HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC

<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>

<b>CHƯƠNG </b>

<b>I</b>

<b>V:</b>

<b>HO</b>

<b>ẠCH </b>

<b>ĐỊ</b>

<b>NH </b>

<b>V</b>

<b>À CHI</b>

<b>ẾN </b>

<b>L</b>

<b>Ư</b>

<b>ỢC</b>

Hoạch định là mộttrong những chức năng quản trịvà là nền tảng củahoạtđộng quản trị.
Tấtcả cácnhà quản trịtrong mọicấp bậccủatổ chứcđều phảithựchiện công tác hoạch định.
Thông qua hoạch định,nhà quản trịchuẩn bịcho tổ chứccủamình những hoạtđộng cần thiết
nhằm đạtđượcthành cơng cảtrong ngắn hạn và dài hạn.Trong môitrường kinh doanh năng
động như ngày nay,hoạch định mộtcách có hiệu quảcàng trở nên quan trọng hơn.

Mụctiêu nghiên cứu chương này

1- Giảithích vaitrị củachứchoạch định

2- Mơ tảcácthánh phần củahaihình thứccăn bản củahoạch định
3. Thảo luận cáctácđộng củaviệcđadạng hóa

4. Mơ tảbacấp độ củachiến lượcvà hoạch định.

5. Giớithiệu tám giaiđoạn căn bản củatiến trình hoạch định.
6. Giảithích mơ hình các chiến lượccạnh tranh.

<b>I.</b> <b>KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH.</b>
<i><b>1.</b></i> <i><b>Đ</b><b>ị</b><b>nh </b><b>nghĩ</b><b>a </b><b>hoạc</b><b>h </b><b>đị</b><b>nh </b></i>

Nhưđượcđềcậpởchương I,<i>hoạch định là tiến trình trongđó nhà quản trịxácđịnh và lựa </i>
<i>chọn mụctiêu của tổ chứcvà vạch ra cáchành động cần thiếtnhằm đạtđượcmụctiêu.</i> Hoạch
định là chức năng cơ bản nhấtcủa nhà quản trị.Hoạch định thiếtlập ra những cơ sở vàđịnh
hướng cho việcthựcthicácchứcnăng tổ chức,lãnhđạo và kiểm tra.Khảnăng lập kếhoạch cho
từng cánhân, nhóm hay tổ chứcđượcxem là mộttrong sáu năng lựcquản trịcần đượcpháttriển
đểthích ứng vớinhững địi hỏicủacơng việcquản trị.

Hoạch định có thểđượcđịnh nghĩa sâu hơn nữatrên cảphương diệnchính thứchoặc phi
chính thức.Thuậtngữ hoạch định trong cuốn sách này ngụ ý là hoạch định chính thức.Mụctiêu
cụ thểđượcviếtravàđượctruyền thơng đến cácthành viên tổ chức.Điều này nghĩalà các nhà
quản trịphảiđịnh nghĩarõ ràng conđường muốn đi.

Hoạch định là tiến trình chính thứccủa(1) lựa chọn viễncảnh,sứ mệnh,mụctiêu chung
cho cảngắn hạn và dài hạn;(2)đặtramụctiêu cho các bộ phận,phịng ban hoặcthậm chícá
nhân dựatrên mụctiêu tổ chức;(3)lựachọn chiến lượchoặcchiến thuậtđểđạtđượccácmục
tiêu này; và (4) phân bổnguồn lực (con người,tiền bạc,thiếtbịvàcơ sở vậtchất)đểđạtđượccác
mụctiêu khác nhau củachiến lượcvà chiến thuật.

<i><b>2. Chi phí và lợi</b><b>í</b><b>c</b><b>h </b><b>c</b><b>ủa </b><b>hoạc</b><b>h </b><b>đị</b><b>nh</b></i>

Hoạch định là chứcnăng quản trịthen chốtcủamọinhà quản trịở bấtkỳ tổ chứcnào. Tuy
vậybên cạnh vaitrị và những lợiích khơng thểphủ nhận thì hoạch định cũng địi hỏinhững tốn
phí nhấtđịnh.Những tổn phíđốivớiviệc hoạch định tạo nên những rào cản khithựcthichức
năng này ở cácnhà quản trị,vàđiều này cũng đồng nghĩavớiviệckhôngphảilúcnào mọingười
cũng ủng hộ việchoạch định,và không phảilúcnào việchoạch định cũng mang lạithành cơng.

