Luận văn kinh tế Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Việt - Séc

ĐẠI HỌC HUẾ
ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

tê
́H

uê
́



in

h

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

̣c K

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG
ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

HOÀNG THỊ DIỆU HUYỀN

Tr

ươ

̀ng

Đ
ại

ho

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – SÉC

Huế, tháng 12 năm 2019


ĐẠI HỌC HUẾ
ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

h

tê
́H

uê
́



̣c K

in

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG

ho

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

̀ng

Đ
ại

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – SÉC

ươ

Sinh viên thực hiện:

Giáo viên hướng dẫn:

Hoàng Thị Diệu Huyền

TS. Lê Thị Phương Thảo

Tr

Lớp: K50A QTKD
Mã SV: 16K4021037

Huế, tháng 12 năm 2019

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến tồn
thể các q Thầy Cơ trong trường Đại học Kinh tế Huế, quý Thầy Cô

uê
́

khoa Quản trị kinh doanh đã dạy dỗ và truyền đạt những kiến thức

quý báu trong suốt chặng đường bốn năm đại học vừa qua. Em cảm

tê
́H

ơn cô Lê Thị Phương Thảo, người đã theo sát em trong quá trình
thực tập, hướng dẫn và giúp đỡ em tận tình trong suốt q trình
thực hiện khóa luận tốt nghiệp này.

in

h

Đặc biệt, để hồn thiện được khóa luận tốt nghiệp này, em
cũng xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc cùng các anh chị trong

̣c K

công ty Cổ phần Việt – Séc đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được
thực tập tại công ty, được tiếp xúc với công việc thực tế và giúp đỡ

ho

em khi gặp phải những vướng mắc và khó khăn.
Với những hiểu biết cịn hạn chế và thời gian thực tập có hạn

Đ
ại

tại cơng ty nên có đơi phần khơng thể tránh khỏi những thiếu sót.
Em rất mong nhận được những đánh giá và ý kiến đóng góp của quý
Thầy Cô và các anh chị trong công ty Cổ phần Việt – Séc. Đó là hành

Tr

ươ

̀ng

trang quý giá giúp em hoàn thiện kiến thức sau này.
Sinh viên thực hiện:
Hoàng Thị Diệu Huyền


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ, NGỮ VIẾT TẮT............................................................................iv
DANH MỤC HÌNH ẢNH .............................................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ..........................................................................................vi

uê
́

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài...............................................................................................1

tê
́H

2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................2
5. Bố cục ..........................................................................................................................3

h

PHẦN 2: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .....................................................4

in

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG

̣c K

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ..........................................4
1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC ................................................................4
1.1.1. Lịch sử hình thành của Thẻ điểm cân bằng (BSC)................................................4

ho

1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC) ...................................................................5
1.1.3. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) ...........................................7

Đ
ại

1.1.4. Cấu trúc Thẻ điểm Cân bằng (BSC)......................................................................9
1.1.5. Các khía cạnh chính trong BSC...........................................................................11
1.1.6. Vai trị của Thẻ điểm cân bằng và những mặt còn hạn chế trong việc áp dụng

̀ng

Thẻ điểm cân bằng vào thực tế......................................................................................20
1.1.6.1. Vai trò của thẻ điểm cân bằng ..........................................................................20

ươ

1.1.6.2. Những mặt còn hạn chế khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào thực tế..............23
1.2. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất

Tr

kinh doanh....................................................................................................................23
CHƯƠNG II: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ
HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOAN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT-SÉC
.......................................................................................................................................29
2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần Việt-Séc.............................................................29
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty Cổ phần Việt-Séc .........................29
2.1.2. Giới thiệu chi tiết về Công ty Cổ phần Việt-Séc.................................................30
i

2.1.3. Danh mục sản phẩm ............................................................................................35
2.1.4. Cơ cấu nhân viên .................................................................................................36
2.1.5. Tình hình Tài sản, nguồn vốn..............................................................................37
2.2. Các cơ sở để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng của Việt-Séc.................................40
2.3.Mục tiêu của của việc xây dựng BSC cho công ty Cổ phần Việt - Séc .............41

uê
́

2.4. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt Séc .............................43

tê
́H

2.4.1. Tầm nhìn, Sứ mệnh và Mục tiêu của Việt - Séc..................................................43
2.4.2. Khái quát mục tiêu hoạt động của Việt - Séc trên 4 phương diện của BSC trong
năm 2018 .......................................................................................................................44
2.4.3.Xây dựng Bản đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt - Séc.............................45

h

2.4.3.1.Tập hợp các mục tiêu chiến lược.......................................................................46

in

2.4.3.2. Xây dựng bản đồ chiến lược.............................................................................47
2.4.3.3. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi KPI........................................................49

̣c K

2.4.3.4. Xây dựng các chương trình hành động ............................................................51
2.4.4. Nhận diện và xác định trọng số cho các KPIs .....................................................57

ho

2.4.5. Định lượng các chỉ số cốt lõi KPIs......................................................................59
2.5.Kết quả thực hiện kế hoạch Kinh doanh của Việt – Séc đến ngày 31/12/2018 59
2.5.1. Phương diện Tài chính ........................................................................................59

Đ
ại

2.5.2.Phương diện về Khách hàng.................................................................................60
2.5.3. Phương diện về Quy trình nội bộ ........................................................................61
2.5.4. Phương diện Học tập và Phát triển ......................................................................64

̀ng

CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN BSC CĨ
HIỆU QUẢ TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN VIỆT - SÉC ..............................................68

