ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
1. So sánh kinh doanh quốc tế và kinh doanh trong nước? Giải thích mục đích tham gia
kinh doanh quốc tế của các công ty? Lấy VD chứng minh?
* So sánh
- Giống nhau: đều là các hoạt động kd, trao đổi, giaodịch mua bán hàng hóa nhằm đạt đc
các mục tiêu của DN, tổ chức, cá nhân, chịu tác động của các quy luật cungcầu, giá trị, cạnh
tranh
- Khác nhau:
KDQT
KQ trong nước
Phạm vi
Các hđ vượt biên giới của 1 quốc Các hđ diễn ra giữa các tổ chức
gia
trong nc
Chủ thể tham gia
Công ty đa qg, tồn cầu, QT
Cơng ty trong nc
Mức độ rủi ro
Gặp nhiều rủi ro hơn
Gặp ít rủi ro hơn
LN
Mở rộng phạm vi thị trg nên có
LN khó có thể tăng cao nếu chỉ
cơ hội tăng LN cao hơn
kd trong nc
Đồng tiền thanh toán Ngoại tệ
Nội tệ
Luật áp dụng
Luật QT
Luật QG
* Mục đích tham gia KDQT của các cơng ty:

Các cơng ty tham gia KDQT xuất phát từ lý do tăng doanh số bán hành và tiếp cận các
nguồn lực dồi dào, giá rẻ hoặc có chất lượng cao là chủ yếu:
- Tăng doanh số bán hàng:
+ Các công ty thường tham gia KDQT nhằm khai thác các cơ hội bán hàng quốc tế bằng
cách tăng doanh số bán hàng do các yếu tố như thị trg trong nc bão hòa hoặc nền KT đang
suy thoái
+ Mức thu nhập bấp bênh gây nên những xáo động thất thường của quá trình sản xuất,
các q trình này có thể là sản xuất quá tải hoặc ko hết công suất. Buộc các công ty ổn định
nguồn thu nhập của mình bằng cách bổ sung doanh số bán hàng quốc tế và doanh số bán
hàng trong nc
+ Thái độ tiếp nhận sp của KH ở các nền VH khác nhau. Các công ty sẽ nhảy vào thị trg
quốc tế khi họ tin rằng KH ở các nền VH khác có thái độ tiếp nhận sp của mình tốt hơn và
có thể mua chúng
VD: chiến lược của Mc.Donald’s, mặc dù trung bình cứ 29000 ng Mỹ thì có 1 của hàng
Mc Donald’s đang đầu tư nhưng ở TQ thì con số này là 40 triệu ng/1 cửa hàng. Do vậy
chúng ta ko có j ngạc nhiên khi hãng Mc Donald đang đầu tư mở rộng hoạt động ở thị trg
TQ cũng như ở 1 số nc châu Á khác vì họ vẫn tin tưởng rằng lượng KH có nhu cầu tiêu
dùng các sp của họ vẫn còn rất lớn và nhu cầu này sẽ ngày càng tăng lên
- Tận dụng các nguồn lực sx dư thừa:
+ Khi cơng ty sx nhiều hàng hóa và dịch vụ hơn mức thị trg có thể tiêu thụ. Điều đó xảy
ra khi các nguồn lực bị dư thừa. thúc đẩy DN tìm các nhu cầu tiêu thụ khác trên thế giới để
cpsx đc phân bổ cho số lượng nhiều hơn sp làm ra. Từ đó, làm giảm cp cho mỗi sp và tăng
LN
+ Nểu lợi ích này chuyển sang nhà đầu tư dưới hình thức giảm giá thì DN vẫn chiếm đc
thị phần của các đối thủ cạnh tranh, có thể nâng cao vị thế của DN trong các cuộc đàm phán
kd
1


- Tiếp cận các nguồn lực nc ngồi

+ Các cơng ty tham giaKDQT nhằm tiếp cận các nguồn lực mà trong nc ko có sẵn hoặc
đắt đỏ hơn. Có thể là TNTN, cơng nghệ, chính sách ưu đãi đặc biệt...
VD: để tiếp cận đc các nguồn năng lượng rẻ hơn dùng trong các ngành sx công nghiệp
khác, 1 loạt các công ty của Nhật Bản, Mỹ đặt cơ sở sx tại các nc như TQ, Đài Loan và
VN...những nơi có mức cp về năng lượng thấp hơn
VD: 1 số công ty Công nghệ GG, Apple đặt chi nhánh ở 1 số quốc gia có ưu đãi đặc biệt
về thuế. Khi thuế suất Thuế TNDN ở Mỹ là 35% đc cho là quá cao so vs các nc khác đã
khiến cho GG chuyển phần lớn thu nhập của công ty sang các thiên đường về thuế qua các
trụ sở, chi nhánh của công ty tại 1 số nc như Ailen...
+ Nguồn nhân lực dồi dào giá rẻ hoặc nguồn nhân lực chất lượng cao
Nếu cp lao động là lý do duy nhất để 1 quốc gia cuốn hút các công ty quốc tế thì các
nhà đầu tư sẽ đổ dồn vào những nc có mức cp lao động thấp như ở 1 số nc kém phát triển
và đang phát triển (VN..)
Vì vậy để tạo đc sự hấp dẫn trong đầu tư thì 1 quốc gia fải có mức cp thấp, có đội ngủ lđ
lành nghề và MT vs mức sống ổn định về kinh tế, chính trị và XH có thể chấp nhận đc. KHi
các điều kiện nói trên đc thỏa mãn thì 1 quốc gia sẽ thu hút đc các dòng đầu tư dài hạn cần
thiết cho sự phát triển kinh tế của mình
- Mở rộng phạm vi thị trg và đa dạng hóa hoạt động kd giúp DN:
+ Phân tán đc rủi ro trong Kd: DN có nhiều thị trg và nhiều hoạt động KD thì khi 1 thị
trg, 1 lĩnh vực, 1 sp bị suy yếu cũng ko có ảnh hưởng trầm trọng tới sự phát triển của DN
VD: Unilever, P&G, VimpelCom của Nga rút đầu tư vào beeline...GG rút Đ plus tập
trung cho GGmap và GG+
+ Khai thác có hiệu quả các lợi ích so sánh để đạt hiệu quả kinh tế tối đa cho DN cũng
như cho quốc gia và thếgiới
- Tạo uy tín và hình ảnh trên trường quốc tế
Đây là điều mà tất cả các DN, công ty tham gia hoạt động KDQT đều mong muốn và
hướng tới. vì nó cũng là 1 trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự phát triển bền
vưngx của DN
VD: Mc Donald’s qua hđ KDQT từ 1 thương hiệu đồ ăn nhanh của Mỹ đã trở thành
thương hiệu đồ ăn nhanh sơ1 thế giới.

2. Trình bày các thành tố của văn hóa? Lấy VD chứng minh cho những ảnh hưởng của
chúng đến các hoạt động kinh doanh quốc tế?
* Thẩm mĩ:
-Thẩm mĩ là những gì 1 nền VH cho là đẹp khi xem xét đến các khía cạnh như nghệ
thuật, hình ảnh thể hiện gợi cảm qua các biểu hiện và sự tượng trưng của các màu sắc.
- Khi 1 hãng có ý định kd ở 1 nền VH khác thì vấn đề thẩm mỹ là quan trọng. Nhiều sai
lầm có thể xảy ra do việc chọn các màu sắc ko phù hợp vs quảng cáo, bao bì sp và thậm chí
các bộ quần áo đồng phục làm việc
VD: màu xanh lá cây là màu đc ưa chuộng của đạo Hồi và đc trang trí trên lá cờ của hầu
hết các nc Hồi giáo, gồm Jordan, Pakistan và Arập-xêut. Do đó bao bì sp ở đây thườnglà
màu xanh lá cây để chiếm lợi thế về cảm xúc này. Trong khi đó vs nhiều nc châu Á, màu
xanh lá cây lại tượng trưng cho sự ốm yếu. chính vì vậy, các cơng ty cần phải nghiên cứu
thận trọng màu sắc và tên gọi sp để chắc chắn rằng nó ko gợi lên bất kỳ phản ứng ko bị trù
nào trc
- Âm nhạc cũng khắc sâu trong VH và phải đc cân nhắc khi sử dụng. Âm nhạc có thể
đc sử dụng theo nhiều cách rất thơng minh và sáng tạo nhưng nhiều khi cũng có thể gây khó
2


chịu đối vs ng nghe. VD như trong buổi ra mắt sp chăm sóc sắc đẹp cho phụ nữ ko nên chọn
những loại nhạc mạnh, khó nghe như rap, hiphop, rock... nhưng kinh doanh sàn nhảy, quán
bar thì chọn nhạc mạnh,gây hưng phấn, kích thích là phù hợp. Kinh doanh du lịch, văn hóa
festival truyềnthống nên sử dụng nhạc cụ dân tộc, nhã nhạc cung đình...phù hợp vs VH và
sở thích của khách du lịch
Tương tự, kiến trúc của các tịa nhà và các cơng trình kiến trúc khác nhau cũng cần đc
nghiên cứu để tránh những sai lầm ngớ ngẩn về sự tượng trưng của những hình dáng và
hình thức cụ thể.
* Giá trị và thái độ
- Giá trị
+ Là những gì thuộc về quan niệm, niềm tin và tập quán gắn vs tình cảm của con ng. các

