Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH MTV dịch vụ cơ khí hàng hải PTSC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN THÁI NGA

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG
TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI
PTSC
LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 03 năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN THÁI NGA

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG
TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI
PTSC
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TIẾN SĨ NGÔ QUANG HUÂN

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 03 năm 2019


i

LỜI CÁM ƠN
Trƣớc hết, tôi xin cảm ơn Tiến sĩ Ngô Quang Huân – Trƣởng khoa Quản trị
Kinh doanh – trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tâm hƣớng
dẫn thực hiện luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn các Giảng viên bộ môn trƣờng Đại học Bà Rịa Vũng
Tàu – khoa sau đại học – chuyên ngành Quản trị Kinh doanh – đã truyền đạt kiến
thức trong suốt chƣơng trình học, những kiến thức quý báu đó đã ít nhiều đƣợc tích
hợp trong luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và bạn bè đồng nghiệp tại công ty TNHH
MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC, các chuyên gia trong ngành đã góp ý trong
quá trình thực hiện đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn gia đình và bạn bè trƣờng Đại học Bà Rịa Vũng Tàu đã
hỗ trợ, giúp đỡ, và tạo điều kiện trong suốt quá trình thực hiện Luận văn.

Nguyễn Thái Nga


ii

TÓM TẮT
Hiện nay, việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của một công ty nếu
chỉ dựa trên chỉ số tài chính thì nó sẽ không phản ánh đƣợc một cách toàn diện và
đầy đủ, vì vậy nếu nhà quản trị muốn có một bức tranh đầy đủ hơn về công ty thì

cần phải tìm ra một công cụ đánh giá hiệu quả hơn. Cùng với sự phát triển của công
nghệ thông tin, đã xuất hiện nhiều phƣơng pháp quản trị tiên tiến và một trong số
đó là thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC). Từ khi đƣợc Robert Kaplan
và David Norton giới thiệu lần đầu tiên trên Harvard Business Review vào năm
1990, BSC đã đƣợc rất nhiều công ty hàng đầu thế giới triển khai vì nhiều ƣu điểm
vƣợt trội, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lƣợc với hiệu quả
công việc. BSC đã khắc phục đƣợc phƣơng pháp đánh giá hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp là chỉ dựa trên các chỉ số tài chính bằng cách tích hợp thêm các chỉ số
phi tài chính (khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển), vì thế, đã cho
phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của tổ chức.
Trong đề tài này, tác giả đã sử dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để tiến hành
đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
PTSC, từ đó giúp công ty đánh giá một cách hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình
và cải thiện những khu vực còn yếu kém. Trên cơ sở tình hình hoạt động, chiến lƣợc,
tầm nhìn của công ty, tác giả cũng đề xuất mô hình thẻ điểm cân bằng kết hợp các chỉ
tiêu đo lƣờng KPI nhằm giúp công ty đạt mục tiêu lợi nhuận mong muốn.


iii

ABSTRACT
Nowadays, if the evaluation about the effectiveness of a company’s strategic
implementation merely bases on the financial index, it probably will not reflect the
complete and comprehensive results. The administrators, therefore, need to seek for
a more effectively evaluated device to have a real image about their organization.
Along with the development of information technology, many advanced
management methods have emerged and one of them is the Balanced Scorecard
(BSC). Since being introduced to the Harvard Business Review by Robert Kaplan
and David Norton for the first time in 1990, BSC has been deployed by a number of
leading companies worldwide for their outstanding capabilities, strategic connection

with work efficiency. BSC has overcome the method of assessing the business
performance of the business is based on the financial indicators by integrating nonfinancial indicators (customer, internal processes, training and development), thus
allowing managers to have a more "balance" view of organizational performance.
This topic makes a premise for developing the balanced scorecard for PTSC
M&C – a oil & gas company in Vietnam. This will hold the Company to evaluate
effectively the strategic implementation, and identify the problems and the
weaknesses that need improving as well as widen their strengths. Based on the
performance, strategies and vision of the company, the author also proposed a
balanced scorecard model combining the KPI measurement criteria to help the
company achieve the desired profit target.


iv

MỤC LỤC
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN
TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH........................................................................1
1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích kết quả kinh doanh:...1
1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh:...............................................................1
1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh:........................................................1
1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh:.............................................2
1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh:.......................................2
1.2 Lý thuyết và nội dung về mô hình cân bằng điểm - BSC...............................3
1.2.1 Thẻ điểm cân bằng - BSC.............................................................................3
1.2.2 Nội dung mô hình BSC:................................................................................3
1.2.3 Vai trò của mô hình BSC:..............................................................................5
1.3. Chỉ số đo lƣờng cốt lõi (KPI):.........................................................................7
1.3.1 Khái niệm về KPI..........................................................................................7
1.3.2 Phân loại các chỉ số đo lƣờng hiệu suất và phân biệt với KPI:.....................7
1.4 Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh.............8

