CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.56 MB, 110 trang )

(1)s ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH. ̣c K. in. h. tê ́H. uê ́. --------------------------------------------. ho. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO. Đ ại. NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV. TRƯƠNG THỊ PHƯƠNG THẢO. Tr. ươ. ̀ng. TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI. Niên khóa: 2016 – 2020.

(2) s ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH. in. h. tê ́H. uê ́. --------------------------------------------. ̣c K. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO. ho. NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV. Đ ại. TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI. Giảng viên hướng dẫn:. Trương Thị Phương Thảo. Ths. Bùi Văn Chiêm. ̀ng. Sinh viên thực hiện:. ươ. Lớp: K50A QTNL. Tr. Niên khóa: 2016 – 2020. Huế, tháng 01 năm 2020.

(3) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này trước hết em xin gửi đến quý thầy,cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế - Đại học huế lời cảm ơn chân thành.. uê ́. Đặc biệt, em xin gửi đến Thầy Bùi Văn Chiêm, người đã tận tình hướng dẫn,. tê ́H. giúp đỡ em hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này lời cảm ơn sâu sắc nhất.. Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo, các phòng ban của công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu lai đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn trong suốt quá trình thực tập tại công ty.. h. Cuối cùng em xin cảm ơn các anh chị phòng Nhân sự của Công ty TNHH MTV. ̣c K. thành tốt khóa luận thực tập tốt nghiệp này.. in. Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai đã giúp đỡ, cung cấp những số liệu thực tế để em hoàn. Đồng thời nhà trường đã tạo cho em có cơ hội được thưc tập nơi mà em yêu. ho. thích, cho em bước ra đời sống thực tế để áp dụng những kiến thức mà các thầy cô giáo đã giảng dạy. Qua công việc thực tập này em nhận ra nhiều điều mới mẻ và bổ. Đ ại. ích trong việc kinh doanh để giúp ích cho công việc sau này của bản thân. Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình thực tập, hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp này em không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến. Tr. ươ. ̀ng. đóng góp tích cực từ quý thầy cô để giúp bài tốt hơn.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. Huế, ngày 04 tháng 01 năm 2020 Sinh viên Trương Thị Phương Thảo. i.

(4) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. MỤC LỤC. LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................i. uê ́. MỤC LỤC .....................................................................................................................ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................................... v. tê ́H. DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU MẪU ...............................................................vii DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ......................................................................viii. LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1. h. 1. Lý do chọn đề tài............................................................................................................. 1. in. 2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................... 2. ̣c K. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................... 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu: ............................................................................................. 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu: ................................................................................................ 3 4. Phương pháp nghiên cứu................................................................................................. 3. ho. 5. Kết cấu đề tài: Gồm 3 phần chính................................................................................... 4. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC ............................................................................... 6 Khái niệm về động lực, tạo động lực.................................................................... 6 Bản chất của động lực trong lao động .................................................................. 8 Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực của người lao động......................... 9 Quá trình tạo động lực cho người lao động:....................................................... 12. ̀ng. 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4.. Đ ại. 1.1. Động lực của cá nhân trong tổ chức ............................................................................ 6. Tr. ươ. 1.2. Các học thuyết về tạo động lực ................................................................................. 13 1.2.1. Học thuyết X và Y .............................................................................................. 13 1.2.2. Học thuyết về nhu cầu ........................................................................................ 16 1.2.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow ................................................................ 16 1.2.2.2. Học thuyết ba nhu cầu của Mc Celland .......................................................... 19 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .............................................................. 20 1.2.4. Học thuyết công bằng của J Stacy Adam ........................................................... 22 1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg .................................................... 23 1.3. Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động..................................................... 27 1.3.1. Đối với cá nhân người lao động ......................................................................... 27 1.3.2. Đối với doanh nghiệp ......................................................................................... 28. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. ii.

(5) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI ..................................................................................................................... 29 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai ........................ 29. uê ́. Giới thiệu chung về công ty ............................................................................... 29 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của công ty........................................ 32 Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................................... 34 Cơ cấu tổ chức của công ty................................................................................. 38 Lĩnh vực kinh doanh của công ty ....................................................................... 39 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ..................................................... 39 Tình hình sử dụng lao động của công ty ............................................................ 41. tê ́H. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. 2.1.6. 2.1.7.. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai ................................................................................... 45 2.2.1. Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua tài chính cho người lao động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai ...................................................... 45 2.2.1.1. Thực trạng tạo động lực qua chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực45 2.2.1.2. Thực trạng tạo động lực qua các chính sách, chế độ thăm hỏi khi thai sản, ốm đau, tai nạn do rủi ro, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp cho người lao động ........... 49 2.2.1.3. Thực trạng tạo động lực qua các chính sách, chế độ thăm hỏi khi gia đình có tang chế (tứ thân phụ mẫu, con cái, vợ/chồng, bản thân CBCNV qua đời); cưới hỏi của công ty, công đoàn và tặng quà tết cổ truyền (cho những trường hợp có hoàn cảnh khó khăn, bất hạnh).............................................................................................................. 54 2.2.1.4. Thực trạng tạo động lực qua trợ cấp ............................................................... 56 2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua phi tài chính cho người lao động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai ............................................... 61 2.2.2.1. Thực trạng tạo động lực qua công việc và cơ hội thăng tiến .......................... 61 2.2.2.2. Thực trạng tạo động lực qua môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp. 64. ươ. ̀ng. CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT CHUNG VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY.................................................................................................................... 71 3.1. Nhận xét chung.......................................................................................................... 71. Tr. 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3.. Đánh giá về kết quả tạo động lực tại công ty ..................................................... 71 Ưu điểm .............................................................................................................. 75 Hạn chế ............................................................................................................... 77. 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động .............................. 78 3.2.1. Triển khai nghiên cứu, khảo sát thường xuyên xác định nhu cầu để đáp ứng kịp thời mong muốn, nguyện vọng của NLĐ, CBCNV của Công ty. .................................... 78 3.2.2. Đa dạng hơn các chương trình trợ cấp, phúc lợi ................................................ 79. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. iii.

(6) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. 3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển hướng tới đào tạo phù hợp với yêu cầu của công việc, tạo sự phát triến cá nhân của người lao động.............................. 80 3.2.4. Bố trí, phân công công việc cho nhân lực chặt chẽ, hợp lý, hiệu quả ................ 81 3.2.5. Định hướng lộ trình thăng tiến cụ thể cho CBCNV, NLĐ trong công ty........... 82 3.2.6. Cải thiện điều kiện làm việc và môi trường lao động hài hòa giữa các bộ phận trong công ty..................................................................................................................... 83. uê ́. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.................................................................................... 85. tê ́H. 1. Kết luận ......................................................................................................................... 85 2. Kiến nghị....................................................................................................................... 86. TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................... 88 PHỤ LỤC 1 ................................................................................................................. 89. h. PHỤ LỤC 2 ................................................................................................................. 90. in. PHỤ LỤC 3 ................................................................................................................. 96. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. PHỤ LỤC 4 ...............................................................................................................100. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. iv.

(7) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT. 2. Tên đầy đủ Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á.. Southeast Asian Nations). uê ́. 1. Các chữ viết tắt ASEAN (Association of. Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN là hiệp hội. AFTA (Asean Free Trade. thương mại tự do (FTA) đa phương giữa các. Area). tê ́H. STT. nước trong khối Asean.. BHXH. Bảo hiểm xã hội. 4. BHYT. Bảo hiểm y tế. 5. BHTN. Bảo hiểm thất nghiệp. 6. BCH CĐCS. Ban chấp hành Công đoàn cơ sở. 7. CBCNV. Cán bộ công nhân viên. 8. Ban TGD Thaco. 9. Ban Giám Đốc KV. in. ̣c K. Ban Tổng Giám đốc Thaco. Công ty TNHH SX-LR Ô. Ban Giám Đốc khu vực Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản xuất – Lắp. ho. 10. h. 3. tô. ráp Ô tô. Công ty TNHH MTV. 12. Chủ tịch HĐQT. Chủ tịch Hội đồng quản trị.. 13. CTXH. Công tác xã hội.. 14. CPCĐ. Chi phí Công đoàn.. ̀ng. Đ ại. 11. Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên. CĐBP. Công đoàn bộ phận. 16. ĐVCĐ. Đoàn viên Công đoàn. ươ. 15. Khu KTM Chu Lai. Khu Kinh tế mở Chu Lai. 18. KCN. Khu công nghiệp. 19. KLH Chu Lai-Trường Hải. Khu Liên hợp Chu Lai-Trường Hải. 20. KPCĐ. Kinh phí Công đoàn. 21. LĐ Đơn vị. Lãnh đạo đơn vị. 22. NLĐ. Người lao động. Tr. 17. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. v.

(8) GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. 23. NSLĐ. Nhân sự lãnh đạo. 24. Phòng NV nhân sự. Phòng Nghiệp vụ Nhân sự. 25. PCCN. Phòng chống cháy nổ. 26. TP. Hồ chí Minh. Thành phố Hồ Chí Minh. 27. THACO. Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải. 28. Thaco CMC. 29. VPTQ. Văn phòng tổng quan. 30. UBKT. Uỷ ban kiểm tra. uê ́. Khóa luận tốt nghiệp. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. Chu Lai. tê ́H. Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. vi.

(9) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU MẪU DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU MẪU .................................................................... vii I.. Danh mục sơ đồ. uê ́. Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực cho người lao động ................................................ 12 Sơ đồ 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa của Victor Vrom ....................................... 21. II.. tê ́H. Sơ đồ 2.1: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty THACO ....... 47 Danh mục hình. Hình 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực của người lao động ..................... 10. Danh mục biểu mẫu. in. III.. h. Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Marlow ............................................................................ 19. Biểu mẫu 2.1: Giấy ra viện........................................................................................... 90. ̣c K. Biểu mẫu 2.2: Xác nhận thông tin nhóm chế độ .......................................................... 91 Biểu mẫu 2.3: Tờ trình chi chế độ thăm hỏi ốm đau theo chế độ Công ty................... 93. ho. Biểu mẫu 2.4: Giấy đề nghị chi gửi Công đoàn cơ sở chi thăm hỏi cho CBCNV ....... 94 nghỉ ốm đau .................................................................................................................. 94 Biểu mẫu 2.5: Bảng kê mua hàng................................................................................. 95. Đ ại. Biểu mẫu 2.6: Giấy đề nghị chi tiền và quà mừng ngày cưới cho NLĐ ...................... 96 Biểu mẫu 2.7: Thông báo tin buồn ............................................................................... 97 Biểu mẫu 2.8: Tờ trình trợ cấp tang chế của công ty ................................................... 98. ̀ng. Biểu mẫu 2.9: Giấy đề nghị chi tiền tang chế thân nhân của công đoàn...................... 99 Biểu mẫu 2.10: Đề xuất điều chuyển chuyển nhân sự ...............................................100. Tr. ươ. Biểu mẫu 2.11: Đề xuất tuyển dụng ...........................................................................100. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. vii.

(10) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ ..........................................................................viii IV.. Danh mục bảng. Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Thaco CMC từ 2017 – 2018 ... 40. uê ́. Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Thaco CMC tính đến 3/12/2019......... 43. Bảng 2.3: Định mức chế độ thăm hỏi khi thai sản, ốm đau, tai nạn do rủi ro, tai nạn lao. tê ́H. động, bệnh nghề nghiệp cho người lao động của công ty THACO ............................. 51 Bảng 2.4: Định mức chế độ thăm hỏi ốm đau phải nằm viện, thai sản, tai nạn... cho người lao động của công đoàn – THACO .................................................................... 53. h. Bảng 2.5: Định mức chế độ thăm hỏi khi gia đình có tang chế, cưới hỏi, tặng quà tết cổ. in. truyền cho người lao động............................................................................................ 55 Bảng 2.6: Định mức chế độ trợ cấp khó khăn đột xuất cho người lao động của công ty. ̣c K. THACO ........................................................................................................................ 58 Bảng 2.7: Phụ cấp kiêm nhiệm của công đoàn - THACO ........................................... 59. ho. Bảng 2.8: Phụ cấp trách nhiệm của công đoàn – THACO........................................... 59 Bảng 2.9: Quy trình điều chuyển nhân sự của công ty THACO.................................. 61 Bảng 2.10: Quy trình tuyển dụng nội bộ của công ty THACO.................................... 62. Đ ại. Bảng 2.11: Quy trình bổ nhiệm nhân sự của công ty THACO .................................... 63 Bảng 3.1: Năng suất lao động....................................................................................... 71 Bảng 3.2: Thống kê nhân sự......................................................................................... 72. ̀ng. Bảng 3.3: Thâm niên công tác ...................................................................................... 73 Danh mục biểu đồ. ươ. V.. Tr. Biểu đồ 3.1: Tỉ lệ thâm niên công tác của NLĐ........................................................... 74. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. viii.

(11) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong thời đại ngày nay, xu hướng nền kinh tế toàn cầu mở cửa hội nhập và. uê ́. phát triển, đòi hỏi mỗi một doanh nghiệp muốn thành công trước hết phải xây dựng cho mình một nền móng vững chắc về các yếu tố nội tại ngay trong chính doanh. tê ́H. nghiệp của mình. Yếu tố đó chính là nguồn nhân lực, đây là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời, nó quyết định và chi phối đến các yếu tố, các nguồn lực khác. Vì vậy, nếu khả năng và năng lực của người lao động trong doanh nghiệp được phát huy một cách có hiệu quả thì đây chính là cơ sở tạo nên. h. lợi thế và tiềm năng phát triển cho doanh nghiệp. Đối với mỗi một doanh nghiệp để có. in. thể quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực thì cần phải có các chính sách. ̣c K. tuyển dụng và đào tạo phù hợp. Mà trước hết, mỗi doanh nghiệp cần làm là phải động viên khuyến khích người lao động phát huy khả năng làm việc của mình cho tổ chức thông qua việc khuyến kích, động viên và tạo điều kiện cho người lao động phát triển. ho. hoàn thiện cá nhân và phát triển hoàn thiện tổ chức. Để làm được điều đó, đầu tiên là phải hiểu rõ về con người và coi xem họ cần gì, yếu tố nào tác động, chi phối đến quá. Đ ại. trình làm việc của họ. Trong điều kiện kinh tế thị trường, mở cửa hội nhập và phát triển trên thị trường kinh doanh ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh không chỉ là trong nước mà còn có sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp nước ngoài kéo theo. ̀ng. nhu cầu về nhân lực trình độ cao tăng lên. Vì vậy, việc duy trì một đội ngũ người lao động làm việc có hiệu quả là tiền đề tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty.. ươ. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đời sống của người lao động. từng bước được nâng cao và họ ngày càng có thêm nhiều nhu cầu khác ngoài việc cần. Tr. có một công việc để không phải thất nghiệp. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 1.

(12) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. lao động mà thôi. Đồng thời, theo xu hướng phát triển kinh tế, ngày càng có nhiều ngành nghề mới ra đời đòi hỏi một số lượng lớn nguồn nhân lực và hơn cả là nguồn nhân lực chất lượng cao… Chính vì thế, việc quan tâm, đáp ứng nhu cầu, mong muốn của nhân sự nhằm tạo động lực lao động là một điều cực kỳ cần thiết. Doanh nghiệp. uê ́. phải có các biện pháp tạo động lực cho lao động để có thể thu hút và giữ chân được nhân viên - một trong những nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp cạnh tranh và. tê ́H. chiến thắng trong nền kinh tế thị trường năng động và biến đổi không ngừng. Chính nhờ những người lao động hăng say làm việc với năng suất và chất lượng cao thì. doanh nghiệp đó, tổ chức đó mới có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển vững mạnh được.. in. h. Thêm đó, các doanh nghiệp luôn mong muốn nhân viên nỗ lực làm việc để đạt hiệu quả cao, ngược lại nhân viên cũng hy vọng doanh nghiệp có những chính sách để. ̣c K. khuyến khích họ làm việc tốt hơn, cảm thấy được quan tâm và sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Vì thế, việc tạo động lực làm việc cho người lao động là việc làm hết sức cần thiết để doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình. Mặt. ho. khác, người lao động trong ngành sản xuất, lắp ráp ô tô ở Việt Nam nói chung và Quảng Nam nói riêng luôn làm việc trong môi trường độc hại nên cần phải đảm bảo. Đ ại. có đầy đủ chuyên môn, kỹ thuật, bảo hộ lao động để phục vụ tốt cho ngành. Do đó, các doanh nghiệp kinh doanh ô tô cần có những chính sách thích hợp để nhân viên cố gắng làm việc, nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.. ̀ng. Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, trong những năm qua Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai luôn có những biện. ươ. pháp cải thiện điều kiện sống và làm việc cho người lao động nhằm phát huy tối đa vai trò của công tác tạo động lực để phục vụ tốt nhu cầu sống của người lao động.. Tr. Chính vì lẽ đó, em quyết định lựa chọn đề tài “CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC. LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI”. Nhằm giúp cho chúng ta tìm hiểu rõ và sâu hơn về các chính sách thúc đẩy động lực làm việc người lao động chính là nội dung của khóa luận này. 2. Mục tiêu nghiên cứu. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 2.

(13) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm.  Mục tiêu chung Mục tiêu chung của khóa luận là tìm hiểu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai. Trên cơ sở. động tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai.. tê ́H.  Mục tiêu cụ thể. uê ́. đó, đề xuất một số giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của người lao. Thứ nhất, hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai.. h. Thứ hai, tìm hiểu và nắm được thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho. in. người lao động tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai. Thứ ba, Đưa ra nhận xét chung và đề xuất các giải pháp nhằm giúp công ty khai. ̣c K. thác tối đa hiệu quả làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai.. ho. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu:. Đ ại. Nghiên cứu các tài liệu, nguồn số liệu liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai. 3.2. Phạm vi nghiên cứu:. ̀ng.  Về không gian:. Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai.. ươ.  Về thời gian:. Tr. Số liệu được thu thập từ năm 2017 – 2019. Thời gian nghiên cứu được thực hiện từ giữa tháng 9 đến cuối tháng 12 năm 2019. 4. Phương pháp nghiên cứu. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 3.

(14) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Để bài khóa luận có được những dẫn chứng cụ thể, chính xác và giải pháp mang tính thuyết phục về công tác tạo động lực làm việc tại công ty Cơ khí Thaco, em đã sử dụng kết hợp hợp các biện pháp sau: Phương pháp nghiên cứu tài liệu có sẵn: Thu nhập số liệu, tài liệu từ các nguồn. uê ́. của công ty THACO, từ giáo trình, sách báo, internet,…. tê ́H. Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu, tài liệu đã thu thập được sau đó sử dụng phương pháp so sánh, đánh giá. 5. Kết cấu đề tài: Gồm 3 phần chính. h. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG CHO NGƯỜI. in. LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC.. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC. ̣c K. CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI.. ho. CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT CHUNG VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. CÔNG TY.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 4.

(15) GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. tê ́H. uê ́. Khóa luận tốt nghiệp. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 5.

(16) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1.1. Động lực của cá nhân trong tổ chức 1.1.1. Khái niệm về động lực, tạo động lực. uê ́.  Động lực. tê ́H. Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan. trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm viậc nâng. in. h. cao nắng suất lao động.. Có rất nhiều khái niệm về động lực, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác. ̣c K. nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực làm việc. Theo từ điển tiếng việt: Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.. ho. Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Khái niệm này được Mitchell đưa ra. Đ ại. trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418). Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt. ̀ng. được mục tiêu.. Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh “Động lực làm việc là sự khát. ươ. khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể ”[6]. Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến. Tr. con người hành động. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 6.

(17) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Theo Trần Kim Dung “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động”[7].. uê ́. Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Động lực là một tập hợp các. thái độ ảnh hưởng đến một người hoạt động theo một cách có định hướng vào mục. tê ́H. tiêu cụ thể ”[8]. Động lực do vậy là một trạng thái bên trong để tiếp sinh lực, chuyển đổi, và duy trì hành vi con người để đạt được các mục tiêu. Động lực làm việc gắn với. các thái độ chuyển hành vi của con người hướng vào công việc và ra khỏi trạng thái. h. nghỉ ngơi giải trí hoặc các lĩnh vực khác của cuộc sống. Động lực làm việc có thể thay. in. đổi giống như những hoạt động khác trong cuộc sống thay đổi.. ̣c K. Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung về động lực như sau: Động lực là tất cả những gì có thể kích thích và động viên con người thực hiện.  Tạo động lực. ho. những hành vi để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.. Các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững. Đ ại. mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.. ̀ng. Theo PGS.TS. Lê Thanh Hà “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự. ươ. nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức”[9]. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao. Tr. động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 7.

(18) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó. Như vậy, Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc” [10].. uê ́. Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người. tạo động lực cho lao động. Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động.. tê ́H. lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ. Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình,. in. h. đảm bảo cho sự sống và phát triển.. Mục tiêu phát triển cá nhân: Đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự. ̣c K. làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.. ho. Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu. Đ ại. thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn. Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu. ̀ng. của mình.. 1.1.2. Bản chất của động lực trong lao động. ươ. Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động. Tr. lực lao động có những bản chất sau. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi. người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 8.

(19) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá. uê ́. nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào. tê ́H. một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.. Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có. h. một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự. in. nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.. ̣c K. Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao. ho. động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao. Đ ại. động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất. 1.1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực của người lao động. ̀ng. Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vấn đề cốt lõi. Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những. ươ. cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình. Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến. Tr. động lực làm việc của nhân viên. Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể. Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì chúng ta không thể phủ nhận khi nói đến các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố cơ bản sau đây:. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 9.