giá trị bao gồm những vấn đề như trung thực, chung thủy, tự do và trách nhiệm.
+ Các giá trị là quan trọng đối vs kd vì nó ảnh hưởng đến ước muốn vật chất và đạo đức
nghề nghiệp của con ng
VD: ở singapore giá trị là làm việc tích cực và thành đạt về vật chất, ở Hy Lạp giá trị là
nghỉ ngơi và lối sống văn minh. Ở Mỹ giá trịlà tự do cá nhân, ng Mỹ có thể làm theo sở
thích hoặc thay đổi lối sống của mình cho dù có phải từ bỏ mọi cam kết vs gia đình, vs cộng
đồng. Ở Nhật Bản, giá trị là sự đồng lịng trong nhóm, mọi ng đều tin cậy lẫn nhau
Ở nhiều nền VH trên thế giới hầu như các giao dịch kd giữa các cá nhân đều phải đc
thanh toán bằng tiền mặt, họ ko nhận sec hoặc giấy bảo đảm vì những thứ đó họ ko tin
tưởng rằng có thể kiểm sốt đc
- Thái độ:
+ Là những đánh giá, tình cảm và khuynh hướng tích cực hay tiêu cực của con ng đối vs
1 khái niệm hay 1 đối tượng nào đó
VD: 1 ng Mỹ nói: “Tơi ko thích làm việc cho cơng ty Nhật vì tại đó tơi ko đc ra quyết
định 1 cách độc lập”. Thái độ phản ánh các giá trị tiềm ẩn. trong TH này, thái độ của ng
MNỹ xuất phát từ sự coi trọng tự do cá nhân
+ Trong các khía cạnh quan trọng của cuộc sống có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt
động kd, con ng thường có những thái độ khác nhau đối vs các vấn đề như thời gian, công
việc, sự thành công và sự thay đổi VH
Thái độ đối vs thời gian:
Ng dân ở nhiều nc Mỹ - Latinh và khu vực Địa Trung Hải thường ko coi trọng vấn đề
thơigf gian. Các kế hoạch của họ đều khá linh hoạt, họ thích hưởng thụ thời gian hơn là tiêu
tốn nó cho nhứng kế hoạch cứngnhắc
Ngc lại, đối vs ng Mỹ, thời gian chính là nguồn của cải q giá. “Thời gian là tiền bạc”.
chính vì thế ng Mỹ luôn coi trọng sự đúng giờ và biết quý trọng thời gian của ng khác.
Tương tự như vậy, ng Nhật cũng rất quý trọng thời gian, họ luôn theo sát các kế hoạch đã đề
ra và làm việc liên tục trong 1 khoảng thời gian dài
Tuy nhiên, ng Nhật và Mỹ cũng có sự khác nhau trog cách sử dụng thời gian cho công
việc. VD ng Mỹ gắng sức làm việc theo hướng lấy hiệu quả công việc là tiêu chí hàng đầu,
thỉnh thoảng họ có thể ra về sớm nếu ngày hơm đó đã hồn thành nhiệm vụ. Thái dộ này

chịu ảnh hưởng bởi giá trị của ng Mỹ, họ coi trọng năng suất và thành quả cá nhân
Ở Nhật, điều quan trọng là luôn bận rộn trong con mắt ng khác ngay cả khi công việc đó
chẳng có gì đáng phải bận rộn cả. Ng Nhật có thái độ như vậy là do họ muốn biểu lộ sự
cống hiến của mình trc cấp trên và đồng nghiệp. Trong TH này thái độ truyền thụ những giá
trị như sự nhất quán, lòng trung thực, sự hòa thuận trong nhóm
Thái độ đối vs cơng việc và sự thành công
3


Ng dân ở phía Nam nc Pháp hay nói: “chúng ta làm việc để sống”, trong khi ng Mỹ lại
nói sống để làm việc”. Họ cho rằng công việc là phg tiện để đạt đc mục đích. Trong khi đó,
ng Mỹ lại nói rằng cơng việc, bản thân nó đã là mục đích rồi. Ko gì ngạc nhiên khi lối sống
của dân miền Nam nc Pháp có nhịp độ chậm. Mục đích của họ là kiếm tiền để hưởng thụ.
Trong thực tế các doanh nghiệp ở đây đã phải đóng cửa trong suốt tháng 8 khi công nhân
của họ đã đi nghỉ dài ngày.
Một số ng ko mong ước đến sự thành công trong công việc mà chỉ mong muốn có 1
cơng việc nào đó để làm để tránh nhàm chán. Ngc lại, có những ng mong muốn, hăm hở
làm việc là để nhằm đạt đc 1 sự thành công nào đó. Những ng này thường ít nỗ lực nếu như
họ biết rằng kn thất bại là chắc chắn
Cuối cùng, thái độ đối vs công việc cũng chịu sự tác động của quá trình chuyển đổi sang
nền kinh té thị trg tự do. VD: cơng nhân ko cịn thỏa mãn vs cách sxsp theo cơ chế cũ và
mong muốn hoàn thiện bằng cơng việc của chính họ. Họ muốn các nhà quản lý phải có kỹ
năng trong cơng việc của họ, có kinh nghiệm đáng tin cậy và có quyết định hợp lý
* Tập quán và phongtục
- Tập quán:
Cách cư xử, nói năng và ăn mặc thích hợp trong1 nền VH đc gọi là tập quán
VD: trong nền VH Arập từ Trung Đông đến tây Bắc Phi bạn ko đc chìa tay ra khi chào
mời 1 ng nhiều tuổi hơn ngoại trừ ng này đưa tay ra trc. Thêm nữa, vì VH Arập xem tay trái
là “bàn tay ko trong sạch” nên nếu dùng bàn tay này để rót trà và phục vụ cơm nc thì bị coi
là ko lịch sự

- Phongtục:
Khi thói quen hoặc cách cư xử trong những TH cụ thể đc truyền bá qua nhiều thế hệ,nó
trở thành phong tục.
+ Phog tục dân gian: thườnglà cách cư xử bắt đầu từ nhiều thế hệ trc, đã tạo thành
thơng lệ trong 1 nhóm ng đồng nhất.
VD việc đội khăn xếp ở ng đạo Hồi ở Nam Á và nghệ thuật múa bụng ở Thổ Nhĩ Kỳ là
phong tục dân gian, lễ ăn hỏi cô dâu VN mặc áo dài đỏ...
+ Phong tục phổ thông: là cách cư xử chung của nhóm ko đồng nhất hoặc nhiều nhóm.
Phong tục phổ thơng có thể tồn tại trong 1 nền VH hoặc 2 hay nhiều nền VH cùng 1 lúc.
VD: tặng hoa ngày sn, mặc quần jean blue hay chơi Gôn là phong tục phổ thông. Nhiều
phong tục dân gian đc mở rộng do sự truyền bá VH từ vùng này đến vùng khác đã phát triển
thành những phong tục phổ thông. VD ngày valentine tăng hoa và socola
* Cấu trúc XH
- Nhóm XH
+ Gia đình: có 2 loại gia đình khác nhau
Gia đình cá nhân: hình thành trên cơ sở các mqh gần gũi nhất của 1 con ng gồm cha mẹ,
anh chị em. Kn gia đình này chủ yếu xuất hiện ở Australia, Canada, Mỹ và các nc chau Âu
Gia đình mở rộng: hình thành trên cơ sở mỏ rộng gia đình hạt nhân, trong đó sẽ bao
gồm cả ơng bà,cơ, dì, chú, bác,cháu chắt và ng thân thích như con dâu,con rể. nhóm XH này
là quan trọng đối vs nhiều nc ở châu Á, Trung Đông, Bắc Phi và Mỹ Latinh
Trong những nền VHmà ở đó nhóm gia đình mở rộng đóng vai trị quan trọng thì các
nhà quản lý và nhân viên thường cố tìm việc làm trong cơngty cho những ng họ hàng.
Thơng lệ này có thểlà 1 thách thức đối vs công tác quản lý nguồn nhân lực của các công ty
Tây Âu. VD: Tổng giám đốc mới vàolà ng châu Âu, chủ tịch HĐQTlà ng Việt.
+ Giới tính:
Mặc dù nhiều qg đã có tiến bộ trong việc bình đẳng giới ở nơi làm việc, nhưng cũng có
nhiều nc ko đạt đc sự cải thiện nào về vấn đề này. VD:các qg hoạt động theo Luật đạo Hồi
4

vẫn còn phân biệt nam nữ trong các trg trung học, đại học và các hoạt động XH,nghiêm
cấm phụnữ trong những nghề chuyên môn cụ thể. Một số ngành ks hoặc vị trí nhân sự phức
tạp, đặc biệt hoặc độc hại chỉ tuyển nam/nữ. CD: cơ trưởng, thợ đào mỏ là nam...
- Địa vị XH
Địa vị XH thg đc xác định bởi 1 hay nhiều yếu tố nằm trong 3 yếu tố sau: Tính thừa kế
gia đình, thu nhập và nghề nghiệp. ở hầu hêt các XH, những tầng lớp XH cao nhất thường
là những ng có uy thế,quan chức, chính phủ, doanh nhân kd hàng đầu nắm giữ. Các nhà
KH, bác sĩ và nhiều giới khác có trình độ ĐH chiếm thứ bậc trung bình trog XH. Dưới các
tầng lớp đó,lao động có giáo dục trung học và đào tạo nghề cho các nghề nghiệp chân tay
và văn phòng . Mặc dù thứ bậc XH là ổn định nhưngmọi ng có thể phấn đấu để cải thiện địa
vị của mình
- Tính linh hoạt trong XH
Là sự dễ dàng đối vs các cá nhân có thể di chuyểnlên hay xuống trog thứ bậc XH của 1
nền VH. Đối vs hầuhết dân tộc trên thế giới ngày nay, 1 trong 2 hệ thống quyết định tính
linh hoạt của XH là: hệ thống đẳng cấp XH và hệ thống giai cấp XH
+ Hệ thống đẳng cấp: là 1 hệ thống trong đó con ng đc sinh ra ở 1 thứ bậc XH hay đẳng
cấp XH, ko có cơ hội di chuyển sang đẳng cấp khác
VD: ở Ấn độ cưới xin ko thuộc cùng đẳng cấp là điều cấm kị. Nhiều cơ hội về việc làm
và thăng tiến bị từ chối troghệ thống, những nghề nghiệp nhất định bị hạn chế đối vs thành
viên trong mỗi đắng cấp. trong quản lý, 1 thành viên ở đẳng cấp thấp ko thể giám sát 1 ai dó
ở đẳng cấp cao hơn
+ Hệ thống giai cấp:
Một hệ thống phân tầng XH trong đó khả năng cá nhân và hành động cá nhân quyết
định địa vị XH và tính linh hoạt cuãH đc gọi là hệ thống giai cấp
Các nền VH có ý thức phân tầng cao thường ít linh hoạt hơn và nó phải trải qua nhiều
mâu thuẫn gc caohơn
VD: ở các nc Tây Âu, các gia đình, tập đồn giàu có duy trì quyền lực trong nhiều thế
hệ. Kq là, họ phải đối mặt vs mâu thuẫn giai cấp, điều thường xuyên thể hiện trong mâu
thuẫn quản lý - lao động khi lãnh đạo ko có đủ năng lực quản lý, bãi cơng và gây thiệt hại
về tài sản là hiện tượng rất thông thường và thường đc ng dân phương Tây sử dụng khi ban

lãnh đạo ko đáp ứng đầy đủ các cam kết đặt ra
Ngc lại, ở mức ý thức gc thấp hơn sẽ khuyến khích tínhlinh hoạt XH và ít có mâu thuẫn.
Phần lớn các công dân Mỹ cùng chung niềm tin rằng làm việc tích cực có thể cải thiện các
tiêu chuẩn sống và địa vị XH của họ. Họ cho rằng các địa vị XH cao hơn gắn vs thu nhập
cao hơn và sung túc hơn, ít xem xét đến nguồn gốc gia đình
* Tơn giáo:
- Tơn giáo là 1 hệ thống các tín ngưỡng và nghi thức liên quan tới yếu tố tinh thần của
con ng. Những giá trị nhân phẩm và những điều cấm kỵ thường xuất phát từ tín ngưỡng tơn
giáo. Các tơn giáo khác nhau có quan điểm khác nhau về việclàm, tiết kiệm và hàng hóa.
DN cần nghiên cứu kỹ vấn đề này để hiểu tôn giáo ảnh hưởng như thế nào đến tập quán kd
là đặc biệt quan trọng ở các nc có chính phủ thuộc tôn giáo. VD: kinh doanh các tác phẩm
nghệ thuật liên quan tới vấn đề tôn giáo như tranh, sách, tượng...đạo Hồi cấm thịt lợn và
rượu, nếu kd 2 sp này chắc chắn sẽ lỗ.
- Tôn giáo ko giới hạn theo biên giới qg và nó có thể tồn tại ở nhiều vùng khác nhau
trên thế giới đồng thời cùng lúc. Các tơn giáo khác nhau có thểthống trị trong nhiều
vùngkhác nhau ở các qg đơn lẻ. quan hệ giữa tôn giáo và XH là phức tạp, nhạy cảm và sâu
sắc
5


