tư duy triệu phú - chương trình 90 ngày thiết lập sự thịnh vượng: phần 2 - TRƯỜNG CÁN BỘ QUẢN LÝ GIÁO DỤC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (442.75 KB, 7 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

Bài 6: Kiểm soát chiến lược

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 87

BÀI 6

KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC

Hướng dẫn học

Để học tốt bài này,sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:

 Học đúng lịch trình của mơn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia
thảo luận trên diễn đàn.

 Đọc tài liệu:

1. Nguyễn Ngọc Huyền (2015), Giáo trình Kiểm sốt, Nhà xuất bản Đại học Kinh
tế Quốc dân, Hà Nội.

2. Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2012, The Balanced Scorecard: Translating
Strategy into Action.

 Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc
qua email.

 Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học.

Nội dung

Bài 6 trong học phần Kiểm soát nghiên cứu những vấn đề các loại hình kiểm sốt chiến
lược, và giới thiệu BSC - bảng điểm cân bằng - một cơng cụ để tiến hành kiểm sốt chiến
lược ngày nay tại các công ty.

Mục tiêu

Sau khi học bài này, sinh viên cần nắm vững kiến thức và kỹ năng về:

 Thế nào là kiểm sốt chiến lược;

 Các loại hình kiểm sốt chiến lược;

 Các yêu cầu của kiểm soát chiến lược;

 Các nội dung và các bước tiến hành hoạt động kiểm soát chiến lược;

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

Bài 6: Kiểm sốt chiến lược

88 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203

T

ình huống dẫn nhập

X là một công ty quốc tế hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng. Công ty áp dụng quản
trị chiến lược nhiều năm nay. Tuy nhiên khi tiến hành điều tra đánh giá lại kết quả sau quá trình áp
dụng chiến lược ở công ty cho thấy: doanh nghiệp không tăng trưởng dù có những kế hoạch tham
vọng lớn; có sự thiếu liên kết giữa chiến lược với thực tế hành động, giữa các bộ phận trong tổ
chức và giữa những người hình thành chiến lược với các bộ phận, cá nhân thực hiện nó; 67% chiến
lược của bộ phận nhân lực và chiến lược thông tin không phù hợp chiến lược cơng ty; 60% doanh
nghiệp khơng có được mối liên kết chặt chẽ giữa kế hoạch tài chính với các ưu tiên chiến lược;
90% các biện pháp tạo động lực cho nhân viên khơng có liên hệ gì với thành cơng hay thất bại của
chiến lược; 95% nhân viên công ty không biết hoặc không hiểu chiến lược cơng ty.

1. Theo bạn có vấn đề gì đã xảy ra với quá trình quản trị chiến lược của công ty?

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

Bài 6: Kiểm soát chiến lược

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 89

6.1. Kiểm soát chiến lược

6.1.1. Bản chất của kiểm soát chiến lược

Kiểm soát chiến lược được hiểu là việc kiểm tra, đo lường và điều chỉnh hoạt động
của doanh nghiệp và mọi bộ phận trong doanh nghiệp để tin chắc rằng các mục tiêu đã
đề ra và giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đó vẫn đang được hồn thành.

Trong các mơ hình quản trị chiến lược hoạt động kiểm soát chiến lược được đặt ở giai
đoạn cuối cùng của quy trình quản trị chiến lược. Xét trên cả phương diện lý thuyết
lẫn thực tế thì phân định như vậy chỉ mang tính chất tương đối. Kiểm sốt chiến lược
khơng phải chỉ được tiến hành trong giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Vì chiến
lựơc được xác định cho một thời gian dài trong tương lai dựa trên những giả định về các
sự kiện, diễn biến chưa xảy ra nên với mơi trường kinh doanh mang tính tồn cầu ngày
nay rất năng động, thay đổi nhanh chóng và khắc nghiệt, trong khoảng thời gian chiến
lược dài thường 5 năm hoặc hơn, sẽ có nhiều những thay đổi diễn ra không giống với dự
báo làm ảnh hưỏng tới sự thành công của chiến lược. Do vậy, kiểm soát chiến lược
được thực hiện xuyên suốt trong mọi giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược.

