Cargill - Bài học thành công qua 137 năm hoạt động

Cargill - Bài học thành công qua 137 năm hoạt động
Kiên trì với phương thức hoạt động kỷ luật, thận trọng, trọng dụng những người có tài, và sử
dụng đội ngũ quản lý năng động, sáng tạo..., sau 137 năm hoạt động, Cargill đã trở thành một
trong những công ty tư nhân lớn nhất và thành công nhất trên thế giới.
Với tổng doanh thu hàng năm đạt hơn 50 tỷ Đô la, Cargill đứng thứ 19 trong số những công ty
lớn nhất nước Mỹ. Quy mô của Cargill lớn gấp đôi so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Archer
Daniels Midland, và lớn hơn nhiều so với các đối thủ khác như Proter & Gamble, AOL Time
Warner, Merrill Lynch...Số nhân viên của công ty là hơn 97.000 người, hoạt động trong hơn một
nghìn lĩnh vực sản xuất, tại trên 100 quốc gia.
Cargill chăn nuôi 17% số gà tây của toàn thế giới, riêng tại nước Mỹ, Cargill nắm giữ 22% sản
lượng thịt bò và 25% sản lượng ngũ cốc và hạt dầu xuất khẩu. Cargill còn sở hữu ¼ trái phiếu
của Nga, là một nhà môi giới hàng hoá hàng đầu, là ông chủ của những khoản nợ khổng lồ...
Được thành lập vào năm 1865 bởi hai người con trai của một thuyền trưởng Xcốtlen là William
Cargill và Samuel Cargill. Công ty Cargill ban đầu chỉ đơn giản là một cửa hàng bán ngũ cốc tại
một thị trấn biên giới ở Lowa. Hai anh em nhà Cargill đã điều hành công ty trong suốt hơn ¼ thế
kỉ. Con trai của William là Will Cargill đã đẩy công ty đến chỗ gần như phá sản sau hiệp định
Montana trong thập kỉ đầu tiên của thế kỷ 20. Em rể của Will là John MacMillan đã thương
lượng với các chủ nhà băng, giúp công ty thoát khỏi việc bị tịch biên tài sản. Ông nhận quyền
điều hành vào năm 1909 và trở thành cổ đông lớn nhất. Cổ phần của con cháu ông lớn gấp đôi so
với nhà Cargill.
Năm 1934, John Sr. trao quyền quản lý công ty cho con trai mình là John MacMillan Jr., một sĩ
quan pháo binh trong chiến tranh thế giới thứ nhất. Trong những năm hạn hán nhất của thập kỷ
30, John MacMillan Jr. đã mở rộng hoạt động của công ty tới mức Cargill bị cấm tham gia “Hiệp
hội thương nghiệp Chicago” do muốn lũng đoạn thị trường ngũ cốc. Tuy vậy, ông vẫn tiếp tục
phát triển công ty. Trong chiến tranh thế giới thứ hai, công ty đã phát triển rất mạnh trong các
lĩnh vực dự trữ, vận chuyển ngũ cốc và đóng tàu cho Hải quân.
John MacMillan Jr. điều hành công ty tới năm 1960 cho tới khi Erwin Kelm trở thành thành
viên ngoài gia đình đầu tiên làm Chủ tịch Hội đồng quản trị. Ông Kelm đã tiếp tục điều hành
công ty theo hướng đó, từ thu hoạch vụ mùa đến xay xát, bột và nước xirô. Cargill ngày càng lớn
mạnh; các hoạt động thu thập tin tức, nghiên cứu thị trường cũng hiệu quả hơn. Trước khi mọi
người bắt đầu sử dụng mạng máy tính thì từ 3 thập kỉ trước, Cargill đã sử dụng hệ thống điện

báo Telex để từ các thực tập sinh mới nhất đến những nhân viên lâu năm đều có thể thu thập
được các thông tin về thời tiết, vụ mùa và hàng hoá một cách nhanh chóng. Ông Marvin
Hayenga, giáo sư tại trường Đại học bang Lowa đã nói: ”Cargill có một hệ thống nghiên cứu thị
trường tốt nhất thế giới thông qua các hoạt động bán hàng, chế biến, vận chuyển và giao hàng
sau khi bán...”
