cơ cấu PPK-xupap treo

<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1></div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

•

<i>_{Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp khơng phải là cái gì bất}</i>

<i>biến. Ngược lại, nó là một hiện tượng phức tạp. Về mặt </i>

<i>này, vai trò và ảnh hưởng của người quản lý rất quan </i>

<i>trọng.</i>

•

_{Khi nói đến cơ cấu cơ bản của một doanh nghiệp, người}

ta cần phải xét đến những vấn đề chủ yếu như sự phân

công trong nội bộ tổ chức việc sắp xếp nhiệm vụ cơng

tác cho các phịng, ban khác nhau, làm thế nào để thực

hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

<b>Định nghĩa của cơ cấu tổ chức </b>

•

_{Lorsch cho rằng, trước hết phải phân biệt một cách chính xác “cơ cấu cơ bản” và "cơ}

chế vận hành". Khi nói đến cơ cấu cơ bản của một doanh nghiệp, người ta cần phải xét

đến những vấn đề chủ yếu như sự phân công trong nội bộ tổ chức việc sắp xếp nhiệm

vụ cơng tác cho các phịng, ban khác nhau, làm thế nào để thực hiện sự điều hòa, phối

hợp cần thiết nhằm bảo đảm thực hiện được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp...

•

_{Đáp án của những vấn đề này là: các doanh nghiệp thường dùng hình thức biểu đồ để}

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

<b>Lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức </b>

•

_{Lorsch cho rằng, kinh nghiệm chủ yếu của các học giả nổi tiếng của lý luận cổ điển và}

những người theo họ là kinh nghiệm thực tế của các doanh nghiệp ở thời kỳ đâu của

thế kỷ XX.

•

Đối với những nhà lý luận quản lý cổ điển, việc điều hòa, phối hợp trong nội bộ doanh

nghiệp không quan trọng. Họ nhận định một cách đơn giản rằng, sau khi phân công

trong nội bộ doanh nghiệp, những mục tiêu nhỏ của các tổ hợp lao động được tổng

hợp lại sẽ trở thành mục tiêu lớn của doanh nghiệp. Nếu cần điều phối thì hồn tồn

có thể dựa vào nhân viên quản lý kinh doanh ở tầng lớp trên giải quyết. Lý luận của họ

là công nhân viên phải nghe theo sự chỉ huy của giám đốc. Do đó, cơ cấu điều phối có

hiệu quả duy nhất chỉ có thể là tầng lớp giám đốc.

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

<b>Lý luận quản lý hiện đại về thiết kế cơ cấu tổ </b>

<b>chức doanh nghiệp </b>

•

_{Trường phái quản lý hệ thống trong lý luận quản lý hiện đại cho}

rằng, thiết kế tổ chức là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất (chất

lượng) của công nhân viên của doanh nghiệp quyết định. Về mặt

này, nghiên cứu của một số học giả Mỹ về quản lý đều thừa nhận

tính hữu hiệu của lý luận này. Họ cho rằng, cơ câu tổ chức của

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

<b>Lý luận về thiết kế cơ cấu tổ chức của Lorsch</b>

•

_{Những suy nghĩ về thiết kế cơ cấu tổ chức do Lorsch đề ra bao hàm 2 khái niệm cơ bản: "Sự}

dị biệt" hoặc "sự khác biệt”, Sự "tổng hợp" hoặc "tổng thể hóa".

•

_{Sự dị biệt ở đây là trình độ nhận thức và tinh thần, tư tưởng của người quản lý ở các bộ}

phận khác nhau trong doanh nghiệp và những sự khác nhau về cơ cấu tổ chức chính thức

của các bộ phận đó. Khơng như các học giả theo lý luận quản lý cổ điển, coi phân công là

nhân tố duy nhất quyết định năng suất lao động và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp,

Lorsch cho rằng, mỗi bộ phận sản xuất của doanh nghiệp đều là một đơn vị nhỏ của doanh

nghiệp. Những thành viên của các bộ phận đó đều xuất phát từ nhiệm vụ sản xuất và tố

chất của nhân viên mà hình thành phương hướng phát triển và cơ cấu tổ chức của mình

một cách hết sức tự nhiên. Bởi vì, mỗi bộ phận khác nhau đều nằm trong môi trường khác

nhau trong nội bộ doanh nghiệp. Giữa những bộ phận ấy có sự khác biệt một cách hết sức

tự nhiên ở mức độ khác nhau.