Kiểm soát chiến lược được chia thành nhiều loại kiểm sốt phải hồn thành các nhiệm
vụ sau:

Sơ đồ 6.1: Các hình thức kiểm sốt chiến lược

 Kiểm soát giả thiết (kiểm soát điều kiện tiền đề): kiểm tra một cách có hệ thống và

liên tục liệu các dự báo làm cơ sở cho xây dựng chiến lựơc cịn đúng hay khơng,
Kiểm sốt giả thiết thường liên quan tới kiểm tra điều kiện môi trường kinh doanh
và các dự báo.

 Kiểm tra tính phù hợp: giữa chiến lược và hệ thống mục tiêu cũng như các giải
pháp chiến lược, giữa chiến lược và các kế hoạch ngắn hạn hơn

 Kiểm sốt q trình thực hiện: đánh giá xem việc triển khai thực hiện có diễn ra
đúng như nó cần phải diễn ra khơng và các kết quả đạt được có dẫn tới cần một
điều chỉnh chiến lược khơng.

 Kiểm sốt đặc biệt: tiến hành sốt xét điều chỉnh nhanh chóng chiến lược khi có
những sự kiện đột ngột khơng mong muốn xảy ra.

Khung thời gian năm 1 2 3 4 5

Kiểm soát giải thiết và tính phù hợp
Kiểm sốt đặc biệt

Kiểm sốt thực hiện

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

Bài 6: Kiểm soát chiến lược

90 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203

6.1.2. Các yêu cầu đối với kiểm soát chiến lược

Hoạt động kiểm soát phải phù hợp: Với đối tượng 
chịu kiểm soát và phù hợp với giai đoạn quản trị chiến

lược. Hoạt động kiểm tra, kiểm soát đạt hiệu quả cao
nếu sử dụng đúng công cụ, tiêu chuẩn và phương pháp
thích hợp với đối tượng kiểm tra. Mỗi doanh nghiệp có
quy mơ hoạt động, đặc điểm và chiến lược khác nhau
sẽ chịu tác động bởi các nhân tố môi trường khác nhau.
Quy mô lớn, hoạt động phức tạp trên nhiều thị trường

thì kiểm sốt cũng phức tạp hơn những doanh nghiệp quy mô nhỏ. Doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược chi phí thấp thì chú trọng tới kiểm soát các hoạt động giảm chi tiêu.
Kiểm soát cũng phải phù hợp với giai đoạn quản trị chiến lược. Trong giai đoạn hình
thành chiến lược, kiểm soát chiến lược chủ yếu nhằm đánh giá các mục tiêu và các
giải pháp chiến lược có đảm bảo tính đúng đắn khơng để có những điều chỉnh cần
thiết, làm cho thích ứng với mơi trường kinh doanh. Cịn với giai đoạn thực hiện thì
hoạt động kiểm soát đi liền với đo lường kết quả thực hiện hướng tới đạt mục tiêu
chiến lược đã xây dựng.

Hoạt động kiểm sốt phải đảm bảo tính linh hoạt: Trong điều kiện mơi trường kinh 
doanh nhiều biến động, tính linh hoạt đảm bảo kết quả và hiệu quả công tác kiểm soát
chiến lược. Trong hoạt động kiểm tra, phải kết hợp giữa kiểm tra định kỳ và kiểm tra
bất thường.

Hoạt động kiểm sốt phải đảm bảo tính lường trước: Hướng hoạt động kiểm tra vào 
tương lai. Kiểm tra là căn cứ, cơ sở cho những điều chỉnh chiến lược phù hợp tương
lai đảm bảo sự cải tiến liên tục trong doanh nghiệp.

Kiểm soát tập trung vào những điểm thiết yếu: Điều này làm giảm nhẹ khối lượng 
công việc kiểm tra, đánh giá và tập trung nỗ lực vào những vấn đề cốt yếu của tổ chức
nên đem lại kết quả và hiệu quả cao trong kiểm soát.