<b>PDF Create! 2 Trial</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

<i>a Lợiích của hoạch định</i>

Vềmặtlý thuyết,hoạch định thường mang lạinhững sự thành đạttốthơn cho tổ chức.Về
tổng thể,tiến trình hoạch định mang lạibốn lợiích chính:(1)sự phốihợp tốthơn,(2)tập trung suy
nghĩvềtương lai,(3)kích thích sự tham gia,(4)hệthống kiểm soáthiệu quảhơn.

<b>v</b> <b>Sự phốihợp tốthơn</b>

Hoạch định cung cấp nền tảng cần thiếtcho sự phốihợp cáchoạtđộng củamộttổ chức.
Hầu hếtcáctổ chức đều bao gồm nhiều bộ phận và mỗibộ phận này chịu trách nhiệm góp phần
vào việcthành đạtmụctiêu chung củatổ chức.

<b>v</b> <b>Tập trung suy nghĩvềtương lai</b>

Thựchiện chứcnăng hoạch định sẽthúcđẩy cácnhà quản trịsuy nghĩvềtương laikhiluôn
cân nhắcnhững nguồn lựccần thiếtvàcáccơ hộitiềm tàng hoặccáccủiro mà tổ chứccó thể
đương đầu.Nóicách khác,hoạch định là chuẩn bịcho tổ chứcvận hành hiệu quảhơn trong
tương lai.

<b>v</b> <b>Kích thích sự tham gia</b>

Xây dựng và thựcthicáckếhoạch của tổ chứcmộtcách thành cơng địi hỏisư tham gia
củatấtcảcácthành viên trong tổ chứcvàtăng cường sựhợp táccủahọ.Sự tham giacủamọi
ngườitrong quátrình hoạch định mang lạihai lợiích chính:

<b>v</b> <b>Hệthống kiểm tra hiệu quả hơn</b>

Hoạch định thiếtlập các mụctiêu hoặctiêu chuẩn và nhờ vậy tạo điều kiện thuận lợicho
kiểm tra.Nếu cácthành viên củatổ chứckhơng chắcchắn họ đang cố gắng đạtđượcđiều gì thì
làm thếnào họ có thểxác định đượchọ đãđạtđượcnó hay khơng?

Lợiích củahoạch định đốivớiviệctạo lập hệthống kiểm trahiệu quảhơn đượcminh qua
mốiquan hệgiữamụctiêu, các kếhoạch và hoạtđộng kiểm tra.(Hình IV- 1).

<b>Hình IV-1: Quan hệhoạch định và cơng tác kiểm tra </b>
<i>b Chi phí của hoạch định</i>

Bên cạnh những lợiích mang lại,hoạch định cũng địi hỏinhững chiphínhấtđịnh.Những

chi phí này có thể gây ranhững khó khăn và những cản trở nhấtđịnh đốivớinhà quản trịkhi
thựchiện chứcnăng này.

<b>v</b> <b>Thờigian quản lý</b>

Tiến trình hoạch định địi hỏithờigian vànăng lựcquản trị.Nhà quản trịphảilàm việcvới
nhân viên đểđánh giá cácnguồn lựchiện có,xácđịnh cơ hộivà thiếtlập mụctiêu tổ chức.Việc
thu thập,phân tích và diễn giảinhững thơng tin như thếkhátốn kém.

<b>v</b> <b>Trì hỗn trong việcra quyếtđịnh</b>

Mộtchiphítiềm tàng khác củahoạch định là nó có thểlàm cho việcra quyếtđịnh bịtrì
hỗn do phảicân nhắcnhiều biến số của tương lailiên quan đến các quyếtđịnh đó.Sự trì hỗn có

<b>Mụctiêu</b> <b>_{Các k}_ế_ho_ạc_h</b> <b>_Ki_ể_m_tra</b>

<b>PDF Create! 2 Trial</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

thểgây rathiệthạikhimà sự thành công củatổ chứcphụ thuộcvào khả năng phản ứng nhanh
chóng đốivớisự thay đổi.