1.4.1 Nhóm chỉ số đo lƣờng phƣơng diện tài chính..............................................8
1.4.2 Nhóm chỉ số đo lƣờng phƣơng diện khách hàng:....................................... 10
1.4.3 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện quy trình nội bộ........................................... 12
1.4.4 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện học hỏi và tăng trƣởng................................ 15
1.5 Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh theo
mô hình BSC:......................................................................................................... 16
1.5.1 Phƣơng diện tài chính................................................................................. 16
1.5.2 Phƣơng diện khách hàng:............................................................................ 19
1.5.3 Khía cạnh quản lý hoạt động nội bộ:........................................................... 20
1.5.4 Khía cạnh đào tạo và phát triển:.................................................................. 22
1.6 Các nghiên cứu áp dụng BSC tại Việt Nam:.............................................. 23
1.7 Bản đồ chiến lƣợc:.......................................................................................... 26
1.8 Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh................................... 27
1.8.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong....................................................... 27
1.8.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài...................................................... 28
1.8.3 Các yếu tố vi mô trong ngành...................................................................... 30
TÓM TẮT CHƢƠNG 1....................................................................................... 31
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI TRONG THỜI
GIAN QUA............................................................................................................. 32
2.1 Giới thiệu tổng quát về Tổng công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí PTSC: 32


v

2.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty PTSC M&C: .................... 32
2.3 Tầm nh n v sứ mệnh của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí H ng
hải: .......................................................................................................................... 33
2.4 Cơ cấu tổ chức công ty ................................................................................... 33
2.5. Các loại hình hoạt động dịch vụ của Công ty PTSC M&C .......................... 34

2.6. Phân tích đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty
PTSC M&C giai đoạn 2013 -2016: ......................................................................... 35
2.6.1 Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phƣơng diện hoạt động tài
chính: ....................................................................................................................... 35
2.6.2 Phân tích các chỉ tiêu phản ánh về hiệu quả trên phƣơng diện phục vụ
khách hàng .............................................................................................................. 42
2.6.3 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phƣơng diện quá trình quản lý
nội bộ ....................................................................................................................... 45
2.6.4 Phân tích các chỉ tiêu về hiệu quả trên phƣơng diện đào tạo, phát triển ..... 50
2.6.5 Mô hình BSC và kết quả thực hiện kế hoạch của PTSC M&C trong các
năm qua: .................................................................................................................. 53
2.7 Các yếu tố môi trƣờng cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh của
PTSC M&C giai đoạn 2013-2016 ........................................................................... 55
2.7.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong ........................................................ 55
2.7.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài ....................................................... 61
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH
DOANH CỦA CÔNG TY PTSC M&C TRONG ĐỊNH HƢỚNG PHÁT
TRIỂN ĐẾN NĂM 2020 .......................................................................................... 71
3.1 Mục tiêu của công ty PTSC M&C đến năm 2020 ...................................... 71
3.1.1. Dự báo tình hình dự án công ty từ năm 2017 đến năm 2020: ................ 71
3.1.2. Mục tiêu của công ty PTSC M&C từ năm 2017 đến năm 2020: ........... 71
3.2 Xây dựng mô h nh BSC cho giai đoạn 2017-2020 ...................................... 72
3.3 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty PTSC M&C
trong giai đoạn đến năm 2020 ................................................................................. 74
3.3.1 Nhóm giải pháp giúp tăng cƣờng, cải thiện tình hình tài chính................... 74
3.3.2 Nhóm giải pháp giúp nâng cao hiệu quả trên phƣơng diện khách hàng ..... 80
3.3.3 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả quy trình nội bộ: ................................. 83
3.3.4 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển ............................ 87
3.4 Kiến nghị đối với Nh nƣớc: ......................................................................... 92
TÓM TẮT CHƢƠNG 3........................................................................................... 93

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 95


vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BSC

Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard

BU

Bộ phận kinh doanh - Business Unit

CAPEX

Capital Expenditure - Phí tổn

GDP

Tổng sản phẩm nội địa hay tổng sản phẩm quốc nội

ISO

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

JIT

Just-in-time. Là một khái niệm sản xuất chỉ tính kịp thời trong hoạt động

KPI

Chỉ số đo lƣờng cốt lõi - Key Performance Indicator

KRI

Chỉ số kết quả chính- Key Results Indicator

NV

Nhân viên

PI

Chỉ số hiệu suất- Performance Indicator

R&D

Nghiên cứu và phát triển.