(20) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. uê ́. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức. Nhóm nhân tố thuộc về công việc. ̣c K. in. Tạo động lực. h. tê ́H. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động. Hình 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực của người lao động. ho. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động. Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức: Nếu. Đ ại. người lao động có thái độ tích cực với công việc và quan điểm tốt về tổ chức mình đang làm việc thì họ sẽ làm việc hăng say hơn. Ngược lại người lao động mà không có tinh thần làm việc hay có suy nghĩ tiêu cực về tổ chức như cho rằng doanh nghiệp. ̀ng. mình không có triển vọng phát triển, không phải là công ty tốt nhất thì sẽ ảnh hưởng đến tinh thần cống hiến của họ.. ươ. Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân: Người lao động. càng ý thức cao về giá trị và nhu cầu bản thân thì càng có động lực lớn. Một người mà. Tr. có mong muốn đến khao khát về một chiếc xe hơi thể thao thì chắc chắn họ sẽ nỗ lực làm việc để sớm thực hiện ước mơ. Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: Năng lực sẽ giúp chúng ta làm việc và nhận thức về năng lực sẽ giúp chúng ta dám nhận việc và. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 10.

(21) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. dám thử thách. Nếu nhân viên cảm thấy họ thực sự có năng lực họ sẽ cố gắng làm việc để leo lên những vị trí mà họ cho là mình có thể đảm đương được. Đặc điểm tính cách của người lao động: Người có tính tự tin thì thường thích mạo hiểm và nhận việc nhiều hơn, làm việc hăng say hơn người nhút nhát. Người có. uê ́. tính nóng sẽ nhận những công việc đòi hỏi cường độ lớn, họ ít chịu được áp lực, người có tính linh hoạt lại là người phù hợp với các vị trí lãnh đạo, công việc khó và chịu. tê ́H. được áp lực. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức. Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Nếu nhân viên cảm thấy mục tiêu, chiến lược. h. của tổ chức là có thể thực hiện được, phù hợp với tình hình và khả năng của doanh. in. nghiệp hay tổ chức mình thì họ sẽ có động lực cao trong làm việc để đóng góp cho. ̣c K. việc thực hiện chiến lược hay mục tiêu đó. Nếu ngược lại họ có thể cảm thấy dù mình có cố gắng đến mấy thì cũng không với đến mục tiêu đó nên giảm động lực làm việc. Văn hóa của tổ chức: Những doanh nghiệp có văn hoá đề cao thành tích cá nhân. ho. thường tạo động lực cao cho cá nhân vì nó gắn với việc trao thưởng và ghi nhận thành tích. Bên cạnh đó thì công ty có kỷ luật cao và hiệu quả cũng tạo được tác phong và. Đ ại. tinh thần làm việc nghiêm túc và hiệu quả cho các nhân viên của họ. Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp): Yếu tố nhà lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của họ. Nếu người lao động tin tưởng vào tài. ̀ng. năng, quan điểm và phong cách của người lãnh đạo mình, họ có xu hướng cống hiến nhiều hơn, họ thích làm việc hơn vì họ nghĩ rằng dưới sự lãnh đạo của người này thì. ươ. những cống hiến cho họ được công nhận và tổ chức ngày càng phát triển. Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các. Tr. chính sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực. Nhóm nhân tố thuộc về công việc Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp: Yếu tố này không giống nhau với những người lao động khác nhau. Nói chung thì đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp phải phù hợp với. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 11.

(22) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. trình độ của người lao động, nên đòi hỏi bằng hay cao hơn một bậc thì sẽ tạo động lực cho người lao động. Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc: Phụ thuộc vào tính khí của mỗi người, nếu họ thuộc tính nóng hay linh hoạt thì những công việc có độ mạo hiểm và. uê ́. rủi ro cao sẽ tạo động lực cao cho họ, ngược lại những người thuộc tính trầm hay ưu tư. tê ́H. thì thích những công việc mang tính chất ổn định hơn.. Mức độ hao phí về trí lực: Điều này thì lại liên quan đến trình độ của người lao động. Giao cho nhân viên dưới quyền công việc hao tổn nhiều trí lực trong khi họ có trình độ thấp thì chắc hẳn chưa làm họ đã chán nản và công việc không thể thực hiện. h. tốt được.. in. Mức độ phức tạp của công việc: Một khoảng cách vừa phải giữa trình độ nhân. ̣c K. viên và mức độ phức tạp của công việc sẽ là hợp lý tạo động lực cao cho người lao động. Nếu xảy ra tình trạng công việc quá phức tạp, vượt xa trình độ người lao động sẽ làm họ chán nản dẫn đến bê trễ, không hoàn thành công việc.. ho. 1.1.4. Quá trình tạo động lực cho người lao động:. Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực cho người lao động bao gồm. Sự căng thẳng. Các động cơ. Tr. ươ. ̀ng. Nhu cầu không được thỏa mãn. Đ ại. các bước sau:. Hành vi tìm kiếm. Nhu cầu được thoả mãn. Giảm căng thẳng. Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực cho người lao động. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 12.

(23) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về mặt vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả trở nên hấp dẫn. Hay nói cách khác, nhu cầu là cảm giác thiếu hụt không được thỏa mãn nó và mong được đáp ứng. Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường tạo. uê ́. ra động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm. có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến. tê ́H. giảm căng thẳng.. Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm giảm sự căng thẳng này, họ tham gia vào các hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn. h. thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên. in. làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ đang. trị.. ̣c K. bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá. 1.2.1. Học thuyết X và Y. ho. 1.2. Các học thuyết về tạo động lực. Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một quan. Đ ại. điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm mang tính tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y. Sau khi quan sát các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người. ̀ng. dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó.. ươ. Theo học thuyết X. Tr. Học thuyết X đưa ra giả thuyết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:. Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít. Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo. Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức. Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa dối và những kẻ có dã tâm đánh lừa.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 13.

(24) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Các nhà quản lý thường đưa ra các giả thuyết sau: Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẫn tránh công việc bất cứ khi nào có thể. Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn. Do người lao động sẽ trốn tránh trách. uê ́. nhiệm, nên đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu. Hầu hết công nhân đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ. tê ́H. thể hiện ít tham vọng.. Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết có phần máy móc. Theo học. h. thuyết này, các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con. in. người. Họ chỉ hiểu đơn giản rằng người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói. ̣c K. chung. Chính vì thế, những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ. ho. luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.. Đ ại. Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn. Những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời. ̀ng. những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay, học thuyết X vẫn. ươ. có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù. Tr. hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dạy trong các khối kinh tế. Theo học thuyết Y Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là: Lười. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 14.

(25) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. nhát không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người. Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức. Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy. uê ́. được tiềm năng đó. Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản. tê ́H. trị nhân lực như: Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục. tiêu của cá nhân. Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”. Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự. h. hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức. Khuyến khích tập thể nhân viên. in. tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích. ̣c K. của họ. Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau. Các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết trái ngược như sau: Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi. Một người đã. ho. cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình. Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí là. Đ ại. tìm kiếm trách nhiệm. Sáng tạo - có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý.. ̀ng. Như vậy, từ nội dung của học thuyết Y, ta thấy học thuyết này có phần tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện. ươ. ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc. Tr. tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 15.

(26) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy, học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo. uê ́. như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được. tê ́H. đưa vào giảng dạy trong các khối kinh tế.. Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu cầu cao hơn thường chế ngự các cá nhân. Bản thân. h. McGregor lại tin rằng các giả thuyết của thuyết Y là hợp lý hơn, vì vậy ông thường đề. in. ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực. ̣c K. của người lao động.. Tuy nhiên trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh tập. ho. hợp các giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp các giả thuyết kia và rằng chấp nhận các giả thuyết các giả thuyết của thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó. Đ ại. sẽ làm tăng động lực của người lao động. Dù là thuyết X hay thuyết Y thì cũng chỉ phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó. 1.2.2. Học thuyết về nhu cầu. ̀ng. 1.2.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow Maslow nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của. ươ. con người vào những năm 1950. Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến. Tr. cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần. Đây là học thuyết được biết đến nhiều nhất trong các học thuyết về tạo động lực.. Abraham Maslow đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu thứ bậc sau đây: Nhu cầu sinh lý:. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 16.

(27) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm và thoả mãn về tình dục. Là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người. Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được. Đặc biệt. uê ́. là với trẻ em vì chúng phụ thuộc rất nhiều vào người lớn để được cung cấp đầy đủ các. nhu cầu cơ bản này. Ông quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn. tê ́H. tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa. Nhu cầu về an toàn. in. phát triển liên tục và lành mạnh của con người.. h. An ninh và an toàn có nghĩa là một môi trường không nguy hiểm, có lợi cho sự. ̣c K. Nội dung của nhu cầu an ninh: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề. ho. nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự,… Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người. Để sinh tồn con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn. Nhu cầu an toàn nếu. Đ ại. không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được. Do đó chúng ta có thể hiểu vì sao những người phạm pháp và vi phạm các quy tắc bị mọi người căm ghét vì đã xâm. ̀ng. phạm vào nhu cầu an toàn của người khác.. ươ. Nhu cầu về xã hội Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần nằm trong xã hội và được. Tr. người khác thừa nhận. Nhu cầu này bắt nguồn từ những tình cảm của con người đối với sự lo sợ bị cô. độc, bị coi thường, bị buồn chán, mong muốn được hòa nhập, lòng tin, lòng trung thành giữa con người với nhau.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 17.

(28) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Nội dung của nhu cầu này phong phú, tế nhị, phức tạp hơn. Bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này. Lòng thương, tình bạn, tình yêu, tình thân ái là nội dung lý. trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại.. tê ́H. Nhu cầu được tôn trọng. uê ́. lưởng mà nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận luôn theo đuổi. Nó thể hiện tầm quan. Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng.. h. + Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng muồn giành được lòng tin, có năng lực, có bản. in. lĩnh, có thành tích, độc lập, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện.. ̣c K. + Nhu cầu được người khác tôn trọng gồm khả năng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự,… Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ. Khi được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt công. ho. việc được giao. Do đó nhu cầu được tôn trọng là điều không thể thiếu đối với mỗi con người.. Đ ại. Nhu cầu tự hoàn thiện:. Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp về nhu cầu của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhân đạt tới mức độ tối. ̀ng. đa và hoàn thành các mục tiêu đó.. Nội dung nhu cầu bao gồm nhu cầu về nhận thức (học hỏi, hiểu biết, nghiên. ươ. cứu,…), nhu cầu thẩm mỹ (cái đẹp, cái bi, cái hài,…), nhu cầu thực hiện mục đích của. Tr. mình bằng khả năng cá nhân. Học thuyết về nhu cầu này của Maslow được công nhận rộng rãi, đặc biệt là. trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được rất nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 18.

(29) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Nhu cầu tự hoàn thiện. tê ́H. uê ́. Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu về xã hội. in. h. Nhu cầu về an toàn. ̣c K. Nhu cầu sinh lý. ho. Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Marlow (Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao. Đ ại. động - xã hội, Hà Nội, tr.158). 1.2.2.2. Học thuyết ba nhu cầu của Mc Celland David Mc Celland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu. ̀ng. tại nơi làm việc:. Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một. ươ. loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành tích. Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu làm cho người khác cư xử theo cách mà nếu để. Tr. tự do họ sẽ không cư xử như vậy. Nhu cầu về hòa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần. gũi giữ người với người. Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công. Họ có. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 19.

(30) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích. Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một sự tác động, có ảnh hưởng, có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Các cá nhân có điểm số này cao thường. uê ́. thích nắm trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình. ảnh hưởng với những người khác hơn là kết quả hữu hiệu.. tê ́H. huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm đến việc có được uy tín và. Nhu cầu thứ ba được xét riêng là sự hòa nhập. Nhu cầu hòa nhập có thể được hiểu là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân có. h. điểm số này cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp. in. tác hơn là tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có những mối quan hệ dẫn đến sự. ̣c K. hiểu biết cao.. Có mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tich và kết quả công việc. Một là, các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình huống công việc có trách. ho. nhiệm các cá nhân, sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải. Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu là một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn.. Đ ại. Ba là, nhu cầu hoà nhập và quyền lực có xu hướng đến sự thành công của quản lý. 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Về căn bản, học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một. ̀ng. cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ mang lại một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này gồm 3. ươ. biến số sau:. Đầu tiên là tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần. Tr. thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của các cá nhân. Thứ hai là mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn tới việc thu được một kết quả mong muốn.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 20.

(31) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Cuối cùng là mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nổ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Mặc dù lý thuyết này có vẻ phức tạp song thực sự hình dung ra nó không phải là khó khăn. Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm nhất định. uê ́. nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người đó về sự đáng giá tương đối của hoạt động như là một con đường để đạt được các mục tiêu này.. tê ́H. Và cường độ của động lực hoạt động của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng.. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu những người đó có hưởng thụ một cách thoả đáng. h. hay không, và nếu được thưởng, liệu phần thưởng có thoả mãn các mục tiêu cá nhân. in. của người này hay không? Chúng ta xem xét 4 bước gắn liền với lý thuyết này.. Phần thưởng tổ chức. ̣c K. Kết quả cá nhân. Mục tiêu cá nhân. ho. Nổ lực cá nhân. Sơ đồ 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa của Victor Vrom. Đ ại. Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng và quan hệ tương tác. Mặt khác người lao động cũng. ̀ng. có thể coi những kết quả là tiêu cực; mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát , đe doạ đuổi việc. Vấn đề là cá nhân nhận thức gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức. ươ. đó có đúng hay không. Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ có. Tr. đánh giá tích cực hay tiêu cực hay trung lập, đây rõ ràng là vấn đề nội bộ cá nhân và nó xem xét thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào nhận thấy kết quả là hấp dẫn, họ sẽ tích cực làm việc. Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả mong muốn? Những kết quả này hầu như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 21.

(32) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình cần phải làm gì để đạt được chúng. Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về cơ hội làm được những gì yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các yếu tố quyết định sự. uê ́. thành bại của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu?. tê ́H. Tóm lại, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ta một số vấn đề đáng lưu ý trong tạo động lực. cho người lao động. Đầu tiên, nó nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối quan hệ với những gì nhân viên muốn. Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ. h. vọng, các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức hy vọng. in. những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối cùng, lý thuyết kỳ. ̣c K. vọng quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân, những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động kỳ vọng. 1.2.4. Học thuyết công bằng của J Stacy Adam. ho. Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó. Đ ại. đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng.. ̀ng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình. trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu. ươ. chỉnh chúng.. Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ. Tr. có thể có một trong những khả năng lựa chọn sau:  Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hay người khác.  Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.  Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 22.

(33) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm.  Bỏ việc Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào,. uê ́. như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những. đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người. tê ́H. nhận thức có những chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những. người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo ra cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ cho là công bằng và thỏa. h. mãn.. in. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưỏng lớn của những phần thưởng tương đối. ̣c K. cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được sự bất công, họ sẽ có hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự. ho. nguyện.. Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa nói rõ làm thế nào các nhân viên có. Đ ại. thể chọn người đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và người khác để kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi theo thời gian? Mặt khác, sự công. ̀ng. bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với tổ chức và nhóm.. ươ. 1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg. Tr. Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:  Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc. Đó là các nhân tố. tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 23.

(34) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực. Thành đạt: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình.. tê ́H. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.. uê ́. Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.. Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người.. Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ. in. quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.. h. kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào bởi. Sự thăng tiến, tiến bộ: Là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong. ̣c K. doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.. ho.  Nhóm yếu tố duy trì:. Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan. Đ ại. hệ với con người, các điều kiện làm việc,... Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động. Chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp. ̀ng. Nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận. và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy. ươ. tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến. Quan điểm này của Herzbeg là hoàn toàn chính xác,. Tr. chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng. Sự giám sát. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 24.

(35) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này. Sự lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên. Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho. uê ́. họ.. tê ́H. Điều kiện làm việc. Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt qua. h. mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút.. in. Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân. ̣c K. Herzbeg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó sẽ không gây ra. ho. sự khác biệt đáng kể nào.. Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan hệ tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật. Tuy nhiên, việc các. Đ ại. mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ nào thì lại là một vấn đề còn nhiều tranh cãi. Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc.. ̀ng. Tiền lương. ươ. Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung không có. tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi. Tr. người bất mãn. Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của trường phái. cổ điển. Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là yếu tố chủ yếu để tạo động lực. Frederick W. Taylor đã viết rằng:. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 25.

(36) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. “…Không thể khiến cho một người làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”. Đây là một vấn đề vẫn chưa thực sự rõ ràng. Hầu hết mọi người đều đi là với. uê ́. mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú. tê ́H. với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng. Một ví dụ sinh động đó là trường hợp của những người tham gia các hoạt động tình nguyện.. Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm giác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả lương.. h. Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường có tác. in. dụng động viên rất lớn. Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụ tạo. ̣c K. động lực làm việc. Địa vị. ho. Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác. “Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng. Nhận thức về giảm sút địa vị có thể. Đ ại. làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc. Công việc ổn định. Là không phải lo lắng để giữ một việc làm. Có thể nói rằng hầu hết mọi người thường không thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng sẽ rất sa. ̀ng. sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc.. ươ. Tuy học thuyết hai yếu tố của Hezrberg cũng có một số hạn chế nhất định như: Phương thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận. Khi. Tr. mọi thứ đều diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận bản thân họ. Bằng không họ đổ lỗi sự thất bại cho bên ngoài. Độ tin cậy trong phương pháp luận của Hezrberg là điều đáng phải bàn luận. Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm hỏng những phát hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời tương tự theo một cách khác.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 26.

(37) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Không thể có một thước đo tổng thể để đo sự thỏa mãn, bởi vì một người không thích một phần trong công việc của mình những vẫn coi công việc đó là chấp nhận được. Hezrberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn với năng suất,. uê ́. nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa mãn. tê ́H. công việc chứ không nhắc đến năng suất.. Mặc dù có nhiều sự phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Hezrberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông. Trong trường hợp này, phần nhiều sự nhiệt tình ban đầu. h. đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc (làm phong phú công việc) cho phép. in. nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công của mình. ̣c K. có thể quy cho những phát hiện và khuyến nghị của Hezrber. 1.3. Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động. ho. 1.3.1. Đối với cá nhân người lao động. Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo. Đ ại. tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có. ̀ng. được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó nhà quản lý. ươ. cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.. Tr. Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương. đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 27.

(38) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc. Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động. uê ́. học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình. tê ́H. độ để tự hoàn thiện mình. 1.3.2. Đối với doanh nghiệp. Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra con. h. đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam.. in. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ. ̣c K. tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó. ho. có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn. Đ ại. đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển. ̀ng. nhanh và có hiệu quả. Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan. ươ. nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm. Tr. việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng:. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 28.

(39) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm.  Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, dãn được tỉ lệ nghỉ việc.  Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong  Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.  Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.. tê ́H.  Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.. uê ́. doanh nghiệp.. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC. h. LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH. in. MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI. ̣c K. 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty. Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải (THACO) được thành lập vào ngày. Tr. 29/04/1997. Người sáng lập là ông Trần Bá Dương, hiện là Chủ tịch Hội đồng Quản trị THACO. Văn phòng Tổng quản TP.HCM đặt tại Tòa nhà IIA, số 10 đường Mai Chí Thọ, phường Thủ Thiêm, Quận 2. Tổng số nhân sự hiện nay khoảng 20.000 người. Thaco đang hoạt động kinh doanh trong những lĩnh vực sản xuất - lắp ráp - phân phối, cung ứng dịch vụ bảo trì sửa chữa và phụ tùng ôtô. Cho đến nay, Thaco đã phát. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 29.

(40) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. triển gần 100 showroom và đại lý ở các tỉnh thành lớn trên toàn quốc, với đội ngũ nhân sự lên đến 18.000 người. Tên tiếng anh: Truong hai auto corporation. uê ́. Sau 22 năm hình thành và phát triển, THACO đã trở thành Tập đoàn công nghiệp đa ngành, trong đó Cơ khí và Ô tô là chủ lực, đồng thời phát triển các lĩnh vực sản. tê ́H. xuất kinh doanh bổ trợ cho nhau, tạo ra giá trị cộng hưởng và nâng cao năng lực cạnh tranh, bao gồm: Nông nghiệp; Đầu tư xây dựng; Logistics và Thương mại & Dịch vụ. THACO là doanh nghiệp hàng đầu và có quy mô lớn nhất tại Việt Nam về lĩnh vực sản xuất lắp ráp ô tô, với chuỗi giá trị từ nghiên cứu phát triển sản phẩm (R&D),. h. sản xuất linh kiện phụ tùng, lắp ráp ô tô, đến giao nhận vận chuyển và phân phối, bán. in. lẻ. Sản phẩm có đầy đủ các chủng loại: xe tải, xe bus, xe du lịch, xe chuyên dụng và. ̣c K. đầy đủ phân khúc từ trung cấp đến cao cấp với doanh số và thị phần luôn dẫn đầu thị trường Việt Nam trong nhiều năm qua.. Khu Công nghiệp Cơ khí và Ô tô Thaco Chu Lai được xem là trung tâm sản xuất. ho. ô tô và công nghiệp hỗ trợ lớn nhất Việt Nam.. THACO thực hiện triết lý kinh doanh là tạo ra giá trị cho khách hàng, xã hội và. Đ ại. tạo điều kiện cho nhân sự phát triển phù hợp với chiến lược phát triển không giới hạn của tập đoàn.. Tại Khu phức hợp Chu Lai – Trường Hải, đến nay có 33 công ty, đơn vị trực. ̀ng. thuộc, chia làm 2 khu vực:. 1. Khu công nghiệp cơ khí ô tô gồm có: 05 nhà máy sản xuất, lắp ráp ô tô; 15 nhà. ươ. máy sản xuất linh kiện, phụ tùng, công nghiệp hỗ trợ; Ngoài ra còn có các đơn vị hỗ. Tr. trợ. 2. Khu vực cảng và hậu cần cảng có diện tích 173 ha là nơi cung cấp các dịch vụ. về cảng biển, logistics trọn gói, đáp ứng nhu cầu vận chuyển – giao nhận hàng hóa của Thaco và các doanh nghiệp khác tại khu vực miền Trung - Tây Nguyên Địa chỉ các văn phòng của thaco  Văn phòng Tổng quản TP.HCM. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 30.

