Bài giảng Kỹ năng quản trị - Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền - Trường Đại học Công nghiệp Thực phẩm Tp. Hồ Chí Minh

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (474.92 KB, 10 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền

BÀI 4

KỸ NĂNG TRAO QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN

Hướng dẫn học

Để học tốt bài này, sinh viên cần chú ý một số các phương pháp học sau:

 Học đúng lịch trình của mơn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia
thảo luận trên diễn đàn

 Đọc tài liệu:

1. Giáo trình “ Kỹ năng quản trị”, PGS. TS Ngơ Kim Thanh và TS. Nguyễn Thị Hồi
Dung chủ biên, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

2. Lee Thomas (2007), Trao quyền hiệu quả, sách dịch, Nhà xuất bản Từ điển Bách
khoa, Hà Nội.

3. David A. Whentten; Kim S. Cameron (2007), Developing Management Skills,
Pearson Education International.

 Sinh viên làm viêc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp hoặc
qua email.

 Trang web môn học.

Nội dung

Bài này giới thiệu các cách tiếp cận trao quyền và ủy quyền. Đồng thời, bài học đề cập
đến các vấn đề: Tại sao các nhà quản lý cần phải trao quyền? Cần phải làm gì để trao

quyền đạt được hiệu quả? Tại sao ủy quyền được hiểu là một dạng đặc biệt của trao
quyền? Khi nào lãnh đạo nên ủy quyền? Để ủy quyền có hiệu quả, lãnh đạo cần thực hiện
quy trình ủy quyền như thế nào?

Mục tiêu

Sau khi học xong bài này, sinh viên cần:

 Hiểu rõ bản chất của trao quyền và ủy quyền.

 Phân biệt được sự khác nhau giữa quyền lực, trao quyền và ủy quyền.

 Thấy được sự cần thiết phải trao quyền và ủy quyền.

 Biết cách trao quyền hiệu quả.

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền

T

ình huống dẫn nhập

Lập kế hoạch ủy quyền

Bạn là giám đốc nhà hàng ăn nhanh. Trước đây bạn thường lên
lịch cho nhân viên. Quy định của công ty là phải thay đổi lịch
làm việc của nhân viên. Bạn quyết định ủy quyền việc lên lịch
này cho trợ lý giám đốc. Người trợ lý chưa từng làm việc này
bao giờ nhưng luôn sẵn sàng và tự tin nhận nhiệm vụ mới.

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền
4.1. Trao quyền

4.1.1. Quan niệm về trao quyền

 Theo định nghĩa trong từ điển Webster, trao quyền là:
o Giao phó cho người khác làm việc gì đó;

o Chỉ định người nào đó làm đại diện cho một người khác;
o Phân chia nhiệm vụ và quyền hạn.

 Theo tác giả Lee Thomas, trong cuốn “Trao quyền hiệu quả”: “Trao quyền là để
những người khác làm công việc vốn thuộc của mình, dưới sự giám sát của mình”.
Trao quyền thể hiện sự trái ngược hẳn với những gì mà

các lãnh đạo thường làm. Trao quyền thực chất là cho
phép nhân viên tự thực hiện công việc theo cách của họ
thay vì bắt họ thực hiện cơng việc theo ý của mình. Khi
lãnh đạo đã trao quyền nên hạn chế kiểm tra, thúc ép,
gây khó dễ mà cần động viên, khuyến khích, chỉ đạo
nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao. Thay vì thực

hiện chiến lược “đẩy”, ở đó lãnh đạo buộc nhân viên thực hiện cơng việc theo cách của
lãnh đạo với sự khuyến khích và tác động về kỹ thuật, trao quyền thực chất là thực hiện
chiến lược “kéo”. Đó là cách tập trung vào việc tạo lập bối cảnh công việc sao cho có
thể tiếp thêm sinh lực và động viên kịp thời nhân viên được trao quyền. Trong điều kiện
như vậy, nhân viên thực hiện nhiệm vụ vì họ thực sự say mê công việc chứ không phải
để nhận được sự khen thưởng từ bên ngoài hoặc sự tác động về mặt kỹ thuật.