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

<b>Các bước thiết kế cơ cấu cơ bản </b>

• <i>Bước 1: Hoạch định đơn vị theo yêu cầu của nhiệm vụ</i>

• Căn cứ vào những nguyên tắc của khái niệm dị biệt và tổng hợp, trước hết người ta ghép những nhiệm vụ cùng loại với nhau. Điều đó vừa có ích, cho
việc triệt tiêu dị biệt, vừa có thể thường xuyên đơn giản hóa nhiệm vụ điều phối và tổng hợp. Sau đó là đem những đơn vị thường xuyên đòi hỏi điều
hòa, phối hợp ghép lại với nhau. Như thế sẽ dễ cho việc thông qua các tầng nấc quản lý để điều phối hoạt động sản xuất của doanh nghiệp dưới sự
lãnh đạo thống nhất. Do đó những đơn vị có mức độ dị biệt ít, mức độ tồng hợp cao cần phải ghép lại với nhau. Nhưng nếu có một số đơn vị mà mức
độ dị biệt nhỏ, mức độ nương tựa lẫn nhau tương đối ít hoặc ngược lại, mức độ dị biệt lớn, mức độ nương tựa lẫn nhau cũng cao thì việc phân định
nhiệm vụ cho những đơn vị đó sẽ đi theo xu hướng phức tạp hóa. Trong tình hình như vậy người ta phải có sự la chọn, tức là khi phân định cần nhấn
mạnh chuẩn mực của mức độ dị biệt đồng thời nhấn mạnh cả chuẩn mực của mức độ tổng hợp.

• <i>Bước 2:Phương pháp thiết kế tổng hợp</i>

• Việc hoạch định đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp đến biện pháp và phương thức thiết kế. Trong bất cứ doanh nghiệp nào, biện
pháp quan trọng và chủ yếu nhất là căn cứ vào nhiệm vụ của các đơn vị để hoạch định cơ cấu quản lý kinh doanh. Nhưng kết quả nghiên cứu của
Lorsch cho thấy, ngoài cơ cấu quản lý kinh doanh của doanh nghiệp ra, cịn cân có một số biện pháp tổng hợp khác mới có thể tổ chức một cách hữu
hiệu hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Thí dụ, thiết lập trong doanh nghiệp một bộ phận tổng hợp chuyên trách hoặc một cơ cấu tổng hợp liên bộ
phận.

• <i>Bước 3: Thiết kế tốt các đơn vị trực thuộc</i>

• Trọng điểm của bước này là thiết lập một cơ chế vận hành tốt. Việc giải quyết tốt mối quan hệ giữa nhiệm vụ của bộ phận và nhu cầu của các thành
viên có ý nghĩa đặc biệt đối với vấn đề khích lệ cơng nhân viên. Do đó phải thiết kế tốt tiêu chuẩn công tác chế độ thưởng phạt và những chế độ quy
tắc chặt chẽ của doanh nghiệp. Điều quan trọng hơn nữa là việc thiết kế cơ cấu lãnh đạo bộ phận và cơ chế giám sát phải có lợi cho việc điều hòa. phối

hợp mối quan hệ giữa các bộ phận chứ khơng phải là ngược lại.

• Về cơ chế vận hành, chúng ta không những phải xét đến cơ chế vận hành trong nội bộ các đơn vị, mà còn phải xét đến cơ chế vận hành lớn phục vụ
cho toàn bộ doanh nghiệp, tức là vừa phải thiết kế cơ chế vận hành khuyến khích sự dị biệt, vừa phải thiết lập cơ chế vận hành tổng thể nhằm xúc tiến
việc tổng hợp và điều hịa, phối hợp. Để xí nghiệp có thể thích ưng được với những thách thức của hồn cảnh, cần phải thiết kế một chế độ khen
thưởng và tiêu chuẩn cơng tác vừa có lợi cho việc khuyến khích dị biệt vừa có lợi cho việc xúc tiến tổng hớp và điều hòa, phối hợp.