(41) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Địa chỉ: Tầng 18, Tòa nhà IIA, số 10 đường Mai Chí Thọ, phường Thủ Thiêm, Quận 2, Tp. Hồ Chí Minh. Điện thoại: (028)39977824 - 25 - 26  Văn phòng THACO tại Đồng Nai. uê ́. Địa chỉ: Số 19 đường 2A, Khu công nghiệp Biên Hòa 2, Tỉnh Đồng Nai Điện thoại: 0613891726. tê ́H.  Văn phòng THACO tại Hà Nội. Địa chỉ: Lô 6, KCN Hà Nội Đài Tư, 386 Nguyễn Văn Linh, Sài Đồng, Long Biên, Hà Nội Điện thoại: 043 875 9314 - Fax: 043 875 8957. in. h.  Văn phòng THACO tại Khu Công Nghiệp THACO - Chu Lai Địa chỉ: Thôn 4, Xã Tam Hiệp, Huyện Núi thành, Tỉnh Quảng Nam. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. 0510.3565.777. ̣c K. Điện thoại: 0510.3567.161 - 0510.3567.162 - 0510.3567.163 - Fax:. Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ Khí Thaco Chu Lai được thành lập tháng 5/2010, là một trong những doanh nghiệp chuyên thiết kế, chế tạo và gia công các chi tiết cơ khí phục vụ cho nền công nghiệp nói chung, ngành công nghiệp ô tô nói riêng.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 31.

(42) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Công ty TNHH MTV Tổ Hợp Cơ Khí Thaco Chu Lai được xây dựng trên diện tích 11.5 ha, công suất 300.000 bộ sản phẩm/ năm. Nhà máy được trang bị dây chuyền công nghệ hiện đại chuyển giao từ Hàn Quốc, Nhật Bản, gồm : dây chuyền robot hàn, gia công CNC, máy cắt lazer fiber và CO2, dây chuyền sơn tỉnh điện (ED), dây chuyền. uê ́. gia công chế tạo (chấn, dập), dây chuyền cán hép hộp và xả băng thép tấm... Được sản xuất bởi công nghệ tiên tiến, đội ngũ kỹ thuật giỏi, giàu kinh nghiệm và quản lý theo. tê ́H. tiêu chuẩn hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001.. Tên công ty : Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ Khí Thaco Chu Lai. Tên tiếng anh : THACO Chu Lai Mechanical Complex Limited Liability Company : THACO CMC. Địa chỉ. : Thôn 4, xã Tam Hiệp, huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam. Điện thoại. : 02353567581. Số Fax. : (0235) 22226 55. ̣c K. in. h. Tên viết tắt. 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của công ty. ho.  Tầm nhìn. Ban lãnh đạo THACO đã hình thành một tầm nhìn chiến lược cho doanh nghiệp là “Trở thành tập đoàn Công nghiệp đa ngành có tốc độ tăng trưởng cao và bền vững. Đ ại. với ví trí hàng đầu trong khu vực, mang lại hiệu quả tối đa cho nhà đầu tư và niềm tự hào về sản phẩm thương hiệu Việt”. Với tầm nhìn đó THACO đã vạch định ra được vị thế, mục tiêu và chiến lược hoạt động kinh doanh của mình, xác định vị thế của doanh. ̀ng. nghiệp hiện tại trên thị trường, khẳng định được tầm lớn mạnh và hình ảnh triển vọng của doanh trong tương lai trên thị trường trong nước và sức lan tỏa ra thị trường thế. ươ. giới.. Tr.  Sứ mệnh. Tạo ra những sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động. để trở thành thương hiệu Việt Nam được biết đến trong khu vực AFTA và thế giới. Phát triển bền vững mang lại lợi nhuận cao nhất cho cổ đổng và đối tác đồng thời tạo ra môi trường thuận lợi nhất để nhân viên phát triển về cá nhân cũng như nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu thời đại.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 32.

(43) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Tạo ra nguồn nhân lực và vật chất góp phần vào quá trình phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội và nền công nghiệp cơ khí ô tô Việt Nam. Với sứ mệnh và mục đích như trên doanh nghiệp cho thấy rõ được mục đích và lí do tồn tai của mình. Trên cơ sở những nguyên tắc và triết lý kinh doanh, và những. uê ́. thành tích mà công ty đã hoạch định để hướng tới trong tương lai của mình: “Tạo ra. những sản phẩm thương hiệu THACO nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống của người. tê ́H. sử dụng”. THACO đã xác định được vị thế hiện tại mà công ty đang có và vạch định được hình ảnh và tầm ảnh hưởng của công ty trong tương lai. Mục tiêu khách hàng mà công ty muốn hướng tới đó là toàn thể khách hàng tiêu dùng, với triết lý cung cấp cho. h. khách hàng những sản phẩm tốt nhất đúng nghĩa với sản phẩm của THACO, khác biệt. in. với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống của người tiêu dùng hướng tiện ích tất cả vì khách hàng, phấn đấu để “thương hiệu THACO trở. ̣c K. thành một trong những thương hiệu Việt Nam được biết đến trong khu vực AFTA và thế giới”. Với thông điệp “Nâng cao tầm cao mới, hướng tới tương lai”.. ho. Mục tiêu chiến lược kinh doanh công ty không chỉ dừng lại vì mục tiêu lợi nhuận, khả năng sinh lời mà công ty muốn hướng tới mục tiêu dài hạn cao hơn đó là. Đ ại. tối đa hóa giá trị công ty trong mắt người tiêu dung và tối đa hóa giá trị công ty trên thị trường. “Trên nền tảng phát triển bền vững THACO tạo ra nguồn nhân lực và vật lực góp phần vào quá trình phát triển nền kinh tế văn hóa xã hội và nền công nghiệp cơ khí của nước nhà trong tương lai”. Với sự nghiệp phát triển ngày một càng lớn mạnh,. ̀ng. ngoài các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, THACO luôn quan tâm đến sự phát triển của cộng đồng xã hội, vì thế phương châm hoạt động của công ty luôn dựa. ươ. trên triết lý kinh doanh và các nguyên tắc ứng xử nhất định “Có Tầm và có Tâm” trong việc xây dựng đóng góp cho sự phát triển của xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống. Tr. của cán bộ nhân viên và cộng đồng, tạo một môi trường làm việc thuận lợi , thoải mái và thân thiện. Đồng thời THACO nâng cao “Tầm” để trở thành một tập đoàn hùng mạnh có khả năng đại diện cho ngành Công nghiệp ô tô của quốc gia, nâng cao giá trị thương hiệu Việt Nam.  Mục tiêu chiến lược. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 33.

(44) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là: Gia tăng thị phần của công ty, khẳng định thương hiệu bằng chính chất lượng sản phẩm của mình, đạt được địa vị vững chắc của mình trên thị trường quốc tế với niềm tự hào đại diện cho thương hiệu Việt Nam chất lượng cao gia tăng giá trị thương hiệu, chiếm được lòng tin trong mắt người tiêu. uê ́. dùng. Không chỉ như vậy THACO còn đạt được mục tiêu chiến lược mang lại hiệu quả tối đa cho nhà đầu tư và là niềm tự hào của người Việt trên thị trường quốc tế.. tê ́H. 2.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển Năm 1997. Tháng 7 năm 1997, Công ty Thaco đặt trụ sở chính tại số 19, Đường 2A, Khu. h. công nghiệp Biên Hòa 2, tỉnh Đồng Nai cho đến nay. Năm đầu tiên Công ty đã bán. in. được 137 xe các loại.. ̣c K. Năm 1998: Công ty thành lập Văn phòng Đại diện tại số 13 Phạm Đình Hổ, P. 2, Q.6, TP. Hồ Chí Minh. Về kinh doanh công ty đã bán được 683 xe các loại.. ho. Năm 1999:. Ngày 05/10/1999, Công ty thành lập Chi nhánh đầu tiên tại địa điểm số 2A Ngô. Đ ại. Gia Tự - Gia Lâm (nay là Long Biên) – Hà Nội với 10 nhân sự. Về kinh doanh công ty đã bán được 590 xe các loại.. Năm 2000: Về kinh doanh công ty đã bán được 1.314 xe các loại.. ̀ng. Năm 2001. Ngày 21/6/2001: Công ty thành lập Công ty Sản xuất và Lắp ráp Ô tô. ươ. Tracimexco – Trường Hải, đặt tại số 5A đường 17A KCN Biên Hòa 2, tỉnh Đồng Nai. Tr. (nay là Công ty An Thành Phát). Ngày 01/12/2001, thành lập xưởng Cơ điện trực thuộc Công ty TNHH Sản xuất. & Lắp ráp Ô tô Trường Hải với 18 nhân sự, có nhiệm vụ chính là lắp đặt dây chuyền sản xuất, chế tạo thiết bị phục vụ lắp ráp xe mới tại Biên Hòa – Đồng Nai. Về kinh doanh, Công ty đã bán được 1.880 xe các loại. Năm 2002. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 34.

(45) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Ngày 22/01/2002, Công ty thành lập Chi nhánh Miền Trung tại Đà Nẵng với 6 nhân sự. Về kinh doanh, Công ty đã bán được 2.062 xe các loại. Năm 2003. uê ́. Ngày 06/10/2003, Công ty thành lập Công ty TNHH An Hưng tại huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam với 19 nhân sự. Về kinh doanh, Công ty đã bán được 4.851 xe. tê ́H. các loại và lắp ráp được 3.591 xe.. Năm 2004: Công ty khánh thành đưa vào sử dụng Nhà máy Sản xuất và Lắp ráp Ô tô Chu Lai-Trường Hải tại Khu Kinh tế Chu Lai, tỉnh Quảng Nam.Về kinh doanh,. h. Công ty đã sản xuất được 3.844 xe và bán ra thị trường 4.851 xe các loại.. in. Năm 2005: Công ty Việt - Gemphil (tháng 2/2005), nay là Công ty TNHH MTV Hóa chất Chuyên dụng Chu Lai –Trường Hải, với công suất 160.000 kg/năm, vốn đầu. xuất lắp ráp được 4.295 xe.. ho. Năm 2006. ̣c K. tư 12 tỷ đồng. Về kinh doanh, Công ty đã bán được 5.619 xe các loại, đồng thời sản. Tháng 4/2006, Công ty đưa vào hoạt động tàu TRUONG HAI STAR 1 với 132. Đ ại. TEU để vận chuyển sản phẩm sản xuất và lắp ráp tại khu kinh tế mở Chu Lai, Quảng Nam về Cảng Bình Dương, trên sông Đồng Nai. Về kinh doanh, Công ty bán được 6.573 xe các loại.. ̀ng. Năm 2007. Ngày 06/4/2007, Công ty chuyển đổi từ Công ty TNHH Ô tô Trường Hải thành. ươ. Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải với vốn điều lệ 680 tỷ đồng, tổng số CBCNV là 3.000 người. Trụ sở đặt tại Số 19 đường 2A, KCN Biên Hoà II, Đồng Nai.. Tr. Năm 2007 xây dựng Nhà máy lắp ráp xe du lịch Trường Hải – Kia vào tháng 7. trên diện tích 20ha, công suất 20.000 xe/năm, tổng vốn đầu tư 2.100 tỷ đồng, 586 công nhân. Tháng 12/2007, Công ty đã cho hoạt động tàu TRUONG HAI STAR 2 với 288 TEU, khánh thành đưa Nhà máy Sản xuất và Lắp ráp ô tô du lịch (THACO-KIA) vào hoạt động.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 35.

(46) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Năm 2008 Công ty bắt đầu vận hành Khu liên hợp Sản xuất và Lắp ráp ô tô Chu Lai-Trường Hải. Công ty đã thành lập Công ty Cơ khí chuyên dụng Bắc Bộ tại Chi nhánh Bắc bộ,. uê ́. Hà Nội; Công ty TNHH SX-LR Ô tô An Thành Phát, tại KCN Biên Hòa II, Đồng Nai; Các Showrom: Quảng Bình, Thái Nguyên, Bình Định, Tiền Giang, Vũng Tàu, Đức. tê ́H. Trọng, Lâm Đồng. Về kinh doanh, Công ty bán được 17.092 xe các loại, sản xuất lắp ráp 16.373 xe. Năm 2009. Tháng 5/2009, Công ty đầu tư xây dựng Công ty TNHH MTV Cơ khí Chu Lai –. in. h. Trường Hải.. Tháng 10/2009, Công ty thành lập Công xây dựng Chu Lai-Trường Hải.. ̣c K. Ngày 27/10/2009 Công ty thành lập Công ty TNHH MTV Sản xuất và Lắp ráp Điện lạnh Trường Hải, với vốn điều lệ ban đầu là 10 tỷ đồng, chuyên sản xuất máy lạnh chuyên dụng ô tô.. ho. Đặc biệt, năm 2009 công ty đầu tư xây dựng Khu biệt thự dành cho Chuyên gia, Cán bộ, Công nhân viên với diện tích 4,3 ha và tổng vốn đầu tư gần 350 tỷ đồng tại. Đ ại. Phường Hòa Thuận, TP. Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam. Kết thúc năm 2009, Công ty bán đươc 21.486 xe các loại, sản xuất lắp ráp 20.441 xe. Đặc biệt, công ty đã xuất khẩu thăm dò thị trường sang 2 nước: Lào (10 xe) và. ̀ng. Cuba (3 xe).. Năm 2010. ươ. Ngày 4/10/2010, Trường Cao đẳng nghề Chu Lai Trường Hải đã khai giảng khóa. đầu tiên năm học 2010 – 2011 với 408 học viên gồm các lớp từ sơ cấp, trung cấp đến. Tr. cao đẳng.. Tháng 4/2010, Công ty giải thể Công ty An Hưng và chuyển đổi thành Công ty. TNHH MTV Cơ điện Chu Lai – Trường Hải với số lượng CBCNV là 177 người. Tháng 5/2010, Công ty tiến hành khởi công xây dựng Cảng và Khu hậu cần cảng Tam Hiệp (nay là Cảng Chu Lai-Trường Hải). Đồng thời, khánh thành và đưa vào sử. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 36.

(47) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. dụng 03 nhà máy tại KCN cơ khí ô tô gồm: Công ty Cơ Điện, Công ty Cơ Khí và Công ty gia công Thép. Tháng 9/2010, Công ty thành lập Nhà máy Vina Mazda với tổng số vốn đầu tư hơn 20 triệu USD, với công suất tối đa 10.000 xe/năm.. uê ́. Ngày 29/10/2010, Công ty quyết định thành lập Ban Khoa học – Kỹ thuật – Công nghệ tại Khu phức hợp Chu Lai-Trường Hải.. tê ́H. Về kinh doanh, Công ty đã bán đươc 26.045 xe các loại, sản xuất lắp ráp được 23.796 xe. Năm 2011. Tháng 4/2011, Công ty thành lập Công ty Cổ phần Sản xuất phụ tùng Ô tô. in. h. (AUTOCOM) với diện tích 6.000 m2, vốn đầu tư 11 tỷ đồng, năng suất 48,000 bộ ghế/năm, đến ngày 01/6/2011 đưa vào sản xuất.. đưa vào sản xuất. Năm 2012. ̣c K. Tháng 9/2011 Nhà máy Sản xuất & Lắp ráp xe Mazda cũng được khánh thành. Lai - Trường Hải.. ho. Ngày 11/5/2012, Công ty khánh thành và đưa vào sử dụng Cảng Tam Hiệp Chu. Đ ại. Ngày 22/6/2012, Công ty đã thành lập Trung tâm sửa chữa xe Bus Miền Trung đặt tại Khu phức hợp Chu Lai-Trường Hải. Cũng trong năm 2012 này, Công ty chuyển đổi tên gọi Khu Liên hợp SX&LR ô. ̀ng. tô Chu Lai-Trường Hải thành Khu Phức hợp ô tô Chu Lai-Trường Hải. Đặc biệt năm 2012, THACO đã hợp tác sản xuất với Soosung, Hàn Quốc để tiếp. ươ. nhận công nghệ sản xuất và lắp ráp xe chuyên dụng. Nhà máy do Thaco mua lại 51% đặt tại Hàn Quốc. Về kinh doanh, Công ty bán được 24.725 xe, sản xuất lắp ráp 22.642. Tr. xe.. Năm 2013: Thaco cũng đã ký kết với Nhật xuất khẩu xe Mazda sang Lào, ký kết. hợp tác với Pháp Sản xuất & Lắp ráp xe Peugeot. Trong năm 2013, Công ty bán được 28.390 xe, sản xuất và lắp ráp được 27.376 xe. Năm 2014. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 37.

(48) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Ngày 06/6/2014, Công ty tổ chức đưa vào khai thác tàu TRUONG HAI STAR3 và Giới thiệu dịch vụ Logistic trọn gói tại Cảng Chu Lai – Trường Hải. Về kinh doanh, Công ty bán được 42.339 xe. Năm 2015, Thaco đã bán 80.421xe, tăng 90% so với năm 2014, đạt 38,6% thị. uê ́. phần VAMA. Xe du lịch (Kia, Mazda, Peugeot) đạt doanh số 42.213 xe, tăng 103% so với 2014. Dòng xe thương mại (tải, bus) đạt 38.208 xe, tăng 77% so với năm 2014.. tê ́H. Tổng doanh thu năm 2015 đạt 45.846 tỷ đồng (2 tỷ USD), tăng 89% so với 2014, nộp ngân sách 13.856 tỷ đồng.. Năm 2016: Đưa vào hoạt động Nhà máy Linh kiện Composite; Nhà máy Khuôn; Nhà máy Máy lạnh xe du lịch. Xây dựng Nhà máy Bus mới và nâng cấp các Nhà máy. in. h. công nghiệp hỗ trợ.. Năm 2017: Khởi công xây dựng nhà máy sản xuất, lắp ráp xe du lịch Mazda có. Năm 2018. ho. thành nhà máy Bus THACO.. ̣c K. tên THACO Mazda, là nhà máy Mazda có quy mô lớn nhất Đông Nam Á. Khánh. Khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy THACO Mazda. Đầu tư nâng cấp. Đ ại. nhà máy THACO Kia.. Đầu tư và đưa vào hoạt động nhà máy sản xuất lắp ráp xe 7 chỗ, Mini Bus VIP, cao cấp và chuyên dụng. Khánh thành nhà máy sản xuất máy nông nghiệp.. ̀ng. Năm 2019: Thaco sẽ được chuyển đổi thành Thaco Group với vai trò holding của 5 Tổng công ty thành viên bao gồm: 01 trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ lực. ươ. là Cơ khí và Ô tô; 02 trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính là Nông lâm nghiệp và Đầu tư hạ tầng giao thông, Khu công nghiệp và đô thị; 02 trong lĩnh vực kinh doanh. Tr. hỗ trợ cho các lĩnh vực kinh doanh chính là Thương mại và Giao nhận vận chuyển – Logistics. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty Công ty Cơ khí Thaco có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tiếp – chức năng (Phụ lục 1). Đây là mô hình mà mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một đường thẳng,. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 38.

(49) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. tức là cấp dưới chịu sự quản lý trực tiếp từ cấp trên nhưng đồng thời cũng có sự hỗ trợ tham mưu của các bộ phận chức năng trong công ty. Cơ cấu này có sự tách biệt giữa các bộ phận phòng ban, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, không chồng chéo.Nhìn chung, Cơ cấu tổ chức có. tê ́H. Cấp 1: Ban giám đốc gồm 1 giám đốc và 3 phó giám đốc sản xuất. uê ́. sự phân chia theo 3 cấp rõ ràng:. Cấp 2: Gồm 5 phòng; 2 bộ phận; 11 xưởng. Cấp 3: Gồm 10 tổ kế hoạch; 7 tổ hàn; 1 tổ ráp thùng; 1 tổ lắp ráp, 1 tổ gác thùng ben, CD; 1 tổ gia công classis; 5 tổ sản xuất; 1 tổ cơ khí thiết bị công nghiệp; 1 tổ đồ. 2.1.5. Lĩnh vực kinh doanh của công ty. in. h. rời ben, tải.. ̣c K. Công ty đem đến cho khách hàng những sản phẩm chất lượng, tuổi thọ cao, giá hợp lý gồm:. ho. Linh kiện cơ khí ô tô: Thùng xe, linh kiện chuyên dụng (cẩu, nâng...), linh kiện cơ khí ô tô; Cơ khí nông nghiệp: Máy nông nghiệp, thiết bị nông cụ, giải pháp công nghiệp cho nông nghiệp; Cơ khí xây dựng: Kết cấu thép, thiết bị phi tiêu chuẩn,. Đ ại. capony, lan can...; Thiết bị công nghiệp: Đồ gá (JIG), băng chuyền (conveyor), tay máy, xe tự hành (AGV), thiết bị nâng hạ (hanger, trolley), phòng sơn...; Hệ thống MEP: Hệ thống thông gió và điều hòa không khí, hệ thống báo cháy và chữa cháy, hệ. ̀ng. thống điện, hệ thống đường ống cấp thoát nước...; Gia công thép (ống , hộp, cắt lazer, plasma cnc...) ; Gia công cơ khí chính xác; Nhiệt luyện; Khuôn mẫu; Nhúng ED, sơn. ươ. màu, xi mạ; Thử nghiệm thí nghiệm vật liệu.. Tr. 2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Trong những năm gần đây, tình hình thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng có. nhiều biến động phức tạp trong ngành sản xuất và lắp ráp ô tô. Ngày càng xuất hiện nhiều công ty sản xuất và lắp ráp ô tô của Việt Nam cũng như của nước ngoài và trở thành đối thủ cạnh tranh với công ty Cơ khí THACO. Chính vì lẽ đó, Công ty THACO phải không ngừng khẳng định vị trí của mình thông qua triết lý kinh doanh “Mang lại. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 39.