Tuy nhiên, trao quyền có thể dẫn đến tình trạng khó xử. Một mặt, thực tế cho thấy người
được trao quyền thực hiện công việc hiệu quả hơn, thoải mái hơn và sáng tạo hơn và
cũng chính vì thế mà họ sẽ tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn

những nhân viên khác. Tổ chức cũng hoạt động hiệu quả hơn khi thực hiện trao quyền.
Mặt khác, trao quyền có nghĩa là bỏ qua việc kiểm soát và cho phép người khác tự
quyết định, tự đặt mục tiêu, tự thực hiện và tự nhận thành quả của cơng việc. Điều đó có
nghĩa người khác có thể có được danh vọng nhờ sự thành công bởi công việc được giao.
Khi người lãnh đạo có quyền lực và thực sự cần thiết phải trao quyền thì họ phải chấp
nhận hy sinh lợi ích cho người khác. Họ có thể tự đặt câu hỏi cho mình: “Tại sao người
khác lại có thể gặt hái được thành quả trong khi lẽ ra điều đó phải là của mình?”, “Tại
sao mình lại trao quyền cho người khác, và thậm chí cịn tạo điều kiện để họ có nhiều
quyền hơn trong khi bản thân mình cũng muốn được tán dương và thừa nhận?”.

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền
4.1.2. Ý nghĩa của trao quyền

Trao quyền có nghĩa là cho phép ai làm gì, đồng thời giúp cho họ có thể chủ động
trong công việc, vượt qua được mặc cảm về thiếu khả năng làm việc và thiếu tự chủ
trong công việc, tạo thêm sinh lực để hành động và tạo động lực thực sự để hồn
thành cơng việc. Người được trao quyền khơng chỉ có được những điều đó khi thực
hiện nhiệm vụ được giao mà còn tự cảm thấy sự khác biệt so với trước đây, đó là mình
đã chính thức có quyền để thực hiện nhiệm vụ.

Trao quyền không đơn thuần chỉ là trao sức mạnh cho một ai đó. Cũng giống như trao
quyền, có quyền lực có nghĩa là có thẩm quyền để làm việc. Nhưng quyền lực và trao
quyền khơng hồn tồn giống nhau. Một người có quyền nhưng vẫn có thể được trao
quyền. Tuy nhiên, khi một người trao quyền cho ai đó, thì người đó phải chấp nhận sự
phân chia quyền lực của mình. Anh khơng thể trao quyền cho tôi khi mà anh chỉ tạo ra
tình huống để ở đó tơi tự tạo ra quyền lực cho mình.

Quyền lực được trao phụ thuộc vào nhiều yếu tố cá nhân và vị trí được thừa nhận hiện
tại của cá nhân đó. Trong từng tình huống, mọi người cần phải thừa nhận quyền lực
của bạn, tuân theo sự lãnh đạo của bạn, chấp thuận sự ảnh hưởng của bạn bởi vì bạn

có quyền. Nguồn gốc căn bản của quyền lực được xuất phát từ người khác. Ví dụ, bạn
có thể có quyền bởi vì bạn có tiềm lực và sự ủng hộ về chính trị mạnh hơn những
người khác. Vì thế bạn có thể thưởng cho người khác và bạn có quyền ban thưởng.

Bảng1: Sự khác nhau giữa “Quyền lực” và “Trao quyền”

Quyền lực Trao quyền

Nguồn gốc từ bên ngồi.

Suy cho cùng, chỉ có một số người có quyền lực.
Có thể buộc người khác làm những điều mình muốn.
Dẫn đến sự cạnh tranh.

Nguồn gốc từ bên trong.

Suy cho cùng, ai cũng có thể được trao quyền.
Có thể cho phép người khác làm những điều
họ muốn.

Dẫn đến sự hợp tác.

4.1.3. Năm nhân tố quyết định trao quyền hiệu quả

Nghiên cứu của tác giả Spreitzer (1992) và Mishra (1992) đã nêu ra 5 nhân tố quyết
định trao quyền hiệu quả. Để các nhà quản trị có thể trao quyền một cách thành công,
họ phải đảm bảo tạo dựng được 5 nhân tố này trong hoạt động mà họ muốn trao
quyền. Trao quyền hiệu quả đồng nghĩa với việc tạo ra sự: (1) Tự lực, (2) Tự quyết,
(3) Vị thế cá nhân, (4) Ý nghĩa công việc và (5) Niềm tin.

Khi các nhà lãnh đạo tạo điều kiện tốt cho 5 nhân tố này phát triển trong các hoạt
động, họ sẽ tạo ra một môi trường trao quyền tốt hoặc khiến việc trao quyền cho mọi
người trở nên dễ dàng hơn. Những người được trao quyền không chỉ hồn thành tốt
cơng việc mà cịn có sự đánh giá khác về bản thân mình. Họ sẽ tự tin hơn, cảm giác tự
do hơn, thấy mình quan trọng hơn, thoải mái hơn và tự sắp xếp công việc.

