn thông, cũng như sự chuyển dịch tự do nguồn nhân lực, chất xám và
tư bản được xem như điều không thể thiếu được trong quá trình hội nhập tồn cầu.
Các hàng rào thuế quan được xố bỏ, cơ sở hạ tầng thơng tin đang được hoàn thiện
và phát triển mạnh mẽ.
Tuy nhiên, cùng với các cơ hội thì cũng xuất hiện các thách thức. Nếu các
doanh nghiệp bưu chính thất bại trong việc tham gia vào thị trường tồn cầu doanh
nghiệp khác nào đó có thể làm được điều này, và họ sẽ chịu nhiều rủi ro hoặc mất đi
các khách hàng của chính mình.
Thứ hai, là sự thay thế các dịch vụ bưu chính truyền thống bằng các dịch vụ
dựa trên công nghệ mới.Các dịch vụ truyền thống điện tử dựa trên công nghệ viễn
thông và tin học đang tăng trưởng nhanh một cách vững chắc hơn thư tín truyền
thống, mặc dù thư tín truyền thống vẫn tiếp tục tăng tuyệt đối trong từng thời kỳ xác
định. Xu hướng tin học hoá, tự động hố trong khai thác, quản lý bưu chính cũng là
một xu hướng phổ biến trên thế giới.
Thứ ba, là sự mở cửa, tự do hố thị trường bưu chính:Với mục tiêu hàng đầu
là đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và lợi ích kinh tế của doanh nghiệp
bưu chính, nhiều quốc gia đã thực thi chính sách mở cửa thị trường bưu chính để thu
hút nhiều nguồn khác nhau của xã hội.
Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, các nhà khai thác thác
Bưu chính quốc gia phải đổi mới tư duy kinh doanh, đồng thời áp dụng những hình

thức hợp tác với khu vực tư nhân để mở rộng sang các sản phẩm hoặc dịch vụ mới.
2.2.2

Kinh nghiệm đổi mới SXKD tại một số nước trên thế giới

2.2.2.1

Bưu chính Thái Lan

Sau khi chia tách, Bưu chính Thái Lan xác định tập trung vào 3 yếu tố để
phát triển: Duy trì hoạt động của mạng lưới hiện có và tập trung cải thiện tốc độ, tính

13

Thứ nhất, đối với các doanh nghiệp sản xuất, để giảm bớt rủi ro tổng thể,
người quản lý có thể tích hợp nhiều cơng đoạn và hoạt động sản xuất quan trọng vào
trong tổ chức (tích hợp dọc) để giảm hoặc xóa bỏ rủi ro một thành phần gây ra cho
thành phần kia (ví dụ, tổng bưu có đơn vị vận chuyển riêng thay bằng thuê ngoài
việc chuyển thư). Tuy nhiên, việc tích hợp dọc đơi khi gây ra sự dư thừa về công
suất, năng lực.
Thứ hai, khi là một thành phần của một môi trường rộng lớn hơn, doanh
nghiệp phải giao lưu với mơi trường đó. Mọi sự giao lưu đều phải tuân thủ các tiêu
chuẩn mà người ta gọi là thể chế như luật pháp, cơ quan nhà nước, tổ chức xã hội,
v.v
Như vậy lý thuyết hệ thống và lý thuyết chi phí giao dịch đều phục vụ cho
việc sản xuất kinh doanh của một dây truyền (nên lựa chọn cung cấp như thế nào).
Ngày nay mọi DN đều lựa chọn hình thức th khốn, và phụ thuộc vào các nguồn
lực bên ngoài để nâng cao chất lượng và mở rộng phạm vi dịch vụ của mình. Theo
cách này thì mối quan hệ giữa chính phủ và Nhà thầu là mối quan hệ dây truyền dịch
vụ. Chính phủ là người mua và nhà thầu là nhà cung cấp, mối quan hệ dựa trên hợp

đồng này gọi là chính phủ gián tiếp.
Lý thuyết hệ thống này người ta nói rằng tốt nhất là doanh nghiệp nên hợp
nhất theo chiều dọc để giúp cho việc chuẩn hóa và tăng hiệu quả hoạt động và sẽ dẫn
tới tiềm năng về mặt tiết kiệm chi phí. Lý thuyết chi phí giao dịch cho rằng ở mức độ
chiến thuật thì DN chỉ giữ lại hoạt động nào rẻ hơn thị trường, ngược lại hoạt động
nào thị trường rẻ hơn thì ta dùng thị trường.
2.1.2

Lý thuyết Chi phí giao dịch (Transaction Costs Economic, TCE)

Lý thuyết TCE cho rằng việc một doanh nghiệp quyết định tự sản xuất hay
th bên ngồi làm việc đó cho mình phụ thuộc chủ yếu vào chi phí so sánh giữa 2
biện pháp. Lý luận cơ sở của TCE là: bộ máy tổ chức và thị trường là hai cơ chế
quản lý mỗi một giao dịch. Thị trường thị dựa vào giá cả, cạnh tranh, và hợp đồng để
ràng buộc các bên của giao dịch, trong khi bộ máy tổ chức sử dụng quyền lực chức
năng và các quy định (thể chế) để điều hành trực tiếp các bên giao dịch. Hợp đồng là
một hình thức nằm giữa hai cơ chế trên.


