ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ KINH DOANH DƯỢC CÓ ĐÁP ÁN

QUẢN TRỊ KINH DOANH DƯỢC
Phần 1: Câu hỏi tự luận
Câu 1: Trình bày các loại quyết định của nhà quản trị
TL:
Phân loại quyết định của nhà quản trị
•

•

•

•

Theo tính chất của vấn đề ra quyết định:
Quyết định chiến lược: là những quyết định có tầm quan trọng, xác định
phương hướng và đường lối hoạt động của tổ chức.Thường do các nhà
quản trị cấp cao thực hiện.
Quyết định chiến thuật: là những quyết định được thực hiện nhằm giải
quyết những vấn đề lớn bao quát một lãnh vực hoạt đông, thường do các
nhà quản trị cấp cao thực hiện.
Quyết định tác nghiệp: là những quyết định giải quyết những vấn đề
mang tính chun mơn nghiệp vụ của các bộ phận. Thường do các nhà
quản trị cấp thấp thực hiện.
Theo thời gian thực hiện:
Quyết định dài hạn: là những quyết định được thực hiện trong khoảng
thời gian dài, thường dài hơn một vòng hoạch định.
Quyết định trung hạn: là những quyết định thực hiện trong thời gian khá
dài, nhưng dưới thời gian một vòng hoạch định.
Quyết định ngắn hạn: là những quyết định giải quyết tức thì, nhanh
chóng. Thường là những quyết định mang tính nghiệpvụ thuần tuý.
Theo phạm vi thực hiện:

Quyết định tồn cục: là quyết định có tầm ảnh hưởng đến tất cả các bộ
phận trong tổ chức.
Quyết định bộ phận: là những quyết định chỉ ảnh hưởng đến một hay
vài bộ phận trong tổ chức.
Theo chức năng quản trị:
Quyết định kế hoạch: liên quan đến phân tích xây dựng và lựa chọn
phương án hay kế hoạch hoạt động
Quyết định về vấn đề tổ chức: liên quan đến xây dựng cơ cấu tổ chức
hay vấn đề nhân sự
Quyết định điều hành: liên quan đến những mệnh lệnh, khen thưởng,
động viên hay những cách thức giải quyết vấn đề
1


Quyết định về kiểm tra: liên quan đến đánh giá kết quả, tìm nguyên
nhân hay biện pháp điều chỉnh hoạt động
Theo phương thức soạn thảo:
Các quyết định được lập trình trước, dùng trong những tình huống
thường gặp, thể lệ va thủ tục được triển khai và áp dụng thường xuyên
Các quyết định khơng lập trình: dùng trong những tình huống bất
thường, mới mẻ khác hẳn những điều thường gặp. Vì thế khơng có những
phương pháp chuẩn mà nhà quản trị phải phán đoán, dùng trực giác, kinh
nghiệm để nghĩ ra cách giải quyết phù hợp trong từng hồn cảnh.
-

•

Câu 2: Trình bày các quy luật của quản trị
TL:
Các quy luật của quản trị có nhiều loại: kinh tế, cơng nghệ, tự nhiên, xã hội, tâm

lí…ln chi phối chế ngự lẫn nhau. Những quy luật cần chú ý trong quản trị:
1.

Quy luật kinh tế

Quy luật kinh tế hoạt động thông qua các hoạt động của con người, độ bền
vững và tính phản xạ của quy luật kinh tế kém các quy luật khác, các quy luật
kinh tế thường tồn tại đan xen vào các loại quy luật khác.
Các quy luật kinh tế:
•

•

•

•

Quy luật cung - cầu - giá cả
Quy luật cung – cầu là quy luật cơ bản của nền kinh tế thị trường. Quy luật
này đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm được điểm cân bằng kinh tế để có đối
sách kinh doanh thích hợp.
Quy luật cạnh tranh
Quy luật cạnh tranh là quy luật phát sinh từ quy luật cung cầu. trong nền
kinh tế thị trường, cạnh tranh giữa các nhà sản xuất, cung ứng sản phẩm,
dịch vụ trên thị trường là tất yếu.
Quy luật tăng lợi nhuận
Quy luật tăng lượi nhuận bằng các giải pháp kĩ thuật, quản lý và giá cả. các
giải pháp về giá là các giải pháp đa dạng hóa các biểu giá bán (bán lẻ, bán
buôn, bán buôn trả tiền một lúc, bán buôn trả tiền sau…) và tăng giá bán
trong khuôn khổ được thị trường chấp nhận để thu được tổng mức lợi nhuận

cho mỗi chu kỳ sản xuất (tháng, quý, năm) lớn nhất.
Quy luật kích thích sức mua giả tạo
2


•

•

2.