ROA

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản - Return On Assets

ROE

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu- Return On Equity

ROI

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ - Return On Investment

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

USD

Đôla Mỹ

VNĐ

Việt Nam đồng


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lƣờng chủ yếu trong phƣơng diện tài chính
(R.Kaplan & D.Norton, 2017)
Bảng 1.2: Mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo trong phƣơng diện khách hàng
(R.Kaplan & D.Norton (2017)
Bảng 2.1: Mục tiêu tài chính của PTSC M&C từ năm 2013 – 2016
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động của PTSC M&C qua các năm 2013-2016
Bảng 2.3: Thực tế cơ cấu chi phí của PTSC M&C các năm 2013-2016
Bảng 2.4: Kết quả đánh giá của khách hàng về dịch vụ của công ty
Bảng 2.5: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động cung ứng
Bảng 2.6: Chỉ tiêu số ngày hàng tồn kho thực tế từ năm 2013-2016
Bảng 2.7: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất hiện nay của PTSC M&C
Bảng 2.8: Tỷ lệ hàng phế liệu trên doanh thu từ năm 2013-2016

Bảng 2.9: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phƣơng diện đào tạo và phát triển của
PTSC M&C
Bảng 2.10: Tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo tại PTSC M&C từ năm 2013-2016
Bảng 2.11: Tỷ lệ nhân viên trực tiếp rời công ty từ năm 2013-2016
Bảng 2.12: Tỷ lệ nghỉ việc của lao động gián tiếp tại PTSC M&C từ năm 2013-2016
Bảng 2.13: Mô hình BSC của PTSC M&C qua các năm 2013-2016
Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu về tài chính của PTSC M&C
Bảng 2.15: Cơ cấu nhân viên công ty PTSC M&C năm 2016
Bảng 2.16: So sánh quốc tế và Việt Nam về tốc độ tăng trƣởng kinh tế (%)
Bảng 2.17: Một số chỉ tiêu kinh tế vĩ mô của Việt Nam từ năm 2013-2016
Bảng 2.18: Tình hình lao động Việt Nam trong giai đoạn 2013-2016
Bảng 3.1: Một số dự án mới dự kiến PTSC M&C tham gia từ năm 2017 đến 2020
Bảng 3.2: Mô hình BSC của PTSC M&C từ nay đến năm 2020


viii

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình Thẻ điểm cân bằng – BSC
Hình 1.2: Khía cạnh quá trình nội tại – môi hình chuỗi giá trị chung
Hình 1.3: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trƣởng
Hình 1.4: chu trình tiền mặt
Hình 1.5: Cấu trúc BSC và mô hình bản đồ chiến lƣợc
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải


ix

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Kết quả thực hiện ROI qua các năm 2013-2016

Biểu đồ 2.2: Kết quả thực hiện ROA qua các năm 2013-2016
Biểu đồ 2.3: Kết quả thực hiện ROE qua các năm 2013-2016
Biểu đồ 2.4: Năng suất lao động theo doanh thu phân theo cơ cấu qua các năm
2013-2016
Biểu đồ 2.5: Năng suất lao động theo doanh thu phân theo cơ cấu qua các năm
2013-2016 sau khi tách phần dịch vụ.
Biểu đồ 2.6: Biểu đồ Pareto về nguyên nhân phàn nàn từ khách hàng của PTSC
M&C
Biểu đồ 2.8: Tổng hợp các nguyên nhân lỗi của công ty từ năm 2013 đến năm 2016
Biểu đồ 2.9: Tỷ lệ hàng lỗi ở các bộ phận từ năm 2013 đến năm 2016


x

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI


Lý do chọn đề t i:
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây,

đặc biệt là việc Việt Nam ngày càng tham gia sâu rộng vào hội nhập kinh tế thế giới
bằng các hiệp định thƣơng mại nhƣ WTO, … Các doanh nghiệp Việt Nam có cơ
hội phát triển và gia tăng năng lực cạnh tranh trong một môi trƣờng mới rộng lớn,
giàu tiềm năng nhƣng cũng đầy những rủi ro, bất trắc không thể lƣờng hết.
Để có thể tận dụng những tiềm năng có đƣợc từ hội nhập quốc tế và giảm
thiểu những tác động không mong muốn, các doanh nghiệp không còn cách nào
khác hơn là phải có những hoạt động sản xuất, kinh doanh mang lại hiệu suất và
hiệu quả cao nhất để có thể tồn tại, phát triển và khẳng định thƣơng hiệu của mình
cùng với sự vận động không ngừng của nền kinh tế.
Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC (PTSC M&C) đƣợc