Trong những năm 70, nước Nga tham gia thị trường ngũ cốc thế giới với lượng cầu chưa xác
định, lúc đó Cargill đang phát triển mạnh mẽ. Vào năm 1976, doanh thu của công ty đã đạt 30 tỷ
Mác và Whitney MacMillan, cháu trai của John Jr. đã thay thế Kelm điều hành. Công ty đã trở
thành mục tiêu điều chỉnh chủ yếu của chính phủ Mỹ với lí do để kiểm soát thị trường. Nhưng
đáng chú ý là công ty không bị ảnh hưởng lớn.
Theo ông Brewster Kneen, tác giả cuốn sách “ Người khổng lồ không thể đánh bại -Cargill- và
các chiến lược xuyên quốc gia” thì bí quyết của Cargill là “luôn tuyển dụng những người có tài
và thử thách họ”.
Mỗi khi mở rộng chi nhánh của mình ra toàn cầu, Cagrill thường bắt đầu rất lặng lẽ với qui mô
nhỏ. Ví dụ như vào những năm 90, sau khi thâm nhập thị trường Thái Lan, Cagrill đã chuyển từ
kinh doanh hạt giống sang kinh doanh thực phẩm, gạo, thịt gà, cao su, các nhà máy sấy và tài
chính.
Nhưng để mở rộng hoạt động kinh doanh trên toàn cầu, công ty thường phải đầu tư 80% lợi
nhuận trở lại hoạt động kinh doanh.
Vào đầu những năm 90, các thành viên của gia đình Cargill và MacMillan đã vấp phải những
khó khăn khi rất nhiều lĩnh vực hoạt động của công ty không có thị trường và làm ăn không có
lãi. Ông Whitney MacMillan bị yêu cầu phải bán cổ phần cho các nhân viên công ty. Năm 1993,
công ty đã trả 730 triệu Đô la tiền mặt cho 72 thành viên nhà Cargill và MacMillan để đổi lấy
17% cổ phần của họ. Hội đồng quản trị của công ty được bầu lại bao gồm 6 người của gia đình
cùng 6 người ngoài và 5 giám đốc.
Whitney MacMillan đã nhường lại chức Chủ tịch Hội đồng quản trị cho Ernest Micek vào tháng
8 năm 1995, và sau đó Ernest Micek đã phải đối mặt với rất nhiều khó khăn. Cagrill đã mất
hàng trăm triệu Đô la vào năm 1998 do Nga không trả được nợ và tình hình tài chính nghiêm
trọng của một loạt các quốc gia khác. Kinh doanh hàng hoá và các lĩnh vực hỗ trợ vốn đem lại
75% doanh thu cho Cagrill đã vấp phải sự tràn ngập hàng hoá trên thị trường và cuộc khủng

hoảng tài chính Châu Á. Tổng doanh thu trong 2 năm liên tục đã giảm hơn 10% một năm. Vào
đầu năm 1999, nợ của Cargill đã lên tới 4 tỷ Đô la, các trái phiếu quan trọng bị cắt giảm lãi suất .
Một vài tháng sau, Ông Micek tuyên bố từ chức sớm trước 1 năm theo kế hoạch. Ông Warren
Staley sau đó đã tiếp nhận công ty, đối đầu với các thử thách và đạt được những thành công
chưa từng có.
Trải qua hàng thập kỉ, Cargill đã dần dần phát triển ngày một lớn mạnh và vững chắc. Từ buôn
bán ngũ cốc, Cargill vươn tới lĩnh vực trồng trọt, xay xát, hương liệu, thử sức trong ngành năng
lượng và một loạt các ngành khác, từ sản xuất thép đến kinh doanh sòng bạc ở Las Vegas... Các
lĩnh vực này hoạt động một cách riêng lẻ, độc lập và không liên quan đến hoạt động của các bộ
phận khác.
Nhưng kể từ khi lên làm Chủ tịch Hội đồng quản trị vào năm 1999, Warren Staley-Chủ tịch Hội
đồng quản trị thứ 7 trong lịch sử của công ty - đã muốn tổ chức lại hoạt động của Cargill, tập
trung hơn vào kinh doanh thực phẩm (lĩnh vực đầu tiên của Cargill khi thành lập) và hợp tác với
các công ty khác. Ông sắp xếp lại tổ chức công ty, sa thải rất nhiều nhà quản lý, trọng dụng
những người thực sự có tài, đánh giá họ qua thành quả mà họ đạt được và thuê nhân viên mới.