<i>c</i> <i>Các luận điểm phê phán hoạch định chính thức</i>

<b>v</b> <b>Hoạch định có thểgây ra sự cứng nhắc</b>

Những nỗ lựchoạch định chính thức có thểgắn chặttổ chức vào các mụctiêu cụ thể phải
thựchiện trong thờigian nhấtđịnh.Những mụctiêu này đượcthiếtlập dựatrên các giảđịnh là
môitrường sẽkhông thay đổi(theo dự báo khilập kếhoạch)trong suốtthờigian thựchiện mục

tiêu. Nếu những giảđịnh này khơng đúng, các nhà quản trịthựcthikếhoạch có thểgặp rắcrối.

<b>v</b> <b>Hoạch định không thểđượcxây dựng cho môitrường năng động </b>

Nếu giảđịnh cơ bản trong việclập kếhoạch rằngmôitrường không thay đổilà sai thì làm
thếnào mộtngườicó thểlập kếhoạch? Quản trịsự bấtổn và chuyển đổihiểm hoạthành cơ hội
đòi hỏisự linh hoạtvàđiều này có nghĩalà phảikhơng bịràng buộcbởicáckếhoạch chính thức.

<i><b>3. Các loại</b><b>hoạc</b><b>h </b><b>đị</b><b>nh</b></i>

Cách thứcphổ biến nhấtđểmơ tảcáckếhoạch là theo khía cạnh phạm vivà tính chất
(chiến lượcso vớichiến thuật),khung thờigian (dài hạn so vớingắn hạn),đặc trưng (định hướng
so vớicụ thể)và mứcđộ thường xuyên sử dụng (đơn dụngso vớithường xun). Hình sau mơ tả
mốiquan hệgiữacácloạikếhoạch.

<b>Hình IV-2: Các loạikếhoạch1</b>
<i>a Hoạch định chiến lược</i>

<b>Hoạch định chiến lượclà mộttiến trình</b> bao gồm (1)xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2)
phân tích mơitrường bên trong và bên ngồi củatổ chức, (3) hình thành mụctiêu chung, (4) tạo lập
và chọn lựacácchiến lượcđểtheo đuổi,và (5) phân bổ nguồn lựcđểđạtđượcmụctiêu tổ chức.

Đốivớicáctổ chứclớn hoạtđộng trong mơitrường ln bấtổn,có sự thay đổinhanh

chóng, thì hoạch định chiến lượccịn bao gồm cảhoạch định dự phịng, có nghĩalà chuẩn bịcác
điều kiện đểứng phó vớicácthay đổinhanh chóng vàkhơng như đã dự kiến(cảtích cựchoặc
tiêu cực)củamơitrường có thểtácđộng mạnh đến tổ chứcvà u cầu phảiphản ứng nhanh
chóng.Thơng thường,chỉnên cân nhắc mộtsố hữu hạn các sự kiện (thường là từ 3 đến 5)đểlập
kếhoạch dự phịng bởivì q nhiều sự kiện có thểlàm cho tiến trình hoạch định khơng thểquản
trịđược.

<b>v</b> <b>Sứ mệnh và viễn cảnh</b>

<b>Sứ mệnh</b>là mụcđích hoặclý do mà mộttổ chứctồn tại.Mộttuyên bố sứ mệnh liên quan
đến việcnhững câu hỏicơ bản,chẳng hạn như:(1)chúng takinh doanh cáigì? (2) chúng ta là ai?
(3)chúng ta quan tâm đến cáigi? (4)chúng ta định làm gì? ... Sứ mệnh có thểmơ tả tổ chứctheo

1_Steph_e_n_P._Robbi_ns_and_Davi_d_A._De_c_enz_o,_“_Fundament_a_l_s_of_manageme_nt_,_e_s_s_ent_i_a_l_c_onc_ept_s_a_nd_a_ppl_i_c_a_t_i_ons_”

-4thed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 81

<b>Mứcđộ rộng của </b>
<b>mụcđích</b>

<b>Khung thờigian</b> <b>Đặctrưng</b> <b>Mứcđộ thường </b>
<b>xuyên sử dụng</b>

Chiến lược Dài hạn Định hướng Đơn dụng
Chiến thuật Ngắn hạn Cụ thể Thường xuyên

<b>PDF Create! 2 Trial</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

khía cạnh vềnhu cầu khách hàng mà nó muốn thoảmãn, hàng hố hoặc dịch vụ cung cấp,hoặc
thịtrường mà tổ chứcđang theo đuổihoặcđịnh theo đuổitrongtương lai..