•

Đó là các biện pháp tăng cường các hoạt động chiêu thị (Promotion) để
nâng sức mua của khách hàng lên, hoặc sử dụng biện pháp ngừng bán hoặc
bán hàng nhỏ giọt trong một thời gian ngắn để gây ấn tượng thiếu hàng làm
cho khách hàng nảy sinh tư tưởng phải có dự trữ.
Quy luật của người mua
Người mua chỉ mua một sản phẩm nào đó để sử dụng khi sản phẩm đó phù
hợp nhu cầu tiêu dùng của họ. Chính vì vậy người mua địi hỏi người bán
phải quan tâm tới lợi ích của họ, phải có trách nhiệm với họ cả sau khi bán,
tức là trong kinh doanh phải giữ được chữ tín và phải có hoạt động bảo hành
sau khi bán.
Mặt khác, người mua bao giờ cũng mong muốn mua được những sản
phẩm có chất lượng với giá hợp lý, tạo dáng đẹp, độ bền sử dụng cao và
cách bán thuận tiện, tức là đã kinh doanh thì phải chấp nhận cạnh tranh.
Người mua thuốc thường mong muốn mua những thuốc có hiệu quả điều
trị, an tồn, ít tác dụng phụ, dễ bảo quản, hình thức tin tưởng, có thể sử dụng
dễ dàng.
Quy luật về ý chí tiến thủ của nhà quản trị

Ý chí tiến thủ của nhà quản trị được diễn biến theo thời gian chia thành 2
loại: Bảo thủ và hãnh tiến.
- Bảo thủ: giành cho những người có ý chí và nghị lực vừa phải, khi họ
bắt đầu thỏa mãn một mặt do tích lũy của cải cho bản thân đã khá
trong quá trình kinh doanh thì sau đó họ thường hành động theo qn
tính và sự nghiệp đi xuống.
- Hãnh tiến: giành cho những người có tham vọng lớn, sau khi đã tích
lũy của cải cho bản thân đã khá thì chuyển sang một giai đoạn kinh
doanh khác hoặc tham gia hoạt động nhằm tranh giành giật vị thế xã
hội.
Quy luật tâm lý
Quá trình quản trị là quá trình tác động lên con người dựa trên các biểu
hiện tâm lý của họ, để hướng họ sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng và
các cơ hội của quá trình tiến hành các hoạt động kinh tế. Do vậy mà
nhà quản trị sẽ không thể thành công nếu không nắm chắc các hiện tượng
tâm lý con người.
Các quy luật tâm lý cơ bản trong quản trị:
Tâm lý khách hàng
Khách hàng là đối tượng phục vụ, là lẽ sống còn của các doanh
nghiệp, việc nghiên cứu tâm lý khách hàng là điều không thể không

3


•

được chú ý thỏa đáng, có được khách hàng là tồn tại, là thành công
trong cạnh tranh trên thương trường ngày nay.
Khách hàng có thể là một người, một tổ chức, một hệ thống, thậm
chí một nước. Để trở thành khách hàng, điều kiện quyết định trước

nhất là họ phải có nhu cầu về sản phẩm, nếu khơng có nhu cầu thì
khách hàng khơng cần đến người đáp ứng cho mình. Nói đến nhu cầu
nảy sinh của khách hàng cũng tức là việc phải đề cập tới động cơ mua
sản phẩm để đáp ứng nhu cầu. Động cơ mua sản phẩm nói ở đây
chính là những nhân tố thúc đẩy, định hướng và duy trì hành vi mua
sản phẩm của con người.
Trong ngành dược, tâm lý bệnh nhân đóng vai trị vơ cùng quan
trọng. Nhìn chung, khi bệnh nhân phải sử dụng thuốc đều mong muốn
thuốc đó có hiệu quả điều trị, an toàn và giá cả hợp lý. Do vậy, các
nhà sản xuất cố gắng đưa ra những loại thuốc có hiệu quả điều trị cao,
ít tác dụng khơng mong muốn và phù hợp với khả năng kinh tế của
người bệnh.
Tâm lý cạnh tranh trong kinh doanh
Nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải chịu trách
nhiệm trước các kết quả hoạt động kinh doanh của mình, do đó vấn để
cạnh tranh tất yếu xảy ra giữa các doanh nghiệp có cùng loại mặt hàng
phục vụ cho cùng loại nhu cầu của khách.
Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh là những giải pháp, những
thủ đoạn kinh doanh của các chủ thể tham gia cạnh tranh đưa vào,
nhằm khống chế các chủ thể khác để giành lấy lợi ích cao nhất cho
mình trong khả năng có thể.
Để cạnh tranh thắng lợi trong kinh tế, yêu cầu đối với các chủ doanh
nghiệp về mặt tâm lý và cung cách suy nghĩ là:
+ Tốt nhất nên chia sẻ thị trường để cùng tồn tại, phải nhận rõ đặc
điểm loại hình cạnh tranh để có giải pháp thích hợp.
+ Cạnh tranh là vất vả, là phải động não và tốn kém, nhưng đã kinh
doanh thì khơng thể bỏ qua vấn đề cạnh tranh.
+ Cạnh tranh tốt nhất là phải sử dụng các biện pháp hợp pháp. Mọi
biện pháp phi đạo đức nhất thời có thể thành cơng nhưng khơng thể
lâu bền và khó tránh khỏi hậu quả xấu về sau; đây là vấn đề đạo đức