Một số tơn giáo chính như: Thiên chúa Giáo, Hồi giáo, Hindu giáo, Phật giáo, Khổng
giáo, Do Thái giáo, Shinto giáo
* Giao tiêp
- Ngơn ngữ thơng thường:
Mỗi 1 dt có 1 ngơn ngữ đặc trưng riêngcủa họ. chỉ có thể hiểu thực sự 1 nền VH khi
biết ngôn ngữ của nền VH đó. Do vậy ngơn ngữ là quan trọng đối vs tất cả các hđ KDQT
VD: dân số Malaysia gồm có ng Mã lai 60%, Trung Quốc 30% và Ấn Độ 10%. Tiếng
Mã Lai là ngơn ngữ qg chính thức nhưng vẫn có sự dùng đan xen tiếng anh, TQ,ẤN độ nên
có thể xảy ra những xung đột giữa các nhóm sống trên đấtnc này
- Ngơn ngữ chung (ngơn ngữ QT)

Ngôn ngữ chung là ngôn ngữ thứ 3 hoặc là ngôn ngữ liên kết đc 2 bên cùng nhau hiểu
mà cả 2 bên này đều nói những thứ ngơnngữ bán địa khác nhau. Mặc dù chỉ 5% dân số thế
giới nói tiếng Anh như là ngơnngữ thứ 1, nhưngđó là ngôn ngữ chung phổ biến nhất trong
KDQT, theo sau làtiếng Pháp và Tây Ban Nha
Vì hoạt động ở nhiều qg, mỗi nc có ngơn ngữ riêng, nên các cơng ty đa qg phải chọn 1
ngôn ngữ chung thống nhất dùng cho giao tiếp trong nội bộ. VD như công ty Sony và công
ty Matshushita của Nhật cùng dùngtiếng Anh cho tất cả các thư từ và giao dịch nội bộ. việc
dịch đúng tất cả thông tin là hết sức quan trọng trong KDQT
Thông thạo ngôn ngữ là vấn đề quan trọng đối vs tất cả các nhà quản lý trong KDQT
hiện nay
- Ngôn ngữ cử chỉ:
Sự truyền tin qua ám hiệu ko âm thanh, bao gồm điệu bộ tay chân, thể hiện nets mặt,
ánhmắt trong phạm vi cá nhân dc coi là ngôn ngữ cử chỉ. Giống như ngôn ngữ thông
thường, truyền tin theo ngôn ngữ cử chỉ sẽ bao gồm cả thơng tin lẫn tình cảm và nhiều
điềukhác của một nền VH này vs 1 nền VH khác
Phần lớn ngôn ngữ của chỉ là rấttinh tế và thường phải mất thời gian để hiểu ý nghĩa
của nó. Những điệu bộ cơ thể thường truyền tảinhiều nghĩa khác nhau trong những nền VH
khác nhau. VD: ám hiệu ngón cái là thơ bỉ ở Ývà Hy Lạp nhưng có nghĩa “mọi thứ đc đấy”
hoặc thậm chí là tuyệt vời ở Mỹ. nắm bàn tay và chỉ giơ ngón giữa là hành động xúc phạm
ở Mỹ. đc coi là ngón tay thối
-Một số lưu ý khi tham gia KDQT:
+ Thông thạo tiếng anh, Pháp, Tây Ban Nha
+ Sử dụngngôn ngữ chung, thống nhất trong giao tiếp nội bộ
+ Thận trọngkhi sử dụng ngơn ngữ (nói vs viết)
+ Dịch cẩn thận, chính xác
+ Xác nhận những gì đã thảo luận bằng VB
+ Sử dụng các trợ giúp về hình ảnh nếu có thể
+ Tránh dùng tiếng lóng hoặc các câu thành ngữ khó hiểu...

3. Phân tích mơ hình cạnh tranh của Michael Porter? Lấy VD minh họa cho từng yếu tố?

1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh
tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có
một vài nhà cung cấp có quy mơ lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành.
6


Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả
năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà
cung cấp (Switching Cost).
Thơng tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự
phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn
nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
VD: Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy
tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của
hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất
máy tính là rất lớn.

Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của hệ điều
hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính khơng có sự lựa chọn vì chưa có
hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương với
các sản phẩm của Mircosoft.
=> Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mơ , sự
tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực q hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản
phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nơng dân, thợ thủ cơng…. ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với
các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động
sản xuất kinh doanh của ngành.

7


Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+Khách hàng lẻ
+Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ
đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua
hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh
từ khách hàng đối với ngành
+ Quy mơ
+Tầm quan trọng
+Chi phí chuyển đổi khách hàng
+Thơng tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực
tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
VD: Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng tồn thế giới, hệ thống phân
phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử ,
các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các
doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi
đưa hàng vào trong hệ thống của mình.
=>Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ
thống phân phối của các siêu thị ln gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá và
chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào
các thị trường lớn như Mỹ ,EU nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy chúng ta
đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà
phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu
những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước.
3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành
nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của
họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số
lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó
khăn và tốn kém hơn .
1. Kỹ thuật
2. Vốn
3. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng …
4. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát
minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ….
VD: Khơng ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại
người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị
nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm cơng nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã
tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng
vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm sốt
tồn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.
8


Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sản xuất
máy bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào
nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing. Nếu
khơng có sự đột biến về cơng nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tối ưu hơn máy bay (
Loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng
tương tương nhưng giá và cơng nghệ rẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo
máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác.
4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu

tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Ta có thể lấy ln ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu
của sản phẩm thay thế :
Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông. Mà các quý ông thì có sở thích uống
bia, rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ khơng thích. Các bác
thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác …. để biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng
lớn bia để bổ sung doanh thu cho các hàng bia hơi. Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì :
+ Gặp gỡ đối tác
+ Tụ họp bạn bè
+ Bàn cơng việc với đồng nghiệp
…. cịn vơ vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nên chỉ dùng một vài
yếu tố để nhận định.
Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn
các nhu cầu ở trên). Tại đây tôi xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế được bia rượu :
Uống cafe, uống trà, chơi thể thao .Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và
thêm vào một lợi ích là được chị em saganor hoan nghênh.
Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả
năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá,
chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, cơng nghệ cũng sẽ ảnh
hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành với sự
phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. Điện thoại
di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho
cả hai sản phẩm cũ.
Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay như ở
Việt Nam là Viet Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử
dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong nó sang một hệ
điều hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến hoạt động, các cơng việc trên máy tính.
5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra

sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau
sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh…
+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán
9


•
•

Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng khơng
có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi
phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui
là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :
•
•
•
•

Rào cản về cơng nghệ, vốn đầu tư
Ràng buộc với người lao động
Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.

VD: Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thơng di động Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nhà
cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cung cấp dịch vụ
viễn thông là Vina Phone , Mobifone và Viettel.. Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam

tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số
tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui …. là cao, áp lực từ
khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị
trường . Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn
thơng như : Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá
chứng khoán qua mạng di động. Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ
ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tơn trọng hơn.
KL: Sau khi phân tích xong mơ hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến lược
để mơ tả các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị.Trong điều kiện hạn hẹp tôi sẽ đưa
ra một số kiến thức cơ bản để xác định nhóm chiến lược.
+ Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ
+ Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các doanh nghiệp
trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên thị
trường
+ Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương hiệu, thị
phần … và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí.
4. Phân tích q trình hình thành chiến lược KDQT
* Kn:
- Chiến lược kd: là thuật ngữ xuất phát từ trong quân sự. Trong quân sự từ “chiến lược”
thường đc sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn nhằm đạt đc mục tiêu.
- Chiến lược KDQT:
+ Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch hoạt động
của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và phát triển
của cơng ty, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải đạt được thơng qua các
hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động
quốc tế hiện tại của công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.
* Quá trình hình thành chiến lược KDQT
Bước 1: Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Mơi trường vĩ mơ

• Mơi trường kinh tế
• Môi trường công nghệ
10


• Mơi trường văn hóa- xã hội
• Mơi trường tự nhiên
• Mơi trường chính trị- pháp luật
Mơi trường vi mơ
• Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ
• Phân tích quyền lực thương lượng của khách hàng
• Phân tích sự đe dọa của sản phẩm thay thế
• Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• Phân tích quyền lực thương lượng của nhà cung cấp
Bước 2: Phân tích mơi trường bên trong
Các nguồn lực chức năng chủ yếu trong doanh nghiệp:
• quản trị,
• marketing,
• tài chính-kế tốn,
• sản xuất,
• nghiên cứu và phát triển,
• nguồn nhân lực
• hệ thống thơng tin.
Quản trị: Quản trị, thơng qua 4 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát. Những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn
lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Marketing: Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn cơng việc cơ bản: (1) phân
tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình
marketingmix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến
hành các hoạt động marketing.

Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng :Sản xuất -tác nghiệp bao gồm tất cả các
hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất –
tác nghiệp gồm 5 loại chức năng: quy trình, cơng suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động,
chất lượng.
Nghiên cứu và phát triển (R&D): R&D nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối
thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm sốt tốt giá thành hay cải tiến quy trình
sản xuất để giảm chi phí. Có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh
nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.
Nhân sự : Nguồn nhân lực có vai trị rất quan trọng đối với sự thành công của công
ty.Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng khơng mang lại hiệu quả nếu khơngcó
những con người làm việc hiệu quả.
Tài chính – kế tốn: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá
vị trí cạnh tranhtốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các
chức năng chính của tài chính – kế tốn bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu tư, quyết
định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần.
Hệ thống thông tin: Hệ thống thơng tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp
nhận dữ liệu thơ từ cả mơi trường bên ngồi và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các
thay đổi củamôi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực
hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng.
11


Bước 3: Xác định hoạt động kinh doanh và tầm nhìn của cơng ty
Tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với
lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược
và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng sẽ giúp các khách hàng và bản thân
doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin.
Bước 4: Xác định mục tiêu và lượng hóa mục tiêu của cơng ty
mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu thường

niên
Các cấp cao nhất của cơng ty thường có các mục tiêu chung nhất, tổng quát nhất. Cấp
thấp hơn thì xác định những mục tiêu cụ thể hơn, và những mục tiêu này được cụ thể hóa
bằng những con số.
Bước 5: HÌnh thành chiến lược
Qua các phân tích ở các bước trên, chúng ta thấy được những điểm mạnh và những
khả năng đặc biệt của công ty quốc tế cùng với các yếu tố mơi trường mà ở đó cơng ty đang
tiến hành hoạt động kinh doanh. Những hiểu biết đó của cơng ty có một vai trị cực kỳ to
lớn trong việc lựa chọn loại chiến lược mà công ty áp dụng.
Bước 6: Xây dựng kế hoạch chiến thuật
Sức ép giảm chi phí
DN phải ln giảm chi phí để giảm giá thành
Hoặc dựa vào tính kinh tế theo quy mơ
Hoặc Th ngồi những nơi có chi phí thấp
Sức ép địa phương hóa: Sức ép địa phương hóa xuất hiện do sự khác biệt giữa các
quốc gia về nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng, cơ sở hạ tầng, văn hóa kinh doanh, hệ
thống phân phối và yêu cầu của chính phủ.
5. Phân tích thuận lợi và khó khăn của các chiến lược KDQT? Lấy VD minhhọa
1. Chiến lược quốc tế
Khái niệm
- Chiến lược quốc tế là công ty thực hiện một chiến lược kinh doanh trên tất cả các thị
trường trong và ngồi nước của mình, bằng cách chuyển dịch các kỹ năng và sản phẩm có
giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các kỹ năng
hoặc sản phẩm này.
- Các sản phẩm của công ty được nghiên cứu và phát triển từ công ty mẹ rồi mới được
sản xuất ở các xưởng, bộ phận ngoài nước.
- Cách thức tiếp thị sản phẩm ở các thị trường ngoài nước cũng giống với cách tiếp thị
sản phẩm ở thị trường trong nước. Và chỉ đáp ứng một phần ít sự khác biệt hóa địa phương
trong việc cung cấp sản phẩm hay chiến lược marketing.
- Các hoạt động sản xuất và tiếp thị của các cơng ty con được kiểm sốt chặt chẽ bởi

cơng ty mẹ.
Ưu điểm
- Công ty đã chuyển giao các lợi thế của mình ra thị trường nước ngồi. Nghĩa là, cơng
ty thành lập các nhà xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo, thơng điệp sản phẩm ở các thị
trường ngồi nước giống như các mơ hình sản xuất, marketing trong nước.
- Tận dụng các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế vè sản phẩm, kỹ năng để cạnh
tranh trên thị trường.
Nhược điểm:
- Cp thuê nhà xưởng, trang thiết bị chưa tiết kiệm đc triệt để
12


- Chưa tận dụng đc triệt để lợi thế địa phg
- Chưa đáp ứng đc hết sự khác biệt về VH tiêu dùng của địa phg
VD: trong chiến lược chinh phục châu Á của Mc Donald’s, khi quyết định thâm nhập vào
thị trg VN,công ty đã xây dựng chinhánh cửa hàng theo mơ hình giống như ở các nước
khác, cịn khó khăn lớn nhất là địa điểm. Giới nghiên cứu thị trường nhận định, có thể quy
mô của quán sẽ tương đương diện tích trung bình của cửa hàng McDonald’s tại Singapore
(khoảng 1.000 m2). Tuy nhiên, đại diện Công ty này cho hay, diện tích không nhất thiết
phải giống nhau, mà phụ tḥc vào địa điểm. Theo đó, vị trí đặt cửa hàng phải phù hợp với
đối tượng khách của McDonald's là gia đình nên cần chỗ đơng dân, những khu có nhiều gia
đình sinh sống.
Nguồn Zing News

2. Chiến lược đa quốc gia
Cách tiếp cận phối hợp vs quốc tế
*Kn: là chiến lc hướng đến tối đa hóa LN bằng cách đáp ứng nhu cầu địa phg. Các công ty
thực hiện chiến lc đa nội địa tùy biến sp và các chiến lc marketing để phù hợp vs yêu cầu
địa phg.
* Ưu điểm:

- Chiến lc này hợp lý khi có sức ép cao của phản ứng địa phg và sức ép thấp về giảm cp
- Các công ty khi sử dụng chiến lc này có thể định giá cao hơn và giành đc thị phần lớn
hơn
- Khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô khi mà giảm số lượng các nhà cung cấp toàn
cầu, tập trung sx dịch vụ tại các địa điểm tương đối ít mà lợi thế cạnh tranh có thể đạt đc tối
đa.
* Nhc điểm:
- Cp cao cho việc nghiên cứu và phát triển sp
- Các công ty ko tận dụng đc việc khai thác lợi ích kinh tế của quy mô trong sự phát triển
sx hay marketing sp
VD chiến lược đa quốc gia của Apple:
Sản phẩm iPhone được thiết kế sản phẩm, phần mềm và marketing tại Mỹ. Các cơng đoạn
cịn lại hầu hết đều được thực hiện bên ngoài nước Mỹ. Theo thống kê, có đến 9 cơng ty tại
các nước như Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đức, và Mỹ tham gia vào việc sản xuất
iPhone.
Các nhà sản xuất và cung ứng bộ phận và linh kiện chính của iPhone gồm có: Toshiba,
Samsung, Infineon, Broadcom, Numunyx, Murata, Dialog Semiconductor, Cirrius Logic,...
Tất cả các linh kiện của iPhone được sản xuất bởi những công ty này được vận chuyển tới
Foxconn (Trung Quốc) để lắp ráp thành sản phẩm hồn chỉnh và sau đó xuất sang Mỹ và
các nước khác trên thế giới.
3. Chiến lược toàn cầu
cùng 1 điều cùng 1 cách ở khắp mọi nơi
*KN: Chiến lược kinh tế toàn cầu là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia bằng
cách tiêu chuẩn hóa các sản phẩm và dịch vụ. Mục đích là để mở rộng thị trường, sản xuất
được nhiều hàng hóa, có nhiều khách hàng và kiếm được lợi nhuận cao hơn. Bên cạnh đó,
việc thực hiện chiến lược tồn cầu giúp cơng ty khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh
của mình.
* Ưu điểm:
- Khai thác đc đường cong kinh nghiệm
13

- Cung cấp khả nănglớn hơn đáp ứng cơ hội trên thế giới
- Tăng cường học tập trao đổi thông tin giữa các thành viên
- Khai thác triệt để thế mạnh của quốc gia, địa phg
- Giảm cp
- Đơn giản hóa sx, nâng cao chất lượng
* Nhược điểm:
- Thiếu đáp ứng yêu cầu địa phg, nơi DN tiến hành sxkd
- Khó khăn trong việc quản lý
- Cần duy trì liên lạc liên tục giữa các công ty con
- Trong nhiều trường hợp sẽ gây nên sự thiếu linh hoạt
Ví dụ: VNPT Global với chiến lược toàn cầu
VNPT Global hướng đến việc: xây dựng mạng viễn thơng tồn cầu của VNPT; cung cấp
các dịch vụ giá trị gia tăng viễn thông, dịch vụ contact center cho khách hàng của VNPT tại
nước ngoài; phát triển các dịch vụ nội dung số tiên tiến cho các mạng di động tại Việt Nam
và cộng đồng người Việt ở nước ngồi nhằm tối đa hố giá trị lợi nhuận cho các đối tác và
cổ đông. Trước mắt, tập trung vào việc đầu tư xây dựng các dự án viễn thơng tại nước
ngồi, đồng thời tìm kiếm để đầu tư và kinh doanh vào các dự án mới tại nước ngoài thuộc
các lĩnh vực: dịch vụ nội dung, thông tin di động, dịch vụ mạng băng rộng…
Trên cơ sở đó, phát triển các dịch vụ thoại (bán buôn, bán lẻ) và dịch vụ IP (IP transit, IP
VPN, Internet Access, Peering...). Còn ở địa bàn trong nước, VNPT Global nhắm tới việc
kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng cho mạng di động và mạng băng rộng; dịch vụ
contact center; các hoạt động thương mại (về các sản phẩm, dịch vụ) và đầu tư vào các dự
án cơng nghệ khi có điều kiện.
4. Chiến lược xun quốc gia
*KN: đây là chiến lc khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng làm tất
cả các công việc để tập trung đáp ứng yêu cầu địa ohg, tận dụng đc các lợi thế từ địa phg
như nguồn vốn, lđ, các chính sách hỗ trợ, những kĩ năng và sp đưa ra sẽ ko theo 1 hướng từ
công ty mẹ đến công ty con mà sẽ đi theo nhiều hướng như từ công ty con đến công ty con

khác hoặc từ công ty con đến cơng ty mẹ.
* Ưu điểm:
- Có khả năng khai thác kinh tế địa phương
- Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm
- Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu địa phương
- Thu lợi ích từ học tập tồn cầu
* Nhược điểm:Khó khăn trong việc tổ chức, quản lý DN
VD chiến lược xuyên quốc gia của Toyota: khi khai thác kinh tế địa phương:
Hoàn cành: Áp lực về giảm thiểu cp
Các mẫu xe hơi dần dần bị tiêu chuẩn hóa
Hành động của Toyota: Thiết kế lại sp
Đầu tư vào các nhà máy sx linh kiện rời theo quy mơ lớn đặt ở
những địa điểm thích hợp
Bài học từ những thất bại của Toyota:
- sai lầm khi ko tìm hiểu phân loại thị trg, dẫn tới thất bại khi thâm nhập: thấtbại của dòng
xe toyopet khi tham gia thị trg Mỹ
- quá tham vọng nên dẫn tới thất bại: + bộ máy quan liêu
+ quá tự tin
+ quản lý yếu kém
14