· <b>Cisco Systems</b>: Cung cấp cho khách hàng, những nhân viên,cácnhàđầu tư vàcácđối
tác sự phát triển trong tương laivềinternetbằng cách tạo racácgiátrịvàcơ hộichưatừng có.

· <b>Dell Computer:</b>Trở thành cơng ty máy tính thành cơng nhấttrên thếgiớidựavào việc
cung cấp kinh nghiệm tốtnhấtcho khách hàng trên các thịtrường mà phục vụ.Nhờ việc làm như
vậy,Dellđáp ứng đượcsự mong đợicủakhách hàng vềchấtlượng,dẫn đầu vềcông nghệ,giá cả
canh tranh,đáp ứng cảcáccánhân và tổ chức,tốtnhấtvềdịch vụ và hỗ trợ linh hoạttheo yêu

cầu chếtạo củakhách hàng vàổn định vềtài chính.

· <b>AT&T</b>: Chúng tơi sẽ cống hiến cho thếgiớitốtđẹp nhất,mang mọingườilạivớinhau
-làm cho họ dễdàng tiếp cận vớingườikhácvà vớinhững thông tin và dịch vụ mà họ muốn- bất
cứ khinào, bấtkỳ nơiđâu.

· <b>Walt Disney</b>: Làm cho mọingườihạnh phúc.

Mộtvài tổ chứcpháttriển tuyên bố viễn cảnh khácbiệtvớituyên bố sứ mệnh củahọ.Một

<b>viễn cảnh</b>trình bày những khátvọng,những giátrịmong đợivà mụcđích nền tảng củatổ chức,
thường lơicuốn sự nhiệthuyếtvà tâm trí củacácthành viên trong tổ chức.

· <b>Cisco Systems</b>: Lãnhđạo nền kinh tếinternetvà trợ giúp mọingườithay đổicách sống,
làm việc,vuichơivàhọc tập.

· <b>Dell Computer:</b>Có mộtsự khácbiệttạiDell.Đó làcách thứcchúng tơikinh doanh.Đó
là cách thứcchúng tơitương tácvớicộng đồng.Đó là cách chúng tơi diễn đạtthếgiớixung quanh:
nhu cầu củakhách hàng, cơng nghệtương laivàbầu khơng khíkinh doanh tồn cầu.Bấtluận
những thay đổinào diễn ratrong tương laiđều là những định hướng hoạtđộng củachúng tơi.

· <b>Wal-Mart:</b> Đem lạicho những ngườibình thường cơ hộimuacùng hàng như những

ngườigiàu.

<b>v</b> <b>Mụctiêu</b>

· Mụctiêu củatổ chứclà những điều mà tổ chứccam kếtđạtđược.Mụctiêu có thểđược
diễn đạtcảvềđịnh lượng vàđịnh tính (điều gì cần phảiđạtđược,cần đạtđượcbao nhiêu,vàđạt
đượcđiều đó khinào).

Mộtcách thứckhácđểthểhiện mụctiêu cho cá nhân, cho công việchoặccho tổ chứclà sử dụng
hướng dẫn S.M.A.R.T.Cáctiêu chuẩn củaS.M.A.R.T (<b>S</b>pecific,<b>M</b>easurable, <b>A</b>ttainable, <b>R</b>ealistic và

<b>T</b>imely) có nghĩalà cụ thể,đo lường được,có thểđạttớiđược,thựctếvàấn định thờigian.

<i>Cấp bậccủa mụctiêu.</i>Các mụctiêu trong tổ chứcphân theo cấp bậcvà việcđạtđượccác
mụctiêuở cấp thấp cho phép đạtđượccácmụctiêuở cấp độ cao hơn.

<b>v</b> <b>Chiến lược</b>

Lànhóm cáchành động chủ yếu đượcchọn lựavà thựcthiđểđạtmụctiêu củatổ chức.
Thách thứcchủ yếu đốivớicácnhà quản trịlà phảixây dựng cácchiến lượcmà ít nhấtlàđộcđáo
vớikhách hàng và khác biệtvớichiến lượccủacácđốithủ cạnh tranh.Chiến lượcsẽcó tácđộng to
lớn khinó quyếtđịnh vịtrícủatổ chứctrên mộthoặcnhiều khíacạnh so vớiđốithủ cạnh tranh.