 Tự lực

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5>

Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền

Đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc trao quyền bởi khả năng tự lực thể hiện
rằng người đó có đủ cố gắng và kiên trì để hồn thành nhiệm vụ cho dù có khó
khăn hay khơng.

Sự hồi phục sau bệnh tật và thương tích cũng như đương đầu với tình huống mất
việc hoặc gián đoạn công việc cũng trở nên hiệu quả và nhanh chóng hơn với
những người phát triển mạnh mẽ khả năng tự lực, bởi họ có thể chất và tinh thần
kiên cường hơn, có thể thay đổi hành vi tiêu cực tốt hơn (Gecas, Self, & Ray,
1988; Schwallbe & Gecas, 1988).

Tác giả Bandura (1977) nêu ba điều kiện cần thiết
để con người có thể tự lực: (1) Niềm tin vào năng
lực bản thân có thể đảm nhận cơng việc, (2) Niềm
tin vào năng lực bản thân có thể nỗ lực hơn nữa và
(3) Niềm tin rằng khơng trở ngại bên ngồi nào có
thể ngăn cản họ hoàn thành nhiệm vụ. Nói cách
khác, con người sẽ thấy tự tin hơn khi họ phát triển
được khả năng tự lực, sẵn sàng cố gắng nhiều hơn
để hồn thành cơng việc, và khơng có gì ngăn cản
họ đến thành công.

 Tự quyết

Người được trao quyền cũng sẽ có khả năng tự quyết. Trong khi tự lực đề cập đến
khả năng tự chủ cá nhân thì tự quyết đề cập đến khả năng quyết đốn. “Tự quyết
có nghĩa là có khả năng quyết đoán mọi hành động từ đầu đến cuối” (Deci,
Connell & Ryan, 1989, trang 580). Mọi người sẽ có khả năng tự quyết khi họ tình
nguyện và có chủ đích tham gia vào cơng việc hơn là bị ép buộc hoặc cấm tham
gia. Cá nhân được trao quyền có khả năng quyết đốn và tự ra quyết định, nên họ
sẽ phát triển ý thức trách nhiệm và làm chủ hoạt động của mình. Họ sẽ thấy bản
thân mình như người tự khởi xướng đầy năng động. Họ có thể sáng tạo theo ý
muốn của bản thân, ra quyết định độc lập và thử những ý tưởng mới và họ được
trải nghiệm cảm giác làm chủ.

Các nghiên cứu chỉ ra rằng khả năng tự quyết cao làm cho người ta gắn bó, tăng
thỏa mãn trong cơng việc, đạt thành tích cao và nâng cao khả năng sáng tạo, đổi
mới, tham gia vào công việc nhiều hơn và giảm bớt áp lực cơng việc. Theo nghiên
cứu y học, khả năng bình phục sau khi bệnh nặng có liên quan tới việc bệnh nhân
“từ bỏ vai trò bị động truyền thống và tham gia chủ động vào quá trình điều trị”.
Tự quyết giúp chúng ta tự lựa chọn phương pháp hoàn thành nhiệm vụ, mức độ nỗ
lực, tiến độ công việc, và khung thời gian để đạt được mục tiêu. Cá nhân được trao
quyền có cảm giác sở hữu nhiệm vụ bởi vì họ có thể quyết định làm cách nào để
hoàn thành, khi nào sẽ hoàn thành và cần phải nhanh chóng ra sao. Quyết đốn
chính là yếu tố then chốt của tự quyết.

 Vị thế cá nhân

</div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền

đó ở đường dây phía sau sẽ sửa lỗi sai ấy. Vì thế mà bản thân anh ta sẽ có rất ít

nhận thức được cơng việc của mình sẽ ảnh hưởng như thế nào tới kết quả của sản
phẩm, hay những nỗ lực của mình có là một phần

của thành quả hay không. Anh ta sẽ ít cảm thấy ảnh
hưởng của cá nhân mình tới kết quả chung. Mặt
khác, những người với một vị thế cá nhân nhất định
sẽ tin rằng sự nỗ lực của mình sẽ tạo nên thành quả.
Vị thế cá nhânlà “Sự tin tưởng của mỗi cá nhân tại
một thời điểm nào đó vào khả năng của bản thân có
thể tác động tạo nên sự thay đổi theo một chiều

hướng mong muốn” (Greenberger, Stasser, Cummings, & Dunham, 1989, trang
165). Một điều hiển nhiên rằng thông qua hành động của bản thân, một người có
thể ảnh hưởng tới những gì đang xảy ra. Vị thế cá nhân vì thế được hiểu theo nghĩa
là khả năng tạo ảnh hưởng.