(50) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. giá trị cho khách hàng và xã hội & có đóng góp thiết thực vào nền kinh tế đất nước.” và slogan “Phát triển cùng đất nước” để từng bước “Trở thành Tập đoàn Công nghiệp đa ngành có tốc độ tăng trưởng cao và bền vững với vị trí hàng đầu trong khu vực, mang lại hiệu quả tối đa cho nhà đầu tư và niềm tự hào về sản phẩm thương hiệu. ngành sản xuất và lắp ráp ô tô cũng như trong nền kinh tế nước nhà.. uê ́. Việt”. Với những nổ lực đó công ty Cơ khí THACO luôn giữ một vị trí nhất định trong. Năm. (Triệu đồng). Tài sản ngắn hạn. 38.496. Vốn chủ sở hữu. %. (Triệu đồng). 74.835. 14.298. 123,62. 49.668. 11.172. 129,02. 22.041. 25.167. 3.126. 114,18. 60.537. 74.835. 14.298. 123,62. 33.937. 43.674. 9.737. 128,7. 26.600. 31.161. 4.561. 117,15. 49.648. 59.082. 9.434. 119. 5.370. 6.962. 1.592. 129,65. ho. Nợ phải trả. +/-. h. (Triệu đồng) 60.537. Tổng nguồn vốn: 2. 2018. Tổng giá trị tài sản:. Tài sản dài hạn. 2018 / 2017. 2017. ̣c K. 1. Chỉ tiêu. So sánh. in. STT. tê ́H. Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Thaco CMC từ 2017 – 2018. 3. Đ ại. Doanh thu thuần về bán. hàng và cung cấp dịch vụ. ̀ng. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh. 5. Lợi nhuận (lỗ) khác. 94. (16). (110). (117,02). 6. Lợi nhuận trước thuế. 5.464. 6.946. 1.482. 127,12. 7. 5.000. 6.271. 1.271. 125,42. Tr. ươ. 4. Lợi nhuận sau thuế TNDN. (Nguồn: Phòng Nhân sự). SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 40.

(51) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Nhìn chung tình hình hoạt động kinh doanh của Thaco CMC từ năm 2017 – 2018 có sự tăng trưởng nhanh dù cho tình hình kinh doanh trong nước và thế giới có nhiều biến động lên xuống thất thường.. uê ́. Tổng giá trị tài sản, tổng nguồn vốn năm 2018 có xu hướng tăng so với 2017, cụ thể tăng 14.298 triệu đồng (tăng 123,62%) so với năm 2017.. h. tê ́H. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2018 tăng nhanh so với năm 2017, cụ thể tăng 9.434 triệu đồng (tăng 119%) so với năm 2017. Nguyên nhân do đời sống vật chất của con người không ngừng tăng nên dẫn đến việc áp dụng thiết bị công nghiệp vào các hoạt động nông nghiệp, xây dựng và trong sinh hoạt hằng ngày cũng tăng lên đáng kể. Bên cạnh đó, Không thể không kể đến nhu cầu mua xe của thị trường qua các năm ngày càng tăng cao nên dẫn đến doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng nhanh.. in. Doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng cũng góp phần giúp lợi nhuận hoạt động kinh doanh năm 2018 tăng nhanh so với năm 2017, cụ thể tăng 1.592 triệu. ̣c K. đồng (tăng 129,65%). Bên cạnh đó, năm 2018 công ty chịu tổn thất từ các hoạt động khác ngoài kinh doanh cụ thể năm 2018 lỗ 16 triệu đồng, giảm 110 triệu đồng (giảm. ho. 117%) so với năm 2017. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2018 không hề có xu hướng giảm sút mà còn tăng cao so với năm 2017 cụ thể tăng 1.271 triệu. Đ ại. đồng (tăng 125,42% ) so với năm 2017.. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty THACO qua các năm 2017 – 2018 đều không ngừng tăng liên tục cho thấy công ty THACO vẫn đang phát triển bền vững và không ngừng khẳng định vị trí của mình trong lĩnh vực công nghiệp nói chung và. ̀ng. ngành sản xuất và lắp ráp ô tô trong nước nói riêng.. ươ. 2.1.7. Tình hình sử dụng lao động của công ty Với quan điểm nguồn nhân lực là tài sản chiến lược đối với sự phát triển của tổ. Tr. chức, Lãnh đạo Công ty Cơ khí Thaco luôn quan tâm đến các hoạt động phát triển nguồn nhân lực. Hiện tại Công ty Cơ khí Thaco sở hữu đội ngũ nhân sự trẻ, năng động, trí tuệ và tràn đầy nhiệt huyết. Theo số liệu thống kê của công ty Cơ khí Thaco, số lượng và chất lượng nhân sự của công ty được thể hiện qua bảng sau:. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 41.

(52) GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. tê ́H. uê ́. Khóa luận tốt nghiệp. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 42.

(53) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Thaco CMC tính đến 3/12/2019. uê ́. tê ́H. ̣c K. 2. Số lượng ( Người) Tỷ lệ (%) 935 100,0 935 100,0 870 93,0 65 7,0 935 100,0 207 22,1 531 56,8 163 17,4 31 3,3 3 0,3 935 100,0 2 0,2 152 16,3 39 4,2 114 12,2 27 2,9 149 15,9 283 30,3 92 9,8 77 8,2 935 100,0 119 12,7 72 7,7 487 52,1 158 16,9 89 9,5 9 1,0 1 0,1 (Nguồn: Phòng Nhân sự). h. 1. Chỉ tiêu Tổng số lao động Phân theo giới tính: Nam Nữ Phân theo độ tuổi: Từ 18 đến dưới 26 tuổi Từ 26 đến dưới 36 tuổi Từ 36 đến dưới 46 tuổi Từ 46 đến dưới 56 tuổi Từ 56 đến dưới 60 tuổi Từ 60 tuổi trở lên Phân theo trình độ chuyên môn Trên đại học Kỹ sư Cử nhân Cao đẳng Công nhân kỹ thuật Trung cấp Sơ cấp THPT THCS Phân theo thâm niên công tác Dưới 1 năm Từ 1 đến dưới 3 năm Từ 3 đến dưới 6 năm Từ 6 đến dưới 11 năm Từ 11 đến dưới 16 năm Từ 16 đến dưới 20 năm Từ 20 năm trở lên. in. STT. ̀ng. Đ ại. ho. 3. Tr. ươ. 4.  Về cơ cấu giới tính Tống số lao động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai tính. đến ngày 3/12/2019 là 935 người, trong đó chủ yếu là lao động nam chiếm 93,0% (870 người) do đặc điểm của doanh nghiệp là thiết kế, chế tạo, gia công sản xuất và lắp ráp. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 43.

(54) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. các thiết bị cơ khí cho ngành công nghiệp mà chủ lực là ngành công nghiệp ô tô; số lao động nữ chủ yếu làm việc ở văn phòng, các bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm nên chỉ chiếm 7,0% (65 người), những công việc đòi hỏi sự khéo léo, tỉ mĩ, cẩn trọng.  Về độ tuổi. uê ́. Nhìn vào bảng số liệu nhân lực, cho thấy Công ty đang sở hữu đội ngũ lao động. tê ́H. trẻ, năng động, sáng tạo, nhiệt huyết từ 18 đến 46 tuổi chiếm 96,4% (901 người) trong. đó, độ tuổi từ 18 đến dưới 26 tuổi chiếm 22,1% (207 người), Từ 26 đến dưới 36 tuổi chiếm 56,8% (531 người), Từ 36 đến dưới 46 tuổi chiếm 17,4% (163 người) do đặc thù doanh nghiệp làm những công việc nặng nhọc đòi hỏi người lao động phải có sức. h. khỏe tốt. Độ tuổi từ 46 đến 60 chiếm tỷ lệ thấp 3,6% (34 người), những người này. in. thường là các cấp quản lý, hoặc làm các ở văn phòng.. ̣c K.  Về trình độ chuyên môn. Phần lớn lao động trong công ty là lao động có trình độ chuyên môn cao và đã qua đào tạo bài bản do công việc đòi hỏi cần phải được đào tạo trước để không mất. ho. quá nhiều thời gian cho việc đào tạo trong quá trình làm việc tại đây. Do đó, lao động đã qua đào tạo từ sơ cấp trở lên chiếm tỷ lệ lớn 81,9% (766 người) trong đó cao nhất ở. Đ ại. hai trình độ là kỹ sư 16,3% (152 người) – thiết kế, chế tạo ra các chi tiết cơ khí cho quá trình sản xuất, lắp ráp và Sơ cấp 30,3% (283 người) – lao động trực tiếp sản xuất, lắp ráp các chi tiết cơ khí; lao động chưa qua đào tạo từ THPT trở xuống chỉ chiếm. ̀ng. 18% (169 người).. ươ.  Về thâm niên công tác Nhìn chung Công ty Cơ khí Thaco đang sở hữu một đội ngũ lao động trẻ, năng. động, sáng tạo nhưng có mức độ gắn bó cao, đây là yếu tố nền tảng giúp Công ty thực. Tr. hiện mục tiêu chiến lược của mình trong tương lai. Số lượng lao động có kinh nghiệm từ 11 năm trở lên chủ yếu là lao động quản lý. giữ những vị trí thăng chốt của công ty chiếm 10,6% (99 người).. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 44.

(55) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Số lượng lao động có kinh nghiệm từ 3 đến dưới 11 năm chiếm 69% (645 người), đây là những người đã công hiến, gắn bó lâu dài cùng với sự phát triển của công ty từ những ngày đầu thành lập đến nay. Số lao động có kinh nghiệm làm việc dưới 3 năm chiếm 20,4% tương đương với. uê ́. 191 người chủ yếu là những lao động trẻ vừa mới ra trường hoặc mới tốt nghiệp, đó là những lao động có nhiệt huyết, nhiều hoài bão và năng động, có khả năng tiếp thu. tê ́H. khoa học kỹ thuật nhanh chóng.. Tuy nhiên, những lao động này có nhu cầu vật chất và tinh thần rất lớn, họ muốn tự khẳng định mình, do đó công ty cần có những chính sách tạo động lực giúp người. h. lao động an tâm làm việc, có cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp để phát. in. huy năng lực của mình.. ̣c K. 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai. 2.2.1. Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua tài chính cho người lao động. ho. của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai 2.2.1.1. Thực trạng tạo động lực qua chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân. Đ ại. lực. Một công ty muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng được một đội ngũ CBCNV chuyên nghiệp. Chính vì lẽ đó, Công THACO không ngừng đầu tư mạnh về. ̀ng. cả vật chất và tinh thần cho các chương trình đào tạo, phát triển cho CBCNV cũng như các cấp quản lý nhằm giúp nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề của. ươ. NLĐ và các cấp quản lý. Trong quá trình, khoảng thời gian dành cho học tập cũng sẽ được tính tiền lương như một ngày đi làm bình thường, trường hợp các tiết học rơi vào. Tr. các giờ ngoài giờ hành chính thì tiền lương cũng được tính theo chế độ tăng ca để khơi gợi mong muốn, động lực học tập, học hỏi và tiếp thu thêm nhiều kiến thức mới giúp ích cho công việc hiện tại cũng như trong tương lai. Để việc triển khai và thực hiện các chương trình đào tạo được đảm bảo, chuyên nghiệp hơn công ty THACO đã ban hành quy định về quy trình đào tạo như sau:. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 45.

(56) GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. tê ́H. uê ́. Khóa luận tốt nghiệp. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 46.

(57) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. 1. Xác định nhu cầu, đề xuất đào tạo. 2. Tổng hợp nhu cầu, xây dựng kế hoạch đào tạo. 3. Phê duyệt. 4. Giáo trình, tài liệu, giảng viên. 5. Phê duyệt. 6. Tổ chức đào tạo. 7. Kiểm tra, đánh giá, báo cáo sau đào tạo. Trách nhiệm thực hiện  Trưởng/Phó các phòng/ ban/bộ phận/xưởng căn cứ tiêu chí tiêu chuẩn nhân sự và vị trí công việc để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển của CBCNV  Đơn vị  Phòng đào tạo  Lãnh đạo Đơn vị  Lãnh đạo THACO – Chu Lai (hoặc người được ủy quyền)  Giảng viên nội bộ  Đơn vị đào tạo bên ngoài  Trường Cao đẳng Thaco  Phòng đào tạo  Hội đồng thẩm định  Lãnh đạo Đơn vị  Trường Cao đẳng Thaco  Lãnh đạo Thaco – Chu Lai (hoặc người được ủy quyền)  Phòng đào tạo  Trường Cao đẳng Thaco  Lãnh đạo Đơn vị  Phòng đào tạo  Giảng viên  Lãnh đạo các phòng/ban/bộ phận/xưởng có nhu cầu đào tạo, phát triển CBCNV  Trường Cao đẳng Thaco/ Các Đơn vị đào tạo bên ngoài  Chuyên viên nhân sự Đơn vị  Phòng đào tạo  Trường Cao đẳng Thaco (Nguồn: Phòng Nhân sự). uê ́. Quy trình đào tạo. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. tê ́H. Bước. Tr. 8. 9. Cấp chứng chỉ/chứng nhận đào tạo. Lưu hồ sơ. Sơ đồ 2.1: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty THACO. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 47.

(58) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Hiện nay, Công ty Cơ khí thaco đang thực hiện nhiều hình thưc đào tạo nhưng đào tạo nội bộ vẫn là hình thức đào tạo chính. Một số khóa học được công ty thường xuyên đào tạo cho cấp quản lý và CBCNV như: Đào tạo phần mền Catia V6. uê ́. Từ ngày 05/8-24/10, phòng Đào tạo - Văn phòng Chu Lai tổ chức khóa đào tạo. tê ́H. “Phần mềm Catia V6” cho 18 học viên là kỹ sư, kỹ sư R&D đang làm việc tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai. Tham gia khóa đào tạo, các học viên đã được cung cấp các kiến thức và kỹ năng liên quan đến phần mềm Catia như thiết kế các bản vẽ chi tiết 2D, 3D; thiết kế bề mặt,… Qua đó, các học viên có thể sử dụng. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. thành thạo phần mềm Catia để thiết kế kỹ thuật, nâng cao hiệu quả công việc.. Đào tạo phần mềm NX. ̀ng. Nhằm nâng cao kiến thức và khả năng vận dụng phần mềm NX hiệu quả trong. công việc, từ ngày 25/7-09/8, lớp đào tạo “Phần mềm NX” đã được tổ chức tại Thaco. ươ. Chu Lai. 19 học viên là kỹ sư R&D, kỹ sư dự án và quản lý kỹ thuật đang làm việc tại các nhà máy, đơn vị thuộc Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai đã. Tr. được cung cấp những kiến thức liên quan đến phần mềm NX như thiết kế kiểu dáng; thiết kế cụm chi tiết, chi tiết; tiêu chuẩn hóa thiết kế và thực hành thiết kế cụ thể yêu cầu trong dự án KHCN “Nghiên cứu thiết kế và chế tạo máy kéo 4 bánh công suất đến 50HP mang thương hiệu Việt Nam”.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 48.

(59) GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. tê ́H. uê ́. Khóa luận tốt nghiệp. Ngoài ra, Công ty còn đào tạo nhiều khóa học về Cách mạng công nghiệp 4.0 và các ứng dụng trong Sản xuất kinh doanh; Kỹ năng làm việc đồng đội; Kỹ năng quản lý. h. xung đột; Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định; Kỹ năng giao tiếp; Kỹ năng. in. thuyết trình; Quản trị tinh gọn; Quản trị sự thay đổi; Đào tạo nghiệp vụ kiểm tra chất. ̣c K. lượng kỹ thuật sản xuất, lắp ráp ô tô; Sơ đồ tư duy; Đào tạo ngoại ngữ: Anh, Hàn, Nhật và Trung; Đào tạo về kỹ thuật hàn, sơn, lắp ráp ô tô. 2.2.1.2. Thực trạng tạo động lực qua các chính sách, chế độ thăm hỏi khi thai sản,. lao động. ho. ốm đau, tai nạn do rủi ro, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp cho người. Đ ại.  Chế độ thăm hỏi của công ty Cơ khí THACO Công ty THACO luôn tuân thủ theo các quy định về đóng đầy đủ các loại BHXH cho người lao động, do đó chế độ trợ cấp về thai sản, ốm đau, tai nạn lao động, bệnh. ̀ng. nghề nghiệp sẽ do BHXH chịu trách nhiệm chi trả đầy đủ các khoản trợ cấp cho người lao động theo quy định của luật BHXH hiện hành. Tuy nhiên, ngoài những khoản trợ. ươ. cấp được giải quyết theo luật lao động, luật BHXH và các thông tư văn bản pháp luật hướng dẫn hiện hành Công ty THACO còn thực hiện chế độ thăm hỏi khi thai sản, ốm. Tr. đau, tại nạn do rủi ro, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp cho CBCNV theo qui định số 149/2011/QĐ – THACO. Đối tượng áp dụng:. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 49.

(60) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Áp dụng cho học nghề, CBCNV đang làm việc cho Công ty theo hợp đồng nghề, hợp đồng lao động chính thức và toàn thời gian, thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiển soát.. vụ ngắn hạn (6 tháng trở xuống) chỉ thăm hỏi khi bị tai nạn lao động.. uê ́. Đối với CBCNV đang trong thời gian thử việc, hoặc làm việc theo hợp đồng thời. tê ́H. Chuyên gia nước ngoài, chuyên gia tư vấn làm việc thời vụ, bán thời gian, thành. viên hội đồng quản trị, Ban kiểm soát không thường trực: Tùy trường hợp cụ thể do Ban TGD Thaco quyết định.. in. động, bệnh nghề nghiệp cho người lao động. h. Quy định về thăm hỏi khi thai sản, ốm đau, tai nạn do rủi ro, tai nạn lao. Thăm hỏi thai sản áp dụng cho trường hợp sinh con thứ nhất hoặc thứ hai và thời. ̣c K. gian làm việc tính từ ngày vào đến ngày nghỉ sinh từ đủ 02 năm trở lên. Thăm hỏi ốm đau trong trường hợp nằm viện từ 3 ngày trở lên, các bệnh nan y,. bác sĩ, cơ quan y tế.. ho. các bệnh sau khi điều trị để lại di chứng, các bệnh mãn tính, có giấy chứng nhận của. Đ ại. Thăm hỏi khi bị tai nạn rủi ro phải nằm viện từ 3 ngày trở lên có giấy chứng nhận của bác sĩ, cơ quan y tế, ngoài trừ các trường hợp bị tai nạn do uống rượu bia, vi phạm pháp luật (gây rối đánh nhau, vi phạm luật giao thông,…). ̀ng. Thăm hỏi khi bị tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp phải nằm viện hoặc điều trị tại nhà từ 3 ngày trở lên có hồ sơ xác định tai nạn lao động và các giấy tờ của bệnh. ươ. viện liên quan đến điều trị.. Tr. Nguồn chi Chi thăm hỏi khi ốm đau, tai nạn do rủi ro: chi từ quỹ phúc lợi. Chi thăm hỏi và hỗ trợ khi bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp: đây là các. khoản chi hợp lý đưa vào chi phí. Định mức chế độ thăm hỏi. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 50.

(61) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Căn cứ vào thời gian công tác của CBCNV ở các đơn vị thuộc hệ thống Thaco mà mức thăm hỏi tương ứng tỷ lệ % theo bảng kê bên dưới: : Áp dụng bằng 50% của mức khởi điểm. Từ 06 tháng đến 01 năm. : Áp dụng bằng 60% của mức khởi điểm. Từ 01 năm đến 03 năm. : Áp dụng bằng 60% của mức khởi điểm. Từ trên 03 năm đến dưới 05 năm. : Áp dụng bằng 80% của mức khởi điểm. tê ́H. uê ́. Từ 06 tháng trở xuống. Từ trên 05 năm công tác trên trở lên: Áp dụng bằng 100% của mức khởi điểm. 3 4. 5 Tr – 8 Tr. ươ. 3 Tr – 5 Tr. 2,5 Tr – 3Tr. 2 Tr – 2,5 Tr. Cán sự, Thợ trung cấp (Ngạch B4, C2). 1,5 Tr – 2 Tr. 7. Lái xe, bảo vệ, phục vụ thừa hành, Thợ sơ cấp (Ngạch B5, B6, B7, C3). 1 Tr – 1,5 Tr. 8. Học nghề (Ngạch học nghề). Tr. 6. QUÀ THĂM (hiện vật). in. Chuyên viên chính, Chuyên viên, Thợ cao cấp (Ngạch B1, B2, B3, C1). ̀ng. 5. 10 Tr – 15 Tr. ho. 2. Thành viên HĐQT, Ban Kiểm Soát, Ban Tổng Giám Đốc (Ngạch A1, A2) Giám Đốc cao cấp (Ngạch A3) Giám Đốc, Phó Giám Đốc (Ngạch A4, A5) Trưởng phòng, Phó trưởng phòng (Ngạch A6,A7). MỨC CHI. Đ ại. 1. THÀNH PHẦN. ̣c K. STT. h. Bảng 2.3: Định mức chế độ thăm hỏi khi thai sản, ốm đau, tai nạn do rủi ro, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp cho người lao động của công ty THACO. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 0,6 Tr – 0,8 Tr. Đại diện công ty thăm hỏi. Tương đương HĐQT/BanTGĐ 1Tr đồng Tương đương HĐQT/BanTGĐ 1Tr đồng Tương đương BanTGĐ 1Tr đồng Tương đương BanTGĐ/Ban 1Tr đồng Giám Đốc KV Ban Giám Đốc Tương đương công ty thành 500 nghìn viên/ Trưởng đồng phòng/ Quản đốc Tương đương Trưởng phòng/ 500 nghìn Quản đốc đồng Tương đương 500 nghìn đồng Trưởng phòng/ Tương đương Quản lý trực tiếp 500 nghìn đồng (Nguồn: Phòng Nhân sự). 51.