trong kinh doanh.
+ Đã cạnh tranh thì có lúc thắng, lúc thua. Khi thắng chớ chủ quan lơ
là mất cảnh giác. Cịn thất bại thì khơng nên tuyệt vọng, phải bình tĩnh
để tồn tại và phát triển.
4


-

Một doanh nghiệp hay một hãng sản xuất kinh doanh dược phẩm tạo
ra các loại thuốc có tác dụng tốt, cho sinh khả dụng cao, ít tác dụng
khơng mong muốn và có dịch vụ tư vấn, chăm sóc khách hàng tốt thì
doanh số sẽ cao hơn hẳn các hãng khác.

Câu 3: Trình bày các bước trong tiến trình ra quyết định
TL:
Các Bước Của Q Trình Ra Quyết Định
•

Bước 1: Nhận diện và xác định vấn đề:

Nếu người ra quyết định không nhận thức về vấn đề và nguyên nhân của chúng 1
cách đúng đắn thì khơng thể đưa ra những quyết định đúng đắn. Có 3 kỹ năng nhận
thức:
-

-

Nhận diện: theo dõi và ghi chép về tất cả mọi ảnh hưởng của nội bộ và
mơi trường bên ngồi, để quyết định lực lượng nào là vấn đề cần giải

quyết.
Làm sáng tỏ: đánh giá tác lực đã được nhận biết và xác định rõ
nguyên nhân thực sự của vấn đề.
Hợp nhất: liên kết những hiểu biết của mình với mục tiêu hiện tại hay
tương lai của tổ chức.

Nếu 3 kỹ năng này không được thực hiện 1 cách đúng đắn khi nhận diện vấn đề,
thì người giải quyết sẽ chọn sai giải pháp.
•

Bước 2: Xác định mục tiêu:

Đặt ra những mục tiêu cụ thể để loại bỏ vấn đề. Trong tình trạng khơng chắc chắn
việc thiết lập những mục tiêu chính xác là rất khó khăn. Do đó, người ra quyết định
phải đưa ra nhiều mục tiêu khác nhau để đánh giá và so sánh, chọn ra mục tiêu hợp
lý nhất.
•

Bước 3: Đề xuất các giải pháp khác nhau:

Phải đề xuất nhiều giải pháp khác nhau để thực hiện 1 mục tiêu thu thập thêm
thông tin, tư duy sáng tạo, tham khảo ý kiến các chuyên gia, tiến hành hoạt động
nghiên cứu…
•

Bước 4: So sánh và đánh giá các giải pháp
5


Tiến hành so sánh và đánh giá: tập trung xem xét những kết quả mong đợi và

những chi phí liên quan của 1 giải pháp.
•

Bước 5: Lựa chọn giải pháp thích hợp

Ra quyết định thường gắn liền với việc đưa ra sự chọn lựa cuối cùng. Tuy nhiên,
đây chỉ là 1 bước trong tồn bộ q trình ra quyết định. Song thực tế cho thấy,
nhiều nhà quản trị thường chỉ đưa ra 1 giải pháp cho mỗi phương án kinh doanh
hay dự án, do đó, chỉ có thể chấp nhận hay từ chối sự lựa chọn được đưa ra.
•

Bước 6: Tổ chức thực hiện giải pháp đã được chọn

Chọn được giải pháp thích hợp khơng phải đã đảm bảo thành cơng mà cịn địi hỏi
tổ chức thực hiện chu đáo giải pháp đã được chọn.
•

Bước 7: Đánh giá, kiểm tra

Phải tiến hành kiểm tra trong suốt quá trình thực hiện giải pháp để so sánh kết quả
đạt được với mục tiêu mong muốn. Nếu việc thực hiện không đạt kết quả chờ đợi,
thì cần có những tác động cần thiết. Đồng thời, các yếu tố của môi trường luôn tác
động khơng ngừng, do đó các nhà quản trị phải ln đánh giá lại vấn đề. Nếu tình
hình có thay đổi so với ban đầu thì cần tiếp tục tiến hành 1 quá trình mới.
Câu 4: Nêu các bước trong tiến trình hoạch định
TL:
Tiến trình hoạch định chiến lược gồm 8 bước
•

Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được phát triển dựa trên việc trả lời các câu
hỏi sau đây: chúng ta nên kinh doanh những lĩnh vực nào? Chúng ta cam kết cái
gì? Và kết quả nào chúng ta cần đạt được? Mục tiêu chung cung cấp định hướng
cho việc ra quyết định và nó có thể không thay đổi theo từng năm. Các sứ mệnh và
mục tiêu không được xây dựng một cách tách rời nhau. Chúng được xác định dựa
trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe dọa của môi trường và các điểm mạnh, điểm
yếu.
•

Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội thị trường

Các hoạt động của tổ chức chịu ảnh hưởng rất lớn của môi trường bên trong và
môi trường bên ngoài. Tác động của các lực lượng này tạo ra cả cơ hội và các đe
6


dọa đối với tổ chức, có ảnh hưởng lớn đến khả năng sinh lợi trong dài hạn của tổ
chức. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh:
-

-

-

-

-

•

Các đối thủ cạnh tranh: các nhận thức về đối thủ cạnh tranh là cơ sở để
thiết lập các chiến lược và đưa ra các hành động chống lại nguy cơ đe dọa
của đối thủ cạnh tranh. Những phản ứng và chiến lược này bao gồm việc
giảm giá, hoặc tăng các chương trình quảng cáo, giới thiệu các sản phẩm
hoặc dịch vụ mới, cải tiến…
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: là những hãng mới thâm nhập trong
ngành khi thấy được mức sinh lời cao của hãng đang hoạt động trong ngành
đang có tăng trưởng cao.
Khách hàng: quyền lực mặc cả của khách hàng phụ thuộc vào năng lực của
họ trong việc thương lượng với một hãng hay với nhiều hãng khác để giảm
giá, đòi hỏi chất lượng cao hoặc mua nhiều sản phẩm và dịch vụ với cùng
một mức giá.
Các nhà cung cấp: quyền lực của nhà cung cấp gia tăng khi họ có thể gia
tăng hoặc bảo vệ thị phần, tăng giá hoặc lờ đi các đặc điểm nào đó của sản
phẩm, dịch vụ và ít lo ngại việc mất mát khách hàng.
Các sản phẩm và dịch vụ thay thế: đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay
thế phụ thuộc vào năng lực và sự sẵn lòng của khách hàng để thay đổi thói
quen mua sắm của họ.
Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức

Việc chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức các nhà quản trị có khả
năng nhận thức các năng lực cốt lõi và xác định những hoạt động cần thiết để cải
tiến. Việc chẩn đoán bao gồm xác định vị thế của hãng trong mối tương quan với
các hãng cạnh tranh, năng lực đổi mới cải tiến, các kỹ năng của nguồn nhân lực,
năng lực công nghệ, các nguồn lực tài chính, trình độ quản trị và các yếu tố thuộc
về văn hóa, giá trị trong đội ngũ nhân viên.
Năng lực cốt lõi là những điểm mạnh giúp tổ chức tạo ra sự khác biệt và tăng khả
năng cạnh tranh qua việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với giá trị độc đáo cho
khách hàng. Theo cấp đơn vị kinh doanh, năng lực cốt lõi bao gồm 3 khía cạnh

lớn: sự vượt trội về cơng nghệ, các tiến trình tin cậy, và các mối liên hệ chặt chẽ
với các giới hữu quan bên ngồi. Các tiến trình đáng tin cậy liên quan đến việc
cung cấp một kết quả mong đợi nhanh chóng, liên tục và hiệu quả với việc giảm
thiểu các phiền phức của khách hàng.
•

Bước 4: Xây dựng các chiến lược dự thảo để lựa chọn
7


Có 4 chiến lược tăng trưởng cơ bản giúp các nhà quản trị hoạch định các chiến
lược ở các cấp đơn vị kinh doanh, bao gồm:
-