Những cá nhân được trao quyền sẽ không tin rằng các trở ngại ở môi trường ngoại
cảnh có thể tác động tới hành vi của họ; hơn thế, họ tin rằng những trở ngại đó
hồn tồn có thể kiểm sốt được. Họ có một khái niệm rõ ràng về việc kiểm soát
chủ động – mà có thể cho phép họ điều chỉnh yếu tố ngoại cảnh theo ý họ – trái
ngược hồn tồn với việc kiểm sốt bị động – trong đó ý chí cá nhân lại bị điều
chỉnh dưới tác động của mơi trường. Thay vì bị tác động ngược lại bởi những điều
họ nhìn thấy xung quanh, những người với ý thức về tầm ảnh hưởng cá nhân sẽ cố
gắng duy trì vị thế làm chủ trước những điều đó. Để mỗi cá nhân cảm thấy được
trao quyền lực, họ khơng chỉ có được cảm giác rằng việc họ đang làm có một tác
động nhất định, mà còn phải cảm thấy rằng bản thân họ có một sức ảnh hưởng
nhất định. Hay nói cách khác, họ phải cảm thấy rằng họ có thể kiểm sốt được
thành quả cơng việc, để rồi dẫn tới một ý thức về việc trao quyền lực.

 Ý nghĩa công việc

Những người được trao quyền thường có được một nhận thức rõ ràng về ý nghĩa 
cơng việc. Họ trân trọng mục đích của cơng việc mình đang làm. Những tiêu chí 
hay chuẩn mực lý tưởng được nhận thức trong sự đồng nhất với những điều họ
làm. Và những điều đó đều có những giá trị riêng trong hệ thống giá trị của họ.
Những cá nhân được trao quyền khơng chỉ cảm thấy họ có thể tạo ra một thành
quả, mà họ còn tin tưởng và quan tâm tới những điều họ có thể tạo ra… Họ đầu tư
năng lượng tinh thần và tâm lý vào việc mình làm, và có một nhận thức về tầm
quan trọng của bản thân trong hoạt động đó. Họ cảm nhận được sự kết nối và tính
tồn vẹn khi hồn thiện cơng việc của mình. Ý nghĩa cơng việc ở đây, vì thế được 
hiểu theo nghĩa là Giá trị.

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền

cảm thấy mình đang chi tiêu cho một thứ mang lại lợi ích lâu dài, làm cho thế giới
tốt đẹp hơn hoặc có giá trị cho riêng bản thân họ.

Dành được lợi ích cá nhân chưa chắc đã có ý nghĩa. Ví dụ, cung cấp dịch vụ có thể
khơng tạo ra giá trị hiện hữu cho con người, nhưng nó lại mang tới độ thỏa dụng
lớn hơn nhiều một công việc nặng nhọc dù được trả

lương cao. Ngược lại, nếu làm việc mà không cảm
thấy ý nghĩa, điều này tạo ra sự khó chịu và bất
hòa, làm người ta tách rời khỏi công việc. Con
người trở nên mệt mỏi và chán nản. Những động

lực như luật lệ, giám sát hay tiền thưởng được đặt ra để người ta gắn bó với công
việc. Không may, những điều này chỉ khiến các tổ chức phải trả thêm chi phí,
những khoản chi khơng tạo giá trị gia tăng, nhằm ép buộc người ta tăng hiệu quả
và năng lực sản xuất. Công ty phải trả rất nhiều tiền, trong khi điều đó có ít hoặc

thậm chí khơng có ý nghĩa gì với phần lớn cơng nhân. Tự tách rời công việc là hậu
quả của cảm giác làm việc thiếu ý nghĩa, cịn có được sức mạnh và sự khích lệ
chính là kết quả của một cơng việc nhiều giá trị tinh thần.