(62) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Căn cứ theo mức độ bệnh, tai nạn ,…được chia làm 02 nhóm Nhóm 1: Số tiền thăm hỏi( mức chi + quà thăm) * 100% Bao gồm: Các bệnh nặng, tai nạn lao động – bệnh nghề nghiệp, tai nạn rủi ro. sẩy thai, thai lưu.. tê ́H. Nhóm 2: Số tiền thăm hỏi( mức chi + quà thăm) * 70%. uê ́. phải nhận viện điều trị từ 3 ngày trở lên có để lại di chứng, nhập viện mổ, sinh con,. Bao gồm: Các bệnh nhẹ, tai nạn rủi ro nhập viện điều trị từ 3 ngày trở lên nhưng không để lại di chứng, tai nạn lao động – bệnh nghề nghiệp mức độ nhẹ, các trường. h. hợp CBCNV nữ bị động thai, thai yếu điều trị tại nhà (có giấy cho nghỉ hưởng chế độ. in. BHXH từ 3 ngày trở lên).. ̣c K.  Chế độ thăm hỏi của công đoàn công ty. Bệnh cạnh chế độ thăm hỏi của công ty thì công đoàn THACO cũng có quy đinh các chính sách, chế độ thăm hỏi cho CBCNV để thể sự quam tâm của công đoàn đối. ho. với CBCNV, người lao động trong công ty nhằm giúp họ yên tâm công tác, làm việc, cống hiến hết mình vì sự phát triển của công ty.. Đ ại. Chế độ thăm hỏi ốm đau phải nằm viện, thai sản, tai nạn…của công đoàn THACO như sau:. Đoàn viên công đoàn (ĐVCĐ) và người lao động (NLĐ) trong công ty/Đơn vị. ̀ng. thuộc THACO bị ốm, thai sản, tai nạn phải nằm viện điều trị (nội, ngoại trú). Mỗi trường hợp ĐVCĐ và NLĐ được thăm hỏi (ốm đau, thai sản, tai nạn…). ươ. không quá 2 lần/1 năm.. Tr. Căn cứ vào bảng phân loại nhóm các trường hợp để làm thủ tục đề nghị chi tiền. thăm hỏi. Nhân viên y tế đơn vị hoặc nhân viên hành chính, nhân sự (đối với đơn vị không có y tế) xác nhận vào giấy ra viện thuộc vào nhóm nào trong bảng quy định bên dưới để đề nghị mức chi thăm hỏi. Bảng phân loại nhóm bệnh và mức thăm chi hỏi ĐVCĐ và NLĐ bị ốm đau, thai sản, tai nạn rủi ro.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 52.

(63) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Bảng 2.4: Định mức chế độ thăm hỏi ốm đau phải nằm viện, thai sản, tai nạn... cho người lao động của công đoàn – THACO. uê ́ 0,5. tê ́H. 2. 0. 0,5. 0,4. 0. 0,4. 1. 0,3. 0. 0,3. 0,5. 0,2. 0. 0,2. 1,5. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. Các bệnh nặng, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, Nhóm rủi ro phải nhập viện điều trị 10 ngày trở lên, phẩu 1 (100%) thuật, các trường hợp có để lại di chứng, sinh con, sẩy thai. Các bệnh nặng, tai nạn giao thông, bệnh nghề nghiệp, Nhóm rủi ro, phải nhập viện điều 2 trị từ 3 ngày trở lên, phẩu (75%) thuật, các trường hợp để lại di chứng, động thai. Các bệnh nhẹ, tai nạn rủi ro, bệnh nghề nghiệp mức độ nhẹ phải nhập viện điều Nhóm trị từ 3 ngày trở lên không 3 để lại di chứng. CBCNV bị (50%) động thai, thai yếu điều trị tại nhà (có giấy hưởng chế độ BHXH 3 ngày trở lên). Các bệnh nhẹ, rủi ro phải nằm nghỉ ngơi (có giấy nhập viện 1,2 ngày + giấy Nhóm nghĩ hưởng chế độ BHXH 3 ngày trở lên). Trường 4 (25%) hợp bị tai nạn lao động nhẹ thì chỉ cần giấy nghỉ hưởng chế độ BHXH 3 ngày trở lên.. h. Phân loại bệnh. in. Nhóm bệnh. Đoàn viên công đoàn CBCNV Tiền mặt Hiện vật Tiền mặt Hiện vật (Triệu (Triệu (Triệu (Triệu đồng) đồng) đồng) đồng). (Nguồn: Phòng Nhân sự). SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 53.

(64) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm.  Trường hợp cụ thể: Ông Võ Văn Sơn (28 tuổi) đang làm việc tại công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai. Ngày 8/11/2019 bị ốm và đi khám tại bệnh viện Da liễu Quảng Nam và được chẩn đoán “viêm da do các chất được đưa vào trong cơ thể”.. uê ́. Bước 1: Khi có trường hợp phát sinh theo đúng chế độ ốm đau đã quy định,. CBCNV báo tin trực tiếp cho cấp quản lý trực tiếp, quản lý trực tiếp có nhiệm vụ. tê ́H. thông tin cho đại diện công đoàn bộ phận, bộ phận HC – NS.. Bước 2: Chuyên viên chế độ chính sách phối hợp với Công đoàn bộ phận làm thủ tục để tạm ứng trước tiền mua hiện vật đến thăm hỏi kịp thời.. h. Bước 3: CBCNV nộp giấy ra viện (bản chính hoặc bản sao) do cơ sở khám. ̣c K. tin với bộ phận Y tế để xác định nhóm chế độ.. in. chữa bệnh cấp về bộ phận HC – NS. Chuyên viên chế độ chính sách xác nhận thông. + Biểu mẫu Giấy ra viện: (Phụ lục 2). ho. + Biểu mẫu xác nhận thông tin nhóm chế độ với bộ phận chấm công và bộ phận y tế: (Phụ lục 2). Đ ại. Bước 4: Chuyên viên chế độ chính sách căn cứ xác nhận phân loại nhóm chế độ của BP Y tế và quy định thăm hỏi đã ban hành, lập tờ trình chế độ Công ty và đề nghị Công đoàn thăm hỏi. + Tờ trình chi chế độ thăm hỏi ốm đau theo chế độ Công ty: (Phụ lục 2). ̀ng. + Giấy đề nghị chi gửi Công đoàn cơ sở chi thăm hỏi cho CBCNV nghỉ ốm đau: (Phụ lục 2) + Bảng kê mua hàng thăm hỏi cho CBCNV nghỉ ốm đau: (Phụ lục 2). ươ. Bước 5: Trình Ban lãnh đạo và bộ phận Công đoàn phê duyệt cho thực hiện theo chế độ ốm đau đã nêu trong quy định.. Tr. 2.2.1.3. Thực trạng tạo động lực qua các chính sách, chế độ thăm hỏi khi gia đình có tang chế (tứ thân phụ mẫu, con cái, vợ/chồng, bản thân CBCNV qua đời); cưới hỏi của công ty, công đoàn và tặng quà tết cổ truyền (cho những trường hợp có hoàn cảnh khó khăn, bất hạnh). SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 54.

(65) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Công ty THACO có những chính sách về thăm hỏi khi gia đình có tang chế, cưới hỏi cho đoàn viên công đoàn, CBCNV, người lao động để thể hiện sự quan tâm của phía công ty dành cho đoàn viên, CBCNV, người lao động của mình. Mức thăm hỏi CBCNV có tang chế và mức chi mừng ngày cưới của đoàn viên. uê ́. công đoàn được công ty THACO quy định như sau:. quy. (mừng ngày. (phúng điếu). Đ ại. có người thân (tứ thân phụ mẫu,. vợ/chồng/con) bị. 500.000đ. (quà tặng). Vòng hoa,. hương đèn. ho. Gia đình CBCNV. 5.000.000đ. Tiền Mặt. kèm theo. 1.000.000đ. cưới). CBCNV (chết). Hiện vật. Tiền Mặt. 1.000.000đ. (phúng điếu). Hiện vật. kèm theo. h. Lễ thành hôn/ vu. Người lao động. in. thăm hỏi. Đoàn viên công đoàn. ̣c K. Nội dung chi. tê ́H. Bảng 2.5: Định mức chế độ thăm hỏi khi gia đình có tang chế, cưới hỏi, tặng quà tết cổ truyền cho người lao động. (500.000đ). Không. 2.000.000đ (phúng điếu). Vòng hoa, hương đèn. Không. Vòng hoa, hương đèn (500.000đ). Vòng hoa, Không. (400.000đ). hương đèn (400.000đ). ̀ng. chết. Thăm hỏi, tặng. ươ. quà tết cổ truyền cho CBCNV có. Không. 500.000đ/người. Không. Không. Tr. hoàn cảnh khó khăn, bất hạnh (Nguồn: Phòng Nhân sự).  Trường hợp cụ thể:. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 55.

(66) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. 1. Chị Trang Văn Tích hiện đang là việc tại vị trí Công nhân gác thùng tải nặng – Xưởng ráp thùng – Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai thông báo ngày dám cưới được diễn ra 05/12/2019 tại tư gia nam (địa chỉ: Thôn Tân Xuân, xã Ân Hảo Tây, huyện Hoài Ân, tỉnh Bình Định).. uê ́. + Giấy đề nghị chi tiền và quà mừng ngày cưới cho người lao động theo chế độ công. tê ́H. đoàn: (Phụ lục 3). 2. Anh Nguyễn Văn Tứ hiện đang làm việc tại vị trí Công nhân lắp ráp – Xưởng Classis - Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai thông báo tin buồn của gia đình về việc cha vợ anh là Ông Mai Bá Tê, sinh năm 1975, do lâm. h. bệnh nặng nên đã từ trần vào lúc 16h15 ngày 18/12/2019. Hưởng dương 45. in. tuổi.. ̣c K. + Thông báo tin buồn: (Phụ lục 3). + Tờ trình chi trợ cấp tang chế theo chế độ công ty: (Phụ lục 3) + Giấy đề nghị chi tiền tang chế thân nhân theo chế độ công đoàn: (Phụ lục 3). ho. 2.2.1.4.Thực trạng tạo động lực qua trợ cấp. Công ty THACO luôn có các chính sách, chế độ trợ cấp cho CBCNV phù hợp. Đ ại. với các qui định của pháp luật và đặc thù hoạt động của THACO để tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc, cống hiến hết mình cho công ty.. ̀ng.  Bảo hiểm xã hội. Bảo hiểm xã hội (BHXH): là chế độ bảo đảm xã hội toàn diện do nhà nước tổ. ươ. chức. Phí BHXH chủ yếu dùng để thanh toán cho người được hưởng chế độ bảo hiểm về: Chế độ trợ cấp ốm đau, bệnh tật; thai sản; tai nạn lao động (sau khi điều trị, người. Tr. lao động được giám định & xếp hạng thương tật để hưởng trợ cấp); chế độ trợ cấp hưu trí hoặc trợ cấp một lần khi thôi việc; chế độ trợ cấp tử tuất Trong trường hợp công nhân làm việc mang tính dài hạn, công ty trích các khoản. trích theo quy định và tiến hành đóng các loại bảo hiểm theo đúng quy định của pháp luật.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 56.

(67) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. BHXH được trích 25,5 % lương theo quy định, trong đó: 17,5 % doanh nghiệp chịu; 08 % khấu trừ lương người lao động. BHYT được trích 4,5 % lương theo quy định, trong đó: 03 % doanh nghiệp chịu; 1,5 % khấu trừ lương người lao động. BHTN được trích 02 % lương theo quy định, trong đó: 01 % doanh nghiệp chịu; 01 % khấu. CPCĐ đều do doanh nghiệp chịu.. tê ́H.  Trợ cấp tiền ăn, tiền điện thoại, khám sức khỏe định kỳ. uê ́. trừ lương của người lao động. KPCĐ được trích 02 % lương theo quy định, toàn bộ. CBCNV trong công ty được trợ cấp bữa ăn trưa tại nhà ăn công ty. Trường hợp CBCNV có công viêc cần tăng vào buổi tối thì bên công ty sẽ tài trợ thêm một bữa ăn. h. tối cũng tại nhà ăn công ty. Hiện tại, công ty THACO có các khu nhà ăn phục vụ cho. in. CBCNV. Khu nhà ăn được trang bị đầy đủ các trang thiết bị cần thiết: Quạt, bàn ăn, vệ. ̣c K. sinh sạch sẽ, bồn rửa tay, nước uống,…Khu nhà ăn và giờ ăn được phân một cách hợp lý nhằm tránh tình trạng quá tải đồng thời phù hợp với thời gian nghỉ ngơi của cán bộ nhân viên và công nhân công ty.. ho. Bên cạnh đó, Công ty THACO cũng hỗ trợ tiền điện thoại cho người lao động, CBCNV. Mỗi người được công ty hỗ trợ 300 nghìn đồng tiền điện thoại để phục vụ. Đ ại. cho nhu cầu liên lạc, trao đổi thông tin, bàn bạc, phối hợp nhau trong quá trình làm việc.. Ngoài ra, vấn đề sức khỏe của người lao động, CBCNV cũng được Lãnh đạo. ̀ng. công ty quan tâm. Công ty thành lập phòng y tế để chăm lo sức khỏe cho người lao động và trích một khoản tiền từ lợi nhuận của công ty để tổ chức khám sức khỏe tổng. ươ. quát định kỳ 1năm/ 1 lần cho toàn bộ CBCNV, NLĐ đang làm việc tại công ty THACO.. Tr.  Phương tiện đi lại Công ty THACO là công ty chuyên sản xuất & lắp ráp ô tô nên việc đi lại trong. thời gian làm việc tại công ty NLĐ được hỗ trợ xe đưa đón. Hiện nay, có rất nhiều điểm trên địa bàn tỉnh Quảng Nam và Quảng Ngãi được bố trí xe đưa đón CBCNV Thaco nhằm tiết kiệm được chi phí và thời gian đi lại của CBCNV, đặc biệt là. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 57.

(68) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. CBCNV ở xa công ty có thêm thời gian nghỉ ngơi để bù đắp lại sức khỏe sau thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi thay vì phải chạy xe một khoảng đường dài. Chính sách trợ cấp phương tiện đi lại thể hiện được sự quan tâm của Lãnh đạo Công ty đến người lao động, tạo động lực cho người lao động có thể gắn bó cống hiến hết mình vì phát. uê ́. triển của công ty.. tê ́H.  Chế độ trợ cấp khó khăn. Đối với các trường hợp đoàn viên công đoàn có hoàn cảnh khó khăn đột xuất cần phải cứu trợ, động viên, chia sẽ thì công đoàn bộ phận căn cứ từng trường hợp, xác nhận và đề xuất cho Ban chấp hành Công đoàn cấp trên xem xét mức hỗ trợ.. in. h. Bảng 2.6: Định mức chế độ trợ cấp khó khăn đột xuất cho người lao động của công ty THACO Bản thân CBCNV lâm bệnh hiểm nghèo hoặc gặp hoạn nạn,. Người lao động. ≤ 15 triệu. ≤ 5 triệu. đồng/người/năm. đồng/người/năm. ho. rủi ro dẫn đến khó khăn về đời. Đoàn viên công đoàn. ̣c K. Trợ cấp khó khăn đột xuất. sống, kinh tế cần phải cứu giúp. Gia đình CBCNV (vợ/chồng,. Đ ại. con đẻ, cha/mẹ ruột do. CBCNV trực tiếp nuôi dưỡng) gặp hoạn nạn, rủi ro, bệnh tật. ≤ 10 triệu đồng/lần. Không. ̀ng. dẫn đến khó khăn về đời sống,. ươ. kinh tế.. (Nguồn: Phòng Nhân sự). Tr.  Trợ cấp của công đoàn Công đoàn của công ty THACO là nơi đại diện và bảo vệ các quyền lợi, lợi ích. hợp pháp chính đáng cuả người lao động. Chủ tịch ban chấp hành công đoàn cơ sở được dự và tham gia ý kiến trong các cuộc họp có nội dung liên quan đến quyền lợi và lợi ích của người lao động. Ban Giám đốc có trách nhiệm tạo điều kiện thuận lợi cho. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 58.

(69) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. công đoàn hoạt động, cung cấp những phương tiện cần thiết như: nơi làm việc, phương tiện giao thông, liên lạc, văn phòng phẩm,…cho hoạt động công đoàn. Lương, phụ cấp của cán bộ công đoàn chuyên trách thực hiện theo Quy định ban hành kèm theo Quyết định số 1617/QĐ – TLĐ ngày 31/12/2014 của Tổng Liên đoàn. uê ́. lao động Việt Nam.. tê ́H. Lương, phụ cấp của cán bộ công đoàn hoạt động không chuyên trách thực hiện theo quyết định 1439/QĐ – TLĐ ngày 14/12/2011 của Tổng Liên đoàn lao động Việt Nam.. h.  Đối với phụ cấp kiêm nhiệm:. in. Đối tượng: Chủ tịch và Phó Chủ tịch Công đoàn cơ sở kiêm nhiệm.. ̣c K. Mức phụ cấp:. Bảng 2.7: Phụ cấp kiêm nhiệm của công đoàn - THACO Số lao động. 1 2 3 4 5 6 7. Dưới 150 lao động Từ 150 đến 500 lao động Từ 500 đến dưới 2.000 lao động Từ 2.000 đến dưới 4.000 lao động Từ 4.000 đến dưới 6.000 lao động Từ 6.000 đến dưới 8.000 lao động Trên 8.000 lao động. Hê số phụ cấp Chủ tịch Phó Chủ tịch 0,2 0,15 0,25 0,2 0,3 0,25 0,4 0,3 0,5 0,4 0,6 0,5 0,7 0,6 (Nguồn: Phòng Nhân sự). ̀ng. Đ ại. ho. STT.  Đối với phụ cấp trách nhiệm:. ươ. Đối tượng: Uỷ viên Ban Chấp hành, Uỷ viên Uỷ ban Kiểm tra Công đoàn cơ sở;. Chủ tịch Công đoàn bộ phận; Tổ trưởng công đoàn; Kế toán, Thủ quỹ Kiêm nhiệm của. Tr. CĐCS THACO; Mức phụ cấp: Bảng 2.8: Phụ cấp trách nhiệm của công đoàn – THACO STT. Số lao động. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. Hệ số phụ cấp Uỷ viên BCH Uỷ viên CĐCS, kế UBKT. Tổ trưởng công đoàn,. 59.

(70) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. 3 4 5 6. Dưới 150 lao động Từ 150 đến 500 lao động Từ 500 đến dưới 2.000 lao động Từ 2.000 đến dưới 4.000 lao động Từ 4.000 đến dưới 6.000 lao động Từ 6.000 lao động trở lên. 0,14 0,15. Thủ quỹ CĐCS 0,12 0,13. 0,18. 0,15. 0,13. 0,21. 0,18. 0,13. 0,25. 0,21. uê ́. 1 2. CĐCS, Chủ tịch CĐBP 0,12 0,13. 0,13. tê ́H. toán CĐ cơ sở. 0,3. 0,25 0,13 (Nguồn: Phòng Nhân sự). Ngoài ra, công đoàn công ty còn có thêm các khoản trợ cấp cho các hoạt động. h. như: Hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao; tổ chức các hoạt động về giới và bình. in. đẳng giới (ngày quốc tế phụ nữ 8/3, ngày phụ nữ Việt Nam 20/10,…); hoạt động hỗ. ̣c K. trợ du lịch, tham quan; khen thưởng kỷ niệm chương vì sự nghiệp xây dựng tổ chức công đoàn; khen thưởng con của đoàn viên công đoàn và người lao động đạt thành tích xuất sắc trong học tập, sống tốt; phối hợp tổ chức các hoạt động nhân ngày quốc tế. ho. thiếu nhi (1/6) cho con em CBCNV; chi khen thưởng hoạt động chuyên đề, khen thưởng công tác thu tài chính…; động viên cho công tác viên (đoàn viên công đoàn). Đ ại. có nhiều đóng góp hỗ trợ cho hoạt động của CĐCS; hoạt động xã hội; hoạt động từ thiện, nhân đạo. Nhận xét:. ̀ng. Các khoản trợ cấp mà công ty đề ra cho công nhân viên tuân thủ theo quy định. của pháp luật, không nợ BHXH, BHYT mà thực hiện tốt theo chính sách của nhà nước. ươ. đồng thời làm giảm bớt một số gánh nặng cho cá nhân gia đình họ tuy nhiên công ty. Tr. còn quan tâm hơn nữa để họ có thể yên tâm công tác một cách bền vững tại công ty. Công ty đảm bảo được đời sống vật chất cũng như tinh thần cho NLĐ thông qua. các hoạt động trợ cấp, làm NLĐ cảm thấy thoải mái, có động lực cố gắng làm việc, an tâm công tác để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Song song đó còn giúp gắn kết mối quan hệ đồng nghiệp với nhau, họ sẽ ngày càng thân thiết với nhau hơn, từ đó tạo nên không khí làm việc vui vẻ.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 60.