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

<b>1. Tổng quan về tổ chức cơng ty</b>

\

•

_{Tổ chức cơng ty là việc bố trí, sắp xếp mọi}

người trong cơng ty vào những vai trị, những

cơng việc cụ thể. Nói cách khác, tổ chức là

</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>

<b>2. Các cấp độ của cơ cấu tổ chức cơng ty</b>

•

_{Cơ cấu tổ chức cơng ty phải gồm có 3 cấp độ như sau:}

+ Cấp độ cơ cấu vĩ mơ: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trị của từng cá nhân trong cơng

ty.

+ Cấp độ vi mô: là cách qui định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí mà các cá nhân

trong cơng ty nắm giữ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10>

<b>3. Các hình thức cơ cấu tổ chức cơng ty</b>

•<i>a. Cơ cấu tổ chức chức năng</i>

Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing... sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại
với giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty.

Dạng biến thể của cơ cấu chức năng là cơ cấu tiền chức năng thường được thấy trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và chưa phân định thành nhiều chức năng riêng rẽ. Trong cơ cấu tiền chức năng, một người có thể
đảm nhiều chức năng khác nhau.

<i>Lợi ích của cơ cấu chức năng:</i>

+ Có sự chun mơn hố sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn.
+ Tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng.

<i>Nhược điểm:</i>

Khơng có hiệu quả trong các cơng ty có quy mơ lớn. Khi hoạt động của công ty tăng về qui mô, số lượng sản phẩm tăng thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, do đó sẽ
làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm

<i>b. Cơ cấu tổ chức phòng ban</i>

Cơ cấu phòng ban là cơ cấu nhóm các sản phẩm hoặc khách hàng có mối liên hệ với nhau thành các phòng ban. Các phòng ban được phân chia sẽ tập trung vào các phân đoạn thị trường khách hàng nhất định và chịu
trách nhiệm sản xuất và quảng cáo, xúc tiến kinh doanh đối với nhóm khách hàng đó. Đồng thời, những cơng việc chung của các phòng ban như phân bổ tài chính, vấn đề liên quan đến luật pháp, các cơng việc hành
chính... sẽ được thực hiện ở cấp cơng ty.

<i>Lợi ích:</i>Tập trung vào từng phân đoạn thị trường và sản phẩm cụ thể.

<i>Nhược điểm:</i> các chức năng bị lặp lại ở các phòng ban khác nhau và đòi hỏi phải có sự hợp tác giữa các phịng ban. Chính vì thế, cơng ty phải tuyển dụng những giám đốc có năng lực thực sự để vừa biết cách lãnh đạo
cơng ty lại vừa biết hồ mình vào bộ máy lãnh đạo chung của tồn cơng ty.

<i>c. Cơ cấu tổ chức ma trận</i>

Cơ cấu ma trận là sự phối hợp giữa cơ cấu chức năng và cơ cấu phòng ban. Lợi ích: cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép có sự chuyên sâu vào chức năng.

<i>Nhược điểm: </i>địi hỏi có sự hợp tác cao độ thì cơ cấu mới hoạt động có hiệu quả.

Bí quyết để điều hành hoạt động của cơ cấu ma trận là thường xuyên tổ chức các cuộc họp để xem xét lại tình trạng cơng việc và giải quyết các bất đồng nảy sinh khi nhân viên phải chịu trách nhiệm về công việc trước
nhiều hơn một người quản lý.

</div>
<span class='text_page_counter'>(11)</span><div class='page_container' data-page=11>

<b>4. Tiêu chuẩn đánh giá và thiết lập cơ cấu tổ </b>

<b>chức công ty</b>

</div>

<!--links-->