-

-

-

•

Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược này tập trung vào nỗ lực tăng
trưởng trên thị trường hiện có với các sản phẩm hiện tại. Một hãng có thể gia
tăng sự thâm nhập thị trường bằng cách: khuyến khích mạnh hơn việc sử
dụng sản phẩm, thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, mua các
hãng của đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, tổ chức cũng có thể gia tăng quy mơ
vị thế của mình trên thị trường nhờ việc tăng thêm sức mua của những người
sử dụng hiện tại.
Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này tập trung nỗ lực tìm kiếm

các thị trường mới cho các sản phẩm hiện tại. Có 3 cách để làm được điều
đó là: thâm nhập các thị trường mới ở các khu vực địa lý mới, thâm nhập
vào các thị trường mục tiêu mới, mở rộng việc sử dụng các thiết bị và sản
phẩm hiện tại.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Chiến lược này bao gồm việc phát triển
sản phẩm mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện có. Doanh nghiệp có thể đi
vào những lĩnh vực kinh doanh mới được đánh giá có triển vọng lớn cho sản
phẩm mới.
Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh: là chiến lược đưa những sản phẩm mới
thâm nhập những thị trường mới. Doanh nghiệp có thể đi vào những lĩnh
vực kinh doanh mới được đánh giá là có nhiều triển vọng cho sản phẩm mới.
Đây thường là những lĩnh vực có mức độ cạnh tranh thấp vì khó thâm nhập,
nên ít đối thủ.
Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược

Sau khi chuẩn bị và lựa chọn một chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần phải
triển khai kế hoạch đó. Kế hoạch này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành
để đạt được mục tiêu đề ra. Đồng thời dự kiến các loại hình cơng nghệ, các biện
pháp marketing, nguồn tài chính, nhân lực sẽ được sử dụng và các hoạt động R&D,
kỹ năng quản trị sẽ áp dụng…
•

Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp

Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các kế hoạch chiến lược.
Nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai các
kế hoạch của họ xuất phát từ các kế hoạch chiến lược của tổ chức.
•

Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

8


Việc kiểm tra là cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực thi kế hoạch như
mong đợi và đánh giá kết quả đạt được các kế hoạch này. Nếu các kế hoạch khơng
có kết quả như mong muốn, các nhà quản trị và các nhóm có thể thay đổi sứ mệnh
và mục tiêu, xem lại các chiến lược, phát triển các chiến thuật mới, hoặc thay đổi
cách thức kiểm tra. Thông qua việc đánh giá kết quả sẽ làm rõ những thay đổi cần
thiết để phù hợp với kế hoạch của chu kỳ tiếp theo.
•

Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định

Hoạch định là một tiến trình liên tục và khơng ngừng, vì thế việc hoạch định cần
được thực thi một cách thường xuyên và liên tục để ứng phó với những thay đổi
của các yếu tố mơi trường bên trong và bên ngồi tổ chức.
Câu 5: Trình bày phương pháp phân tích 3C
TL:
Phương pháp phân tích 3C nhằm giúp doanh nghiệp có thể xác định lợi thế cạnh
tranh của mình và phương hướng chiến lược để có thể tồn tại và phát triển.
Mơ hình 3C gồm: Customers (khách hàng), Competitors (đối thủ cạnh tranh),
Company (cơng ty).
•
-

-

•
•

Chữ C thứ nhất: Customers (khách hàng)
“khách hàng” là yếu tố quan trọng nhất trong mơ hình 3C. Theo Ohmae,
khách hàng là yếu tố nền tảng cho mỗi doanh nghiệp. Vì khách hàng là
người quyết định sự thành/bại của mỗi chiến dịch, nên mỗi cơng việc, chính
sách của cơng ty đầu tiên phải hướng tới lợi ích của khách hàng chứ khơng
phải cổ đơng.
Khi phân tích yếu tố khách hàng, doanh nghiệp cần xác định:
+ Người tiêu dùng mà Doanh nghiệp hướng tới sẽ là ai? (Đặc điểm về nhân
khẩu học, hành vi, tâm lý, thói quen, mơ ước…)
+ Đâu là những nhu cầu hay vấn đề người tiêu dùng đang gặp phải? Doanh
nghiệp có giải quyết được bằng nguồn lực, điều kiện hiện có được hay
khơng?
Chữ C thứ hai: Competitors (đối thủ cạnh tranh)
Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp có cùng đối tượng khách hàng
mục tiêu, chủng loại sản phẩm/dịch vụ hoặc kinh doanh cùng lĩnh vực,
ngành hàng của bạn; có những sản phẩm thay thế có khả năng sẽ chiếm lĩnh
thị trường của bạn trong tương lai.
9


•

•

•

•
•

Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tìm hiểu thật kỹ về các đặc điểm, điểm mạnh,