thành lập vào ngày 15/05/2001, là một trong những đơn vị chủ lực của Tổng Công
ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC). PTSC M&C hiện là tổng
thầu có năng lực hoàn thiện nhất Việt Nam trong việc thực hiện toàn bộ các công
đoạn thiết kế, mua sắm, chế tạo, hạ thủy, vận chuyển, lắp đặt, đấu nối và chạy thử
(EPCIC) các công trình khai thác dầu khí ngoài khơi nhƣ giàn đầu giếng, giàn xử lý
trung tâm, công trình ngầm dƣới biển, các thiết bị nổi (tàu, tàu kéo), các mô-đun
thƣợng tầng của kho nổi, xử lý và xuất dầu thô (FSO/FPSO), v.v. PTSC M&C đồng
thời cũng tham gia cung cấp dịch vụ cho các công trình xây dựng nhà máy trên bờ
có công nghệ và độ phức tạp cao nhƣ nhà máy lọc dầu, nhà máy xử lý khí, nhà máy
điện,v.v.
Tuy nhiên, với tình hình giá dầu thế giới có nhiều biến động sụt giảm, và
trong bối cảnh chung mang nhiều bất ổn của nền kinh tế thế giới nhƣ hiện nay, việc
phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại nhằm mục đích dự báo
những tình huống có thể xảy ra trong tƣơng lai là việc làm cần thiết của Công ty lúc


xi

này để hỗ trợ Ban điều hành của Công ty đƣa ra những phƣơng hƣớng, sách lƣợc
hoạt động hợp lý cho Công ty trong thời gian tới.
Là một nhân viên của PTSC M&C, với kinh nghiệm thực tiễn kết hợp với
những kiến thức đã tích lũy đƣợc trong quá trình học tập và tâm huyết đƣợc góp
phần vào thành công chung của Công ty, tác giả đã chọn đề tài: “Một số giải pháp
nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí
Hàng hải PTSC”.


Ý nghĩa thực tiễn của đề t i:

-

Tổng quát tình hình hiệu quả thực hiện hoạt động kinh doanh tại Công ty
TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC.

-

Đƣa ra một số giải pháp cơ bản để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh tại công ty.



Mục tiêu nghiên cứu:
-

Mục tiêu nghiên cứu chung:

Đề tài nhằm đánh giá rõ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong những năm qua. Từ đó, dựa
vào mô hình cân bằng điểm Balace Score Card (viết tắt là BSC) để ra một số giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn
2018-2022
-

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
 Xem xét, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty
 Đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC.



Phƣơng pháp tiến h nh:

Đề tài sử dụng tổng hợp các phƣơng pháp nghiên cứu:
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong
nƣớc, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn. Từ đó giới thiệu đƣợc tổng
quan của ngành dịch vụ dầu khí mà công ty đang tham gia.


xii

- Phương pháp thống kê và phân tích: Thống kê các thông tin, tài liệu về
các chỉ số tài chính tập hợp vào mô hình cân bằng điểm (BSC).
Tổng hợp, so sánh và phân tích các chỉ số tài chính bằng các công cụ Excel
kết hợp sử dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty TNHH
MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC.


Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục bố cục của
đề tài gồm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả
kinh doanh, mô hình cân bằng điểm BSC và chỉ số đo lƣờng cốt lõi KPI
Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH
MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong thời gian qua.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công
ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong định hƣớng phát triển đến
năm 2020.

1

CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ PHÂN
TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH
1.1 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh v phân tích kết quả kinh doanh:
1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh:
Hiệu quả là khái niệm dùng để chỉ mối quan hệ giữa kết quả thực hiện các
mục tiêu hoạt động của chủ thể và chi phí mà chủ thể bỏ ra để có kết quả đó trong
những điều kiện nhất định. (Ngô Thế Chi, 2007)
Hiệu quả kinh doanh đƣợc xem là đại lƣợng kinh tế cho biết giá trị của kết
quả đạt đƣợc ở đầu ra so với mục tiêu và so với giá trị của nguồn lực đầu vào của
chu trình hoạt động.
Có thể khái quát cách xác định hiệu quả kinh doanh nhƣ sau:
-

Hiệu quả tuyệt đối: Hiệu quả kinh doanh = Kết quả đầu ra - Yếu tố đầu vào
Nếu hiệu quả kinh doanh dƣơng (>0) chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động có

hiệu quả. Ngƣợc lại, nếu hiệu quả kinh doanh âm (<0) chứng tỏ doanh nghiệp hoạt
động chƣa có hiệu quả.
-