14

15

Từ góc nhìn tiết kiệm chi phí, nếu chi phí để tự sản xuất một sản phẩm (ví
dụ: một nhiệm vụ, một sản phẩm, một dịch vụ) bằng nguồn lực nội bộ (lao động,

Thứ hai, các giao dịch thường xuyên hơn (tần suất của giao dịch): Nếu giao
dịch có tần suất nhiều thì nên giữ lại, nếu có tần suất thấp thì nên giao dịch với bên

vốn, tài sản cố định, và bộ máy tổ chức) mà cao hơn chi phí để mua sản phẩm đó từ

thị trường (chi phí sản xuất của người bán + chi phí thực hiện giao dịch), doanh
nghiệp nên thuê khoán/mua sản xuất này từ các doanh nghiệp bên ngoài.

ngoài.

Tốt hơn là tự sản xuất khi
(Chi phítự sản xuất + Chi phí

tổ chức )

< (Chi phí

mua sản phẩm/dịch vụ

+ Chi phí

giao

dịch )

Tốt hơn là đi mua khi
(Chi phítự sản xuất + Chi phí

tổ chức )

> (Chi phí

mua sản phẩm/dịch vụ

+ Chi phí

giao

dịch )

Logic của TCE có ứng dụng quan trọng trong việc tổ chức sản xuất. Ở cấp
độ thứ nhất – cấu trúc của doanh nghiệp, TCE giải thích cách thức các bộ phận sản
xuất đang quan hệ với nhau (ví dụ: tích hợp dọc, doanh nghiệp đa đơn vị, doanh
nghiệp đa quốc gia). Ở cấp độ thứ hai – các bộ phận hoạt động của doanh nghiệp,
TCE giúp ra quyết định tổ chức sản xuất nội bộ hay thuê khoán. Ở cấp độ thứ ba về
con người và tài sản, TCE giúp người quản lý tổ chức các tổ đội sản xuất để giảm chi
phí và rủi ro, giảm thiểu hậu quả của chủ nghĩa cơ hội của một bộ phận người lao
động.
Về mặt kinh tế, quyết định của doanh nghiệp là giữ hay không giữ lại sản
xuất của một hoạt động trong DN hoặc hợp đồng với các nhà cung cấp bên ngoài về
cơ bản có thể đượcgiải thích thơng qua các lý thuyết kinh tế Chi phí giao dịch (TCE).
Để phân tích dịch vụ nào cần outsource theo lý thuyết nghiên cứu TCE phải
dựa vào 4 yếu tố sau (1)mức độ không chắc chắn xung quanh các giao dịch; (2) tần
suất của các giao dịch, (3)khối lượng giao dịch (4) đặc trưng tài sản.
Thứ nhất, là mức độ bất chắc của hoạt động (khả năng chắc chắn khơng cao)
thì khơng nên lựa chọn thuê ngoài.

Thứ ba, khối lượng giao dịch càng nhiều thì cũng nên giữ lại, khối lượng
nhiều thích hợp hơn trong chuỗi cung ứng quản lý. Theo nguyên tắc nếu sản xuất
càng nhiều thì chi phí càng giảm, bởi vậy trong ngành Bưu Chính nếu khối lượng
hàng hóa cần vận chuyển đến một địa điểm hay khu vực nào đó có khối lượng lớn
(như các khu vực thành thị) thì nên để doanh nghiệp tự làm.
Thứ tư, đặc trưng của tài sản: Khi giao dịch được hỗ trợ bởi những đầu tư
chuyên biệt hay đóng góp cho phát triển những kiến thức hay đào tạo chuyên biệt,
tính chuyên dụng của tài sản hình thành. Đầu tư chun biệt có nghĩa là đầu tư có

phương án thay thế có giá trị thấp, hay chi phí cơ hội thấp.
2.1.3

Ứng dụng của lý thuyết ST và TCE trong lĩnh vực bưu chính

ST cho rằng hợp nhất các hoạt động sản xuất vào doanh nghiệp (tích hợp
dọc) là cách cơ bản nhất để giảm rủi ro sản xuất do điều đó làm giảm mức độ phụ
thuộc vào bên ngồi. Nó cũng làm tăng tính liên tục, tính sẵn sàng của sản xuất, và
tính trách nhiệm của người quản lý. Tích hợp dọc cũng giúp chuẩn hóa mọi quy trình
của doanh nghiệp, do đó giảm thiểu chi phí sản xuất.
Ở cấp độ chiến thuật và nghiệp vụ, TCE cho rằng chỉ có nhiệm vụ nào mà tự
làm rẻ hơn đi mua thì mới làm, cịn khơng thì đi mua ln từ các sản phẩm/dịch vụ
sẵn có trên thị trường.
Ở cấp độ chiến lược, các hoạt động chủ chốt với sứ mệnh của doanh nghiệp
thì vẫn nên tự sản xuất dù có thể đi mua hay th từ bên ngồi với giá rẻ hơn, bởi đó
chính là lý do tồn tại của doanh nghiệp.Khi khu vực Bưu Chính hội nhập vào nền
kinh tế tồn cầu thì nhiều quy định bị bãi bỏ, do đó chí phí giao dịch trở thành một
công cụ quyết định. Điều này có nghĩa là lý thuyết chi phí giao dịch được xem là hữu
ích trong phân tích thị trường dịch vụ Bưu Chính.
Outsourcing sẽ trở nên vơ cùng hữu ích trong việc tiết kiệm chi phí, thời
gian, nhân lực và góp phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.