điểm yếu của các đối thủ để đưa ra những giải pháp tạo nên sự khác biệt và
hiệu quả cho doanh nghiệp.
Có 3 loại đối thủ cạnh tranh:
+ Đối thủ trực tiếp: Đây là những doanh nghiệp chúng ta cần phải vượt qua.
Vì đối tượng mục tiêu của họ cũng chính là khách hàng của chúng ta. Họ có
cùng một chủng loại sản phẩm, phân khúc thị trường, chiến lược kinh doanh
tương đồng.
+ Đối thủ gián tiếp: Những đối thủ này có thể hoạt động cùng lĩnh vực với
chúng ta nhưng có những sản phẩm và chiến lược kinh doanh không giống
nhau.
+ Đối thủ tiềm tàng: Những doanh nghiệp có thể đối đầu với chúng ta trong
thời gian tới.
Khi phân tích yếu tố đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần nghiên cứu:
+ đối thủ có những dòng sản phẩm nào? Mức giá họ chào bán và thị phần họ
đang nắm giữ là bao nhiêu?
+ đối tượng khách hàng mà họ hướng?
+ quy trình bán hàng, phân phối sản phẩm diễn ra như thế nào?
+ định vị thương hiệu của họ là gì?
+ các kênh quảng bá và phương thức hoạt động của họ là gì?
Chữ C thứ ba: Company (cơng ty)
Khơng chỉ tìm hiểu đối thủ hay khách hàng, một doanh nghiệp muốn tồn tại
cần phải biết mình là ai, thế mạnh, điểm yếu của mình ra sao? Doanh nghiệp
cần tập trung vào thế mạnh chính bản thân cơng ty, nhưng thế mạnh đó cần
có sự liên kết với khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Cụ thể hơn, thế mạnh
này cần phải mang lại giá trị, lơi ích cho người tiêu dùng, đồng thời phải
giúp doanh nghiệp trở nên khác biệt và đủ sức cạnh tranh với đối thủ, trở
thành ưu tiên lựa chọn của người tiêu dùng.

Câu 6: Hãy trình bày các đặc trưng cơ bản của khuynh hướng quản trị hiện
đại?

TL:
Các đặc trưng cơ bản của khuynh hướng quản trị hiện đại
•
-

Khuynh hướng quản trị tuyệt hảo
Gồm 8 thuộc tính sau:
Khuynh hướng họat động: Quy mô nhỏ sẽ hiệu quả hơn
10


-

Liên kết chặt chẽ với khách hàng: Thỏa mãn cao nhất của khách hàng là ý
thức chung của mọi thành viên, bộ phận, của cả tổ chức

-

Tự quản & mạo hiểm: Chấp nhận rủi ro-thất bại, phải luôn đổi mới & đấu
tranh, cơ cấu linh họat, khuyến khích tự do sáng tạo.

-

Nâng cao năng suất thông qua nhân tố con người: Phẩm giá con người được
xem trọng; biết nuôi dưỡng lịng nhiệt tình, lịng tin và tình cảm gia đình của
mọi người; khuyến khích mọi người giữ bầu khơng khí làm việc vui vẻ,
thoải mái và cảm thụ được ý nghĩa về sự hoàn thành nhiệm vụ

-

Phổ biến và thúc đẩy các giá trị chung của tổ chức: như triết lý của tổ chức,
phẩm chất cá nhân được thảo luận cơng khai trước tập thể, cũng cố các hệ
thống tín điều của cơng ty, nhà quản trị phải tích cực và lời nói phải đi đơi
với việc làm

-

Sâu sát và gắn bó chặt chẽ: Nhà quản trị phải ln gắn bó cơng ty, chú trọng
phát triển từ bên trong, khơng thơn tính hoặc mua lại

-

Hình thức tổ chức đơn giản, nhân sự gọn nhẹ: Quyền lực càng phân tán càng
tốt, nhân sự hành chính gọn nhẹ, nhân tài được tung vào thương trường

-

Quản lý các loại tài sản chặt chẽ và hợp lý

•

Khuynh hướng quản trị theo q trình:
Trọng tâm: khách hàng
Kỹ năng: tri thức đa ngành
Cơ cấu tổ chức: cơ cấu mỏng
Quyền lực: ủy quyền
Thông tin: gia tăng truyền thông
Mục tiêu chiến lược: phát triển về quy mô sản xuất

•

•
•
•
•

Khuynh hướng quản trị sáng tạo:
Trọng tâm: các thành viên của tổ chức
Kỹ năng: ý tưởng sáng tạo
Cơ cấu tổ chức: mạng lưới
Quyền lực: ủy quyền tối đa
11


•
•

Thơng tin: truyền thơng hóa tối đa và hồn tồn tự do giữa các thành viên
của tổ chức
Mục tiêu chiến lược: tạo ra những ý tưởng mới