Trong 3 năm, Staley đã chuyển 2 tỷ Đô la từ sản xuất thép ống sang buôn bán cà phê. Ông chi
một vài tỷ Đô la để mua cổ phần của các đối thủ trong các thị trường quan trọng, biến Cargill trở
thành nhà xay bột lớn nhất, nhà sản xuất thịt gà tây lớn thứ hai trong nước, nhà buôn bán ngũ
cốc lớn nhất thế giới.
Ông gọi sáng kiến mới này của mình là “Chiến lược ôn hoà” mặc dù đây là một sự chuyển
hướng khá nguy hiểm. Vấn đề là ở chỗ, lĩnh vực chính là kinh doanh thực phẩm - chiếm 2/3 tổng
doanh thu của công ty - lại luôn cho lãi ít và lên xuống theo chu kỳ. Năm 2001, mặc dù đứng thứ
19 về tổng thu nhập trong số các công ty của Mỹ nhưng Cargill vẫn không đứng trong tốp 100
công ty về lợi nhuận (mặc dù lãi ròng tăng gấp đôi, lên đến 827 triệu đôla).
Do vậy, ông Staley đã chuyển sang những dịch vụ cho lợi nhuận cao hơn và sản xuất những mặt
hàng thực phẩm mới. Ông muốn đạt được doanh số cao trong sản xuất đỗ tương, bột xay thô,
dầu và những thành phần đắt tiền mới và giải pháp toàn diện cho người nông dân, các nhà sản
xuất thực phẩm và hệ thống nhà hàng. Cargill đang nỗ lực trong mọi hoạt động, từ cung cấp vốn
cho nông dân và các nhà máy đến sản xuất chất dẻo từ ngũ cốc và nước sữa đậu nành có lợi cho
sức khỏe.

Năm 2001, Công ty đã chi 580 triệu Đô la cho các chi nhánh quốc tế Purina và Chow. Công ty
cũng đã mua lại công ty Rocco với số tiền không được tiết lộ và trở thành nhà chế biến thịt gà
Tây lớn thứ 2 trong nước. Trong đầu năm 2002, Cargill đã vượt ADM để trở thành nhà xay bột
hàng đầu bằng việc sát nhập với một đối thủ của mình. Trong tháng 4 năm 2002, Cagrill đã mua
Cerestar, một hãng của Pháp với giá 1,1 tỷ Đô la để trở thành một trong những nhà sản xuất thức
ăn có chứa tinh bột hàng đầu và phát triển đội ngũ nghiên cứu lên gấp rưỡi.
Cargill và 3 đối thủ cạnh tranh khác nắm giữ 81% thị trường thịt bò Mỹ; và với 2 đối thủ khác,
công ty cũng nắm giữ một phần lớn lượng xuất khẩu hạt ngũ cốc. Hiện tại, thông qua chương
trình AgHorizons, công ty đang cung cấp cho người nông dân từ thuốc trừ sâu đến các dịch vụ
tài chính. Tuy nhiên, một số nông dân vẫn còn có những lo ngại. Họ cho rằng sự hợp nhất này sẽ
biến những người nông dân phải từ bỏ địa vị người chủ để trở thành người làm hợp đồng với
mức lương thấp của một tập đoàn lớn. Với những quan điểm này, hiện tại vẫn chưa biết khi nào
sẽ có những điều luật hạn chế hay chống độc quyền.
Ông Page, một nhân viên kì cựu đã phục vụ cho Cagrill 28 năm và rất được sự tín nhiệm của
Staley, đã đề nghị sản xuất những sản phẩm hấp dẫn hơn. Các sản phẩm làm từ hạt đỗ tương,
đặc trưng của Cagrill, được đặc biệt yêu thích, với doanh số bán lẻ tăng 17% trong năm 2002,
đánh dấu 7 năm liên tục có doanh số tăng gấp đôi. Thị trường thu hút rất nhiều các đối thủ khác
tham gia và một loạt những vụ mua bán, sáp nhập như Kellogg đã mua Kashi và Worthington,
Kraff giành được Boca Burger...