<b>v</b> <b>Phân bổ nguồn lực</b>

Khi mộttổ chứcphân bổ nguồn lực, nó phân bổ tiền bạc,con người,cơ sở vậtchấtvà thiết
bịvà các nguồn lựckhác cho cácchứcnăng và công việckhácnhau.Như mộtphần củatiến trình

<b>PDF Create! 2 Trial</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

hoạch định chiến lược,<b>phân bổ nguồn lực</b>thường bao gồm việcđánh giáriêng tiền bạc,thông
qua ngân sách, cho các mụcđích khácnhau.

<i>b</i> <i>Hoạch định chiến thuật</i>

<i><b>Hoạc</b><b>h </b><b>đị</b><b>nh </b><b>c</b><b>hi</b><b>ế</b><b>n </b><b>t</b><b>huật</b></i>liên quan đến việc ra cácquyếtđịnh:làm cái gì, ai sẽ làm nó và
làm thếnào vớithờigian 1 năm hoặcíthơn.Nhàquản trịcấp trung và cấp tácnghiệp thường

quan tâm nhiều đến hoạch định chiến thuật.Quátrình hoạch định chiến thuậtthường bao gồm
các hoạtđộng sau:

· Phát triển cácmụctiêu định lượng vàđịnh tính nhằm hỗ trợ thựchiện cácchiến lược
củatổ chức.

· Xácđịnh cáchành động cần thiếtđểcảithiện tình hình hiện tại.

· Phân bổ ngân sách cho cácbộ phận chứcnăng,cáckhu vựcvà các dự án dướisự hướng
dẫn củacácnhà quản trịcấp cao .

<b>Biểu IV-1: Hoạch định chiến lượcvà hoạch định tácnghiệp1</b>

<b>Các khía cạnh so sánh</b> <b>Hoạch định chiến lược</b> <b>Hoạch định chiến thuật</b>

- Mụcđích - Bảo đảm hiệu quảvà sự tăng
trưởng trong dài hạn

- Phương tiện đểthựcthicác

kếhoạch chiến lược
- Đặctính -Tồn tạivà cạnh tranh như thế

nào.

- Hoàn thành các mụctiêu cụ
thểnhư thếnào

- Thờigian -Dài hạn (thường 2 năm hoặc
hơn )

- Thờihạn ngắn hơn thường
mộtnăm hoặcíthơn

- Tần suấthoạchđịnh - Mỗilần thường 3 năm -Mỗilần sáu tháng trong năm
- Điều kiện đểraquyếtđịnh - Không chắcchắn và rủiro -Ít rủiro

-Nơikếhoạch đầu tiên được

phát triển

- Nhà quản trịcấp trung đến
cấp cao

-Nhân viên, và gởilên các nhà
quản trịcấp trung gian
- Mứcđộ chitiết -Thấp vềmứcđộ chuẩn hóa - Cao

<i>c</i> <i>Khung thờigian củakếhoạch</i>

Thơng thường cácnhà phân tích tài chính mơ tảhồn vốn đầu tư theo ngắn hạn và dài hạn.
Ngắn hạn làíthơn 1 năm.Bấtkỳ thờihạnnào dàihơn 5 năm đượcxếp là dài hạn.Nhà quản trị
vận dụng thuậtngữ nhưvậycho các kếhoạch.Sự khácnhau giữa kếhoạch ngắn hạn và dài hạn
chủyếuvềmặtcam kếtthờigian tương laivànhững thay đổimà tổ chứcgặp phải.

<i>d Sự khácnhau giữa kếhoạch cụ thểvà định hướng</i>

Dường như trựcgiácchỉrarằng kếhoạch cụ thể thường đượcưathích hơn kếhoạch định

hướng.Cáckếhoạch cụ thểxácđịnh mộtcách rõ ràng mụctiêu. Khơng có sự nhập nhằng,khơng

có vấn đềvớiviệchiểu sailệch.

<i>e Sự khácnhau giữa kếhoạch đơn dụng và kếhoạch thường xuyên</i>

Mộtvài kếhoạch dự định chỉsử dụng mộtlần;mộtsố khácđượcsử dụng thường xuyên.
Có hai kếđơn dụng chủ yếu trong hoạch định là chương trình và ngân sách, nếu khơng kểmục
tiêu cũng là mộtloạikếhoạch đơn dụng đơn giản.

1_{Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum}_,_“_Ma_na_gement_{- A competetency based approach, 10}th_ed,

Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 197

<b>PDF Create! 2 Trial</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

Theo chiều dọcchỉraphạm vi(độ rộng)tiêu thụ củacácsản phẩm hoặcdịch vụ như trên
nhiều phân khúcthịtrường hoặcmộtphân đoạn thịtrường cụ thể.Theo chiều ngang chỉranguồn
đểmang lạilợithếcạnh tranh cho cácsản phẩm hoặcdịch vụ.Việcliên kếthaicácbiến số khác
nhau này, thịtrường chiến lượcvà nguồn chiến lược,đưarabachiến lượccạnh tranh chính.
Chiến lượccạnh tranh bằng sự khácbiệt; chiến lượcdẫn đạo chiphí,chiến lượctập trung.Ba
chiến lượctăng trưởng căn bản - Thâm nhập thịtrường;pháttriển thịtrường và phát triển sản
phẩm - có thểđượcsử dụng trong sự liên kếtvớicácchiến lượccạnh tranh này.

<b>Hình IV-6: Mơ hình chiến lượccạnh tranh căn bản1</b>
<i><b>1. Chiế</b><b>n </b><b>l</b><b>ư</b><b>ợc</b><b>gây khác biệ</b><b>t</b></i>

Chiến lượcnày liên quan đến việccạnh tranh vớitấtcảcáchãng trong ngành dựatrên việc
cung cấp cácsản phẩm cho khách hàng mà họ cảm nhậnđượcsự riêng có.

<i><b>2. Chiế</b><b>n </b><b>l</b><b>ư</b><b>ợc</b><b>dẫn </b><b>đạo </b><b>c</b><b>hi</b><b>phí</b></i>

Chiến lượcdẫn đạo chiphícó nghĩacạnh tranh bằng việccung cấp cácsản phẩm vớigiá
càng thấp càng tốthoặcthấp hơn giácảcủacáchãng cạnh tranh.Chiến lượcnày đòi hỏiquan
tâm liên tụcđến hiệu quả (tức là giảm thiểu chíphítrên mỗimộtđơn vịsản phẩm).

<i><b>3. Chiế</b><b>n </b><b>l</b><b>ư</b><b>ợc</b><b>tập </b><b>t</b><b>r</b><b>ung </b><b>hóa</b></i>

Chiến lượctập trung cạnh tranh trong mộtngành cụ thểtìm kiếm việcphụcvụ mộtnhu cầu
riêng biệtcho mộtnhóm khách hàng hoặcmộtthịtrường theo khu vựcđịalý.

1

Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum,“Management- A competetency based approach, 10thed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 212

<b>Chiến lượcgây khác biệt</b> <b>Chiến lượcdẫn đạo chi</b>
<b>phí</b>

<b>Nguồn lợithế</b>

<b>M</b>

<b>ụ</b>

<b>c</b>

<b>ti</b>

<b>êu</b>

<b>ch</b>

<b>i</b>

<b>ến</b>

<b>l</b>

<b>ư</b>

<b>ợ</b>

<b>c</b>

Chi phí(giá thành) thấp
Độcđáo

Hẹp
Rộng

<b>Chiến lượctập trung</b>

<b>PDF Create! 2 Trial</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application
Data\Microsoft\Templates\Normal.dot

Title: HOACH DINH VA CHIEN LUOC
Subject:

Author: Nguyen Xuan Lan

Keywords:

Comments:

Creation Date: 8/10/04 10:21 PM
Change Number: 8

Last Saved On: 8/22/04 10:45 AM
Last Saved By: Administrator
Total Editing Time: 71 Minutes

Last Printed On: 8/30/05 10:51 AM
As of Last Complete Printing

Number of Pages: 13

Number of Words: 4,269 (approx.)
Number of Characters: 24,339 (approx.)

<b>PDF Create! 2 Trial</b>

</div>

<!--links-->