Câu 7: Trình bày phương pháp phân tích SWOT, cho ví dụ minh họa?
TL:
•

•

•
-

-

-

-

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của tiếng anh: điểm mạnh
(Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ
(Threats).
Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi mà doanh
nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi
trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm
khó địi hỏi nhiều thời gian, cơng sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích
và xử lý thơng tin sao cho hiệu quả nhất.
Phân tích SWOT, doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố:
S (Điểm mạnh)
Các điểm mạnh của doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn nhân lực và
những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng
lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có cơng
nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình
ảnh tốt trong mắt cơng chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị trường
chủ chốt.
W (Điểm yếu)
Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược
điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ
lao động không tốt, thiểu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản
phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...
O (Cơ hội)
Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị
trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân cơng rẻ và có tay nghề phù

hợp.
T (Nguy cơ)
Các nguy cơ của doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh
ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về
chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho
12


•

các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở
nên lạc hậu.
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính
xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện
những bước tiếp theo như: Hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến
thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những
chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng
như vơ hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài hạn chế hoặc vượt qua được
những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.
VD: Để hoạch định chiến lược tại khoa Dược bệnh viên, tiến hành phân tích
SWOT như sau:

•
•
•
•
-

S (Điểm mạnh)
Đội ngũ cán bộ nhân viên có đạo đức tốt, hết lịng vì người bệnh.

Khoa dược bệnh viện hoạt động cung ứng thuốc hiệu quả.
W (điểm yếu)
Dược sỹ đại học còn thiếu
Chế độ lương chưa hợp lý để thu hút chất xám
Cơ sở vật chất khoa dược cịn ít
Trình độ quản lý, chun mơn cịn hạn chế.
(Cơ hội)
Người dân rất tin tưởng vào việc khám chữa bệnh tại Bệnh viện.
Nguồn thuốc phong phú nên thuận tiện chọn thuốc.
Việc hợp tác quốc tế ngày càng được chú trọng nhằm học hỏi kinh nghiệm
của các nước tiên tiến về quản lý dược và dược lâm sàng.
Giám đốc bệnh viện quan tâm phát triển khoa dược.
T (Thách thức)
Tình trạng kê đơn khó kiểm soát do sự tiếp thị mạnh của các hãng.
Mặt trái của nền kinh tế thị trường ảnh hưởng đến cán bộ nhân viên bệnh
viện.

Phần 2: Trả lời đúng/sai, giải thích.
Câu 1: Ra quyết định là một khoa học
TL:
Đúng. Vì:
13


Ra quyết định mang tính khoa học thể hiện ở các khía cạnh:
-

Quyết định phù hợp với mục tiêu và định hướng của tổ chức
Quyết định đưa ra trên cơ sở vận dụng các phuoưng pháp khoa học
Quyết định phù hợp với quy luật và xu thế khách quan, các nguyên tắc và

nguyên lý khoa học
Quyết định phù hợp với điều kiện cụ thể của tình huống và mơi trường tổ
chức.

Câu 2: Tất cả các nhà quản trị đều phải am hiểu các kỹ năng quản trị với
những mức độ như nhau
TL:
Sai. Vì:
Tầm quan trọng của kỹ năng chun mơn, kỹ năng nhân sự, và kỹ năng tư duy
với các nhà quản trị sẽ thay đổi tùy theo vai trò, trách nhiệm và vị trí khác nhau của
nhà quản trị trong một doanh nghiệp. Tại các cấp thấp hơn, kỹ năng chuyên môn là
yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt của cơng nghiệp hiện đại. Vì vậy, kỹ năng chun
mơn có tầm quan trọng lớn hơn ở cấp quản trị viên cơ sở. Khi nhà quản trị ở những
vị trí cấp cao hơn thì nhu cầu về kỹ năng chun mơn trở nên ít quản trị hơn trong
khi kỹ năng tư duy thì thì ngược lại ngày càng quan trọng hơn.
Cấp quản trị càng cao thì kỹ năng chuyên môn càng giảm dần tầm quan trọng, kỹ
năng tư duy càng cần phải cao hơn. Cấp quản trị càng thấp thì càng địi hỏi phải có
kỹ năng chun mơn giỏi vì nhà quản trị phải gắn liền với cơng việc mang tính
chun mơn nghiệp vụ. Kỹ năng nhân sự thì lại rất cần thiết đối với nhà quản trị ở
tất cả các cấp, vì nhà quản trị nào cũng phải làm việc với con người, phải giao tiếp
và xử lý các công việc liên quan đến con người.
Câu 3: Quản trị là một cơng việc mang tính đặc thù của những nhà quản trị
cấp cao
TL:
Sai. Vì:
14


Quản trị là hoạt động cần thiết được thực hiện khi con người kết hợp với nhau
trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. Vậy nên quản trị không

phải là một công việc đặc thù của nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung gian
hay nhà quản trị cấp cơ sở, mà là công việc cần thiết của mọi cá nhân trong tổ
chức.
Câu 4: Cấp quản trị càng cao thì kỹ năng chun mơn càng quan trọng
TL:
Sai. Vì nhà quản trị ln cần ba nhóm kỹ năng: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng
nhân sự, kỹ năng tư duy. Trong đó cấp càng cao thì kỹ năng tư duy luôn quan trọng
nhất.