ươ

3.1. Các kiến nghị về những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần Việt Séc .................................................................................................................................68

Tr

3.1.1. Chỉ tiêu về Tài chính ...........................................................................................68
3.1.3. Tiêu chí về Quy trình Nội bộ...............................................................................69
3.1.4. Tiêu chí về Học tập và phát triển.........................................................................69

3.2. Những khó khăn của cơng ty Cổ phần Việt – Séc khi áp dụng Thẻ điểm cân
bằng...............................................................................................................................70
3.2.1. Sự hiểu biết về Thẻ điểm Cân bằng BSC còn nhiều hạn chế ..............................70
ii


3.2.2. Sự chưa sẳn sàng trong việc thay đổi công cụ đánh giá và quản lý mới.............70
3.3. Giải pháp thực hiện BSC có hiệu quả tại cơng ty Cổ phần Việt – Séc ............70
3.3.1. Nâng cao hiểu biết của ban lãnh đạo về BSC......................................................70
3.3.2. Đảm bảo đủ các nguồn lực để thực hiện BSC.....................................................71
3.3.3. Kêu gọi sự tham gia của tồn thể cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty thực hiện

uê
́

BSC................................................................................................................................71

tê
́H

3.3.4. Xây dựng một hệ thống lương, thưởng xứng đáng dựa trên những thành tích, nổ

lực của từng các nhân và từng bộ phận .........................................................................71
3.3.5. Theo dõi sát tình hình thực hiện BSC từ đó đưa ra những đánh giá, điều chỉnh
kịp thời khi có biểu hiện sai lệch và thiếu sót ...............................................................72

h

3.4. Một số giải pháp nhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh trên các

in

khía cạnh của thẻ điểm cân bằng ...............................................................................72
3.4.1. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Tài chính ....................................72

̣c K

3.4.1.1. Làm tốt hơn nữa trong công tác thu hồi công nợ .............................................72
3.4.1.2. Xây dựng bảng chi phí phù hợp cho cơng tác tìm kiếm đơn hàng...................73

ho

3.4.2. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Khách hàng ................................73
3.4.2.1. Giữ chân được khách hàng truyền thống..........................................................73
3.4.2.2. Tăng số lượng khách hàng mới ........................................................................73

Đ
ại

3.4.2.3. Tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng ........................................................74
3.4.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động về phương diện Quy trình Nội bộ........................75
3.4.3.1. Lựa chọn những nhà thầu phụ uy tín và chất lượng .........................................75

̀ng

3.4.3.2. Tiêu chí số đơn hàng đạt tiêu chuẩn về hao hụt nguyên vật liệu .....................75
3.4.3.3. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro liên quan đến tác nghiệp.............................75

ươ

3.4.4. Nâng cao hiệu qủa về phương diện Học tập và Phát triển ..................................76
3.4.4.1. Tỷ lệ ban Lãnh đạo học tập nâng cao kỹ năng quản lý ....................................76

Tr

3.4.4.2. Tỷ lệ nhân viên được tham gia học tập huấn luyện..........................................76
3.4.4.3. Gia tăng số lượng các chương trình vì cộng đồng xã hội hằng năm................76
PHẦN 3: KẾT LUẬN..................................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................80
PHỤ LỤC .....................................................................................................................82

iii


DANH MỤC TỪ, NGỮ VIẾT TẮT
: Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

HOSE

: Sở Giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh

KPI

: Chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicator)

ROE

: Tỷ số lợi nhuận trên Vốn chủ sở hữu (Return On Equity)

ROA

: Tỷ số lợi nhuận trên Tài sản (Return On Assest)

ROI

: Tỷ suất hoàn vốn (Return On Investment )

ROS

: Tỷ lệ sinh lợi trên Doanh thu thuần (Return On Sales)

S&P 500

: Chỉ số chứng khoán dựa trên vốn hóa thị trường của 500 cơng ty giao

tê
́H

h

Tr

ươ

̀ng

Đ
ại

ho

̣c K

in

dịch cơng khai trên thị trường chứng khoán Mỹ.

iv

uê
́

BSC


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng liên kết với các thước đo thành quả ................6
Hình 1.2: Tỉ lệ đóng góp của Tài sản vơ hình và Tài sản hữu hình vào giá trị doanh
nghiệp trong nhóm S&P 500 từ 1975 đến 2015 ..............................................................8


́

Hình 1.3: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng ...................................................................10

tê
́H

Hình 1.5: Tập hợp Giá trị khách hàng ...........................................................................15
Hình 1.6: Mơ hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ .......................................................17

Hình 1.7: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng ........................................19

h

Hình 1.8: Mối quan hệ giữa các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng ...............................20

in

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của cơng ty Cổ phần Việt – Séc ...........................................32
Hình 2.2: Bảng đồ chiến lược cho công ty Cổ phần Việt - Séc .................................. 47

Tr

ươ

̀ng

Đ
ại

ho

̣c K

Hình 2.3: Kết quả thực hiện chiến lược tại công ty Cổ phần Việt - Séc .......................66