+ hiệu ứng phóng xạ

6. Trình bày các chiến lược chủ yếu cấp công ty? VD minh họa
- Xác định các thị trg cấp qg và các ngành mà công ty sẽ hđ ở đó
- Xác định các mục tiêu tổng quát cho các cơ sở kd khác nhau của công ty và xác định
đường đi,giải pháp cho mỗi cơ sở trong việc thực hiện mục tiêu đã xác định
* Chiến lược tăng trưởng
- Đây là chiến lược đc phác thảo để phát triển quy mô hoặc phạm vi hđ của DN, các chỉ

tiêu thường sử dụng để đo sự tăng trg bao gồm: khu vực địa lý, số cơ sở sxkd, thị phần của
DN hay doanh thu, số cn...
- Các phg pháp tiến hành:
+ Tự tăng trg (tăng trg nội bộ)
+ sử dụng 1 số phg pháp sáp nhập, chiếm đoạt, liên doanh, liên minh
VD: Lavie đầu tư thêm 1 hệ thống dây chuyền sx mới ở Long An, đây là kế hoạch mở rộng
quy mô sản xuất nhà máy La Vie và gia tăng thị phần của công ty này tại Việt Nam.
Công ty La Vie cho hay, ngồi Long An, Cơng ty sẽ tiếp tục nâng cấp nhà máy thứ hai
tại Hưng Yên để đạt năng suất cao hơn nữa vào năm 2010, nhằm đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng ở Hà Nội cũng như các tỉnh phía Bắc.
* Chiến lược cắt giảm:
- Đây là chiến lược đc hoạch định để giảm bớt quy mô và phạm vi hoạt động kd của
công ty. Các công ty thường giảm bớt quy mô khi các điều kiện KT xấu hoặc sự cạnh tranh
gia tăng
- Các phg pháp tiến hành:
+ Đóng cửa các nhà máy có cơng suất dư thừa
+ Sa thải nhân viên ở 1 số thị trg hđ kém hiệu quả
VD: Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) vừa công bố cắt giảm hơn 700 nhân viên chỉ
trong quý 3 do LN giảm. Cụ thể, tính tới ngày 30/9/2013, tổng số nhân viên chính thức của
ACB chỉ cịn 9.005 người, giảm 703 người, tương ứng 7,2% so với quý 2/2013 và giảm 739
người, tương ứng 7,6% so với cùng kỳ năm ngoái. Như vậy, so với đầu năm, ACB đã cắt
giảm 927 nhân viên.
* Chiến lược ổn định
- Chiến lược này đc lựa chọn nhằm tránh sự thay đổi. Các công ty thường áp dụng chiến
lược này để cố gắng kophải thực hiện chiến lược tăng trg hay chiến lược cắt giảm. Họ cho
rằng họ đã đạt các mục tiêu đặt ra và hài lịng vs những gì công ty đạt đc. Các công ty sẽ ko
quan tâm đến việcmở rộng thị trg, tăng thị phần hay tăng LN
VD: Đánh giá tầm quan trọng công tác nghiên cứu và phát triển, trong năm 2013, sơn
NERO đã quyết định đầu tư, nâng cấp phịng thí nghiệm cả về chất lẫn về lượng.
Theo đó, bên cạnh việc mở rộng khơng gian và thiết kế lại phịng thí nghiệm, máy móc và

thiết bị hiện đại của công ty được trang bị theo chuẩn quốc tế, nhằm hỗ trợ công tác nghiên
cứu và phát triển. Việc đầu tư này thể hiện cam kết lâu dài của sơn NERO với khách hàng
về sự đổi mới, đảm bảo chất lượng ổn định. Đặc biệt, công ty sẽ cho ra đời chuỗi sản phẩm
mới mang tính đột phá, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
* Chiến lược kết hợp
Là chiến lược có thể sử dụng cùng 1 lúc các chiến lược trên
15


7. Trình bày các chiến lược cấp cơ sở? VD minh họa
* Chiến lược khác biệt hóa
- Là chiến lược tạo ra sự khác biệt trong việc thiết kế sp để ng tiêu dùng nhận ra sp là độc
đáo, là duy nhất trong tồn ngành
- ưu điểm:
+ Có thể định giá sp cao
+ Tạo ra 1 rào cản gia nhập ngành lớn
+ Tạo đc sự trung thành của KH
- Nhược điểm:
+ CP theo đuổi chiến lược khác biệt hóa lớn
+ Chiến lược này chỉ đáp ứng đc 1 thị trg KH nhỏ
+ Độc quyền trong ngành
VD: Hãy xem ngành công nghiệp ơ tơ. Volvo giới thiệu đặc tính bền vững và an toàn để tạo
nên sự khác biệt. Toyota nổi tiếng về chất lượng nhưng giá bán lại cao, và gần đây hãng này
lại tạo nên sự khác biệt với mơ hình xe Prius sử dụng động cơ hybrid. Mini Cooper thì
tuyên bố với khách hàng rằng thật thú vị và đặc biệt khi dùng xe của họ. Porsche cũng làm
cho mình khác biệt bằng cách tập trung phát triển các xe thể thao hiệu suất cao. Trong khi
GM cung cấp các loại xe phù hợp với ngân sách của mọi gia đình và Toyota tự tin tuyên bố
chất lượng và độ tin cậy cao, thì cả hai hãng này lại không tỏ ra hấp dẫn đối với những
khách hàng quan tâm đến tốc độ, sự nhanh nhẹn và cảm giác điều khiển đường đua ở
LeMans(1). Porsche đã làm được điều này thông qua chiến lược tạo nên sự khác biệt của

mình..
* Chiến lược hướng vào cp thấp
- Là 1 chiến lược trong đó cơng ty khai thác tính kinh tế của quy mơ để có đc mức cp
thấp nhất so vs các đối thủ cạnh tranh trong ngành
- ưu điểm:
+ Đáp ứng đc yêu cầu của nhiều KH
+ Tạo 1 rào cản gia nhập ngành
- Nhược điểm:
+ Chất lượng sp ko cao khiến đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước
+ Chiến lược này chỉ phù hợp vs những DN bán hàng vs khối lượng lớn
VD: Walmart là ví dụ về việc tạo dựng lợi thế chí phí thấp trong ngành bán lẻ. Sản phẩm
của Walmart hồn toàn giống với đối thủ cạnh tranh. Người tiêu dùng ưa thích đến WalMart thay vì những địa điểm khác vì họ tin rằng sẽ mua được những sản phẩm với giá rẻ
hơn.
Chiến lược chi phí thấp của Wal-mart đạt được hiệu quả nhờ quản lý hiệu quả chuỗi cung
của nó, cụ thể:
+Walmart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian.
+Walmart sẽ mua hàng theo chính sách “factory gate pricing” nghĩa là walmart sẽ vận
chuyển hàng từ cửa nhà máy.
+Walmart rất chịu khó giành thời gian làm việc với nhà cung cấp và dĩ nhiên chỉ để hiệu
quả cấu trúc chi phí của họ.
* Chiến lược tập trung
16


- Là chiến lược trong đó cơng ty tập trung vào phục vụ nhu cầu của 1 đoạn thị trg hẹp bằng
việc trở thành ng dẫn đầu cp thấp hoặc việc làm khác biệt hóa sp hoặc cả 2
VD: Theo truyền thồng, các loại dầu gội đầu đều hướng vào một đối tượng, đó là phụ nữ.
Tuy nhiên, một điều khá bất ngờ, người tiêu dùng lại không hề phân biệt đó là sản phẩm
dầu gội đầu dành cho nữ, do đó, cả nam giới, cũng thường sử dụng các loại dầu gội đầu này.
Họ cịn khơng để tâm rằng mình nên gội dầu gội đầu nào dành cho riêng mình.

Lúc bấy giờ, trên thị trường dầu gội nam, chỉ có Romano của Unza là độc chiếm. ICP
(Cơng ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế - International Consumer Products Corporation)
phát hiện ra phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ này. X-Men ra đời với hai thông điệp. Thông
điệp thứ nhất: “nếu thương chồng, hãy để anh ấy dùng dầu gội riêng” quả thực đã đánh
đúng tim đen “các chị, các cô”. Thông điệp thứ hai: “ Nếu là nam nhi, hãy dùng dầu gội đầu
riêng” cùng với slogan: Đàn ơng đích thực, ICP muốn đánh vào lịng tự trọng của nam giới.
Nó giúp cho người đàn ơng ngày càng ý thức được rằng mình cần phải dùng loại dầu gội
đầu
riêng.
Tác động này hình thành một cách tự nhiên trong ý thức của nam giới, và nam giới
ngày càng chủ động hơn trong việc mua sắm sản phẩm dầu gội dành cho riêng mình, nhất là
đối với các bạn nam tuổi teen, những người luôn muốn khẳng định cái “đàn ơng đích thực”
ở mình. Với ngân sách dành cho tiếp thị chỉ 599.000 USD trong năm 2006, nhưng X-Men
chiếm được 7% thị phần, xếp thứ 5 trên thị trường dầu gội nói chung và đứng đầu (hơn 60%
thị phần) trong phân khúc dầu gội dành cho nam. Nhờ tập trung khai thác nhu cầu riêng của
người mua mà ICT đã tạo được 1 vị thế cao trong phân khúc này.
8. Trình bày mơ hình, ưu nhược điểm cơ cấu tổ chức có cấu trúc phân nhánh quốc tế và
cấu trúc khu vực địa lý?
* Cấu trúc phân nhánh quốc tế:
- là cấu trúc tổ chức tách biệt các hd kdqt khỏi các hđ kd nội địa bằng việc thànhg lập 1 bộ
phận quốc tế riêng biệt có ng quản lý riêng. Trong đó, bộ phận quốc tế lại đc chia thành các
đơn vị tương ứng vs các nc mà công ty đang hđ.
Mơ hình:
Trụ sở chính
(Head quarters)

Chi nhánh
máy bay
(nội địa)

Chi nhánh
tàu hóa (nội
địa)

Chi nhánh
máy bay
Pháp

Chi nhánh
oto (nội địa)

Chi nhánh
tàu hóa
Braxin

Chi nhánh
quốc tế

Chi nhánh
oto Mỹ

- Ưu điểm:Bởi vì cấu trúc phân nhánh quốc tế tập trung những vấn đề chuyên môn có
tính chất quốc tế vào 1 chi nhánh, các nhà quản lý chi nhánh trở thành các chuyên gia trong
nhiều hđ như ngoại hối, chứng từ xk, và vận động cp sở tại. bằng việc giao các hđ quốc tế
17


cho 1 bộ phận đơn nhất, cơng ty có thể giảm cp, tăng hiệu quả và ko cho các hđ quốc tế phá
vỡ sx nội địa
- Nhược điểm:

+ Các nhà quản lý quốc tế thường fải phụ thuộc vào các nhà quản lý trong nc về nguồn
lực tài cvhính và bí quyết kĩ thuật có thể đem lại cho cơng ty lợi thế cạnh tranh quốc tế. nếu
việc phối hợp giữa các nhà quản lý ko tốt có thể làm tổn thương kết quả thực hiện ko chỉ
của bộ phận quốc tế mà cịn của tồn bộ cơng ty
+ Tổng GĐ của bộ phận quốc tế thường chịu trách nhiệm về mọi hđ ở tất cả các nc.
Mặc dù, chính sách này tạo đk cho việc phối hợp các nc vs nhau, nhưng nó lại làm giảm
quyền lực của cácnhà quản lý ở từng qg. Cạnh tranh và hợp tác giữa tổng giám đốc và các
giám đốc phụ trách qg ko tốt có thể gây tác hại cho kq thực hiện chung của tồn cơng ty
=> tạo áp lực q lớn cho 1 nhà lãnh đạo của kdqt
* Cấu trúc khu vực địa lý
- Là cấu trúc trong đó tất cả các hđ tồn cầu của cơng ty đc tổ chức theo nước hay theo khu
vực
Trụ sở chính (Head
- Mơ hình
quarters)