6.1.3. Nội dung của kiểm soát chiến lược

Sơ đồ 6.2: Mơ hình q trình kiểm soát chiến lược

Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4

Bước 5

Bước 6
Xác định đối

tượng cần
kiểm tra

Thiết lập
tiêu chuẩn

Đo lường
thực hiện

So sánh
thực tế với
mức chuẩn

Khơng làm
gì nếu
thực hiện

phù hợp
tiêu chuẩn

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5>

Bài 6: Kiểm soát chiến lược

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 91

Q trình kiểm sốt chiến lược bao gồm 4 nội dung chính sau:

 Xác định nội dung kiểm tra: Cần xác định đối tượng sẽ được kiểm tra là gì: mơi
trường bên ngồi, mơi trường ngành, chu trình kinh doanh nội bộ doanh nghiệp, hệ
thống mục tiêu tổng quát hay bộ phận, chương trình sản xuất, kế hoạch ngắn hạn
hay các hoạt dộng tác nghiệp Vì chiến lược bao quát nhiều hoạt động của doanh
nghiệp trên diện rộng nên cần xác định rõ "điểm" kiểm tra.

 Xây dựng các tiêu chuẩn đo lường hoặc chỉ tiêu kiểm tra: Các tiêu chuẩn chỉ tiêu
này là phương thức đánh giá và đo lường kết quả hoạt động của công ty hoặc một
bộ phận trong công ty. Tiêu chuẩn kiểm tra sẽ là căn cứ để tổ chức công tác kiểm
tra, đánh giá vừa là cơ sở để tạo lập hiệu quả và kết quả của cơng tác kiểm sốt
chiến lược. Các tiêu chuẩn này là mốc của quá trình kiểm tra đánh giá nên phải
phù hợp với các mục tiêu chiến lược.

Có hai loại tiêu chuẩn thường được xác định trong kiểm soát chiến lược:

o Tiêu chuẩn định tính: những tiêu chuẩn không thể hiện bằng thước đo cụ thể

như sự phát triển, đổi mới của doanh nghiệp, tư tưởng văn hóa và giá trị, tính
phù hợp, tính nhất qn

o Tiêu chuẩn định lượng: là những chỉ tiêu có thể đo lường được bằng các đơn vị

cụ thể như các chỉ tiêu hiệu quả ROE, ROA, ROS, ROI hay thị phần, doanh
thu, giá thành sản phẩm

Số lượng và cơ cấu các tiêu chuẩn được xây dựng tuỳ theo nội dung kiểm tra, đối
tượng kiểm tra và thay đổi theo giai đoạn kiểm tra. Mỗi bộ phận, cấp kinh doanh cần
xây dựng một hệ thống kiểm soát riêng phù hợp với đặc điểm của bộ phận đó. Ví dụ đánh
giá kết quả hoạt động bộ phận R&D khó khăn hơn rất nhiều bộ phận sản xuất khi mà có
thể mất tới 5 năm cơng ty mới có thể nghiên cứu ra đời một sản phẩm mới nên khơng
thích hợp khi sử dụng tiêu chí tài chính để đánh giá kết quả hoạt động bộ phận này.
Sau khi đã xác định chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá thì phải xác định giới hạn sai lệch
cho phép đối với từng chỉ tiêu. Ngày nay các công ty thường sử dụng "định chuẩn
cạnh tranh" làm mốc - mức chuẩn trong đánh giá chiến lược. Các chỉ tiêu đầu ngành
sẽ được lấy làm cơ sở trong phân tích, xây dựng mục tiêu và nó sẽ giúp cơng ty có nỗ
lực tạo ra lợi thế cạnh tranh và vị trí dẫn đầu ngành.

Bên cạnh cách thức sử dụng các tiêu chuẩn kiểm soát đầu ra (orgnisation output) như
đã nói ở trên, hiện nay các cơng ty cịn sử dụng kiểm soát hành vi (orgnisation
behavior). Kiểm sốt đầu ra thì dễ hơn nhưng trong một số trường hợp lại khó thực
hiện như đo lường tính đổi mới, sáng tạo của tổ chức. Kiểm soát hành vi thường tốn
kém và phức tạp hơn những trong một số trường hợp nó là cách thức duy nhất để kiểm
tra và đánh giá hiệu quả khi hoạt động của công ty trở nên phức tạp.