Câu 5: Nhà quản trị là những người có quyền ra lệnh và điều hành cơng việc
của những người khác
TL:
Đúng. Vì:
Nhà quản trị là người làm việc trong tổ chức, những người có nhiệm vụ thực hiện
chức năng quản trị trong phạm vi được phân công phụ trách, được giao nhiệm vụ
điều khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động
của những người đó. Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra con người, tài chính, vật chất và thơng tin trong tổ chức sao cho có hiệu quả để
giúp tổ chức đạt mục tiêu. Ngồi ra cịn phải có kiến thức sâu rộng về phong cách
quản lí linh hoạt, xử lí thơng minh trong mọi tình huống để đưa tổ chức đến một
thành công đã đặt ra như kế hoạch…
Câu 6: Mục tiêu của quản trị là tối đa hóa lợi nhuận
TL:
Sai. Vì:
15


Mục tiêu của quản trị là đạt được mục tiêu của tổ chức đã đề ra với hiệu suất cao
nhất, chứ khơng phải là tối đa hóa lợi nhuận.
Câu 7: Quản trị là một hoạt động kết tinh khi con người kết hợp với nhau để

đi đến mục tiêu
TL:
Đúng. Vì:
Hoạt động quản trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với
nhau thành tập thể, nếu mỗi cá nhân tự mình lẫm việc và sống một mình khơng liên
hệ với ai thì khơng cần đến hoạt động quản trị. Khơng có các hoạt động quản trị,
mọi người trong tập thể sẽ khơng biết phải làm gì, làm lúc nào, Công việc sẽ diễn
ra một cách lộn xộn.
Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một mơi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đó
các cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một hiệu suất cao nhất nhằm hoàn
thành mục tiêu chung của tổ chức.

Câu 8: Phong cách lãnh đạo dân chủ luôn mang lại hiệu quả trong mọi trường
hợp
TL:
Sai. Vì:
Phong cách lãnh đạo dân chủ chỉ mang lại hiệu quả ở những tổ chức mà đội ngũ
nhân viên có khả năng và trình độ cao. Cịn những tổ chức mới thiết lập, cịn non
trẻ nên lựa chọn phong cách độc đốn.
Câu 9: Nghệ thuật quản trị đòi hỏi phải tuân thủ các nguyên tắc quản trị của
Fayol
TL:
Sai. Vì:
16


Nghệ thuật quản trị là tính mềm dẻo, tính linh hoạt trong việc sử dụng các nguyên
tắc, công cụ, phương pháp kinh doanh, tính nhạy cảm trong việc phát hiện và tận
dụng các cơ hội kinh doanh một cách khôn khéo và tài tình nhằm đạt được các mục
tiêu đã xác định với hiệu quả kinh tế cao nhất.

Vì vậy nghệ thuật quản trị không nhất thiết phải tuân thủ các nguyên tắc quản trị
của Fayol.
Câu 10: Lý thuyết quản trị cổ điển khơng cịn đúng trong quản trị hiện đại
TL:
Sai. Vì:
-

Về mặt lý thuyết: Các lý thuyết quản trị Cổ điển đã đặt nền tảng cho quản

trị học hiện đại. Trên cơ sở những ý kiến ban đầu của lý thuyết này, quản trị học đã
được phát triển mạnh mẽ và ngày càng được hồn thiện nhờ những đóng góp bổ
sung của các lý thuyết quản trị sau này
- Về mặt ứng dụng thực tế: Nhờ những đóng góp các lý thuyết Cổ điển, việc
quản trị các cơ sở kinh doanh, các cơ sở sản xuất, và ngay cả các cơ quan chính
quyền ở các nước phương Tây và nhiều nước khác trên thế giới đã được nâng cao
một cách rõ rệt trong nhiều thập niên của thế kỷ XX.
Nhờ sự ứng dụng các nguyên tắc và kỹ thuật quản trị của các lý thuyết Cổ
điển, tình trạng quản trị luộm thuộm, tuỳ tiện tại các cơ sở sản xuất đã được khắc
phục, việc quản trị đã được đưa vào nề nếp.

17