Khu vực
châu Mỹ

Khu vực
châu Âu

Nhật Bản

Khu vực
châu Á

Trung Quốc

Khu vực Trung

Đông và châu
Phi

Hàn Quốc

- Theo cấu trúc này, mỗi bộ phận theo kv địa lý hđ như là 1 đơn vị độc lập, vs hầu hết
các quyết định đc phân chia cho ng quản lý khu vực hoặc qg. Mỗi đơn vị có các phịng ban
riêng như phịng cung ứng, sx, Marketing và bán hàng, nghiên cứu và phát triển...Mỗi đơn
vị cũng có xu hướng quản lý hầu hết việc lập kế hoạch chiến lc của riêng nó. Trụ sở chính
của cơng ty mẹ ra quyết định về chiến lc tổng thể của công ty vàphối hợp các hđ của các cơ
sở khác nhau
- ưu điểm: phù hợp nhất đối vs các công ty coi mỗi thị trg khu vực hay qg là duy nhất.
Cấu trúc này đặc biệt có ích khi giữa các qg hay các kv có sự khác nhau lớn về VH, chính
trị hay kinh tế. khi các tổng GĐ có quyền giám sát các hđ ở chính MT họ hđ thì họ trở thành
các giám sát việ duy nhất cần cho KH của họ.
- Nhược điểm: vì các đơn vị hđ độc lập, các nguồn lực đc phân bổ có thể trùng nhau 1
phần và việc truyền đạt kiến thức từ đơn vị này sang đơn vị khác có thể ko theo mong muốn
9. Trình bày mơ hình, ưu nhược điểm cơ cấu tổ chức có cấu trúc nhóm sp tồn cầu và cấu
trúc ma trận?
* Cấu trúc nhóm sp tồn cầu
- Đây là cấu trúc tổ chức phân chia các hđ của công ty trên tồn thé giới theo nhóm sp
18


- Mơ hình

Trụ sở chính (Head
quarters)

Nhánh máy bay

(tồn cầu)

Nhành tàu hỏa
(tồn cầu)

Chi nhánh
tàu hỏa nội
địa

Chi nhánh
tàu hóa Đức

Nhánh oto
(tồn cầu)

Chi nhánh
tàu hỏa Ấn
Độ

Chi nhánh
tàu hỏa
Mexico

- Ưu điểm: Khắc phục đc tối đa đường cong kinh nghiệm
- Nhược điểm:
+ Ko đáp ứng nhu cầu đp
+ Mỗi chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D), Marketing lại đc lặp lại ở các đơn vị
nội địa và các đơn vị quốc tế của mỗi bộ phận sp
* Cấu trúc ma trận toàn cầu
- Là cấu trúc tổ chức phân chia chuỗi mệnh lệnh giữa các bộ phận spvà bộ phận khu vực

Bộ phận
châu Á

Trụ sở chính
(head quarters)

Bộ phận
châu Mỹ

Bộ phận
châu Âu

Nhóm
máy bay
Nhóm tàu
hỏa
Nhóm oto

-Các ông chủ của quản lý này là:
+ Chủ tịch nhánh oto
+ Chủ tịch bộ phận châu Mỹ
- Ưu điểm:
+ Tránh đc 1 số nhược điểm của các cấu trúc tổ chức hkhác, đặc biệt là việc cải tiến
thông tin trong nội bộ và làm tănghiệu suất của các côg nhân đc chunmơn hóa cao
+ Có thể làm tăng sự phối hợp trong khi tăng sự năng động và đầu mối chịu trách nhiệm
19


- Nhược điểm
+ Hình thức ma trận rất cồng kềnh. Nhiều cuộc hộ đc tổ chức đơn giản chỉ là để phối

hợp hđ của các giám đốc các bp khác nhau cho phép hđ 1 mình trong kv nhất định. Sau đó,
nhu cầu phối hợp phức tạp lại có xu hướng làm cho việc ra quyết định làm tốn thời gian và
làm chậm việc phản ứng từ các tổ chức
+ Việc chịu trách nhiệm cá nhân có thể trở nên mơ hồ trong cấu trúc ma trận. bởi vì
trách nhiệm dc chia sẻ, các GĐ này có thể đổ lỗi cho việc thực hiện kém của các GĐ khác.
Hơn nữa, việc nhận ra nguồn gốc vấn đề trong cấu trúc ma trận là khó khăn và do đó việc
tiến hành các hđ để sửa chữa cũng sẽ như vậy
10. Phân tích ưu nhược điểm của hình thức thâm nhập thị trg thế giới bằng xuất khẩu
trực tiếp và xuất khẩu gián tiếp? Các hình thức chủ yếu của chúng
* XK trực tiếp: Là hoạt động bán hàng trực tiếp của 1 cơng ty cho các KH của mình ở thị
trg nc ngồi
2 hìnhthức chủ yếu:
- Đại diện bán hàng: là hìnhthức bán hàng ko mang danhnghĩa của mình mà lấy
danhnghĩa của ng ủy thác nhằm nhận lương và 1 phần hoa hồng trên cơ sở giá trị hàng hóa
bán đc. Trên thực tế, đại diện bán hàng hđ như là nhân viên bán hàng của công ty ở thị trg
nc ngồi. Cơng ty sẽ ký HĐ trực tiếp vs KH ở thị trg đó
- Đại lý phân phối: là ng mua hàng hóa của cơng ty để bán theo kênh tiêu thụ ở khu vực
mà công ty phân định. Công ty khống ché phạm vi phân phối, kênh phân phối ở thị trg nc
ngoài. Đại lý phân phối chấp nhận toàn bộ rủi ro liên quan đến việc bán hàng ở thị trg đã
phân định và thu LN qua chênh lệch giữa giá mua và giá bán
* XK gián tiếp:
- XK gián tiếp là hình thức bán hàng hóa và dịch vụ của cơng ty ra nc ngồi thơng qua
trung gian (thông qua ng thứ 3)
- Các trung gian mua bán chủ yếu trong kd XK là : đại lý, công ty quản lý xnk và công
ty kd xnk. Các trung gian mua bán này ko chiếm hữu hàng hóa của cơng ty nhưng trợ giúp
cơng ty xk hàng hóa sang thị trg nc ngồi
Các hình thức:
- Đại lý (Agent)
+ Đại lý là các cá nhân hay tổ chức đại diện cho nhà XK thực hiện 1 hay 1 số hđ nào đó
ở thị trg nc ngồi

+ Đại lý chỉ thực hiện 1 cơng việc nào đó cho cơng ty ủy thác và nhận thù lao. Đại lý ko
chiếm hữu và sở hữu hàng hóa. Đại lý là ng thiết lập quan hệ HĐ giữa công ty và KH ở thị
trg nc ngồi
- Cơng ty quản lý XK (Export management company)
+ Là các công ty nhận ủy thác và quản lý cơng tác XK hàng hóa
+ Hoạt động dựa trên danh nghĩa của công ty XK nên là nhà xk gián tiếp. công ty quản
lý xk đơn thuần làm các thủ tục xk và thu phí dịch vụ xk. Bản chất công ty quản lý xk là
làm các dịch vụ quản lý và thu đc 1 khoản thù laonhất định từ các hđ đó.
- Cơng ty kinh doanh xuất khẩu (Export trading company)
+Là công ty hđ như nhà phân phối độc lập có chức năng kết nối các KH nc ngồi vs các
cơng ty xk trong nc để đưa các hàng hóa ra nc ngồi tiêu thụ
+ Ngồi thực hiện các hđ liên quan trực tiếp đến xk, các công ty này còn cung ứng các
dịch vụ XNK và TM đối lưu, thiết lập và mở rộng các kênh phân phối, tài trợ cho các dự án
TM và đầu tư...
+ Bản chất của công ty kd XK là thực hiện các dịch vụ XK nhằm kết nối các KH nc
ngoài vs công ty XK. Tuy nhiên các công ty kd dịch vụ xk này có nhiều vốn, mqh và có cơ
20


sở vật chất tốt nên có thế làm các dịch vụ bổ trợ cho hđ xk của công ty xk. Cơng ty kd xk có
kinh nghiệm, chun sâu về thị trg nc ngồi và có các chun gia làm dịch vụ xk. Các cơg
ty kinh doanh xk có nguồn thu từ các dịch vụ xk và tự bỏ cp cho hđ của mình. Các cơng ty
này có thểcung cấp các chuyên gia xk cho các công ty xk
- Đại lý vận tải
+ Là các côngty thực hiện dịch vụ thuê vận chuyển và những hđ có liên qun đến xnk
hàng hóa như khai báo hải quan, áp thuế hải quan, thực hiện giaonhận chuyên chở và BH
+ Các đại lý VT nàycũng thực hiện các nghiệp vụ xk và phát triên nhiều loại hình dịch
vụ giao nhận hàng hóa đén tận tay ng nhận. khi các công ty xk thông qua các đại lý VT hay
các công ty chuyển phát hàng thì các đạilý và các cơng ty đó cũng làm các dịch vụ xnk
thơng qua hàng hóa đó. Bản chất của các đại lý VT hđ như các công ty kd dịch vụ giao

nhận vận chuyển và dịch vụ xnk,thậm chí là cả dịch vụ bao gói hàng hóa cho phù hợp vs
phg thức vận chuyển, mua BH hàng hóa cho hđ của họ
* Ưu điểm:
Thâm nhập thị trg nc ngồi thơng qua hình thức xk sẽ giúp cho các công ty tăng đc
doanh số bán hàng, tiếp thu đc kinh nghiệm KDQT, tận dụng đc những nănglực dư thừa và
tăng thu ngoại tệ cho đất nc. Đặc biệt, hình thức thâm nhập này ít rủi ro, ko tốn nhiều cp
nên dễ áp dụng trong giai đoạn đầu mới thâm nhập thị trg quốc tế
* Nhược điểm:
Thâm nhập thị trg nc ngồi thơng qua hình thứcxk cũng gây cho các cơng ty các khó
khăn trong việc tiếp xúc trực tiếp vs ng tiêu dùng cuối cùng nên ko có các biện pháp mạnh
để cạnh tranh. Mặt khác, các công ty cũngko am hiểu sâu sắc phong tục tập quán,luật pháp
của thị trg nơi công ty thâm nhập nên cũng dễ bị mất thị trg
11. Phân tích ưu nhược điểm của phương thức thâm nhập thị trg thế giới thông qua đầu
tư dưới hình thức chi nhánh sở hữu tồn bộ? Lấy VD minh họa
*KN: là hình thức thâm nhập thị trg nc ngồi thơng qua đầu tư trong đó công ty sẽ thiết lập
1 chi nhánh ở nc sở tại, do công ty sở hữu 100% vốn và kiếm sốt hồn tồn
- 2 hình thức thiết lập
+ Xây dựng mới hoàn toàn (nhà xưởng, VP, thiết bị)
+ Mua lại một công ty trên thị trg nc sở tại, tiếp quản các cơ sở và hoạt động sẵn có của
nó
Việc thiết lập mới hay mua lại là phụ thuộc vào chiến lược của từng chi nhánh
trongtương lai
* ưu điểm
- Giúp các nhà quản lý có thể kiếm sốt hồn tồn đối vs các hđ hàng ngày diễn ra trên
thị trg mục tiêu, đồng thời trực tiếp tiếp xúc vs công nghệ cao, các quy trình và các tài sản
vơ hình khác trong chi nhánh
- Việc kiếm sốt hồn tồn của chủ sở hữu cho phép giảm bớt kn tiếp cận của các đối
thủ cạnh tranh vs các ưu thế của công ty. Điều này đặc biệt quan trọng đối vs công ty hoạt
động dựa trên công nghệ cao
- Các nhà quản lý cũng có thể kiểm sốt đc khối lượng sx và giá cả của chi nhánh