Những nghiên cứu về giá trị tinh thần công việc đã cho thấy, khi con người được
làm công việc mà họ thấy có ý nghĩa, họ sẽ trở nên gắn bó và liên kết với việc đó.
Họ sẽ tập trung sức lực nhiều hơn, quyết tâm đạt được mục tiêu cao hơn là khi cảm
thấy cơng việc ít có ý nghĩa. Người ta sẽ thấy hứng thú và đam mê khi làm việc,
cảm thấy xứng đáng và bản thân phải có trách nhiệm, vì họ đã thực sự liên kết với
công việc đầy ý nghĩa này. Những cá nhân được trao quyền có chỉ số ý nghĩa cơng
việc cao, trở nên sáng tạo hơn, dễ có ảnh hưởng hơn và làm việc hiệu quả hơn
những ai có chỉ số ý nghĩa công việc thấp.

 Niềm tin

</div>
(8)<div class='page_container' data-page=8>

Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền
Làm sao Gandhi có sức mạnh kể cả khi bị đánh đập?
Ông ấy đã lấy niềm tin từ đâu? Gandhi có được
truyền sức mạnh hay khơng? Sự bảo vệ bản thân của
Gandhi không đến từ những cảnh sát Anh, nó đến từ
niềm tin vào những đạo lý mà ông tôn sùng. Cảm
giác an toàn đó xuất phát từ việc: ơng ln tin rằng,
1 việc đúng đắn luôn dẫn tới 1 kết quả tốt đẹp.
Các nghiên cứu về sự tin tưởng cho thấy, những

người có niềm tin thường có khuynh hướng thay thế tính thiển cận và nơng nổi
bằng sự thẳng thắn và khéo léo, họ cởi mở hơn, trung thực và dễ thích nghi hơn
những người dối trá và nông cạn. Họ định hướng tốt và quyết đoán, tự tin và hiếu
học. Những người này có khả năng lớn trong việc thiết lập các mối quan hệ và liên
kết lẫn nhau, mức độ hợp tác và chấp nhận rủi ro khi làm việc nhóm của họ lớn

hơn những người ít niềm tin. Những người biết tin tưởng ln sẵn sàng hịa hợp
với người khác và đóng góp vào cơng việc chung. Họ dễ chia sẻ, trung thực với
từng lời nói, và lắng nghe người khác. Họ không ngại thay đổi và có khả năng
chống chọi những khó khăn bất ngờ tốt hơn những người ít niềm tin. Những người
biết tin người khác cũng biết tin ở bản thân mình và ln giữ 1 tư cách phẩm chất
đạo đức tốt.

Môi trường tin cậy sẽ giúp con người bộc lộ và phát triển khả năng của mình, việc
trao quyền có một mối liên hệ lớn với cảm giác tin tưởng. Tin tưởng người khác
giúp người ta hành động tự tin và thẳng thắn, mà không phải tốn sức vào việc tự
bảo vệ bản thân, giấu diếm kế hoạch hay chơi các trị chơi chính trị. Tóm lại, niềm
tin tạo cảm giác an toàn cho con người.

4.1.4. Chín nguyên tắc trao quyền hiệu quả

</div>
(9)<div class='page_container' data-page=9>

Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền

Hình 1. Mối quan hệ giữa các nhân tố quyết định trao quyền hiệu quả 
và nguyên tắc trao quyền

 Xác định tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng

Để thực hiện trao quyền có hiệu quả địi hỏi phải có 1 hướng dẫn và định hướng rõ
ràng về việc tổ chức đang ở đâu, và mỗi cá nhân có thể đóng góp gì cho tổ chức.
Tất cả chúng ta đều muốn biết mục đích của những công việc ta đang làm, mục tiêu
cuối cùng là gì, và ta có thể thực hiện mục tiêu đó như thế nào. Khi khơng có định
hướng rõ ràng, mọi người có thể làm bất cứ cái gì mình nghĩ ra, dễ dẫn đến tình
trạng hỗn loạn, hoang mang và mọi hoạt động không biết sẽ đi đến đâu. Để phịng
tránh tình trạng lộn xộn này, phải đặt ra 1 tầm nhìn rõ ràng và 1 mục tiêu công khai,
như vậy mọi thành viên mới hành động phù hợp với kế hoạch của tổ chức.