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Thống kê nhân viên của công ty cổ phần Việt – Séc năm 2018 ...................36
Bảng 2.2: Bảng thống kê và so sánh tình hình Tài sản, nguồn vốn của công ty Cổ phần
Việt - Séc 2015 đến 2017 ..............................................................................................37
Bảng 2.3: Những cơng trình Tiêu biểu Việt - Séc đã thi công năm 2015 đến 2017 .....39

uê
́

Bảng 2.4: Các mục tiêu theo bốn khía cạnh của BSC ...................................................46

tê
́H

Bảng 2.5: Các chỉ số đo lường cốt lõi cho công ty cổ phần Việt - Séc .........................50
Bảng 2.6: Các chương trình hành động phục vụ mục tiêu chiến lược ..........................52
Bảng 2.7: Thẻ điểm Cân bằng cho công ty Cổ phần Việt – Séc năm 2018 ..................54
Bảng 2.8: Bảng đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ số đo lường với các mục tiêu

Tr

ươ

̀ng

Đ
ại

ho

̣c K

in

h

và kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Việt - Séc.................................58

vi


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của đề tài
Việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động thực sự rất quan trọng bởi nếu
chúng ta không đo lường được điều gì thì ta khơng thể quản lí được điều đó. Một hệ
thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở cả


́

trong và ngồi tổ chức đó. Nếu các cơng ty muốn tồn tại và phát triển trong các cuộc

tê
́H

cạnh tranh ở thời đại thơng tin thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lí
được hình thành từ chiến lược và khả năng của chính mình. Có một sự thật là hầu hết

các tổ chức đi theo những chiến lược về quan hệ khách hàng, năng lực cốt lõi và khả
năng của tổ chức nhưng lại chỉ thúc đẩy và đo lường hoạt động bằng những thước đo

h

tài chính.

in

Trong ba tháng thực tập tại cơng ty Cổ phần Việt - Séc, một doanh nghiệp
chuyên về Thiết kế, Sản xuất và Thi công nội thất các sản phẩm gỗ, nhựa, kính cao

̣c K

cấp. Tơi nhận thấy rằng cách thức đo lường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty cũng chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính trong quá khứ và ý thức chủ

ho

quan của các thành viên Ban Quản lí. Tuy nhiên, trong môi trường cạnh tranh khắc
nghiệt như hiện nay, để tồn tại và phát triển bền vững thì ngồi các chỉ số tài chính thì
các yếu tố về quan hệ khách hàng, quy trình cải tiến sáng tạo, nguồn nhân lực nội bộ

Đ
ại

cũng đóng vai trị cực kì quan trọng.
Vào năm 1992, trên thế giới lần đầu xuất hiện thuật ngữ “Balanced Scorecard”,
tạm dịch là “Thẻ điểm Cân bằng”. Là một phương pháp đo lường kết quả hoạt động và

̀ng

hệ thống quản trị chiến lược thông qua 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy
trình nội bộ, Học tập và phát triển. Đây được đánh giá là một trong những phương

ươ

pháp hữu dụng và hiệu quả nhất từ trước đến nay. Sau khi ra đời, mơ hình này đã được
ứng dụng rộng rãi và thu được những thành công đáng kể trong các doanh nghiệp và

Tr

trên thế giới. Hơn một nữa những doanh nghiệp trong danh sách Fortune 100 ứng dụng
mô hình này kể từ năm 1996 và Balanced Scorecard được tạp chí Havard Business
Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỉ 20.
Với hi vọng cơng ty Cổ phần Việt - Séc có một thước đo toàn diện trong đánh giá
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh để từ đó có những bước đi đúng đắn và những
chương trình hành động nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Vì vậy, tôi đã tiến
hành thực hiện đề tài nghiên cứu “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh
SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền

1


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo

giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Việt - Séc”.
2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung
- Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả trong hoạt động

uê
́

sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Việt - Séc để từ đó đề xuất các giải pháp
giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

tê
́H

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng để định hướng cho việc ứng dụng
công cụ này vào thực tiễn.

xây dựng BSC cho những năm tiếp theo.

h

- Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC cho Việt - Séc, tạo tiền đề để

in

- Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của

̣c K

công ty trong năm 2018

- Từ đó đưa ra những kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả Thẻ
điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần Việt

ho

– Séc.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đ
ại

3.1. Đối tượng nghiên cứu

- Việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty Cổ phần Việt - Séc.

̀ng

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ phần Việt - Séc

ươ

- Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp trong giai đoạn 2015-2018 được thu thập để

phụ vụ mục tiêu nghiên cứu. Bên cạnh đó, số liệu sơ cấp sẽ được thu thập trong thời

Tr

gian thực tập từ tháng 9/2019 – 12/2019.
- Các giải pháp đề xuất đến năm 2025.

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
- Nguồn dữ liệu thứ cấp: gồm các nghiên cứu và lý thuyết về BSC từ các sách,
báo, Internet. Các dữ liệu thu thập được trong quá trình thực tập tại cơng ty gồm tài
SVTH: Hồng Thị Diệu Huyền

2


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo

liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính các năm 2015-2018,
báo cáo tình hình nhân lực cũng như các chính sách về đào tạo và quy trình thực hiện
cơng việc trong tổ chức được lấy từ các phịng ban của cơng ty.
- Nguồn dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua sự kết hợp của phương pháp
Quan sát và phương pháp Phỏng vấn trực tiếp đối với ban lãnh đạo, các Trưởng phòng,

uê
́

nhân viên. Các câu hỏi phỏng vấn chủ yếu khai thác vào 4 phương diện: Tài chính,

tê

́H

Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển
4.2. Phương pháp xử lí và phân tích số liệu

- Phương pháp so sánh: Nhằm làm rõ sự khác biệt, tỷ lệ tăng giảm của các chỉ
tiêu qua các năm từ 2015 – 2017

h

- Phương pháp liên hệ, đối chiếu: Xem xét mối liên hệ giữa các yếu tố từ đó xây

in

dựng mối liên hệ nhân quả giữa các chỉ tiêu và các chương trình hành động.