Việc tìm gp tài chính tối ưu cho chiến lược phát triển bền vững luôn là vấn đề nan giải
nhất là đối vs các DN vừa và nhỏ. Và dù chọn phg án nào cũng xuất hiện đối thủ cạnh tranh
vì vậy DNnào cũng fải quản lý và tiết kiệm cp 1 cách hiệu quả để sp, dịch vụ của mình ngày
càngcó chất lượng, giá cả phù hợp vs KH
VD: 1trong những bí quyết thành công của samsung là ra mẫu mới liên tục, giá cả đa dạng.
Samsung đã cố gắng biến những chiếc dt bình dân trở nên tính năng hơn. 1 lãnh đạo
samsung tuyên bố: “Bằng cách cung cấp giá rẻ hơn cho ng td ở các qg đang phát triển,
21


samsung cũng đang tìmkiếm xu hướng tăng trg mới. Điều này cũng cho phép ng td tại các
qg phát triển mua các thiết bị vs giá phải chăng hơn”.
- Công ty mẹ thu về toàn bộ LN do chi nhánh kiếm đc => LN cao
- Là cách thức thâm nhập thị trg rất tốt khi công ty muốn liên kết tất cả các hoạt động
của tất cả các chi nhánh của mình ở các nước => rất hấp dẫn đối vs các cơng ty theo đuổi
chiến lược tồn cầu
VD: Mc Donald’s là thương hiệu đồ ăn nhanh sô 1 thế giới. Là thương hiệu thống lĩnh và có
tốc độ tăng trưởng lớn nhất trong thị trg đồ ăn nhanhở 120 nước và trên 6 châu lục.
McDonald’s hđ vs trên 29000 cửa hàng trên toàn thế giới. LN quý 3/2013 của McDonald’s
đạt mức 1,52 tỷ USD. MC Donald’s là thương hiệu của Mỹ chinh phục thế giới vs sức
mạnh của 2 yếu tố khá khác biệt là VH và TM
* Nhược điểm:
- Cp tốn kém. Các công ty phải cung cấp tài chính từ bên trong hoặc gọi vốn thơng qua
thị trg tài chính. Thơng thg chỉ có các cơng ty lớn ms có thể đc trang bị đầy đủ để thành lập
các chi nhánh quốc tế sở hữu toàn bộ
- Rủi ro thường cao, vì 1 chi nhánh sở hữu tồn bộ địi hỏi 1 khối lượng nguồn lực
đáng kể từ công ty. Nguyên nhân là do những bất ổn về chính trị và XH cũng như những bất
ổn nói chung trên thị trg mục tiêu. Các công ty mẹ có thể giảm bớt những rủi ro = cách tìm
hiểu về ng tiêu dùng trên thị trg kỹ hơn trc khi tham gia vào đó.
VD: McDonald’s khi mở chi nhánh cửa hàng tại các qg đã phải thực hiện chiến lược địa

phg hóa thực đơn của mình tùy thuộc vào VH của từng qg
Tại Ấn độ, thịt bò là điều tối kỵ đối vs những ng theo đạo Hindu, trong khi thịt lợn ko bao h
xuất hiện trong bữa ăn của các tín đồ Hồi giáo. Vì vậy, Mc Donald’s đã phải thay đổi tới
70% thực đơn của mình. Thịt lợn và thịt bò đc thay thế = thịt gà và thịt cừu, đồng thời sáng
tạo hàng loạt món ăn chay như Mc CurryPan
12. Phân tích ưu nhược điểm của phg thức thâm nhập thị trg thế giới thông qua hợp đồng
sử dụng giấy phép? VD minh họa?
*KN: HĐ sử dụng giấy phép (licensing) là hình thức thâm nhập thị trg nc ngồi, trong đó 1
cơng ty (bên bán giấy phé) sẽ trao cho 1 công ty khác (bên mua giấy phép) quyền đc sử
dụng các tài sản vơ hình mà họ đang sở hưũ trong 1 thời gian xác định. Để đổi lại, bên mua
giấy phép phải trả tiền bản quyền cho bên bán giấy phép. Số tiền này thường đc tính trên cơ
sở doanh thu bán hàng và trả theo kỳ vụ. tuy nhiên, cũngcó TH số tiền này đc trả 1 lần hoặc
kết hợp giữa trả 1 lần và trả kỳ vụ.
- Các tài sản vơ hình: bản quyền sáng chế, phát minh, công thức, thiết kế, phg pháp, chương
trình, nhãn mác sp và tên gọi sp đã đc đăng ký
- có 3 loại HĐ sử dụng giấy phép:
+ HĐ sử dụng giấy phép độc quyền
+ HĐ sử dụng giấyphép thông thường
+ HĐ sử dụng giấy phép chéo
* Ưu điểm:
- Ưu điểm 1: Cơng ty có thể sử dụng HĐ sử dụng giấy phép để hỗ trợ cho việc mở
rộng hđ của mình ra thị trg QT. Hầu hết các HĐ sử dụng giấy phép đều yêu cầu bên đc cấp
phép các nguồn vốn cần thiết thông qua việc xây dựng các cơ sở sx đặc biệt hoặc sử dụng
tiềm lực dư thừa hiện có. Vì vậy, thuận lợi cơ bản của HĐ cấp phép là công ty ko fải hứng
chịu vốn phát triển khi thâm nhập thị trg nc ngoài
=> HĐ cấp phép trở nên rất hấp dẫn đối vscác côngty hạn chế về vốn và các nguồn lực
trong quá trình thâm nhập thị trg nc ngoài
22

- Ưu điểm 2: Do ko phải tốn thời gian để xây dựng và khởi công các cơ sở mới của
mình, bên cấp giấy sẽ có điều kiện nhanh chóng thâm nhập thị trg.đối vs phg thức thâm
nhậpthi trg thông qua HĐ, do có sẵn cơ sở hạ tầng cũngnhư các kênh thông tin, các nguồn
lực của bên đc cấp phép mà bên cấp phép có thể bỏ qua các giai đoạn đầu, nhanh chóng
tham gia gđ kd và nhanh chóng chiếm lĩnh thị trg
- Ưu điểm 3:HĐ sử dụng giấy phép là 1 hình thức ít rủi ro hơn các hình thức khác khi
thâm nhập thị trg quốc tế
Điều này thể hiện ở chỗ, khi thâm nhập thị trg bằng hình thức HĐ cấp phép, cơng ty sẽ
thu đc 1 khoản tiền nhất định - chính là phí cấp phép, mà khoản phí ln ln lớn hơn hoặc
= 0. Có nghĩa là trong TH xấu nhất,khi đối tác kd ko hiệu quả thì cơng ty vẫn sẽ ko mất tiền
cho hđ cấp phép. Nếu chúng ta so sánh vs các hđ thâm nhập thị trg khác như các hình thức
kd trên lĩnh vực NT, thì khi có những biến động xấu trên thị trg, cơng ty có thể kd thua lỗ,
thậm chí phá sản. nhưng đối vs hđ cấp phép thì vấn đề này sẽ ko thể xảy ra.
- Ưu điểm 4: HĐ sử dụng giấy phép có thể hỗ trợ cho các công ty thâm nhập vào các
thị trg bị hạn chế bởi các rào cản TM, rào cản đầu tư
Ko fải lúc nào vấn đề thâm nhập thị trg cũng diễn ra 1 cách dễ dàng đối vs các cơng ty,
sẽ có rất nhiều rào cản. VD xét ở khía cạnh rào cản đầu tư,nếu 1 cơng ty muốn thâm nhập 1
thị trg mà CP của nc đối tác lại ko cho phép các hđ đầu tư từ phía nc ngồi hoặc chỉ cho
phép đầu tư ở mức liêndoanh thì việc cơng ty thực hiên các phgthức thâm nhập thị trg khác
là ko thể, mà chỉ có thể thực hiện thông qua phg thứcHĐ cấp phép. VD cho trg hợp này là
việc thành lập HĐ cấp giấy phép giữa công ty Xerox và Fuji Xerox. Xerox muốn thâm nhập
thị trg Nhật Bản nhưng lại bị ngăn cản bởi mong muốn thiết lập 1 chi nhánh thuộc sở hữu
hồn tồn của CP Nhật. Vì vậy Xerox đã ký 1 HĐliên doanh vs Fuji và sau đó là cấp giấy
phép về bí quyết sx của nó cho HĐ liên doanh này
Xét ở khía cạnh đối vs những thị trg mà có những rào cản về NK lớn như thuế NK cao,
các chính sách NK nghiêm ngặt thì việc sd các hình thức thâm nhập khác như các hình thức
kd trên lĩnh vực NT sẽ ko hiệu quả bằng việc sử dụng HĐ cấp phép. Bên cạnh đó, việc
cấpphép cũng có nghĩa là cơng ty sẽ cho phép đối tác sx trên lãnh thổ của chính họ, như vậy
cơng ty sẽ tránh đc các khoản cp VT - chiếm 1 tỷ lệ ko nhỏ.
- ưu điểm 5: HĐ sử dụng giấy phép có thể giúp cơng ty hạn chế hiện tượng hàng giả