Cameron và Quinn (2006), Martin, Fieldman, Hatch và Sitkin (1983) cùng các nhà
khoa học khác đã tổng hợp, rất nhiều nghiên cứu đã xác nhận rằng cách hiệu quả nhất
để đề ra 1 mục tiêu và tầm nhìn rõ ràng, đó là sử dụng tranh ảnh, các câu chuyện, các
phép ẩn dụ và các câu chuyện thực tế. Như vậy, các cá nhân có thể nắm bắt mục đích
bằng cả bán cầu não phải (trực giác, hội họa, cốt truyện) lẫn bán cầu não trái (logic,
khoa học, hợp lý và khách quan). Khi một nội dung được thể hiện bằng hình ảnh, cốt
truyện, các câu chuyện hay miêu tả, người ta không chỉ dễ dàng nắm bắt, họ còn phát

Vị thế cá nhân

(Tạo ảnh hưởng cá nhân)

Tự lực

(Khả năng tự chủ)

Tự quyết

(Khả năng quyết đốn)

Ý nghĩa cơng việc

(Cảm nhận giá trị trong
hành động)

Niềm tin

(Tạo cảm giác an tồn)

Khơi dậy cảm xúc
Tầm nhìn và mục tiêu

Cung cấp nguồn lực
Bồi dưỡng kinh nghiệm

cá nhân

Tạo lập mơ hình về cách xử lý
thành cơng

Cung cấp thơng tin
Các hình thức hỗ trợ

Kết nối thành quả

</div>
(10)<div class='page_container' data-page=10>

Bài 4: Kỹ năng trao quyền và ủy quyền

triển được sự quyết đốn (“Tơi thấy rằng sự thay thế đó là hợp lý”), cảm nhận được vị
thế cá nhân (“Tơi có thể thấy rõ mình có ảnh hưởng tới kết quả như thế nào”) và cảm
nhận được ý nghĩa cơng việc (“Tơi cho rằng nó rất quan trọng”).

Trao quyền cịn có thể được nâng lên thành mục tiêu hành động cụ thể, để chỉ dẫn
cho từng cá nhân cách hoàn thành nhiệm vụ của họ. Những mục tiêu làm trách
nhiệm và hiệu quả mong muốn của chúng ta trở nên cụ thể. Loke và Latham
(1990) đã đưa ra những biểu hiện của mục tiêu hiệu quả, và cụm từ SMART đã
tổng hợp tất cả các biểu hiện này.

o S – Mục tiêu cụ thể (Specific goals) : Mục tiêu có thể xác định và quan sát được.
o M – Mục tiêu định lượng (Measurable goals): Những mục tiêu này có các tiêu

chí đi kèm, có thể đo lường, và mức độ thành công của mục tiêu có thể định
lượng được.

o A – Mục tiêu liên kết (Aligned goals): Mục tiêu này liên quan tới mục tiêu
chung và tầm nhìn của tổ chức. Thành quả của mục tiêu này sẽ đóng góp vào
thành quả chung của tổ chức.

o R – Mục tiêu khả thi (Realistic goals): Mục tiêu không quá xa rời năng lực thực
sự của con người, làm họ không cảm thấy không xứng đáng khi làm tốt hoặc
không quá chán nản khi thực hiện không tốt.

o T – Mục tiêu giới hạn bởi thời gian (Time–bound goals): Thời gian để hoàn
thành mục tiêu được xác định rõ ràng. Những mục tiêu khơng có thời hạn
thường khơng hiệu quả, vì vậy rất cần đề ra một mức thời gian rõ ràng.

Điểm mấu chốt ở đây là những người được trao quyền phải được cung cấp thông tin
về tầm nhìn và những mục tiêu cụ thể, giúp họ dễ dàng hơn khi thực hiện công việc.
 Bồi dưỡng kinh nghiệm cá nhân

Bandura (1986) nhận định rằng, điều quan trọng nhất mà một nhà quản lí có thể trao
cho người khác, đó là giúp họ một số kinh nghiệm làm chủ bản thân để vượt qua các
khó khăn thử thách. Hồn thành tốt một cơng việc, chiến thắng một đối thủ, giải
quyết một vấn đề, tất cả những điều đó giúp nâng cao khả năng tự chủ của con
người. Khả năng làm chủ bản thân có thể được rèn luyện bằng cách tạo cho con
người những cơ hội hồn thành tốt các cơng việc khó khăn, và cuối cùng sẽ hồn
thành mục tiêu họ mong muốn. Bí quyết là khởi đầu với một nhiệm vụ dễ dàng, sau
đó tiến từng bước nhỏ tới những nhiệm vụ khó khăn hơn, cho đến khi người ta làm
chủ được vấn đề phức tạp nhất.

</div>