̣c K

5. Bố cục
Đề tài có 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng

ho

- Chương 2: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động sản xuất
kinh doanh tại Công ty Cổ phần Việt - Séc

Đ
ại

- Chương 3: Đề xuất những giải pháp nhằm ứng dụng hiệu quả Thẻ điểm cân
bằng trong đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

Tr

ươ

̀ng

doanh tại công ty Cổ phần Việt – Séc

SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền

3


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo

PHẦN 2: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG
ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng BSC

uê
́

1.1.1. Lịch sử hình thành của Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ

tê
́H

cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường
hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành
Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại
diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công

h

nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mơ hình đo

in

lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced

̣c K

Scorecard – BSC) ra đời.

Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: Tài chính, Khách
hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên

ho

cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân
bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review

Đ
ại

số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc
đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các
thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên

̀ng

“Áp dụng mơ hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business
Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993.

ươ

Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được

cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng

Tr

trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử
dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ
thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The
Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến
lược thành hành động). Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của
một loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các cơng ty này đạt được kết quả vượt trội

SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền

4

Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo

chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai
ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy - Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung
vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong
môi trường kinh doanh mới) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một

uê
́

đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố

tê
́H

của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ
chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vơ hình thành kết quả hữu
hình.
1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (BSC)

in

“Scorecard” được hiểu đơn giản là:

h

Thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard được ghép lại bởi hai từ “Balanced” và

̣c K

- Balanced (Cân bằng): Để phát tồn tại và phát triển bền vững, khi hoạch định
chiến lược dài hạn, nhà quản lí cần tập trung vào 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng,
Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển. Bởi nếu chỉ quan tâm đến yếu tố Lợi nhuận

ho

hay Doanh thu sẽ tạo nên sự không cân bằng mà không cân bằng sẽ không bền vững.
- Scorecard (Thẻ điểm): Là bảng ghi lại mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt

Đ
ại

được, nhằm thực hiện chiến lược kế hoạch đã đề ra. Thẻ điểm là lời giải đáp cho câu
hỏi: “Cần thực hiện gì để đạt được mục tiêu chiến lược, ai sẽ thực hiện và thực hiện
khi nào?”. Tại thẻ điểm, doanh nghiệp sẽ xác định kết quả cần có là gì và sẽ đo lường
như thế nào.

̀ng

Tức Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược

dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. BSC sẽ chuyển tầm nhìn và chiến

ươ

lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một
hệ thống để đo lường hiệu quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: Tài

Tr

chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu

chí hoạt động như hình:

SVTH: Hồng Thị Diệu Huyền

5


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo

TÀI CHÍNH
Để tồn tại về tài
chính, chúng ta
phải thể hiện ra
sao trước các
cổ đơng?

Mục tiêu
Thước đo
Chỉ tiêu

́

Biện pháp

QUY TRÌNH
NỘI BỘ
Để thỏa mãn cổ
dơng và khách
hàng, chúng ta
phải xúc tiến các
quy trình nội bộ
nào?

KHÁCH HÀNG
TẦM NHÌN
VÀ
CHIẾN LƯỢC

Mục tiêu
Thước đo

tê
́H

Để đạt được tầm
nhìn, chúng ta
phải thể hiện ra
sao trước mặt
khách hàng?

Chỉ tiêu

Chỉ tiêu
Biện pháp

in
Mục tiêu

̣c K

HỌC HỎI VÀ
PHÁT TRIỂN
Để đạt được
tầm nhìn, chúng
ta làm thế nào
để duy trì khả
năng thay đổi
và cải tiến?

Thước đo

h

Biện pháp

Mục tiêu

Thước đo
Chỉ tiêu

ho

Biện pháp

Hình 1.1: Hệ thống Thẻ điểm Cân bằng liên kết với các thước đo thành quả

Đ
ại

(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như
một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996)
Tương ứng với 4 khía cạnh trong Thẻ điểm cân bằng sẽ có các mục tiêu, thước
đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu và các chương trình hành động cho từng khía cạnh với

̀ng

ngân sách được Ban điều hành công ty quy định. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến

ươ

lược cần đạt được; thước đo sẽ cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất KPI để đo lường
kết quả có đạt được các mục tiêu đề ra hay khơng; cịn chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả

Tr

cần đạt được để từ đó đưa ra các sáng kiến tức chính là những chương trình hành động.
Sự cân bằng trong trong BSC được thể hiện giữa:
- Sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn
- Cân bằng giữa đánh giá bên ngồi liên quan đến các cổ đơng, khách hàng và

những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển

SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền

6


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và những kết quả
trong thực tế
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan.
1.1.3. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Để thấy được sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả

uê
́

hoạt động cần đi vào phân tích hai khía cạnh chính đó là Hạn chế của thước đo Tài
 Hạn chế của thước đo Tài chính truyền thống

tê
́H

chính truyền thống và Sự gia tăng của Tài sản vơ hình.