mạo xuất hiện trong chợ đen trên thị trg nc ngoài
Các nhà sx trong 1 chừng mực nào đó có thểhạn chế bớt những ngbán hàng lậu bằng
cách bán giấyphép cho các cơng ty ở nc ngồi để họ đưa ra thị trg các sp có mức giá cạnh
tranh hơn.Phí sử dụngbản quyền sẽ thấp hơn so vs LN thu về khi bán hàng vs giá quốc tế.
Trong TH có các phiên bản lậu về sp, các ng chủ vẫn thu về đc 1 ít LN. Hơn nữa, các cơng
ty mua giấy phép sẽ phải có tráchnhiệm đối vs việc chống lại các hđ buôn bán lậu các sp
trên thị trg của họ
* Nhược điểm:
- Nhược điểm 1:
Nhược điểm cơ bản của HĐ cấpphéplà bên cấp phép rất khó kiểm sốt các hoạt động của
bên đc cấp phép,từ đó nảy sinh 3 vấn đề cơ bản
- Ko tận dụng đc hiệu ứng kinh nghiệm
- Ko phát huy đc tính kinh tế của địa điểm
- Khó phối hợp các chiến lc
Do đó, phg thức thâm nhập thị trg thơng qua HĐ cấp phép này ko thường ko đc ưu tiên
sử dụng đối vs các công ty theo đuổi chiến lc tồn cầu và chiếnlc xun qg.Vì đó là
nhữngcơng ty tập trung việc gia tăng LN thông qua việc cắt giảm cp để đạt đc lợi ích Kinh
tế của hiệu ứng kinh nghiệm, các công ty này hướng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng
23


bộ phận KH trong việc cung cấp sp và chiến lược marketing vì cp cho việc cá biệthóa sp
cao. Họ sẽ ko ưutiên sd phg thức thâm nhập thị trg thông qua HĐ cấp phép bởi sẽ tốnkém
rất nhiều cp và khó thành cơng vs việc phối hợp các chiến lc để đạt lợi thế địa điểm, quy mô
và hiệu ứng kinh nghiệm
- Nhược điểm 2:
+ Có thể tạo ra những đốithủ cạnh tranh trong tương lai. Điều nay đặc biệt nguy hiểm
khi 1 công ty trao quyền sd 1 tài sản có lợi thế cạnh tranh của họ cho 1 công ty khác. Các
HĐ này thường đc ký kếttrong khoảng thời gian 1 vài năm, thậm chí cả thập kỷ và hơn nữa.
trong thời gian đó, bên mua giấy phép có thể trở nên rất phát đạt trong việc sx và tiêu

thụhàng hóa có sử dụng tài sản vơ hình của cơng ty. Khi HĐ kết thúc, rất có thể bên mua
giấy phép có kn sx và bán các phiên bản mới tốt hơn sp của công ty
VD: tập đồn RCA đã cấp giấy phép quyền sử dụng cơng nghệ TV màu cho các công ty
NHật bản, bao gồm Matsushita và Sony. Các cơng ty này đã nhanhchóng đồng hóa cơng
nghệ, cải thiện và sd nó để tấn cơng vào thị trg Mỹ. Bây h các công ty Nhật đã chiếm lĩnh
đc nhiều thị phần ở thị trg Mỹ hơn RCA.
VD2: nămm 1989 cơ quan quốc hội Hoa Kỳ đã cho phép các công ty Nhật sx máy bay
chiến đấu loại FSX dưới công nghệ McDonnell Douglas. Các nhà phê bình đã lo sợ rằng ng
Nhật sẽ sd cơng nghệ FSX để hôc trợ cho sự phát triên của ngành cơng nghiệp máy bay TM
mà nó sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của Boeing trong thị trg toàn cầu và thực tế này cũng
đã xảy ra.
- Nhược điểm 3:
+ Việc cấp phép quyền sd các tài sản vô hình cho các đối tác khác nhau ở các qg khác
nhau đặt ra 1 vấn đề quan trọng cho công ty - đó là quản lý chất lượng. việc ko kiểm soát tốt
chất lượng đầu ra của các đối tác sẽ khiến cho cơng ty có nguy cơ mất thị trg,mất danh tiếng
VD : hãng Sony của Nhật Bản ban đầu được cấp phép cơng nghệ liên quan đến bóng bán
dẫn từ nhà phát minh Bell Laboratories ở Hoa Kỳ. Bell đã tư vấn cho Sony cách sử dụng
bóng bán dẫn để chế tạo máy trợ thính. Nhưng thay vào đó, Sony lại sử dụng cơng nghệ để
tạo ra các đài thu bán dẫn nhỏ chạy bằng pin. Dựa vào lợi thế này, Sony và các công ty Nhật
Bản khác đã nhanh chóng trở thành những người đi đầu trong ngành chế tạo đài thu bán
dẫn. Hãng Bell đã bỏ lỡ một cơ hội vơ cùng hiếm có. Sony sau đó đã trở thành cơng ty Nhật
Bản đầu tiên có cổ phiếu niêm yết tại thị trường chứng khoán New York và trở thành một
trong những hãng điện tử dân dụng lớn nhất trên thế giới.
- Nhược điểm 4:
+ Mâu thuẫn lợi ích giữa các bên có thể làm hđ kd ko hiệu quả. Điều này có thể xảy ra,
có 1 thực tế là ko fải lúc nào doanh thu cũng tỷ lệ thuận vs LN. khi bên cấp phép trao quyền
sd tài sản vơ hình cho bên đc cấp phép thì họ đc hưởng 1 khoản phí cấp phép đc tính trên
doanh thu bán hàng. Vì vậy, vấn đề bên cấp phép quan tâm là doanh thu bán hàng. Nhưng
nếu vấn đề bên cấp phép quan tâm là LN, đặc biệt là trong những TH việc gia tăng LN sẽ
làm cho doanh thu ko đạt đc mức vốn khả năng có của nó - điều này có thể gây mâu thuẫn

cho các bên. Mâu thuẫn cũng có thể xảy ra trong TH mục tiêu của bên cấp phép là chiếm
lĩnh thịphần, mở rộng thị trg thông qua giảm giá thành sp, nhưng mục tiêu của bên đc cấp
phép là gia tăng doanh số bán dựa trên gia tăng giá bán.
VD
13. Phân tích ưu nhược điểm của phg thức thâm nhậ p thị trg thế giới thông qua hợp
đồng nhượng quyền? VD minh họa
*KN: HĐ chuyển nhượng Franchising (HĐ đại lý đặc quyền) là 1 HĐ hợp tác kd thông qua
đó ng nhượng quyền trao và cho phép ng đc nhượng quyền sử dụng tên công ty rồi trao cho
24


họ nhãn hiệu,mẫu mã và tiếp tục thực hiện giúp đỡ hđkd đối vs đối tác đó, ngc lại, cơng ty
nhận đc 1 khoản tiền mà đối tác trả cho công ty
* Ưu điểm: Về cơ bản giống ưu điểm đối vs ng cấp phép của licensing
- Vốn. Trong hệ thống nhượng quyền, ng bỏ vốn ra để mở rộng hđkd lại chính là ng đc
nhượng quyền. điều này giúp cho ng nhượng quyền có thể mở rộng hđkd = chính đồng vốn
của ng khác và giảm cp và rủi ro cho việc thâm nhập thị trg. Đồng thời việc bỏ vốn kd là
động lực thúc đẩy bên đc nhượng quyền phải cố gắng hđ có hiệu quả, mang lại nhiều LN
hơn cho bên nhượng quyền
VD: tập đoàn McDonald’s lập quỹ dành cho quảng cáo với gần khỏang 100 triệu đôla,
quỹ này do McDonald’s và các bên nhận chuyển nhượng của tập đồn đóng góp. Lợi ích có
thể thấy rõ nhất và khá là lớn xét về mặt tầm ảnh hưởng mà bạn nhận được từ cách quảng
cáo mà hầu hết các bên chuyển nhượng thực hiện.
- Tận dụng đc những hiểu biết về thị trg địa phg của ng đc nhượng quyền. giúp cho công
ty thuận lợi hơn trong việc thâm nhập thị trg, nắm bắt thông tin thị trg và thị hiếu KH - 1
chìa khóa cho sự thành cơng trong kd
Ví dụ, Cơng ty Cà phê Trung Nguyên sẽ cung cấp cà phê các chủng loại cho toàn bộ hệ
thống với giá ưu đãi, các khách hàng trung thành với hương vị cà phê Trung Nguyên có thể
thưởng thức ở hơn 1000 cửa hàng nhượng quyền của Trung Nguyên ở trong và ngoài nước.
* Nhc điểm

- Nhc điểm 1: Khó phối hợp chiến lc tồn cầu. Vì nhà nhượng quyền ko thể vì mục
tiêu phát triển tồn cầu củamình mà có thể u cầu nhà đc nhượng quyền ở qg này phải chi
vốn hỗ trợ cho nhà đc nhượng quyền ở qg khác
- Nhc điểm 2: Các bên trong HĐ nhượng quyền cũng có thể bị mâu thuẫn lẫn nhau về
mặt lợi ích tương tự như licensing
VD: Liên minh Châu Âu đặt ra rất nhiều điều luật nghiêm ngặt có lợi cho bên nhận quyền,
điều này đơi khi hạn chế khả năng duy trì kiểm sốt của hãng nhượng quyền đối với các
hoạt động nhượng quyền. Luật pháp và các điều kiện tỷ giá hối đoái cũng tác động đến việc
thanh toán tiền bản quyền.
- Nhc điểm 3: Quản lý chất lượng.
+ Ng đc nhượng quyền nc ngoài ko quan tâm về chất lượng và kq của việc yếu kém về
chấtlượng sẽ dẫn đến việc mất đi doanh thu và xói món thương hiệu trên tồn cầu
+ Khoảng cách về địa lý giữa các công ty nhượng quyền ở các qg khác nhau có thểlàm
cho chất lượng sp khác biệt, số lượng của các bên đc nhượng quyền quá nhiều sẽ đem lại
những khó khăn rất lớn trong việc quản lý chất lượng
14. Phân tích ưu nhược điểm của phg thức thâm nhập thị trg thế giới thơng qua hình thức
bn bán đối lưu? Các hình thức chủ yếu của chúng
* KN:
- Buôn bán đối lưu là phg thức mua bán trong đó 2 bên trực tiếp trao đổi các hàng hóa
hoặc các dịch vụ có giá trị tương đương nhau
- Thực chất, buôn bán đối lưu là hđ XK gắn liền vs NK nên các công ty XK ko fảilúc
nào cũng sd hình thức này
* Các hình thức mua bán đối lưu
- Đổi hàng (barter):
+ đổi hàng là hìnhthức trong đó các bên cũng trao đổi trực tiếp hàng hóa, dịch vụ này
lấy hàng hóa, dịch vụ khác

25