Hiệu quả tƣơng đối:
Kết quả đầu ra
Hiệu quả kinh doanh =
Yếu tố đầu vào
Nếu hiệu quả kinh doanh lớn hơn 1 chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động có hiệu

quả. Ngƣợc lại, nếu hiệu quả kinh doanh nhỏ hơn 1chứng tỏ doanh nghiệp hoạt

động chƣa có hiệu quả.
Một cách chung, kết quả đầu ra mà chủ thể nhận đƣợc càng lớn hơn đầu vào
(chi phí bỏ ra) bao nhiêu thì càng có lợi bấy nhiêu.
1.1.2 Ý nghĩa nâng cao hiệu quả kinh doanh:
Qua khái niệm của hiệu quả kinh doanh ta có thể thấy một số ý nghĩa của
việc nâng cao hiệu quả kinh doanh:
- Hiệu quả kinh doanh không những là thƣớc đo giá trị chất lƣợng, phản ánh
trình độ tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn là cơ sở


2

để duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
- Kết quả của hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho tổ chức có
thể đánh giá trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực đã có so với mục tiêu đề
ra. Từ đó doanh nghiệp có các biện pháp điều chỉnh phù hợp về việc sử dụng các
nguồn lực của mình một cách hiệu quả nhất.
- Hiệu quả kinh doanh cũng là nhân tố thúc đẩy cạnh tranh và tự hoàn thiện
bản thân doanh nghiệp.
1.1.3 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh:
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế
phát sinh trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, nó đƣợc
phản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu kinh tế, các báo cáo của kế toán. (Phạm
Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)
Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá
trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ
vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phƣơng pháp
nghiên cứu thích hợp, phân tích mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm
rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần đƣợc khai thác, trên cơ
sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. (Phạm

Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009).
1.1.4 Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh:
- Phân tích hoạt động kinh doanh nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực của
doanh nghiệp, đồng thời là công cụ để cải tiến các hoạt động quản lý trong kinh
doanh.
- Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để đề ra
các quyết định kinh doanh.
- Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro trong
kinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các rủi ro trong
kinh doanh có thể xảy ra và các phƣơng pháp phòng ngừa phù hợp trƣớc khi chúng
xảy ra.


3

- Ngoài ra, đối với các đối tác bên ngoài công ty - là những ngƣời không trực
tiếp điều hành nhƣng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp, thông qua
tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong việc hợp
tác, đầu tƣ, hay cung cấp các mức hạn mức tín dụng…
1.2 Lý thuyết v

nội dung về mô h nh cân bằng điểm - BSC (R.Kaplan &

D.Norton, 2017)
1.2.1 Thẻ điểm cân bằng - BSC
Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) đƣợc nghiên cứu và
phát triển bởi hai tác giả là R.Kaplan và D.Norton từ những năm 1990. BSC diễn
giải nhiệm vụ và chiến lƣợc của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các
thƣớc đo hiệu quả hoạt động, các thƣớc đo này cung cấp một khung làm việc cho
hệ thống quản lý và đo lƣờng chiến lƣợc. BSC nhấn mạnh việc đạt đƣợc các mục

tiêu tài chính song cũng bao gồm cả các động lực hoạt động của các mục tiêu tài
chính này (R.Kaplan & D.Norton, 2017).
1.2.2 Nội dung mô h nh BSC:
Mỗi Thẻ điểm cân bằng BSC gồm bốn viễn cảnh (hay phƣơng diện Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát
triển. Trong mỗi phƣơng diện lại bao gồm nhiều thƣớc đo hiệu suất, chúng vừa là
công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực
từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến lƣợc.
Bốn phƣơng diện của BSC có nội dung cơ bản nhƣ sau:
(i) Phƣơng diện tài chính: mô hình quản lý nhấn mạnh nhà quản trị phải coi
doanh thu, lợi nhuận là mục tiêu quan trọng, các chỉ tiêu sinh lời của vốn, tài sản đạt
mức cao;
(ii) Phƣơng diện khách hàng: mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải quan tâm
đến quyền lợi khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và phải thực
hiện tôn chỉ coi khách hàng là “Thƣợng đế ”;
(iii) Phƣơng diện nội bộ: mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải biết khai thác
và sử dụng sức mạnh, trí tuệ của cán bộ công nhân, các sáng kiến khoa học trong


4

sản xuất tạo ra sản phẩm có chất lƣợng cao;
(iv) Phƣơng diện học tập và phát triển: mô hình nhấn mạnh nhà quản trị và
toàn bộ cán bộ, nhân viên thƣờng xuyên phải học tập để nâng cao trình độ chuyên
môn, trao đổi kinh nghiệm thực tiễn nhằm giúp doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu
của mô hình.