Dù mục tiêu Tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức, doanh
nghiệp trên Thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào việc sử dụng các chỉ

h

số tài chính truyền thống như: Doanh thu, Chi phí, ROE, ROA, ROS... để đánh giá

in

hiệu quả hoạt động của tổ chức đã khơng cịn phù hợp trong thời đại phát triển và nền

̣c K

kinh tế luôn biến động không ngừng như hiện nay bởi:

- Thước đo tài chính khơng cung cấp đủ thông tin để đo lường và đánh giá hiệu

doanh nghiệp

ho

quả hoạt động, đặc biệt là những hiệu quả hoạt động liên quan đến từng bộ phận trong

- Việc qúa trập trung vào các thước đo Tài chính khiến các nhà quản lí sẵn sàng

Đ
ại

hi sinh lợi ích trong dài hạn để hồn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn phục vụ
cho lợi ích của mình

- Các thước đo Tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn

̀ng

của các nhà quản lý

- Việc sử dụng các thước đo Tài chính khơng dự báo được những yếu tố định

ươ

hướng cho sự thành công trong tương lai
- Không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức

Tr

Tuy nhiên, BSC vẫn giữ Tài chính là một trong 4 thành phần của Thẻ điểm vì:
BSC hướng tới sự cân bằng, việc tập trung q vào bất kì một khía cạnh nào

trong việc đo lường đều sẽ dẫn đến sự nghèo nàn và phiến diện trong kết quả thu được.
Chính vì vậy việc sử dụng BSC sẽ giúp cho các nhà quản trị cũng như nội bộ có cái
nhìn cụ thể hơn về các mục tiêu chiến lược, về cách thức đánh giá để từ đó tạo được sự
thống nhất và đồng bộ trong hành động của tổ chức.

SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền

7


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo

 Sự gia tăng của Tài sản Vơ hình
Tầm quan trọng của giá trị vơ hình trong nhận thức của các nhà đầu tư đã tăng
mạnh trong khoảng 40 năm qua. Theo nghiên cứu về giá trị thị trường của tài sản vơ
hình năm 2017 của Ocean Tomo, từ 1975 đến 2015 có sự thay đổi rất lớn về tỷ lệ đóng

uê
́

góp của tài sản vơ hình và hữu hình vào giá trị thị trường của các doanh nghiệp trong
chỉ số S&P 500.

tê
́H

Nếu như năm 1975 tài sản hữu hình chiếm đến 83% giá trị doanh nghiệp thì sau
40 năm con số này chỉ còn là 16%. Điều này rõ ràng cho thấy tầm quan trọng của tài
sản vơ hình đối với việc đánh giá các doanh nghiệp trên thị trường.

h

Giá trị thị trường S&P 500
[VALUE]%

[VALUE]%

80%

[VALUE]%

2005

2015

in

[VALUE]%
[VALUE]%

̣c K

[VALUE]%

ho

[VALUE]%

[VALUE]%

Đ
ại

[VALUE]%
1975

1985

1995

Tài sản vơ hình

Tài sản hữu hình

̀ng

Hình 1.2: Tỉ lệ đóng góp của Tài sản vơ hình và Tài sản hữu hình vào giá trị

ươ

doanh nghiệp trong nhóm S&P 500 từ 1975 đến 2015

(Nguồn: Báo Đầu tư Chứng khoán của nhà báo Thủy Nguyễn)

Tr

Câu hỏi được đặt ra là: “Trước xu hướng toàn cầu thay đổi như vậy thì ở Việt

Nam, các doanh nghiệp và các nhà đầu tư đã thực sự quan tâm tới tài sản vơ hình hay
chưa?”
Theo chia sẻ của Phó Tổng giám đốc cơng ty PwC ơng Hồng Đức Hùng ghi
nhận đã có những chuyển biến tích cực trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Đó
là ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt Nam vun đắp, phát triển những tài sản vơ hình
như uy tín, thương hiệu, chiến lược phát triển bền vững... Các cơ quan nhà nước cũng
SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền

8


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo

nhanh chóng có những hàng động nâng cao tính minh bạch cho thị trường để phù hợp
với tình hình thực tế thơng qua quyết định số 2183/QĐ-BTC ngày 20/10/2015 để thực
hiện Chiến lược quốc gia về tăng trưởng Xanh hay sở giao dịch chứng khốn thành
phố Hồ Chí Minh (HOSE) cũng có những sáng kiến nâng cao nhận thức của doanh
nghiệp về sự phát triển bền vững, lâu dài tại Việt Nam. Vào đầu năm 2017 HOSE đã

uê
́

ra mắt Chỉ số Phát triển bền vững (VN Sustainbility Index - VNSI), chọn ra 20 doanh

tê
́H

nghiệp có Chỉ số Quản trị - Xã hội - Mơi trường cao nhất trên thị trường chứng khốn
Việt Nam

Trong năm 2017, có 638 doanh nghiệp tham dự cuộc bình chọn báo cáo thường
niên tốt nhất và số lượng báo cáo thường niên có nội dung phát triển bền vững đã tăng

h

45% so với năm trước. Các động thái và số liệu thống kê này cho thấy xu hướng tất

in

yếu trong việc đặt trọng tâm xây dựng doanh nghiệp với hình ảnh, chiến lược phát
triển bền vững.

̣c K

(Nguồn: Báo Đầu tư Chứng khốn của nhà báo Thủy Nguyễn)
Chính sự gia tăng giá trị của tài sản vơ hình buộc hệ thống đánh giá của các tổ

ho

chức phải ghi nhận đầy đủ các giá trị này và khai thác chúng một cách hiệu quả nhất.
Khác với tài sản hữu hình, tài sản vơ hình được tạo ra từ:

Đ
ại

- Các chương trình đào tạo, phát triển cho nhân viên của tổ chức
- Xây dựng lịng trung thành của nhân viên thơng qua các chính sách đãi ngộ
khác nhau

- Phát triển các sản phẩm, dịch vụ chất lượng, giá cả cạnh tranh, các hoạt động

̀ng

sau bán hàng để duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại cũng như tìm kiếm những

ươ

khách hàng tiềm năng.
- Ứng dụng công nghệ khoa học trong sản xuất và quản lí để năng suất ngày càng

Tr

cao hơn.