(71) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Các quy định về phụ cấp tại công ty được quy định cụ thể theo quy định của pháp luật nhà nước, luôn hướng đến lợi ích cho người lao động tạo động lực CBCNV nâng cao hiệu quả trong quá trình làm việc. 2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua phi tài chính cho người lao. 2.2.2.1.Thực trạng tạo động lực qua công việc và cơ hội thăng tiến. tê ́H. 2.2.2.1.1. Công việc. uê ́. động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai. Mỗi người lao động, CBCNV làm việc trong Công ty THACO tại một ví trí nào sau một thời gian sẽ được công ty luân phiên điều chuyển qua một đơn vị, bộ phận, vị. h. trí khác để giúp NLĐ, CBCNV tránh được sự nhàm chán trong công việc. Bên cạnh. in. đó, nếu NLĐ, CBCNV có nhu cầu, nguyện vọng thử sức ở một vị trí, bộ phận khác trong đơn vị thì cũng có thể nộp hồ sơ ứng tuyển trong các đợt tuyển dụng nội bộ.. ̣c K. Thông qua các đợt luân chuyển nhân sự và tuyển dụng nội bộ công ty cũng đang rèn luyện khả năng thích nghi với nhiều môi trường làm việc khác nhau, khả năng làm. ho. việc linh hoạt trong mọi hoàn cảnh của CBCNV.. Với mục đích đó, công ty đã ban hành quy định, quy trình về điều chuyển nhân. Đ ại. sự và tuyển dụng nội bộ như sau:.  Quy trình điều chuyển nhân sự Bảng 2.9: Quy trình điều chuyển nhân sự của công ty THACO. ̀ng. Nội dung và trình tự thực hiện Bước.  LĐ Đơn vị có nhu cầu điều chuyển. Đề xuất điều chuyển nhân sự. ươ. 1. Tr. Bước 2. Bước 3 Bước. Trách nhiệm thực hiện. nhân sự  Phòng/Bộ phận QLLĐ đơn vị đi. Xác nhận điều chuyển. Xác nhận tiếp nhận.  Cấp có thẩm quyền nơi nhân sự điều chuyển đi  Cấp có thẩm quyền nơi nhân sự điều chuyển đến. Duyệt. SVTH: Trương Thị Phương Thảo.  Cấp có thẩm quyền. 61.

(72) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. 4 Bước. Thực hiện thủ tục bàn giao,. 5. điều động nhân sự.  Phòng/Bộ phận QLLĐ  Đơn vị nơi nhân sự điều chuyển đi  Đơn vị nơi nhân sự điều chuyển đến. Tiếp nhận nhân sự, Lưu hồ sơ. 6. uê ́.  Phòng/Bộ phận nơi QLLĐ đơn vị. Bước. đến. tê ́H.  Đơn vị nơi nhân sự điều chuyển đến. (Nguồn: Phòng Nhân sự). Trường hợp cụ thể: Ông Đỗ Minh Tuy (35 tuổi) hiện đang giữ vị trí tổ trưởng. h. lò cường lực – Công ty TNHH MTV SX Kính Ô tô Chu Lai Trường Hải được điều. ̣c K. MTV Sản xuất máy Nông nghiệp THACO.. in. chuyển sang vị trí Công nhân Vận hành máy – Xường Sản xuất – Công ty TNHH. + Đề xuất điều chuyển nhân sự: (Phụ lục 4). ho.  Quy trình tuyển dụng nội bộ. Bảng 2.10: Quy trình tuyển dụng nội bộ của công ty THACO. Bước 1. Yêu cầu bổ sung nhân sự. Đăng tuyển, nhận hồ sơ. ̀ng. Bước. Đ ại. Nội dung và trình tự thực hiện. 2. ươ. Bước 3. Tr. Bước 4. Chọn lọc hồ sơ CBCNV. Ý kiến của Lãnh đạo Đơn vị. Bước. Thực hiện tuyển chọn theo các. 5. quy trình liên quan. Trách nhiệm thực hiện  Đơn vị có nhu cầu bổ sung nhân sự  Ban/Phòng nhân sự  Ban/Phòng nhân sự  Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng  Ban/Phòng nhân sự  Lãnh đạo Đơn vị của CBCNV  Ban/Phòng nhân sự  Đơn vị có nhu cầu tuyển  Cấp có thẩm quyền (Nguồn: Phòng Nhân sự). SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 62.

(73) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Trường hợp cụ thể: Ông Bùi Nhật Phong (27 tuổi) hiện đang là công nhân Sơn của xưởng sơn màu. Trong đợt tuyển dụng nội bộ ngày 3/10/2019 anh nộp hồ sơ ứng tuyển vào vị trí công nhân lắp ráp của xưởng Thiết bị Công nghiệp theo nguyện vọng, ý muốn cá nhân. Sau buổi phỏng vấn ngày 6/10/2019, anh được đánh giá phù hợp vị. uê ́. trí tuyển dụng. Vì vậy, ngày 9/10/2019 anh được tuyển dụng vào vị trí công nhân lắp ráp của xưởng Thiết bị Công nghiệp.. tê ́H. + Đề xuất tuyển dụng: (Phụ lục 4) 2.2.2.1.2. Cơ hội thăng tiến. Trong quá trình làm việc công ty THACO luôn tạo môi trường và điều kiện làm. h. việc cho tất cả CBCNV được rèn luyện và phát huy năng lực cá nhân, đồng thời có cơ. in. hội được bổ nhiệm vào vị trí quản lý phù hợp với năng lực của bản thân và nhu cầu. ̣c K. của THACO. Các nhân sự có năng lực làm việc tốt, có nhiều đóng góp, cống hiến tích cực giúp cho sự phát triển của công ty thì thường được đề xuất bổ nhiệm vào các vị trí quản lý có chức danh: Trưởng/ Phó phòng, Kế toán trưởng/ Phó Kế toàn trưởng, Quản. ho. đốc/ Phó Quản đốc cấp Đơn vị trở lên trên toàn THACO. Quá trình bổ nhiệm nhân sự được tiến hành theo đúng quy định và quy trình bổ. Đ ại. nhiệm nhân sự của công ty THACO. Bảng 2.11: Quy trình bổ nhiệm nhân sự của công ty THACO Nội dung và quy trình thực hiện Xác định nhu cầu nhân sự lãnh đạo. ̀ng. Bước 1. Tr. ươ. Bước 2. Bước 3. Trách nhiệm thực hiện  Lãnh đạo đơn vị  Lãnh đạo Khối. Xác định nhân sự có khả năng.  Lãnh đạo đơn vị  Ban/ Phòng Nhân sự  Lãnh đạo Khối. Đánh giá đề xuất bổ nhiệm.  Lãnh đạo đơn vị  Ban/ Phòng Nhân sự. Bước 4. Duyệt bổ nhiệm. SVTH: Trương Thị Phương Thảo.  Ban Tổng Giám đốc/  Cấp lãnh đạo được ủy. 63.

(74) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. quyền  NSDLĐ/Người được ủy quyền hợp pháp Thực hiện thủ tục bổ nhiệm. Bước 5.  Lãnh đạo đơn vị. (sau phê duyệt). uê ́.  Phòng/Bộ phận QLLĐ  NSQL được bổ nhiệm.  Phòng/Bộ phận QLLĐ. Lưu hồ sơ. tê ́H. Bước 6. (Nguồn: Phòng Nhân sự). 2.2.2.2.Thực trạng tạo động lực qua môi trường làm việc và văn hóa doanh. h. nghiệp. in. 2.2.2.2.1. Môi trường làm việc.  Thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi:. ̣c K.  Thời gian làm việc trong điều kiện bình thường: 8 giờ trong 1 ngày và 6 ngày trong 1 tuần.. ho. Từ thứ hai đến thứ bảy: Buổi sáng từ 7h30 đến 11h30. Buổi chiều từ 12h30 đến 16h30.. Đ ại. Thời gian nghĩ ngơi: Nghỉ trưa từ 11h30 đến 12h30. Nghỉ hàng tuần: Chủ nhật..  Làm thêm giờ. Các trường hợp cần làm tăng ca, thêm giờ theo yêu cầu công việc, Ban Giám đốc. ̀ng. công ty thỏa thuận với CBCNV làm thêm giờ phù hợp với quy định của pháp luật và. ươ. yêu cầu công việc, bảo đảm số giờ làm thêm của người lao động không vượt quá 50% số giờ làm việc bình thường trong 1 ngày không quá 30 giờ trong 1 tháng và tổng số không quá 200 giờ trong 1 năm.. Tr.  Thay đổi thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi Đối với các đơn vị có yêu cầu đặc thù theo ngành nghề, vùng miền khác nhau, có. thể quy định điều chỉnh giờ làm việc, thời gian nghỉ ngơi phù hợp cho đơn vị và phù hợp với quy định của pháp luật lao động.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 64.

(75) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Việc điều chỉnh thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi của Đơn vị phải lập thành văn bản trình Ban Giám đốc phê duyệt và đăng ký với cơ quan quản lý về lao động.  Nghỉ phép năm CBCNV được nghỉ 12 ngày phép/năm làm việc (kể cả thời gian thử việc). Được. uê ́. nghỉ 14 ngày phép/ năm đối với CBCNV làm việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm. Nếu thời gian làm việc dưới 12 tháng thì số ngày nghỉ phép ứng với số thời gian đã làm. tê ́H. việc. Cứ 5 năm làm việc liên tục được tặng thêm 1 ngày phép. Trường hợp CBCNV chưa nghỉ hết số ngày nghỉ phép hằng năm thì được công ty thanh toán bằng tiền những ngày chưa nghỉ.. h.  Nghỉ lễ, tết. in. Các ngày nghỉ, lễ tết trong năm bao gồm 10 ngày. Tết dương lịch: 01 ngày (ngày 01/01 dương lịch). Tết âm lịch: 05 ngày (01 ngày cuối năm và 04 ngày đầu năm âm. ̣c K. lịch hoặc 02 ngày cuối năm và 03 ngày đầu năm âm lịch). Ngày giổ tổ Hùng Vương: 01 ngày (10/3 âm lịch). Ngày Chiến thắng: 01 ngày (30/4 dương lịch). Ngày Quốc tế lao động: 01 ngày (1/5 âm lịch). Ngày Quốc khánh: 01 ngày (02/9 dương lịch).. ho. Trường hợp các ngày nghỉ, tết trên trùng vào ngày nghỉ hằng tuần thì công ty bố trí nghỉ bù ngày kế tiếp hoặc vào ngày phù hợp sau khi thống nhất với CBCNV.. Đ ại. Đối với lao động là công dân nước ngoài làm việc tại công ty, ngoài các ngày nghỉ nói trên còn được nghỉ thêm 01 ngày Tết cổ truyền dân tộc và 01 ngày Quốc khánh ở nước họ.. ̀ng. Tùy theo tình hình sản xuất kinh doanh từng thời điểm, Công ty có thể bố trí nghỉ thêm cho các dịp lễ, tết nhằm tạo điều kiện cho CBCNV có thời gian dài hơn để nghỉ. ươ. ngơi hoặc về quê thăm người thân. Số ngày nghỉ thêm được tính chế độ phép năm.  Điều kiện lao động: An toàn vệ sinh lao động – Phòng chống cháy nổ.. Tr. Công ty THACO luôn quan tâm đến vấn đề An toàn lao động – Phòng chống cháy nổ, bảo đảm thực hiện theo quy trình của pháp lệnh bảo hộ lao động cùng các tiêu chuẩn vi phạm của Việt Nam. Công ty ban hành quy định về An toàn lao động – Phòng chống cháy nổ làm cơ sở đó để CBCNV công ty tuân thủ.  An toàn vệ sinh lao động. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 65.

(76) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Trước khi bố trí nhân sự làm việc, công ty luôn tổ chức cho CBCNV học tập, thực hành về các quy định an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy và vệ sinh lao động theo pháp luật hiện hành. Các phân xưởng, nhà máy được trang bị các phương tiện bảo hộ chất lượng và đạt tiêu chuẩn đúng theo quy cách Nhà nước quy định và cải thiện. uê ́. điều kiện môi trường làm việc cho CBCNV. Tại những nơi có nguy cơ gây mất an toàn có bảng hiệu cảnh báo nguy hiểm, rào chắn hoặc vách ngăn đảm bảo an toàn lao. tê ́H. động. Trang thiết bị, máy móc ở các xưởng dịch vụ phải gắn bảng chỉ dẫn cụ thể. nguyên tắc vận hành an toàn, nội dung của bảng hướng dẫn phải ngắn gọn dễ hiểu, ghi rõ điều không làm được. Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ 1năm/ 1 lần cho CBCNV.. in. h.  Phòng chống cháy nổ. Hằng năm, Công ty luôn có các khóa đào tạo cho CBCNV các quy định về an. ̣c K. toàn PCCN, hướng dẫn cách sử dụng và bảo quản tốt trang thiết bị chữa cháy đã được trang bị. Tổ chức các buổi diễn tập PCCN thực tiễn để NLĐ nắm được Các biện pháp ngăn chặn tai nạn khẩn cấp bao gồm: Tắt cầu dao điện, tắt máy móc thiết bị thực hiện. ho. các biện pháp bảo hộ cần thiết.; các trường hợp phức tạp phải báo ngay cho bộ phận cơ điện, đội bảo vệ, người phụ trách bảo hộ an toàn lao động hợp lý.. Đ ại. Bên cạnh đó,Công ty thường xuyên kiểm tra việc sử dụng điện, hóa chất, máy hàn, bình nén khí…nhắc nhở, cảnh báo mọi người nâng cao ý thức về nguy cơ cháy nổ.Trang bị hệ thống báo động cháy nổ tự động khi xảy ra cháy nổ.. ̀ng. Bộ phận hành chính và các phòng/ban liên quan có trách nhiệm thường xuyên kiểm tra máy móc, thiết bị hệ thống điện…để kịp thời phát hiện, báo cáo cho Cấp quản. ươ. lý các trường hợp có nguy cơ mất an toàn và thực hiện việc bảo trì và sửa chữa theo định kỳ.Phân bố người có trách nhiệm kiểm tra tắt điện, máy móc thiết bị và áp dụng. Tr. các biện pháp an toàn PCCN tại nơi làm việc trước khi ra về. 2.2.2.2.2. Văn hóa doanh nghiệp Với mục tiêu trở thành Tập đoàn công nghiệp đa ngành và thương hiệu Việt có vị. trí hàng đầu trong khu vực ASEAN, THACO không ngừng đầu tư phát triển sức mạnh nội lực, đổi mới tư duy và hành động, nâng chất, nâng tầm của đội ngũ nhân sự. Để. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 66.

(77) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. làm được những điều này, một trong những công cụ quan trọng để điều hành, quản trị Công ty phải kể đến chính là văn hóa THACO. Luôn quan niệm Cán bộ công nhân viên là nguồn lực quan trọng tạo nên sự thành công và phát triển bền vững, văn hóa THACO hướng đến việc xây dựng một đội ngũ. uê ́. nhân sự có ý chí mạnh mẽ; thái độ làm việc tích cực; tính sáng tạo cao và ý thức trau dồi năng lực chuyên môn để có thể làm việc trong môi trường kỷ luật, đóng góp vào. tê ́H. sự phát triển của Công ty, qua đó trở thành người hữu ích của xã hội, đất nước.. Với những đặc thù của lĩnh vực sản xuất công nghiệp đòi hỏi chất lượng và tầm nhìn về sự phát triển bền vững, THACO lấy kỷ luật làm nền tảng xây dựng văn hóa. Văn hóa kỷ luật được xem là văn hóa nền tảng, mang tính định hướng cho các yếu tố. in. h. văn hóa khác. Theo đó, Công ty đề cao và tập trung nâng cao ý thức kỷ luật, hành động kỷ luật, con người kỷ luật trong đội ngũ nhân sự THACO, hướng đến hình thành. ̣c K. văn hóa kỷ luật. THACO xem đây là điều kiện tất yếu để mở rộng sản xuất kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong bối cảnh hội nhập. Việc định hướng các ứng xử tại THACO theo tính kỷ luật được hướng dẫn cụ thể bằng các tiêu chuẩn của. tình – Thuận tiện.. ho. nguyên tắc 8T: Tận tâm – Trung thực - Trí tuệ - Tự tin – Tôn trọng – Trung tín – Tận. Đ ại. Những ý nghĩa của 8T như sau:. TẬN TÂM: Làm việc với khả năng tốt nhất của mình, cống hiến vì sự phát triển công ty – Có trách nhiệm với bản thân, gia đình và xã hội.. ̀ng. TRUNG THỰC: Dũng cảm nhận trách nhiệm khi có sai sót. TRÍ TUỆ: Luôn học tập nâng cao kiến thức – Luôn tư duy và sáng tạo trong. ươ. công việc.. TỰ TIN: Tin vào bản thân mình, có bản lĩnh trong công việc và cuộc sống.. Tr. TÔN TRỌNG: Tuân thủ các nguyên tắc của tổ chức, tôn trọng và quý mến đồng. nghiệp – khách hàng. TRUNG TÍN: Trung thành với công ty, giữ lời hứa với đồng nghiệp – khách. hàng. TẬN TÌNH: Kiên nhẫn lắng nghe ý kiến của đồng nghiệp – khách hàng – Tận tình với công việc vì sự phát triển của công ty.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 67.

(78) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. THUẬN TIỆN: Tạo mội trường làm việc thuận lợi trong tác nghiệp với đồng nghiệp - khách hàng. 8 yếu tố này liên kết, lồng ghép vào nhau linh hoạt trong mỗi ứng xử và mọi hoạt động của THACO, con người THACO.. uê ́. “Hùng mạnh mà yêu thương, kinh doanh mà nhân ái”. Bên cạnh coi trọng tính kỷ luật, văn hóa THACO luôn đề cao tính nhân văn “đóng góp, cống hiến cho xã hội”. tê ́H. thông qua sản phẩm và dịch vụ. Chính vì vậy, Công ty luôn khuyến khích, ủng hộ và tạo điều kiện cho Cán bộ công nhân viên, các đơn vị trực thuộc đề xuất và triển khai áp dụng các sáng kiến, cải tiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm giảm thiểu. chi phí, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Từ đó, mang lại thêm nhiều. in. h. giá trị gia tăng cho khách hàng, cho xã hội và cho nền kinh tế, xây dựng THACO là thương hiệu Việt mang lại niềm tự hào của đất nước. Đồng thời, Công ty tạo môi. ̣c K. trường làm việc đặc thù và ưu việt để nhân sự phát triển toàn diện đáp ứng yêu cầu hội nhập, đóng góp nguồn nhân lực và vật lực vào quá trình phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội của quốc gia.. ho. Ngoài việc đóng góp cho xã hội thông qua các sản phẩm, dịch vụ, THACO còn thể hiện “trách nhiệm với xã hội” thông qua các hoạt động cộng đồng. Trong những. Đ ại. năm qua, Công ty đã tài trợ hàng trăm tỷ đồng cho các chương trình cộng đồng để giúp đỡ các hoàn cảnh khó khăn; xây tặng nhà tình thương, tình nghĩa; tặng học bổng vượt khó, học giỏi; tài trợ các chương trình văn hóa – văn nghệ - thể thao; đồng hành cùng. ̀ng. các chương trình an sinh xã hội của địa phương; tham gia thực hiện chương trình An toàn Giao thông cùng với Ủy ban An toàn giao thông Quốc gia; triển khai chương. ươ. trình Hiến máu nhân đạo hàng năm trên toàn hệ thống…Chỉ tính riêng năm 2015, THACO dành 36 tỷ đồng kinh phí cho các hoạt động ý nghĩa này, đóng góp ngân sách. Tr. nhà nước hơn 13,8 ngàn tỷ đồng (trong đó đóng góp tại tỉnh Quảng Nam hơn 10 ngàn tỷ đồng). Bước vào giai đoạn hội nhập chung với khu vực và thế giới khi những khó khăn. và thách thức vẫn còn ở phía trước, THACO định hướng xây dựng văn hóa dựa trên triết lý và các giá trị cốt lõi đã hình thành, đồng thời phù hợp với xu hướng hội nhập. Hướng đến thực hiện mục tiêu xây dựng văn hóa có bản sắc riêng, đóng góp vào giá trị. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 68.

(79) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. chung của thương hiệu THACO cũng như đồng hành với khẩu hiệu “Vững tiến vươn xa” của Công ty. Không những vậy, Công ty THACO còn ban hành quy định về hướng dẫn ứng xử cho CBCNV làm việc tại công ty như sau:. uê ́. THACO đối với nhà nước: Nhân sự, người lao động, CBCNV THACO tuân thủ Hiến pháp và Pháp luật của Nhà nước Việt Nam.. tê ́H. THACO đối với cộng đồng: THACO tổ chức mọi hoạt động trên tinh thần nhân văn, tận tâm nhằm tạo ra những giá trị phục vụ cho cộng đồng, xã hội.. THACO đối với cổ đông: Đảm bảo hài hòa lợi ích giữa THACO và các cổ đông,. h. cung cấp thông tin minh bạch, kịp thời trên tinh thần tôn trọng và có trách nhiệm với. in. cổ đông theo quy định pháp luật.. ̣c K. THACO đối với đối tác (Nhà đầu tư, nhà cung cấp): Xây dựng mối quan hệ với đối tác trên nguyên tắc hợp tác bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau, hướng đến sự hợp. ho. tác lâu dài và cùng phát triển.. THACO đối với khách hàng: Đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu, luôn đảm bảo về chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Khi giao tiếp với khách hàng phải có thái. Đ ại. độ lịch sự, nhiệt tình, thân thiện. Giữ chữ tín và đảm bảo sự chuyên nghiệp trong mọi giao dịch với khách hàng.. THACO đối với nhân viên: THACO cam kết đánh giá đúng, công bằng, công. ̀ng. khai năng lực của mỗi cá nhân. Khuyến khích, tạo điều kiện tốt nhất để mỗi CBCNV phát triển tối đa năng lực của mình, có cơ hội cống hiến nhiều nhất cho sự phát triển. ươ. của Công ty. Công ty tích cực, chủ động chăm lo, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần, tăng thu nhập cho CBCNV. Công ty thường xuyên tổ chức đào tạo, huấn luyện. Tr. nhằm tạo điều kiện để CBCNV khẳng định năng lực và phát triển. Công ty động viên, khuyến khích những cá nhân, tổ chức làm việc tốt, việc thiện, ủng hộ các sáng kiến cải tiến mang lại lợi ích thiết thực cho Công ty. Lãnh đạo đối với nhân viên: Lãnh đạo Công ty luôn tôn trọng mỗi cá nhân đang làm việc tại THACO. Luôn tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát triển và có cơ hội. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 69.

(80) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. thăng tiến. Tuyển dụng khách quan, dùng người đúng việc, đúng vị trí. Lãnh đạo phải biết lắng nghe đề xuất và các ý kiến phản hồi của nhân viên; biết khen, khuyến khích động viên nhân viên đúng lúc, đúng chỗ và phê bình nhân viên một cách hợp lý. Nhân viên đối với đồng nghiệp: Luôn tôn trọng, bảo vệ uy tín, danh dự của. uê ́. đồng nghiệp. Biết lắng nghe ý kiến góp ý của đồng nghiệp. Chân thành và thẳng thắn khi góp ý cho đồng nghiệp. Thường xuyên trao đổi công việc với đồng nghiệp để học. tê ́H. hỏi, chia sẻ kinh nghiệm và nâng cao hiểu biết lĩnh vực mình không đảm nhiệm. Khi. được giao cùng đồng nghiệp giải quyết một công việc thì phải chủ động phối hợp, hỗ trợ đồng nghiệp để cùng thực hiện tốt mọi nhiệm vụ được giao. Luôn cởi mở, hòa nhã,. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. nhất. Đồng cảm, chia sẻ khó khăn trong cuộc sống.. h. thân thiện và hợp tác. Sẵn sàng, nhanh chóng phối hợp công việc một cách hiệu quả. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 70.

(81) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT CHUNG VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY. uê ́. 3.1. Nhận xét chung 3.1.1. Đánh giá về kết quả tạo động lực tại công ty. tê ́H. Qua việc phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai cho thấy Công ty cũng đã rất quan tâm tới công tác tạo. động lực lao động và đã có những biện pháp tạo động lực mang lại kết quả nhất định.. h. Tạo động lực giúp kích thích tâm lý làm việc cho người lao động, giúp người lao động. in. chủ động nắm bắt công việc, tăng tính sáng tạo đem lại hiệu quả làm việc tốt, chất lượng và năng suất cao. Vì vậy để đánh giá động lực làm việc có thể xem xét qua các. ̣c K. tiêu chí như sau:.  Hiệu quả công việc và năng suất lao động:. ho. Theo số liệu được cung cấp từ phòng nhân sự ta có tốc độ tăng năng suất lao động theo doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty từ năm 2017 – 6/2019 như sau:. Đ ại. Bảng 3.1: Năng suất lao động. Đơn vị. 2017. 2018. 6/2019. Triệu đồng. 49.648. 59.082. 26.835. Tổng nhân sự. Người. 1258. 1087. 935. Triệu đồng/Người. 39,466. 54,353. 28,701. ̀ng. Chỉ tiêu Doanh thu. Năng suất. Tr. ươ. lao động. (Nguồn: Phòng Nhân sự). Nhìn vào bảng 3.1 ta có thể thấy tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của. công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco chu Lai có xu hướng tăng liên tục qua các năm (2017 – 6/2019). Năm 2018 năng suất lao động của NLĐ có chuyển biến tăng với tốc độ nhanh so với năm 2017 cụ thể tăng 137,7% (14,887 triệu đồng/người) so với năm 2017.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 71.

(82) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Theo như công ty đã thống kê và công bố thì doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ thường tăng cao vào thời điểm nữa năm cuối của năm kế toán vì đây thời điểm nhu cầu thị trường cao về các dòng xe tham quan, du lịch, các dòng xe con 4 chỗ cũng có doanh thu bán rất cao đặc biệt trong 3 tháng cuối năm. Chỉ với 6 tháng đầu năm. uê ́. 2019 đã đạt được doanh thu 26.835 triệu đồng, năng suất 28,701 triệu đồng chiếm 52,8% so với năm 2018, nếu cứ duy trì tốc độ như hiện tại thì dự kiến đến hết năm. tê ́H. 2019 năng suất lao động sẽ vượt xa so năm 2018.. Nguyên nhân: Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự tăng nhanh của năng suất lao động như các yếu tố chủ quan từ nội bộ doanh nghiệp, các yếu tố khách quan bên. h. ngoài (nhu cầu thị trường, biến động kinh tế, chính sách pháp luật,…). Tuy vậy không. in. thể phủ nhận công tác tạo động lực của công ty cũng có những góp tích cực cho sự tăng trưởng doanh thu và năng suất lao động. Nếu công tác tạo động không thỏa mãn,. ̣c K. không đáp ứng được nhu cầu của CBCNV thì họ không thể chuyên tâm làm việc, cống hiến hết sức cho sự phát triển của công ty.. ho.  Số lượng nhân sự nghỉ việc và tuyển dụng:. Đ ại. Bảng 3.2: Thống kê nhân sự Đơn vị: Người. 2017. 2018. 2019. Tổng nhân sự. 1258. 1087. 935. Số nhân sự nghỉ việc Số nhân sự tuyển dụng. 285. 293. 105. 95. 114. 141 (Nguồn: Phòng Nhân sự). ươ. ̀ng. Chỉ tiêu. Bảng thống kê nhân sự phản ánh rõ nét sự chuyển biến về số nhân sự nghỉ việc. Tr. và số nhân sự tuyển dụng trong 3 năm (2017 -2019). Nhìn chung, chiều hướng biến động của số nhân sự nghỉ việc và số nhân sự tuyển dụng trái ngược nhau. Trong khi, số nhân sự nghỉ việc có xu hướng giảm mạnh từ 2017 - 2019 thì số nhân sự tuyển dụng lại có xu hướng tăng nhanh từ 2017 – 2019.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 72.

(83) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Về số nhân sự nghỉ việc: Năm 2018 tăng nhẹ so với năm 2017 cụ thể tăng 102,8% (8 người) so với năm 2017. Trong khi đó, năm 2019 lại có hướng giảm mạnh so với năm 2018 cụ thể giảm 64,2% (188 người) so với năm 2018. Về số nhân sự tuyển dụng: Năm 2018 tăng nhẹ so với năm 2017 cụ thể tăng. uê ́. 120% so với năm 2017. Tuy nhiên, giai đoạn 2018 - 2019 có tốc độ tăng hơn so với. tê ́H. giai đoạn 2017 – 2018 cụ thể năm 2019 tăng 123,7% (27 người) so với năm 2018.. Nguyên nhân: Nhiều nguyên nhân có ảnh đến việc nhân sự nghỉ việc và nhân sự tuyển dụng như lý do cá nhân, sở thích, khả năng thích ứng môi trường làm việc, do nhu cầu công ty, tính chất công việc,….Một người lao động sẽ có xu hướng nghỉ việc. h. nếu cảm thấy các chính sách tạo động lực của công ty không còn phù hợp, không đáp. in. ứng được các mong muốn, kỳ vọng của mình nữa. Vì vậy, công tác tạo động lực công. ̣c K. ty chính là nguyên nhân cốt yếu giúp tỉ lệ nghỉ việc giảm mạnh, giữ chân được người lao động yên tâm công tác, làm việc tại doanh nghiệp. Cùng với đó, công tác tạo động dần hoàn thiện và tốt hơn qua các năm cũng giúp ích cho công tác tuyển dụng được. ho. nhanh chóng và hiệu quả hơn do người lao động chỉ muốn ứng tuyển vào các công ty có thể thoả mãn nhưng nhu cầu mà mình đưa ra và có sự quam tâm đến NLĐ cũng như. Đ ại. gia đình họ..  Mức độ gắn bó lâu dài của người lao động: Bảng 3.3: Thâm niên công tác. 1 đến dưới 3 năm. 3 đến dưới 6 năm. 6 đến dưới 11 năm. 11 đến dưới 16 năm. 16 đến dưới 20 năm. Từ 20 năm trở lên. 119. 72. 487. 158. 89. 9. 1. 935. 12,7. 7,7. 52,1. 16,9. 9,5. 1,0. 0,1. 100,0. ̀ng. Dưới 1 năm. Chỉ tiêu. Tr. ươ. Số lượng (Người) Tỉ lệ (%). Tổng Cộng. (Nguồn: Phòng Nhân sự) Nhìn vào bảng thâm niên công tác ta thấy mức độ gắn bó lâu dài của người lao. động tính đến ngày 03/12/2019 có những chuyển biến tích cực.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 73.

(84) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Số lượng người có thâm niên công tác dưới 1 năm đến dưới 3 năm chiếm tỉ lệ thấp 20,4% (191 người) chủ yếu là những sinh viên mới vừa ra trường hoặc sịnh viên ra trường trong 3 năm đầu. Đây cũng là số lượng người có xu hướng mong muốn thay đổi nhiều môi trường làm việc khác nhau chứ chưa muốn gắn bó lâu dài tại một doanh. uê ́. nghiệp nào nên thường kéo theo tốc độ nghỉ việc của NLĐ có thâm niên dưới 1năm đến dưới 3 năm của công ty thường rất cao.. tê ́H. Tuy nhiên, đa phần người lao động luôn muốn gắn bó lâu dài cùng với sự phát. triển của công ty. Cụ thể, số lượng người có thâm niên từ 3 năm đến 16 năm chiếm tỉ lệ cao nhất trong tổng nhân sự chiếm 78,5% (734 người).. h. Số lượng lao động có thâm niên công tác từ 16 năm trở lên chủ yếu là lao động. in. quản lý giữ những vị trí thăng chốt của công ty chiếm 1,1% (10 người). Đây cũng là. ̣c K. những người chỉ có ý muốn gắn bó lâu dài với công ty cho đến lúc nghỉ hưu, luôn cống hiến hết mình và có đóng góp không nhỏ giúp cho sự phát triển bền vững của công ty.. ho. Biểu đồ 3.1: Tỉ lệ thâm niên công tác của NLĐ. Đ ại. Đơn vị: %. Tr. ươ. ̀ng. 52,1. 16,9. 12,7. Dưới 1 năm. 9,5. 7,7 1 đến dưới 3 năm. 3 đến dưới 6 năm. 6 đến dưới 11 năm. 11 đến dưới 16 năm. 1. 0,1. 16 đến dưới 20 năm. Từ 20 năm trở lên. (Nguồn: Phòng Nhân sự). SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 74.

(85) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Nguyên nhân: Bên cạnh một số nguyên nhân khách quan, sở thích bản thân đối với công việc,…thì công tác tạo động tốt của công ty chiếm vai trò quyết định về mức độ gắn bó lâu dài của NLĐ đối với công ty. Mỗi người lao động chỉ muốn gắn bó với nơi mà họ cảm thấy bản thân được xem trọng, có cơ hội thăng tiến cao trong công. uê ́. việc, nhận được sự quam tâm, chia sẻ khi gia đình có tin vui hoặc tin buồn và đấp ứng các nhu cầu thiết yếu của họ.. tê ́H. 3.1.2. Ưu điểm. Qua nghiên cứu, tìm hiểu về công tác tạo động làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai đã có sự quan tâm và thực hiện. h. khá tốt các chính sách tạo động lực cho người lao động, khuyến kích người lao động. in. làm việc hiệu quả, năng suất, gắn bó với doanh nghiệp.. ̣c K. Với Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cơ khí Thaco đã có những thành công nhất định, tác động tích cực đến hiệu quả công việc của người lao động. Công ty Cơ khí Thaco sử dụng các hình thức tạo động lực bao gồm cả các. ho. biện pháp tài chính và phi tài chính. Đa phần người lao động đều hài lòng với chính sách đào tạo và phát triển, chế độ, trợ cấp, công việc, cơ hội thăng tiến, môi trường. Đ ại. làm việc và văn hóa doanh nghiệp.. Thứ nhất, Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty tạo mọi điều kiện thuận lợi cho người lao động học tập hỗ trợ kinh phí cho các khóa đào tạo. Với. ̀ng. nội dung đào tạo được thiết kế phù hợp với yêu cầu của công việc, cùng với đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp và nhiệt tình. Công tác đào tạo và phát triển trên đã mang lại. ươ. nhiều hiệu quả thiết thực và tạo động lực cho người lao động, góp phần cải thiện và. Tr. nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc cao. Thứ hai, Chế độ thăm hỏi khi thai sản, ốm đau, tai nạn do rủi ro, tai nạn lao động. cho người lao động; gia đình có tang chế, cưới hỏi và quà tết cổ truyền. Thông qua các chế độ thăm hỏi cho người lao động tuy không có giá trị vật chất quá cao nhưng cũng đã thể hiện được sự quan tâm của công ty THACO nói chung và Lãnh đạo THACO. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 75.

(86) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. nói riêng cho NLĐ, CBCNV giúp họ có thêm động lực làm việc, cống hiến và gắn bó lâu dài vì sự phát triển bền vững của THACO. Thứ ba, Trợ cấp BHXH, tiền ăn, khó khăn. Công ty quan tâm đến sự an toàn của người lao động trong quá trình làm việc: Đóng đầy đủ các loại bảo hiểm (BHXH,. uê ́. BHYT, BHTN,…) theo quy định của Luật BHXH 2019, hỗ trợ chi trả cho toàn bộ. CPCĐ cho NLĐ là thành viên công đoàn, ngoài ra công ty cũng trợ cấp cho NLĐ có. tê ́H. hoàn cảnh khó khăn. Chế độ trợ cấp này không chỉ có ý nghĩa về mặt vật chất mà còn. có ý nghĩa về mặt tinh thần thể hiện sự quan tâm của Ban Lãnh đạo công ty đối với người lao động, đã khích lệ người lao động an tâm công tác làm việc hiệu quả và năng. h. suất.. in. Thứ tư, Công việc và cơ hội thăng tiến. Tạo mọi điều kiện tốt nhất, sắp xếp, luân. ̣c K. chuyển người lao động thường xuyên, tuyển dụng nội bộ theo nguyện vọng, sở thích của họ. Công ty quan tâm đến các công tác quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm nguồn nhân lực có năng lực đến các vị trí quản lý cao hơn là động lực thúc đẩy người lao động,. ho. CBCNV cố gắng làm việc, học tập, cống hiến, phấn đấu không ngừng để nâng cao trình độ từ đó tạo nên cơ hội thăng tiến.. Đ ại. Thứ năm, Môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp. Thời gian làm việc và nghỉ ngơi: Hợp lý, đáp ứng được nhu cầu nghỉ ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng và bù đắp sức lao động đã mất. Điều đó, góp phần nâng. ̀ng. cao năng suất, chất lượng công việc của người lao động, kích thích người lao động làm việc hăng say hơn.. ươ. Điều kiện làm việc: Công ty THACO đã chú trọng đầu tư, trang bị đầy đủ các. máy móc thiết bị tạo môi trường làm việc thuận lợi, điều kiện làm việc bảo đàm an. Tr. toàn vệ sinh, sức khỏe cho người lao động góp phần tạo tâm lý an tâm và mong muốn gắn bó lâu dài với công ty. Văn hóa doanh nghiệp: Sau 22 năm thành lập, Truyền thống của đơn vị luôn được Công ty duy trì và phát triển đã tăng cường tinh thần đoàn kết, gắn bó, chia sẻ, giúp đỡ nhau trong tập thể người lao động tạo nên nét văn hóa đặc trưng riêng của. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 76.

(87) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. doanh nghiệp. Khi nhắn đến THACO là nhắn đến tập thể có ý chí mạnh mẽ, thái độ làm việc tích cực, năng động, sáng tạo và tính kỷ luật cao được thể hiện thông qua nguyên tắc 8T: Tận tâm – Trung thực - Trí tuệ - Tự tin – Tôn trọng – Trung tín – Tận tình – Thuận tiện.. uê ́. 3.1.3. Hạn chế. tê ́H. Bên cạnh những ưu điểm mà công ty đã đạt được trong công tác tao động lực vẫn còn một số hạn chế mà công ty cần phải khắc phục nhằm khuyến khích người lao động làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh tạo đà phát triển trong nền kinh tế hội nhập hiện nay.. h. Thứ nhất, Chính sách đào tạo và phát triển chỉ mang tính chủ quan, phiến diện do. in. công ty tổ chức, xây dựng và yêu cầu tất cả NLĐ học tập, do vậy có những bài học,. ̣c K. môn học chưa thực sự phù hợp với từng vị trí công việc mà họ đảm nhận dẫn đến việc lãng phí cả sức lực và tài lực của công ty.. Thứ hai, Chế độ thăm hỏi khi thai sản, ốm đau, tai nạn do rủi ro, tai nạn lao động. ho. cho người lao động; gia đình có tang chế, cưới hỏi và quà tết cổ truyền chưa nhanh chóng và kịp thời. Các thủ tục giấy tờ, quy trình từ đề nghị, phê duyệt đến giải quyết. Đ ại. còn mất rất nhiều thời gian dẫn đến việc trễ nại trong việc thăm hỏi đúng thời điểm mà NLĐ đang cần sự giúp đỡ và chia sẻ. Thứ ba, Trợ cấp các bữa ăn, khám sức khỏe vẫn còn nhiều chỗ bất cập, chưa. ̀ng. được hợp lý. Chưa cập nhật, bố trí được các thực đơn dành riêng cho lao động nữ đang mang thai, NLĐ đang cần được bồi bổ theo chỉ định của bác sĩ...Việc khám sức khỏe. ươ. cũng chưa được tiến hành theo đúng quy định của Bộ Y tế là 6 tháng/1 lần. Thứ tư, Việc trợ cấp phương tiện đi lại chỉ đáp ứng được một phần chứ chưa thể. Tr. đáp ứng hết nhu cầu đi lại của toàn bộ CBCNV. Thứ năm, Các Quy trình điều chuyển nhân sự, tuyển dụng nội bộ, bổ nhiệm nhân. sự tùy được ban hành một cách rõ ràng, xong việc tiến hành, thực hiện vẫn chưa thật sự chặt chẽ và đồng bộ theo quy định của công ty. Tất cả các quá trình điều chuyển, tuyển dụng, bổ nhiệm đều được tiến hành dưới sự chỉ đạo của cấp quản lý, quyết định. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 77.

(88) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. chủ quan của cấp Lãnh đạo chứ không phải tiến hành theo đúng trình tự đánh giá đã được ban hành. 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 3.2.1. Triển khai nghiên cứu, khảo sát thường xuyên xác định nhu cầu để đáp. uê ́. ứng kịp thời mong muốn, nguyện vọng của NLĐ, CBCNV của Công ty.. tê ́H. Như chúng ta đã biết, Nhu cầu của người lao động khá đa dạng và luôn thay đổi.. Chính vì vậy chúng ta cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu cầu của người lao động trong từng thời kỳ, theo từng nhóm lao động, phân xem nhu cầu nào cấp bách để tìm ra biện pháp thỏa mãn nhu cầu, góp phần tạo động lực lao động. Chính vì lẽ đó,. h. Định kỳ 06 tháng hoặc một năm, cần tiến hành khảo sát nhu cầu của nhân lực trong. in. công ty. Việc xác định nhu cầu của nhân lực để biết đâu là những ưu tiên cần giải. ̣c K. quyết ngay, những nhu cầu nào mang tính thiết thực với từng nhóm người để từ đó có những biện pháp giải quyết. Nếu không biết rõ được nhu cầu của nhân lực thì khi sử dụng các công cụ tạo động lực sẽ không đem lại hiệu quả như công ty mong muốn,. ho. vậy cần có phương pháp để xác định nhu cầu của nhân lực trong từng thời kỳ. Để thực hiện việc triển khai và xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty,. Đ ại. cần triển khai theo trình tự như sau:. Bước 1: Xác định mục đích của cuộc điều tra khảo sát Nắm bắt nhu cầu của nhân lực trong công ty để áp dụng các biện pháp tạo động. ̀ng. lực thỏa mãn những nhu cầu đó. Nắm bắt quan điểm của nhân lực về các hoạt động của công ty. Đo lường các yếu tố làm cho nhân lực gắn bó và hăng say làm việc. Hoàn. ươ. thiện các điểm thiếu sót của các hoạt động quản trị nhân lực trong công ty để tạo động lực lao động cho nhân lực được tốt hơn.. Tr. Bước 2: Xác định các loại nhu cầu của nhân lực Theo học thuyết của Maslow nhu cầu của con người được phân thành 5 loại: Nhu. cầu sinh lí, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định. Bước 3: Thiết kế bảng hỏi.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 78.

(89) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Thiết kế các câu hỏi cho mỗi nhu cầu Thiết kế bảng hỏi điều tra (nên thiết kế xen kẽ các câu hỏi thuộc các nhu cầu khác nhau để tránh những câu trả lời giống nhau). Trong đó dung phương pháp cho điểm để biểu hiện cường độ của từng nhu cầu với 5 mức độ tương ứng là: 1 - Rất. uê ́. không đồng ý; 2 - Không đồng ý; 3 - Không có ý kiến rõ ràng; 4 - Đồng ý; 5 - Rất. tê ́H. đồng ý. Phương pháp trả lời: khoanh tròn điểm số phù hợp với suy nghĩ của mình. Bước 4: Tiến hành thu thập ý kiến của nhân lực.. Lựa chọn đối tượng và tiến hành điều tra theo từng phòng, bộ phận; cần chú ý phân theo các đối tượng cán bộ quản lý, lao động trực tiếp; có thể phân theo mức. h. lương, theo tuổi, theo trình độ, theo thâm niên công tác,...việc phân chia theo nhiều. in. tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra nhu cầu chính xác đối với từng đối. ̣c K. tượng.. Bước 5: Tổng hợp kết quả và xử lý thông tin để xác định nhu cầu của nhân lực.. ho. Xử lý thông tin phát hiện ra nhu cầu. Bộ phận thực hiện sẽ tổng hợp câu trả lời của người được phỏng vấn. Trên cơ sở đó, xác định được tần suất của mỗi nhu cầu.. cầu đó.. Đ ại. Nhu cầu nào có tần suất lớn nhất tức là người lao động đang cần được thỏa mãn nhu. Áp dụng phương pháp này có ưu điểm:. ̀ng. Một là, tại một thời điểm nhất định có thể phát hiện ra nhu cầu của từng cá nhân người lao động và do đó tổng hợp lại ta có thể xác định được nhu cầu cấp bách nhất. ươ. của Công ty. Hai là, thông qua việc xem xét tần suất xuất hiện các nhu cầu cụ thể ta có thể xác định được nhu cầu cấp bách nhất của Công ty và trong từng loại nhu cầu của. Tr. cá nhân hay toàn Công ty. Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là tốn kém, mất nhiều thời gian,. công sức thực hiện. 3.2.2. Đa dạng hơn các chương trình trợ cấp, phúc lợi. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 79.

(90) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Trợ cấp, phúc lợi là một phần không thể thiếu trong hệ thống thù lao của NLĐ, có thể dùng phụ cấp để tạo động lực lao động cho nhân lực. Vì vậy, công ty cũng nên quan tâm hơn đến đời sống gia đình của NLĐ, CBCNVcác hình thức phúc lợi và dịch vụ cần đa dạng hơn điều đó sẽ góp phần hấp dẫn và giữ chân được nhân lực giỏi. Ví dụ. uê ́. như lập quỹ khuyến học, quỹ trợ giúp học đại học để động viên con em CBNV có thành tích xuất sắc trong học tập, tổ chức phát quà cho con em CBCNV vào ngày quốc. tê ́H. tế thiếu nhi,…. Ngoài ra, Đẩy mạnh các phong trào thi đua, thực hiện tốt các chế độ thi đua, khen thưởng, kỷ luật. Đây là biện pháp quan trọng góp phần ổn định và nâng cao chất lượng. h. đội ngũ CBNV, giúp họ yên tâm công tác và gắn bó với cơ quan.. in. 3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển hướng tới đào tạo phù. ̣c K. hợp với yêu cầu của công việc, tạo sự phát triển cá nhân của người lao động Trong những năm qua công tác đào tạo tại Công ty Cơ khí Thaco luôn được chú trọng. Với các hoạt động đào tạo, công ty luôn thực hiện theo đúng quy trình đào tạo. công ty cần phải:. ho. đã được ban hành. Tuy nhiên để nâng cao hiệu quả của hoạt động này hơn nữa thì. Đ ại. Cần quan tâm đến nguyện vọng của người lao động vì người lao động là người hiểu mình nhất, họ biết họ đang gặp khó khăn gì trong công việc từ đó có thể xác định nhu cầu của bản thân. Cho nên khi tiến hành nhu cầu đào tạo Công ty cần xác định rõ. ̀ng. nhu cầu, các kỹ năng, kiến thức mà người lao động muốn được đào tạo, trên cơ sở đó xét duyệt cho họ học tập phù hợp với yêu cầu công việc đang cần. Tránh đào tạo nhân. ươ. lực lãng phí không phục vụ, đáp ứng được cho yêu cầu của công việc. Cần phải xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng trước khi tiến hành đào tạo, lấy mục. Tr. tiêu làm thước đo hiệu quả hoạt động đào tạo. Để nâng cao chất lượng đào tạo cần đa dạng hóa các phương pháp đào tạo phù. hợp với từng đối tượng và nội dung đào tạo với mục tiêu: Tận dụng tối đa nguồn lực, cơ sở vật chất có sẵn để đào tạo, tiết kiệm chi phí đào tạo, luôn tạo sự mới mẻ trong đào tạo để phù hợp với từng đối tượng nhằm tăng hứng thú và hiệu quả học tập cho. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 80.

(91) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. người lao động. Để đa dạng hóa các phương pháp đào tạo công ty có thể khuyến khích phát triển các biện pháp như phương pháp tổ chức các buổi thảo luận nhóm theo chuyên đề, luân chuyển công việc, sử dụng các bài tập tình huống… Nhằm phát triển sự sáng tạo của người lao động công ty nên giao các công việc. uê ́. mang tính chất thách thức cho người lao động. Từ đó người lao động có dịp thể hiện. tê ́H. những khả năng của mình, cũng như tìm các biện pháp để thực hiện được công việc.. Bên cạnh những biện pháp liên quan đến công tác đào tạo thì công ty cần chú ý tới công tác vận động, tuyên truyền để người lao động có ý thức tham gia đào tạo. Công tác tuyên truyền về các chính sách đào tạo cũng có ý nghĩa rất quan trọng như. h. làm người lao động hiểu rõ về chế độ hỗ trợ người lao động đi đào tạo, kế hoạch đào. in. tạo, chính sách sử dụng người lao động sau đào tạo…Như vậy người lao động sẽ yên. ̣c K. tâm tham gia đào tạo và chú tâm đầu tư vào học tập để đạt được kết quả như mong muốn.. 3.2.4. Bố trí, phân công công việc cho nhân lực chặt chẽ, hợp lý, hiệu quả. ho. Công tác bố trí sử dụng nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc, tránh cho người lao động có cảm giác nhàm chán, đơn điệu. Người lao động nên được. Đ ại. phân đúng với trình độ khả năng cấp thợ của mình vì nếu bố trí sau chuyên môn năng lực không phù hợp dễ dẫn đến bất mãn, năng suất lao động bị giảm gây ảnh hưởng lớn đến doanh thu của công ty.. ̀ng. Động lực làm việc của nhân lực sẽ không cao nếu như không được bố trí những. công việc đúng khả năng, sở trường và nguyện vọng của họ, đồng thời nó cũng bị bào. ươ. mòn theo thời gian nếu thiếu đi sự phong phú, đa dạng mà chỉ lặp đi lặp lại theo thói quen. Vì thế, phân tích công việc đóng vai trò vô cùng quan trọng, phân tích càng chi. Tr. tiết, chính xác với sự đóng góp của nhân lực và lãnh đạo càng giúp cho nhân lực hiểu được các công việc phải thực hiện theo tuần, tháng, quý, năm. Bố trí sử dụng lao động phù hợp với khả năng và năng lực tạo điều kiện cho người lao động phát huy tốt nhất khả năng và năng lực của mình.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 81.

(92) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Đối với lao động quản lý và lao động gián tiếp của công ty, công ty nên bố trí công việc phù hợp với kinh nghiệm, kỹ năng và trình độ chuyên môn của người lao động. Bố trí công việc cho người lao động cần phải nhìn nhận một cách khách quan dựa trên khả năng và năng lực của họ trong công việc lấy đó làm cơ sở để đánh giá bố. uê ́. trí công việc. Đối với đội ngũ lao động trực tiệp sản xuất, công nhân kỹ thuật thì việc bố trí. tê ́H. công việc phải phù hợp với tay nghề, cấp bậc và kinh nghiệm làm việc, những người. lao động làm việc lâu năm nên bố trí họ vào những vị trí công việc có mức độ phức tạp hơn. Nó có tác dụng tạo động lực lao động cho những công nhân có tay nghề giúp họ. h. không bị nhàm chán trong công việc còn những lao động mới thì bố trí công việc đơn. in. giản hơn để họ có thể vừa làm vừa học hỏi thêm kinh nghiệm.. ̣c K. 3.2.5. Định hướng lộ trình thăng tiến cụ thể cho CBCNV, NLĐ trong công ty Để tạo động lực cho người lao động phát huy tối đa năng lực, sự sáng tạo và say mê công việc, công ty cần tạo cho họ cơ hội để phát triển bản thân. Một nhân viên giỏi. ho. thường có tinh thần cầu tiến, khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình. Vì vậy công ty nên có lộ trình thăng tiến cụ thể cho nhân viên.. Đ ại. Chuẩn hóa bản tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ cho các chức danh trong Công ty, xây dựng các tiêu chí cụ thể của các vị trí khác nhau để nhân viên làm cơ sở rèn luyện, phấn đấu, tiến dần lên vị trí mà họ mong muốn mà Lãnh đạo đã đặt ra với họ.. ̀ng. Lãnh đạo Công ty phải cụ thể hoá các cam kết với nhân lực trong việc tạo cơ hội. thăng tiến như khi có sự chênh lệch không đáng kể giữa các ứng viên thì ưu tiên tuyển. ươ. dụng nội bộ trước khi tuyển dụng các ứng viên bên ngoài. Dựa trên kết quá đánh giá thực hiện công việc, hàng quý, công ty yêu cầu từng phòng/ban/nhà máy bầu chọn. Tr. những ứng viên xuất sắc để khen thưởng, động viên. Công ty ghi lại danh sách các CBNV xuất sắc, làm cơ sở tạo nguồn nhân lực cho các đợt thăng chức sau này. Để tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, công ty cần áp dụng tổng hợp nhiều giải pháp, thực hiện liên tục, thường xuyên để tạo động lực cho CBCNV, công ty cần áp dụng tổng hợp nhiều giải pháp, thực hiện liên tục, thường xuyên để tạo động lực cho CBCNV nỗ. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 82.

(93) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. lực trong công việc, nâng cao hiệu suất làm việc. Việc quy hoạch cán bộ phải gắn với sự phát triển của công ty. Cần đặc biệt quan tâm đến những nhân lực trẻ để họ yên tâm làm việc và cống hiến hết mình cho công ty.. uê ́. 3.2.6. Cải thiện điều kiện làm việc và môi trường lao động hài hòa giữa các bộ. tê ́H. phận trong công ty. Điều kiện lao động đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho người lao động hăng say trong công việc. Công ty tiếp tục thực hiện tốt các chính sách hiện tại như: không ngừng đầu tư kinh phí để cung cấp trang thiết bị tạo điều kiện cho người lao. in. cạnh đó, Công ty cần quan tâm đến các vấn đề sau:. h. động làm việc, đầu tư cơ sở vật chất cho nhà xưởng, chính sách về môi trường… Bên. ̣c K. Các loại máy móc thiết bị của công ty hiện nay có rất nhiều loại máy đã nhập về và sử dụng từ lâu, vì vậy công ty nên tiến hành trang vị các máy móc mới cho người lao động. Đồng thời công ty tổ chức tu bổ và sửa chữa máy móc để nâng cao hiệu quả. ho. sử dụng của máy móc và nâng cao chất lượng sản phẩm. Tăng cường trang thiết bị bảo hộ lao động, đầu tư cơ sở vật chất – kỹ thuật cho. Đ ại. người lao động ở những bộ phận như tổ sơn, cơ khí, hàn, lắp ráp ô tô do đây là nơi có nhiều bụi, tiếng ồn…. Quan tâm đến việc bố trí nơi nghỉ ngơi giữa ca cho công nhân khối trực tiếp sản. ̀ng. xuất.. ươ. Đẩy mạnh tuyên truyền để người lao động tự giác chấp hành quy định về bảo hộ. lao động, tuyệt đối không thực hiện công việc khi chưa được trang bị bảo hộ cần thiết. Đồng thời, phải kiểm tra, giám sát, xử phạt việc chấp hành an toàn lao động của cả. Tr. người sử dụng lao động và người lao động. Phát triển mạng lưới an toàn vệ sinh trên cơ sở để tăng cường tự kiểm tra, giám. sát lẫn nhau. Tạo bầu không khí làm việc thoải mái, vui vẻ với các mỗi quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo với công nhân viên trong công ty, mỗi quan hệ đoàn kết vui vẻ giữa những. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 83.

(94) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. người lao động với nhau. Công ty cần duy trì và ngày càng phát triển quan hệ tốt đẹp. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. tê ́H. uê ́. này sẽ là cơ sở tạo động lực hữu hiệu tốt cho người lao động trong công ty.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 84.

(95) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Ngày nay việc tạo động lực cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp không chỉ tập. uê ́. trung khuyến khích bằng vật chất mà còn phải chú trọng cả nhu cầu tinh thần. Hiện tại các yếu tố tinh thần đóng vai trò hết sức to lớn trong việc tạo động lực cho nguồn nhân. tê ́H. lực. Sự kết hợp hài hoà giữa hai yếu tố này là chìa khoá thành công của công ty.. Tạo động lực cho nhân lực là một vấn đề quan trọng trong chính sách quản trị nhân lực của mỗi doanh nghiệp, tổ chức. Tạo động lực cho nhân lực được thực hiện tốt sẽ thúc đẩy nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp an tâm gắn bó, hăng say làm việc, cố. in. h. gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để nâng cao kết quả làm việc và làm cho kết quả sản xuất kinh doanh của công ty liên tục thay đổi theo kết quả tích cực, giúp doanh. ̣c K. nghiệp ổn định và phát triển bền vững. Hơn nữa, khi chính sách tạo động lực của công ty hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu của nhân lực sẽ làm cho nhân lực yên tâm làm. ho. việc, gắn bó hơn với công ty.. Nhận thức được tầm quan trọng, Công ty TNHH MTV Tồ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai cũng rất chú trọng tới công tác tạo động lực cho nhân lực nhằm rạo ra được. Đ ại. đội ngũ lao động có trình độ, chuyên môn, gắn bó với công ty hăng hái nhiệt tình trong công việc, giúp công ty ổn định trong quá trình hoạch định các chiến lược phát triển để vươn xa hơn. Trong quá trình thực hiện chính sách này này công ty cũng đạt được. ̀ng. nhiều thành tựu đáng kể tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế dẫn đến kết quả làm việc chưa được cao.. ươ. Với đề tài “Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty. TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai” được thực hiện trong quá trình thực tập. Tr. tại công ty em đã nhận thấy công ty đã rất quan tâm đến vấn đề này. Trên cơ sở số liệu thu thập được, qua sự nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cơ khí Thaco. Khóa luận đã tổng hợp, đánh giá thực trạng và đề xuất một số giải pháp, chính sách phù hợp quan tâm động viên người lao động, tạo ra bầu không khí thoải mái trong đơn vị để có thể kích thích. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 85.

(96) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. họ làm việc nhằm đạt chất lượng cao trong công việc, tạo vị thế, thương hiệu cho đơn vị của mình. Hy vọng sẽ góp phần tích cực vào công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cơ khí Thaco. 2. Kiến nghị. uê ́. Với mong muốn hoạt động quản trị nhân lực tại công ty ngày càng phát huy hiệu. tê ́H. quả em xin đưa ra một số kiến nghị đối với ban lãnh đạo và các cấp quản lý như sau:  Đối với Lãnh đạo công ty. Chú trọng nâng cao chất lượng mọi mặt của công tác quản trị nguồn nhân lực tại. h. công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ Khí Thaco Chu Lai. Khẳng định rõ giá trị cốt lõi, văn. in. hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo. Ổn định cơ cấu tổ chức, ban hành quy trình phối hợp và xử lý công việc. Xây dựng chính sách nhân sự phù hợp với từng giai đoạn. ̣c K. phát triển. Phát động phong trào thi đua, khen thưởng kịp thời, nâng cao khí thế và tinh thần lao động. Sáng suốt điều hành chỉ đạo tốt bộ máy kinh doanh của công ty, đưa công ty không ngừng phát triển đi lên, đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao. ho. động. Có cam kết nhất quán trong việc tạo điều kiện thăng tiến cho nhân lực trẻ, có trình độ để làm gia tăng sự cảm nhận của từng nhân lực bằng cách kiên quyết chọn. Đ ại. người trẻ nếu họ đủ năng lực đáp ứng cho vị trí đang khuyết. Xây dựng và ban hành ngay quy chế đối thoại định kỳ tại nơi làm việc theo hướng sát với thực tế, không giáo điều, làm cơ sở tạo dần những thói quen tốt, loại bỏ những thói quen xấu, xây dựng. ̀ng. hình ảnh doanh nghiệp thân thiện.. ươ.  Đối với cơ quan quản lý nhà nước Trong giai đoạn hiện nay, việc sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói. chung và động nghiệp trong ngành sản xuất & lắp ráp ô tô nói riêng ngày càng khó. Tr. khăn hơn. Bởi sự xuất hiện ngày một nhiều các công ty, doanh nghiệp nước ngoài và trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Thaco. Chính vì vậy, Cơ quan nhà nước cần đưa ra các biện pháp sau:  Tạo mọi điều kiện thuận lợi, môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp trong nước.. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 86.

(97) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Hạ lãi suất cho vay đối với doanh nghiệp. Giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, giảm thuế thu nhập cá nhân. Ổn định giá xăng, dầu. Nâng cấp, mở rộng hệ thống đường giao thông. Đẩy mạnh công tác đảm bảo an ninh địa phương: Kiểm soát và giảm các tệ nạn xã hội như nạn cướp, giật, giết người cướp của, ma túy…Tích cực. uê ́. tuyên truyền về pháp luật đặc biệt là pháp luật về giao thông đường bộ. Giữ vững và ổn định môi trường kinh tế xã hội, có chính sách để đưa nền kinh tế thoát khỏi giai. tê ́H. đoạn khó khăn, khủng hoảng hiện nay..  Cải cách hành chính và ban hành các chính sách pháp luật nhanh chóng, kịp thời và hiệu quả.. h. Nhà nước cần ổn định hệ thống pháp luật. Trong trường hợp có sửa đổi, bổ sung. in. luật thì cần kịp thời phổ biến cho doanh nghiệp. Cải cách hành chính, giảm bớt thời. ̣c K. gian chờ đợi khi doanh nghiệp phải làm các thủ tục hành chính như: khai báo BHXH,. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. thuế…. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 87.

(98) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Từ điển tiếng việt ( 2. .. 4. Quyết định số 595/QĐ-BHXH ngày 14 tháng 4 năm 2017. 5. Bộ Luật lao động số 45/2019/QH14 ngày 20/11/2019.. uê ́. 3. Các thông tư, văn bản, quy định của công ty THACO – Chu Lai.. tê ́H. 6. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.. 7. Trần Kim Dung (2011), Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Giáo. h. dục, Hà Nội.. in. 8. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.. động - xã hội, Hà Nội.. ̣c K. 9. PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao. ho. 10. TS. Bùi Anh Tuấn (2002), Hành vi tổ chức, NXB Thống kê. 11. .. 12. Ngô Thị Loan (2015), Tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn. Đ ại. một thành viên Cơ khí Ô tô thanh xuân, Tổng cục IV, bộ công an, Đại học Lao động – Xã hội, Hà Nội.. 13. Vũ Thị Thu Hằng (2015), Tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu. ̀ng. hạn Panaka Precision việt nam, Đại học Lao động – Xã hội, Hà Nội. 14. ươ. dong-tai-cong-ty-xang-dau-thua-thien-hue-1788164.html.. Tr. 15. 1193041.html.. 16. 17. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 88.

(99) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. PHỤ LỤC 1. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. tê ́H. uê ́. Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty Thaco CMC. (Nguồn: Phòng Nhân sự). Tr. ươ. ̀ng. Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty Thaco CMC. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 89.

(100) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. PHỤ LỤC 2. tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp. (Nguồn: Phòng Nhân sự). Biểu mẫu 2.1: Giấy ra viện. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. tê ́H.  Biểu mẫu Giấy ra viện:. uê ́. Biểu mẫu dùng cho chế độ thăm hỏi khi thai sản, ốm đau, tai nạn do rủi ro,. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 90.

(101) Khóa luận tốt nghiệp. Biểu mẫu xác nhận thông tin nhóm chế độ với bộ phận chấm công và bộ phận y tế:. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. tê ́H. uê ́. . GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. (Nguồn: Phòng Nhân sự) Biểu mẫu 2.2: Xác nhận thông tin nhóm chế độ. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 91.

(102) GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. tê ́H. uê ́. Khóa luận tốt nghiệp. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 92.

(103) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. tê ́H. uê ́.  Tờ trình chi chế độ thăm hỏi ốm đau theo chế độ Công ty:. (Nguồn: Phòng Nhân sự). Biểu mẫu 2.3: Tờ trình chi chế độ thăm hỏi ốm đau theo chế độ Công ty. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 93.

(104) Khóa luận tốt nghiệp. Giấy đề nghị chi gửi Công đoàn cơ sở chi thăm hỏi cho CBCNV nghỉ ốm đau:. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. tê ́H. uê ́. . GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. (Nguồn: Phòng Nhân sự). Biểu mẫu 2.4: Giấy đề nghị chi gửi Công đoàn cơ sở chi thăm hỏi cho CBCNV nghỉ ốm đau. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 94.

(105) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. (Nguồn: Phòng Nhân sự). ho. ̣c K. in. h. tê ́H. uê ́.  Bảng kê mua hàng thăm hỏi cho CBCNV nghỉ ốm đau:. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. Biểu mẫu 2.5: Bảng kê mua hàng. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 95.

(106) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. PHỤ LỤC 3 Biểu mẫu dùng cho chế độ thăm hỏi khi gia đình có tang chế; cưới hỏi  Giấy đề nghị chi tiền và quà mừng ngày cưới cho người lao động theo chế độ. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. tê ́H. uê ́. công đoàn:. (Nguồn: Phòng Nhân sự) Biểu mẫu 2.6: Giấy đề nghị chi tiền và quà mừng ngày cưới cho NLĐ. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 96.

(107) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. tê ́H. uê ́.  Thông báo tin buồn:. (Nguồn: Phòng Nhân sự) Biểu mẫu 2.7: Thông báo tin buồn. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 97.

(108) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. tê ́H. uê ́.  Tờ trình chi trợ cấp tang chế theo chế độ công ty:. (Nguồn: Phòng Nhân sự) Biểu mẫu 2.8: Tờ trình trợ cấp tang chế của công ty. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 98.

(109) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho. ̣c K. in. h. tê ́H. uê ́.  Giấy đề nghị chi tiền tang chế thân nhân theo chế độ công đoàn:. (Nguồn: Phòng Nhân sự). Biểu mẫu 2.9: Giấy đề nghị chi tiền tang chế thân nhân của công đoàn. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 99.

(110) Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: Ths. Bùi Văn Chiêm. PHỤ LỤC 4. ̣c K. in. h. tê ́H. uê ́.  Đề xuất điều chuyển nhân sự:. (Nguồn: Phòng Nhân sự). Biểu mẫu 2.10: Đề xuất điều chuyển chuyển nhân sự. Tr. ươ. ̀ng. Đ ại. ho.  Đề xuất tuyển dụng:. (Nguồn: Phòng Nhân sự) Biểu mẫu 2.11: Đề xuất tuyển dụng. SVTH: Trương Thị Phương Thảo. 100.

(111)

CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về