</div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

Bài 6: Kiểm soát chiến lược

92 TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203

Sơ đồ 6.3: Quy trình đánh giá chiến lược

Với kiểm soát giả thiết:

Sử dụng công cụ đã dùng trong phân tích chiến lược như hệ thống chuẩn đốn
sớm, kỹ thuật sơ đồ, các cơng cụ dự báo... để tiến hành đo lường và phân tích các

dự báo môi trường theo những tiêu chuẩn kiểm tra đã xác định. Sau đó để xác
định chiến lược kinh doanh còn phù hợp với những điều kiện mới của môi trường
kinh doanh, có thể sử dụng phương pháp đánh giá chiến lược bằng ma trận. Các
ma trận thường được sử dụng là ma trận đánh giá môi trừơng kinh doanh bên
ngoài (Bảng 6.1) và bảng đánh giá môi trường kinh doanh bên trong (bảng 6.2).
Sử dụng 2 bảng đánh giá này cho phép các nhà quản trị xác định liệu doanh
nghiệp có nên thay đổi chiến lược đã lựa chọn nếu xuất hiện những thay đổi từ
môi trường kinh doanh so với các dự báo trước đây.

Kiểm tra, đánh giá chiến lược

Kiểm tra kế hoạch triển khai thực hiện

Kiểm tra kế hoạch tác nghiệp

Điều chỉnh chiến lược

Điều chỉnh chiến lược
Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh

Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh

Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh
khơng

khơng

có

khơng

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

Bài 6: Kiểm soát chiến lược

TXQTTH06_Bài6_v1.0015108203 93

Bảng 6.1: Bảng đánh giá mơi trường kinh doanh bên ngồi

TT Nhân tố Hệ số tầm

quan trọng

Điểm ảnh 
hưỏng

Điểm - hệ 
số tầm 
quan trọng 
I 
1
2
3
4
5
6

II 
1
2
3
4
5
6
7

Các nhân tố môi trường kinh tế quốc dân

Các yếu tố kinh tế

Thay đổi tốc độ tăng trưởng
Chính sách tiền tệ

Giá cả đầu vào

Các yếu tố chính phủ và chính trị

Quy định mới về bảo vệ mơi trường
Chế độ thuế khóa mới

Quy định về chống độc quyền

Các yếu tố khoa học - cơng nghệ

Chính sách bảo vệ bản quyền
Phát minh công nghệ mới

Các yếu tố xã hội

Thay đổi tập quán tiêu dùng
Tỷ lệ dân số

Các yếu tố tự nhiên

Tài nguyên mới

điều kiện khí hậu khắc nghiệt

Những thay đổi môi trường quốc tế 
Hiệp ước phát triển thị trường khu vực

Hiệp ước thương mại WTO
Hiệp ước thuế quan quốc tế
Các nhân tố môi trường ngành
Tăng trưởng thị trường
quy mô thị trường
Phản ứng đối thủ

Sự thay đổi chiến lược của đối thủ
Xuất hiện sản phẩm thay thế mới
Nhóm khách hàng tiêu dùng
Các nguồn đầu vào cạnh tranh

0.01
0.02
0.035
0.01

0.02
0.02
0.25
0.04
0.02
0.01
0.05
0.04
0.05
0.06
0.02
0.05
0.05
0.08
0.04
0.05
0.01
0.015
1
2
1
0
2
1
2
1
0
1
1
1

2
1
0
1
2
0
0
0
1
2
0.01
0.04
0.035
0
0.04
0.02
0.5
0.04
0
0.01
0.05
0.04
0.1
0.06
0
0.05
0.1
0
0
0

0.01
0.03

Tổng hợp ∑ Hi = 1 ∑ = 1.135

Các bước xây dựng ma trận:

Bước 1: Liệt kê các nhân tố thuộc mơi trường có vai trị quyết định tới sự thành 
công của chiến lược. (Tập trung vào các cơ hội và đe dọa – với môi trường kinh
doanh bên ngoài, hoặc tập trung vào điểm mạnh và điểm yếu – với môi trường
kinh doanh bên trong).

</div>