Ngày nay những tập đoàn lớn trên thế giới như Apple, Samsung, Walmart... ln

liên tục có những chương trình đào tạo, những chính sách đãi ngộ cực kì tốt cho nhân
viên của mình. Giá trị của mỗi nhân viên ngày càng tăng lên từ đó tạo ra các giá trị lâu
dài cho tổ chức.
1.1.4. Cấu trúc Thẻ điểm Cân bằng (BSC)

SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền

9


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng
trong 4 khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học tập và phát triển
tương ứng với các mục tiêu, thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Với cấu trúc như

uê
́

sau:

Lý do doanh nghiệp tồn tại

CÁC GIÁ TRỊ
Điều gì quan trọng đối với doanh
TẦM NHÌN
Điều doanh nghiệp muốn trở thành
CHIẾN LƯƠC

tê
́H

SỨ MỆNH

in

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

h

Kế hoạch mục tiêu của doanh nghiệp

̣c K

Chuyển đổi chiến lược
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Đo lường và tập trung

MỤC TIÊU VÀ HÀNH ĐỘNG

ho

Điều mà doanh nghiệp cần phải làm

MỤC ĐÍCH CÁ NHÂN

Đ
ại

Điều nhân viên phải thực hiện

KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC

Sự hài lịng
của khách
hàng

Những quy
trình hiệu quả

Thúc đẩy và
phát triển
nguồn lực

ươ

̀ng

Sự thoả
mãn của cổ
đơng

Hình 1.3: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

Tr

(Nguồn: Thư viện Trường Đại học Ngoại thương Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế)
Sứ mệnh, viễn cảnh và các giá trị của tổ chức hay chính là những mục đích cao

nhất, khái quát nhất, những khao khát mà tổ chức mong muốn đạt được và cũng chính
là những tuyên bố, cam kết mà tổ chức sẽ mang đến cho khách hàng, đối tác và xã hội.
Để từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp.
Khi đã xác định và xây dựng thành công chiến lược phù hợp, tổ chức tiến hành
phát thảo Biểu đồ chiến lược, thực thi các chương trình hành động. Tổ chức sẽ tiến
SVTH: Hồng Thị Diệu Huyền

10


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo

hành kiểm soát việc thực thi này theo BSC để hành động chiến lược của tổ chức đạt
được những hiệu quả và đi đúng hướng như chiến lược ban đầu đã đề ra.
Sau khi thực hiện chiến lược, tổ chức sẽ thấy ngay được kết quả của chiến lực đó. Biểu
hiện cụ thể của việc thực thi thành cơng đó là:


́

- Cổ đông thỏa mãn tức là tăng lợi nhuận và giá trị cho các cổ đơng
- Khách hàng hài lịng và thích thú với sản phẩm dịch vụ của tổ chức cung cấp

tê
́H

- Q trình vận hành và thực hiện cơng việc trơn tru, hiệu quả

- Nhân viên được thúc đẩy, được chuẩn bị đủ các kiến thức cũng như kỹ năng để
thực hiện cơng việc và hài lịng với mơi trường làm việc của tổ chức.
1.1.5. Các khía cạnh chính trong BSC

h

 Khía cạnh Tài chính

in

Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính ln

̣c K

có giá trị trong việc tóm lược kết quả kinh doanh của những hoạt động đã thực hiện.
Những thước đo hiệu quả tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi
chiến lược của một cơng ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay khơng.

ho

Những mục tiêu tài chính nhìn chung liên quan đến khả năng sinh lợi, chúng được thu
nhập từ hoạt động sản xuất kinh doanh, lợi nhuận vốn sử dụng hay giá trị kinh tế gia

Đ
ại

tăng.

Các đơn vị kinh doanh thường trải qua 03 giai đoạn tài chính:
 Tăng trưởng (Growth)
 Duy trì (Sustain)

̀ng

 Thu hoạch (Harvest)

ươ

Những đơn vị kinh doanh đang trong giai đoạn Tăng trưởng với những sản phẩm

hay dịch vụ có tiềm năng phát triển nổi bật. Để tận dụng được tiềm năng này buộc tổ

Tr

chức phải sử dụng nguồn lực đáng kể để phát triển, nâng cao dịch vụ và sản phẩm
mới; xây dựng, đầu tư vào hệ thống, các máy móc cơ sở hạ tầng và mạng lưới phân
phối hỗ trợ công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng. Lúc này tổ chức có thể phải
hoạt động với những dịng tiền âm và lợi nhuận trên vốn đầu tư hiện thời thấp. Mục
tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng lúc này sẽ là tỉ lệ
tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng khu vực,
nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu.
SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền

11

Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo

Cịn ở giai đoạn Duy trì, lúc này cơng ty vẫn thu hút được sự đầu tư và tái đầu tư
nhưng đòi hỏi mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn. Hầu hết các đơn vị
kinh doanh trong giai đoạn này sẽ sử dụng các mục tiêu tài chính liên quan đến khả
năng sinh lời. Lợi nhuận trên doanh thu (ROS), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROE) và
giá trị kinh tế gia tăng là tiêu biểu cho những thước đo được sử dụng để đánh giá hiệu

uê
́

quả hoạt động kinh doanh của những công ty này

tê
́H

Một số đơn vị kinh doanh sẽ đạt đến giai đoạn chín muồi trong chu trình kinh

doanh của mình. Ở giai đoạn này, công ty muốn thu hoạch những khoản đầu tư trong
hai giai đoạn trước đó. Những đơn vị kinh doanh này khơng cịn nhận được sự đầu tư
lớn nữa, mà chỉ đủ để duy trì các trang thiết bị và khả năng, không mở rộng hay tạo ra

h

những khả năng mới. Bất kì dự án đầu tư nào cũng phải có những thời kì hồn vốn rất

in

rõ ràng và ngắn hạn, mục đích chính là tối đa hóa dịng tiền trở lại cho tập đồn.
Những mục tiêu tài chính chung cho các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn thu hoạch sẽ là

̣c K

dòng tiền mặt hoạt động (trước khấu hao) và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu
động.

ho

Do đó, những mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh trong những giai
đoạn khác nhau là khác nhau. Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn tăng trưởng sẽ

Đ
ại

nhấn mạnh đến tăng doanh số bán hàng trong các thị trường mới, với các khách hàng
mới và từ những sản phẩm dịch vụ mới. Trong khi duy trì mức chi phí đủ cho việc
phát triển sản phẩm và quy trình, hệ thống, khả năng của nhân viên, việc thiết lập các
kênh tiếp thị, bán hàng và phân phối mới. Những mục tiêu trong giai đoạn Duy trì sẽ

̀ng

nhấn mạnh đến các thước đo tài chính truyền thống như lợi nhuận trên tổng tài sản

ươ

(ROA), lợi nhuận trên vốn chủ sỡ hữu (ROE), thu nhập kinh doanh và lãi gộp. Các dự
án đầu tư kinh doanh trong giai đoạn này sẽ được đánh giá bằng dòng tiền tiêu chuẩn,

Tr

dòng tiền chiết khấu và những phân tích về dự án vốn đầu tư. Một số công ty sẽ sử
dụng những thước đo tài chính mới hơn như giá trị kinh tế gia tăng và giá trị cổ đơng.
Cịn những mục tiêu tài chính cho các đơn vị trong giai đoạn Thu hoạch sẽ chú trọng
đến dòng tiền, mọi nguồn đầu tư phải thu hồi vốn bằng tiền mặt nhanh chóng và chắc
chắn. Trong giai đoạn này gần như sẽ khơng có khoản chi phí nào cho việc nghiên
cứu, phát triển.

SVTH: Hồng Thị Diệu Huyền

12


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo

Đơi khi, một đơn vị kinh doanh đang ở trong giai đoạn chín muồi hay thu hoạch
vẫn có thể bất ngờ được giao mục tiêu tăng trưởng. Một sự thay đổi về cơng nghệ, thị
trường hay điều tiết đột xuất cũng có thể thay đổi hồn tồn những mục tiêu tài chính
và đầu tư. Đó là lí do tại sao mà các mục tiêu tài chính của các cơng ty cần được đánh
giá định kì, ít nhất là hằng năm nhằm xác định lại hoặc thay đổi chiến lược tài chính

uê
́

của đơn vị đó.

tê
́H

Khi nhắc đến quản lý Tài chính hiệu quả phải xét tới cả hai mặt: Rủi ro và Lợi

nhuận, những mục tiêu liên quan đến phát triển, khả năng sinh lời và dòng tiền nhấn
mạnh đến việc cải thiện các hoạt động từ hoạt động đầu tư. Nhưng các doanh nghiệp
cũng cần phải lưu ý đến vấn đề kiểm sốt rủi ro. Do đó, nhiều đơn vị kinh doanh đưa

h

vào khía cạnh tài chính những mục tiêu có tính tới mặt rủi ro của chiến lược chẳng hạn

in

đa dạng hóa các nguồn thu thay vì chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng, một hoặc
hai sản phẩm kinh doanh hay một số khu vực địa lý nhất định.

̣c K

 Khía cạnh Khách hàng:

Trong khía cạnh Khách hàng của Thẻ điểm Cân bằng, các công ty nhận diện rõ

ho

khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Những phân
khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục
tiêu tài chính của cơng ty. Thước đo kết quả hoạt động kinh doanh trong khía cạnh

Đ
ại

Khách hàng chính là sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, thu
hút khách hàng mới và khả năng sinh lời. Để làm được những điều này nó phụ thuộc
rất lớn vào tập giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng, tập giá trị khách hàng được

̀ng

thể hiện qua các thuộc tính mà cơng ty đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ để tạo
nên sự hài lòng cho các phân khúc khách hàng mục tiêu. Những tập giá trị này sẽ trở

ươ

thành những điểm then chốt cho việc lựa chọn thước đo và xây dựng các mục tiêu phát

Tr

triển đối với khía cạnh khách hàng.
Hiện nay đa phần các công ty đều chuyển trọng tâm về phía Khách hàng. Vì vậy

các bản tun ngơn về tầm nhìn hay sứ mệnh đều có nội dung là mang lại giá trị cho
khách hàng, nơi khách hàng đặt niềm tin hay trở thành nhà cung cấp số một cho khách
hàng... Bởi rõ ràng nếu các đơn vị kinh doanh muốn tồn tại và phát triển bền vững thì
họ phải tạo ra những sản phẩm, dịch vụ khiến khách hàng coi trọng. Và theo khía cạnh
Khách hàng của Thẻ điểm cân bằng thì các nhà quản lí phải phải chuyển được những
SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền

13

Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo

tầm nhìn, sứ mệnh này thành những mục tiêu cụ thể dựa trên tình hình thực tế của
khách hàng và thi trường hiện tại.
Nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh xét trên
khía cạnh Khách hàng bao gồm:
- Thị phần

uê
́

- Giữ chân khách hàng

tê
́H

- Thu hút khách hàng mới
- Làm hài lòng khách hàng
- Khả năng sinh lời từ khách hàng

Năm thước đo này có thể được trình bày lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả như

in

h

sau:

Khả
năng
sinh lời
từ khách
hàng

̀ng

Đ
ại

ho

Thu hút
khách
hàng

̣c K

Thị
phần

Giữ
chân
khách
hàng

Thỏa
mãn

khách
hàng

ươ

Hình 1.4: Khía cạnh Khách hàng – Những thước đo quan trọng

Tr

(Nguồn: Trang 103 sách Thẻ điểm cân bằng Biến chiến lược thành hành động)

Thị phần
Thu hút
khách hàng

Phản ánh "miếng bánh kinh doanh" trên một thị trường sẵn có (xét
trên phương diện số lượng khách hàng, tiền chi phí hoặc số sản
phẩm bán được) mà một đơn vị kinh doanh phục vụ.
Đo lường một cách tuyệt đối hay tương đối, tỉ lệ mà đơn vị kinh
doanh thu hút / số khách hàng mới hay các cơng việc kinh doanh
mới

SVTH: Hồng Thị Diệu Huyền

14


Khóa Luận Tốt Nghiệp
Giữ chân
khách hàng

Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỉ lệ mà một đơn vị
kinh doanh giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với
khách hàng của mình
Đánh giá mực độ hài lịng của khách hàng theo những tiêu chí
hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị
Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính tới
các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó.

uê
́

Thỏa mãn
khách hàng
Khả năng sinh lời
từ khách hàng

GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo

tê
́H

Các nhà quản lí cũng phải nhận diện được khách hàng trong phân khúc mục tiêu

coi trọng gì để lựa chọn tập giá trị phù hợp cung cấp đến khách hàng. Sau đó lựa chọn
các mục tiêu và thước đo trong số ba lớp thuộc tính mà nếu thỏa mãn cơng ty sẽ duy trì

h

và mở rộng hoạt động kinh doanh với những khách hàng mục tiêu này. Ba lớp thuộc

in

tính đó là:

- Thuộc tính sản phẩm và dịch vụ: Bao gồm chức năng, giá thành và chất lượng

̣c K

của sản phẩm dịch vụ đó.

- Mối quan hệ khách hàng: Bao gồm việc phân phối sản phẩm, dịch vụ tới khách
hàng, cách phục vụ của nhân viên, thời gian hồi đáp hay giao hàng cũng như cảm giác

ho

khách hàng khi mua hàng từ công ty.

với cơng ty.

Đ
ại

- Hình ảnh và danh tiếng: Phản ánh những yếu tố vơ hình thu hút khách hàng đến

MƠ HÌNH CHUNG

̀ng

GIÁ TRỊ

Tr

ươ

Chức năng

Thuộc tính
sản phẩm/dịch vụ

Hình ảnh

Mối quan hệ

Chất lượng

Giá cả

Thời gian

Hình 1.5: Tập hợp Giá trị khách hàng

(Nguồn: Trang 112 sách Thẻ điểm Cân bằng biến chiến lược thành hành động)
Bằng cách lựa chọn mục tiêu và thước đo cụ thể theo ba lớp này, nhà quản lý có

thể khiến tổ chức của mình tập trung vào việc cung cấp một tập giá trị vượt trội tới các
phân khúc khách hàng mục tiêu của mình.
 Quy trình nội bộ
SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền

15


Khóa Luận Tốt Nghiệp

GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo

Trong khía cạnh Quy trình nội bộ, các nhà quản lý xác định những quy trình
quan trọng nhất để đạt được những mục tiêu chiến lược công ty đã đề ra từ đó xác định
một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ. Chuỗi này bắt đầu từ quá trình đổi mới nhận diện nhu cầu cũng như những thay đổi, xu hướng mới của thị trường và khách
hàng ở hiện tại và trong tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp mới cho những

uê
́

nhu cầu này, tiếp tục thơng qua q trình sản xuất, hoạt động phân phối các sản phẩm

tê
́H

dịch vụ đến khách hàng. Cuối cùng sẽ kết thúc với các dịch vụ sau bán hàng để tăng
thêm giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm, dịch vụ của cơng ty.

Tuy mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho
khách hàng và mục tiêu tài chính đã đề ra nhưng đều có một mơ hình chuỗi giá trị

h

chung. Mơ hình này bao gồm ba q trình kinh doanh chính:

in

 Đổi mới
 Dịch vụ sau bán hàng

̣c K

 Hoạt động

ho

NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG
ĐƯỢC NHẬN DIỆN

Đ
ại

Nhận diện
thị trường

Tr

ươ

̀ng

Tạo ra sản phẩm
dịch vụ

Xây dựng sản

phẩm dịch vụ mới
Phân phối sản
phẩm dịch vụ
Phục vụ
khách hàng

Quá
trình
đổi
mới

Quá
trình
hoạt
động
Quá trình
sau bán
hàng

THỎA MÃN NHU CẦU CỦA
KHÁCH HÀNG

SVTH: Hoàng Thị Diệu Huyền

16