Tài chính

Khách hàng

Tầm nh n chiến

Hoạt động nội bộ

lƣợc

Học hỏi - phát triển

H nh 1.1 Mô h nh Thẻ điểm cân bằng- BSC (R.Kaplan & D. Norton,
2017)
Các mục tiêu và thƣớc đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn
cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh
này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý
quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ
thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào
khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, mà điều
này lại phụ thuộc vào chất lƣợng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả
thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ
năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.
Dựa trên nguyên tắc này, bốn phƣơng diện này giúp một doanh nghiệp duy trì một
sự cân bằng đó là:


5

- Sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
- Sự cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và
phát triển.
- Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) và những kết

quả trong thực tế (quá khứ).
- Sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan
1.2.3 Vai trò của mô h nh BSC:
BSC hiện nay đang đƣợc sử dụng nhƣ một hệ thống quản lý chiến lƣợc
nhằm hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau:
- Hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã
xảy ra trong quá khứ nhƣng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức
tạo giá trị thực của tổ chức. Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những "chỉ
số trễ". Tất cả các phép đo trong BSC đƣợc hiểu nhƣ là việc làm rõ chiến lƣợc, làm
rõ cách thức tạo giá trị thực của của tổ chức.
- Hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo,
cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo
hiệu quả của các chiến lƣợc đã đặt ra từ trƣớc. Tuy nhiên, ngày càng nhiều tổ chức
áp dụng BSC nhƣ là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lƣợc của
công ty.
- Công cụ giúp vượt qua rào cản định hướng: Bằng cách giải thích các chiến
lƣợc, BSC đƣợc đƣa ra với ý tƣởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến
lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể
hiện trong mỗi khía cạnh của nó. Việc giải thích định hƣớng chiến lƣợc yêu cầu
nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định
hƣớng chiến lƣợc của tổ chức nhằm hƣớng dẫn tất cả mọi ngƣời hƣớng tới việc
đạt đƣợc những định hƣớng đã đƣợc công bố.
- Phương tiện truyền đạt thông tin trong nội bộ doanh nghiệp: Để chiến lƣợc
có thể đƣợc thực hiện thành công thì bản thân chiến lƣợc cần phải đƣợc hiểu rõ và


6

đƣợc thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. BSC đƣợc đƣa đến mọi bộ phận, phòng
ban của tổ chức và tạo cho ngƣời lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng

ngày của họ với chiến lƣợc của toàn tổ chức. Hơn nữa, BSC còn cung cấp các luồng
thông tin phản hồi ngƣợc từ cấp cơ sở lên ban điều hành, tạo điều kiện cập nhật
thông tin liên tục cho việc thực thi chiến lƣợc...
- Chiến lược cung cấp nguồn lực: Khi chƣa xây dựng BSC, hầu hết các công ty
đều có quá trình hoạch định chiến lƣợc và hoạch định ngân sách riêng biệt. Khi xây
dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: BSC không
chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lƣờng, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà
còn xem xét một cách cẩn thận các ý tƣởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho
mục tiêu đó. Tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt đƣợc của từng mục tiêu cụ thể
phải đƣợc trình bày rõ ràng trong các văn bản và đƣợc đƣa ra

xem xét.
- Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: BSC cung cấp các
yếu tố cần thiết để đƣa ra mô hình mới, trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành
yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lƣợc. BSC
chuyển chiến lƣợc và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với
nhau. Qua đó, doanh nghiệp có nhiều thông tin hơn so với các thông tin trình bày
trong báo cáo tài chính. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của
việc đo lƣờng hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lƣợc đến từng chi tiết nhỏ
và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu đƣợc liệu có đƣa doanh nghiệp tới
gần việc đạt đƣợc chiến lƣợc hay không và khi có bất cứ biến động gì, doanh
nghiệp biết ngay ảnh hƣởng của nó ở đâu, cách khắc phục.
- Công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao gồm hai chiều: từ
phía nhà quản lý tới ngƣời lao động và ngƣợc lại. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ
chức giúp ngƣời lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lƣợc, học
hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi
cần thiết trong tƣơng lai. Hiểu chiến lƣợc của doanh nghiệp có thể mở ra những khả
năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên đƣợc biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ

7

đóng góp nhƣ thế nào.
1.3. Chỉ số đo lƣờng cốt lõi (KPI):
Các chỉ số KPI -Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kết
giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lƣờng hiệu suất của một doanh
nghiệp (David Paramenter, 2009).
1.3.1 Khái niệm về KPI
Chỉ số đo lƣờng cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lƣờng hiệu suất - KPI) là
chỉ số dùng trong quản trị để đo lƣờng, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện
công việc (David Paramenter, 2009).
1.3.2 Phân loại các chỉ số đo lƣờng hiệu suất v phân biệt với KPI:
Theo David Paramenter (2009), có ba loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất thiết yếu
nhƣ sau: Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm đƣợc gì với một
chỉ tiêu (KRI – Key Results Indicator); Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải
làm gì (PI - Peformance Indecator); Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm
gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator).
1.3.2.1 Chỉ số kết quả chính (KRI)
Là kết quả đạt đƣợc của nhiều hoạt động và cho thấy công ty đang đi đúng
hƣớng hay không. Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin kết quả tại một thời
điểm và thƣờng đƣợc định kỳ theo dõi hàng tháng hoặc hàng quý. Các chỉ số này
có đặc điểm chung là chúng là kết quả của nhiều hoạt động và cần nhiều thời gian
để theo dõi, cho tổ chức thấy rõ là có đang đi đúng hƣớng hay không. Tuy nhiên,
các chỉ số này không cho tổ chức thấy đƣợc cần phải làm gì để cải thiện kết quả đạt
đƣợc. (David Paramenter, 2009)
Một số chỉ số kết quả thiết yếu gồm có: Lợi nhuận thu đƣợc từ khách hàng;
Lợi nhuận ròng từ những sản phẩm chủ chốt; Sự gia tăng doanh số; Số nhân viên
tham gia vào kế hoạch, lợi nhuận ròng trƣớc thuế; lợi nhuận thu đƣợc từ số vốn đã
sử dụng …
1.3.2.2 Chỉ số hiệu suất (PI)

Chỉ số đo lƣờng hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lƣờng, báo cáo


8

và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc. Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải
làm gì, và là một tập hợp các chỉ số đo lƣờng hƣớng vào các phƣơng diện hoạt
động của tổ chức. (David Paramenter, 2009)
Trong quá trình kết hợp với mô hình BSC, các chỉ số hiệu suất cũng chia
theo bốn phƣơng diện chính: Các chỉ số hiệu suất trên phƣơng diện tài chính; các
chỉ số hiệu suất trên phƣơng diện khách hàng; các chỉ số hiệu suất trên phƣơng diện
nội bộ; và Các chỉ số hiệu suất trên phƣơng diện đào tạo và phát triển.
1.3.2.3 Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI:
KPI là những chỉ số nhằm đo lƣờng hiệu quả hay sự thành công của các hoạt
động trong tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu mà nhà quản trị đƣa ra. Mỗi một chức
danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng
tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó.
Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI,
theo David Paramenter (2009), là các chỉ số hiệu suất mang các đặc điểm sau: đáp
ứng đƣợc 5 tiêu chuẩn của một mục tiêu (SMART); là các chỉ số phi tài chính;
Đƣợc đánh giá thƣờng xuyên; Chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị
cấp cao; Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh; Gắn trách
nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; Có tác động đáng kể đến các phƣơng diện
của thẻ điểm.
1.4 Ứng dụng KPI, BSC v o phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh
Về cơ bản, khi vận dụng mô hình BSC, các chỉ số KPI cũng đƣợc thiết lập
và xoay quanh bốn phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng. Do đó, tác giả tạm thời
chia thành bốn nhóm KPI chính:
1.4.1 Nhóm chỉ số đo lƣờng phƣơng diện t i chính
Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị

kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty).
Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận đƣợc sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính
khác hoàn toàn có thể đƣợc sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ
sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng


9

trƣởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton (2017) gợi ý ba giai đoạn của chiến
lƣợc kinh doanh:
- Tăng trƣởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm thƣờng
có nhu cầu đầu tƣ nhiều hơn và mang tính dài hạn.
- Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm.
Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tƣ và tái đầu tƣ nhƣng đòi hỏi tỷ suất

hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại.
- Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong
giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tƣ để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng
hoạt động kinh doanh và hƣớng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tƣ.
Đối với mỗi chiến lƣợc trong ba giai đoạn tăng trƣởng, duy trì và thu hoạch
thì có ba chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lƣợc kinh doanh, cụ thể là:
- Tăng trƣởng doanh thu
- Giảm chi phí và cải thiện năng suất
- Sử dụng tài sản và chiến lƣợc đầu tƣ
Trong mỗi giai đoạn, chiến lƣợc, doanh nghiệp có thể tập trung vào một
hoặc kết hợp các chủ đề tài chính khác nhau. Bảng minh họa dƣới đây minh họa sự
kết hợp giữa chiến lƣợc kinh doanh và các chủ đề tài chính với các chỉ tiêu cụ thể.
Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lƣờng chủ yếu trong phƣơng diện t i chính
(R.Kaplan & D.Norton, 2017)
Chiến