Vấn đề là ở chỗ rất nhiều người Mỹ và Châu Âu không thích mùi vị hạt đỗ tương. Do vậy phải
được sản xuất cùng các thành phần khác trong những sản phẩm quen thuộc như cà phê sữa, các
thanh kẹo có lợi cho sức khoẻ như sôcôla, do đòi hỏi phải có 6,25g đỗ tương trong mỗi thanh để
đảm bảo có lợi cho tim mạch. Hiện tại Cagrill có khoảng hơn 50 mặt hàng thực phẩm trong
nguồn hàng sản xuất liên tục của công ty.
Hãng bơ sữa Anderson Erickson hiện đang sản xuất một loại sữa chua mới bằng cách tách
protein từ hạt đỗ tương, và được sản xuất tại các nhà máy ở Sidney và Ohio. French Meadow,
một hiệu bánh Minnesota đã dùng bột đỗ tương của Cargill để sản xuất bánh mì (lượng steron
trong đó được quảng cáo là có thể ngăn ngừa được bệnh tim và hooc-môn thực vật rất tốt cho
các bệnh phụ sản).
Bí quyết quản lý của Cargill là để mọi người tự xem xét bản thân mình. Cargill đã thay thế 70%

những người quản lý tại khu vực Bắc Mỹ vì đã không đáp ứng được các yêu cầu của khách
hàng. Tại khoảng 80% các chi nhánh bán ngũ cốc, 40% các nhà quản lý cũng đã bị xa thải vì họ
đã không thể đưa ra các thông tin về vụ mùa hay phương thức quản lý táo bạo mà chỉ là những
nhà bán hàng thông thường.
Với những khách hàng sản xuất cá đông lạnh đến từ Hondurat, Cargill sắp xếp cho họ đến thăm
các chi nhánh bán lẻ tại Mỹ và giúp họ ký kết 2 hợp đồng. Tại Brazil, một nhà máy xay bột đã
giành được những hợp đồng dài hạn bằng việc bảo đảm chất lượng cho một khách hàng trong cả
năm, và nhà máy này đã dần dần làm ăn có lãi. Với những khách hàng khác, Cargill thực hiện
một hàng rào chống tăng giá 10% cho các sản phẩm của mình.
Khi Cargill không thể thống trị được một lĩnh vực kinh doanh nào đó, công ty sẽ hợp tác với
những người khổng lồ khác. Trong năm 2001, Cargill hợp tác với Dow Chemical in Blair để bắt
đầu điều hành một nhà máy trị giá 300 triệu Đô la. Công ty đã chuyển từ một nhà máy sản xuất
đường sang tái chế biến sợi chất dẻo dùng cho chăn lông và những sản phẩm khác. Trong tháng
9 năm 2001, các cơ sở chế biến thịt của Cargill đã kết hợp các kỹ năng marketing và phân phối
của Hormel để bắt đầu phân phối các sản phẩm thịt bò và thịt lợn đóng gói cho hệ thống các siêu
thị. Do đó, thay vì thu được1% lợi nhuận như trước, lợi nhuận của Cargill đã là khoảng từ 3%
đến 5% trong các sản phẩm khác nhau.
Những mốc sự kiện chính của Cargill
1865: Được thành lập bởi hai người con trai của một thuyền trưởng X-côt-len là William Cargill
và Samuel Cargill, công ty Cargill ban đầu chỉ đơn giản là một cửa hàng bán hạt ngũ cốc ở một
thị trấn biên giới ở Lowa.
1890: Mở rộng thêm sản xuất bằng 71 máy gặt lúa và 2 nhà máy xay lúa mì
1909: Con rể của William là John MacMillan Sr. tiếp nhận công ty sau khi giúp công ty thoát
khỏi phá sản.
1928-1929: Thành lập công ty kinh doanh ở nước ngoài đầu tiên tại Canada và Italia
1938: Không được phép tham gia “Hiệp hội thương nghiệp Chicago”
1942-1943: Trở thành công ty đóng tàu cho hải quân, tham gia thị trường đỗ tương thế giới
1953: Có những chuyến hàng ngũ cốc đầu tiên vào thị trường nội địa Brazil.
1955: Thành lập chi nhánh tài chính tại Giơnevơ (Thuỵ Sĩ)
1968-1969: Tham gia thị trường Hàn Quốc và Đài Loan.

1974: Bắt đầu hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thép và chăn nuôi gia súc.
1993: Gia đình Cargill và MacMillan bán 17% cổ phần cho các nhân viên trong công ty.
1999: Bắt đầu bước vào phát triển thực phẩm có giá trị cao.