lƣợc của

Chủ đề chiến lƣợc

đơn vị

Tăng trƣởng doanh thu

Cắt giảm chi phí/cải

kinh

v tập hợp sản phẩm

thiện năng suất

Sử dụng t i sản

doanh
Tăng

- Tỷ lệ tăng trƣởng doanh
số bán hàng theo phân khúc

Doanh thu/Nhân viên - Đầu tƣ (tỷ lệ phần
trăm so với doanh

trƣởng

- Tỷ lệ phần trăm doanh thu

thu

có đƣợc từ sản phẩm , dịch

- Nghiên cứu và phát

hàng

bán)


10

Chiến
lƣợc của

Chủ đề chiến lƣợc

đơn vị

Tăng trƣởng doanh thu

Cắt giảm chi phí/cải

kinh

v tập hợp sản phẩm

thiện năng suất

Sử dụng t i sản

doanh
vụ và khách hàng mới

triển (tỷ lệ
trăm so với

phần
doanh

thu hàng bán)
- Thị phần khách hàng mục
tiêu
- Bán chéo sản
Duy trì

- Chi phí so với chi
phí của đối thủ cạnh

phẩm tranh

- Các tỷ lệ vốn lƣu
động (chu trình tiền
mặt)

- Tỷ lệ doanh thu từ các - Tỷ lệ giảm chi phí

- ROCE xét theo các

ứng

loại tài sản tài chính

dụng

mới - Những chi phí gián

- Khả năng sinh lợi của

tiếp (tỷ lệ so với

- Tỷ lệ sử dụng tài

khách hàng và dòng sản

doanh số bán hàng)

sản

- Khả năng sinh lợi của
khách hàng và dòng sản

Các chi phí đơn vị
(trên từng đơn vị đầu

- Thu hồi
vốn
- Số lƣợng vật liệu

phẩm

ra, từng giao dịch)

đầu vào

phẩm mới
Thu
hoạch

- Tỷ lệ khách hàng không
mang lại lợi nhuận

1.4.2 Nhóm chỉ số đo lƣờng phƣơng diện khách h ng:
Để đo lƣờng các đại lƣợng trong phƣơng diện khách hàng, theo R.Kaplan và
D.Norton (2017), nhóm thƣớc đo trọng tâm cho kết quả khách hàng là chung nhất
đối với tất cả các loại hình tổ chức, bao gồm các thƣớc đo là: Thị phần, giữ chân
khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng và khả năng sinh lợi
từ khách hàng. Có thể nhóm lại các thƣớc đo này theo mối quan hệ nhân quả nhƣ
sau:


11

Bảng 1.2: Mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo trong phƣơng diện
khách hàng (R.Kaplan & D.Norton (2017)
Thị phần

Thu hút khách

Khả năng sinh

Giữ chân

hàng

lời từ khách
hàng

khách hàng

Thõa mãn
khách hàng

Phản ánh "miếng bánh kinh doanh" trên một thị trƣờng sẵn có (xét
trên các phƣơng diện nhƣ: số lƣợng khách hàng, tiền chi phí bằng

Thị phần

đô la hoặc số sản phẩm bán đƣợc) mà một đơn vị kinh doanh phục
vụ.
Thu hút khách

Đo lƣờng, một cách tuyệt đối hoặc tƣơng đối, tỷ lệ mà đơn vị kinh
doanh thu hút/giành đƣợc những khách hàng mới hay các công

hàng

việc kinh doanh mới.

chân Theo dõi một cách tuyệt đối hay tƣơng đối tỷ lệ mà một đơn vị
kinh doanh giữa chân hoặc duy trì đƣợc mối quan hệ hiện có với

Giữ
khách hàng

khách hàng của mình.

Thỏa
mãn Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí
khách hàng
hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị.
Ngoài ra, các nhà quản lý cũng phải nhận diện đƣợc khách hàng trong phân
khúc mục tiêu coi trọng gì và cần lựa chọn “tập hợp giá trị” mà họ sẽ cung cấp cho
các khách hàng này. Sau đó họ có thể chọn mục tiêu và thƣớc đo trong số ba lớp
thuộc tính mà nếu đƣợc thỏa mãn thì sẽ làm cho công ty duy trì và mở rộng hoạt
động kinh doanh với những khách hàng mục tiêu này. Ba lớp thuộc tính đó là: