Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại công ty cổ phần bột giặt net

Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

LÊ ĐÌNH TOÁN

ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BỘT GIẶT NET

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 07 naêm 2007


CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
Cán bộ hướng dẫn khoa học : ............................................................................
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Cán bộ chấm nhận xét 1 :...................................................................................
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Cán bộ chấm nhận xét 2 :...................................................................................
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN
THẠC SĨ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày . . . . . tháng . . . . năm . . . . .

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
----------------

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM
Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
---oOo--Tp. HCM, ngày 05 tháng 07 năm 2007

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: Lê Đình Tốn

Giới tính : Nam

Ngày, tháng, năm sinh : 10 tháng 09 năm 1979

Nơi sinh : Thanh Hóa

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Khoá (Năm trúng tuyển) : 2005
1- TÊN ĐỀ TÀI: ẢNH HƯỞNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BỘT GIẶT NET
2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN:
• Tìm hiểu lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên đối
với tổ chức
•

Lựa chọn thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và thang đo của sự gắn kết đối với
tổ chức

•

Khảo sát ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên
đối với tổ chức

•

Xác định sự khác biệt theo các đặc điểm cá nhân đến nhận thức về sự gắn kết đối với tổ
chức và nhận thức về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của nhân viên tại công ty

•

Từ kết quả nghiên cứu, sẽ kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực và nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với công ty

3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ :

tháng 10 năm 2006

4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ :

tháng 07 năm 2007

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN (Ghi đầy đủ học hàm, học vị ):
TIẾN SĨ TRẦN KIM DUNG
Nội dung và đề cương Luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

TRẦN KIM DUNG

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN
QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)


LỜI CẢM ƠN
Trước hết tác giả xin chân thành cảm ơn sâu sắc sự giúp đỡ tận tình của Tiến Sĩ Trần
Kim Dung trong suốt quá trình giảng dạy và hướng dẫn khoa học cho luận văn này.
Xin cảm ơn sự giảng dạy của Quý thầy cô và sự hỗ trợ của các bạn lớp MBA k16
trong suốt chương trình Cao học Quản trị kinh doanh tại trường Đại Học Bách Khoa
Thành Phố Hồ Chí Minh.

Tác giả cũng xin được gởi lời cảm ơn đến các bộ phận và công nhân viên công ty Cổ
Phần Bột Giặt NET đã hỗ trợ nhiệt tình trong quá trình thực hiện khảo sát bảng câu
hỏi và các đóng góp quý báu khác.

Sau cùng tác giả xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè đã động viên và giúp đỡ
tác giả hoàn thành chương trình Cao học này.

Tác giả

Lê Đình Tốn


TĨM TẮT LUẬN VĂN
Nghiên cứu được thực hiện nhằm đánh giá ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với công ty. Thang đo thực tiễn quản trị nguồn
nhân lực cho các nền kinh tế đang phát triển của tác giả Singh(2004) của Ấn Độ gồm 7

thành phần với 36 biến quan sát với sự điều chỉnh lại bởi Văn Mỹ Lý (2006) cho phù hợp
với tình hình thực tế tại Việt Nam gồm 7 thành phần với 34 biến quan sát được sử dụng
để phỏng vấn trực tiếp đối với 250 nhân viên đang làm việc tại nhà máy của Công ty Cổ
Phần Bột Giặt NET tại tỉnh Đồng Nai.
Thông qua kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Croncbach Alpha và
phân tích nhân tố khám phá EFA, nghiên cứu đã điều chỉnh lại thành 6 thành phần với 26
biến quan sát. Nghiên cứu cũng đã lựa chọn thang đo mức độ gắn kết theo nhận thức
của nhân viên gồm 3 thành phần với 9 biến quan sát từ thang đo nổi tiếng về sự gắn kết
tổ chức (OCQ) của Mowday et al (1979), Stum (2001) và Meyer and Alen (1990) do Trần
và Abraham (2005) điều chỉnh và áp dụng ở Việt Nam.
Thông qua phân tích hồi quy trên phầh mềm SPSS 13.0, nghiên cứu đã xác định
được các thành phần tuyển dụng, xác định công việc, cơ hội thăng tiến và ra quyết định
có ảnh hưởng có ý nghóa thống kê đến sự gắn kết của nhân viên. Điều đặc biệt là nghiên
cứu cũng phát hiện thấy những người gắn kết với công ty là những người bất mãn với
hoạt động đào tạo và đánh giá nhân viên của công ty.
Nghiên cứu cũng đã phát hiện được giới tính, thu nhập và bộ phận làm việc của
nhân viên không ảnh hưởng đến sự khác biệt về gắn kết đối với tổ chức, nhưng có sự
khác biệt về gắn kết đối với tổ chức theo độ tuổi và thâm niên công tác. Đồng thời
nghiên cứu cũng đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực và nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với công ty.


1

MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................................. 6
1. Lý do chọn đề tài................................................................................................. 6
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 7
3. Phạm vi và giới hạn nghiên cứu ......................................................................... 8
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 8

5. Ý nghóa thực tiễn của nghiên cứu ...................................................................... 8
6. Cấu trúc nghiên cứu ........................................................................................... 9
CHƯƠNG 01: TỔNG QUAN VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC. ................................... 10
1.1 Các khái niệm chính về quản trị nguồn nhân lực .......................................... 10
1.1.1
Định nghóa Nguồn nhân lực .................................................................. 10
1.1.2
Định nghóa về Quản trị nguồn nhân lực .............................................. 10
1.1.3
Mối quan hệ giữa Quản trị nguồn nhân lực và kết qủa hoạt động của
doanh nghiệp ......................................................................................................... 12
1.1.4
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ...................................................... 13
1.2 Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên .......................................................... 19
1.3 Mối quan hệ giữa thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân
viên đối với tổ chức ................................................................................................... 20
1.4. Mô hình nghiên cứu đề nghị ............................................................................. 22
1.5 Các giả thuyết nghiên cứu................................................................................ 23
1.6 Sơ đồ quy trình nghiên cứu dự kiến ................................................................. 24
CHƯƠNG 02: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BỘT GIẶT NET VÀ CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NET ..................................................... 26
2.1 Giới thiệu về công ty ......................................................................................... 26
2.2 Một số nét về tình hình tổ chức nhân sự tại công ty ...................................... 28
2.2.1
Cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 28
2.2.2
Quyền hạn trách nhiệm cấp quản lý .................................................... 29
2.2.3
Thông tin doanh nghiệp ........................................................................ 29

2.2.4
Năng lực quản lý .................................................................................... 30
2.2.5
Tinh thần làm việc trong nhóm ............................................................ 32
2.2.6
Thái độ của nhân viên ........................................................................... 32
CHƯƠNG 03: KẾT QỦA NGHIÊN CỨU ................................................................... 34
3.1 Phương pháp xử lý số liệu ................................................................................. 34
3.2 Mô tả mẫu điều tra ........................................................................................... 34
3.3 Đánh giá sơ bộ thang đo ................................................................................... 36
3.3.1
Đánh giá thang đo thực tiễn QTNNL................................................... 36
3.3.2
Đánh giá thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức ............ 37
3.4 Kiểm định thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA . 38


2

3.4.1
Kiểm định thang đo thực tiễn QTNNL bằng EFA .............................. 38
3.4.2
Kiểm định thang đo sự gắn kết bằng EFA .......................................... 40
3.5 Phân tích hồi quy ............................................................................................... 43
3.5.1
Tác động của thực tiễn QTNNL đến lòng trung thành của nhân viên
44
3.5.2
Tác động của thực tiễn QTNNL đến niềm tự hào của nhân viên ..... 47
3.5.3

Tác động của thực tiễn QTNNL đến sự cố gắng của nhân viên ........ 49
3.6 KẾT QUẢ SO SÁNH CẶP (T – TEST) VÀ ANOVA THEO ĐẶC ĐIỂM CÁ
NHÂN ........................................................................................................................ 53
3.6.1
Theo giới tính ......................................................................................... 53
3.6.2
Theo nhóm tuổi ...................................................................................... 53
3.6.3
Thâm niên công tác ............................................................................... 55
3.6.4
Theo thu nhập ........................................................................................ 56
3.6.5
Theo bộ phận ......................................................................................... 56
3.7 KẾT QUẢ SO SÁNH THỐNG KÊ MÔ TẢ .................................................... 57
CHƯƠNG 04: ĐÁNH GIÁ CHUNG VÀ GIẢI PHÁP ............................................... 60
4.1 Thực tiễn QTNNL tại Công ty NET và ảnh hưởng của nó đến sự gắn kết .. 60
4.2 Giải pháp và kiến nghị...................................................................................... 62
4.2.1
Tuyển dụng ............................................................................................ 62
4.2.2
Xác định công việc................................................................................. 63
4.2.3
Đào tạo ................................................................................................... 64
4.2.4
Đánh giá nhân viên ............................................................................... 65
4.2.5
Đãi ngộ về lương thưởng ....................................................................... 66
4.2.6
Cơ hội thăng tiến và ra quyết định ...................................................... 67
CHƯƠNG 05: KẾT LUẬN ........................................................................................... 69

3

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực
NET: Công ty Cổ Phần Bột Giặt NET
GĐĐH: Giám Đốc Điều Hành
KT KCS: Bộ phận Kỹ thuật và kiểm soát chất lượng sản phẩm
NV: Nhân viên
HDDN: Hoạt động doanh nghiệp
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết
của nhân viên đối với tổ chức
Hình 1.2: Quy trình thực hiện nghiên cứu
Hình 2.1: Tình hình sản lượng của NET từ năm 2000-2006
Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL với sự gắn kết
của nhân viên đã điều chỉnh.


4

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: “Bộ khung Harvard”
Bảng 3.1: Mô tả mẫu theo giới tính
Bảng 3.2: Mô tả mẫu theo bộ phận
Bảng 3.3: Mô tả mẫu theo thâm niên công tác
Bảng 3.4: Mô tả mẫu theo thu nhập
Bảng 3.5: Tổng hợp hệ số Croncbach Alpha của thang đo thực tiễn QTNNL
Bảng 3.6: Tổng hợp hệ số Croncbach Alpha của thang đo Sự gắn kết

Bảng 3.7: Kết quả EFA của thang đo thực tiễn QTNNL
Bảng 3.8: Tổng hợp hệ số Croncbach Alpha của thang đo thực tiễn QTNNL được
tính lại cho từng nhóm tiềm ẩn
Bảng 3.9: Kết quả EFA của thang đo Sự gắn kết

Bảng 3.10: Kết quả các giá trị thống kê về tác động của thực tiễn QTNNL đến lòng
trung thành của nhân viên đối với tổ chức
Bảng 3.11: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính về tác động của thực tiễn QTNNL đến
lòng trung thành của nhân viên
Bảng 3.12: Kết quả các giá trị thống kê về tác động của thực tiễn QTNNL đến niềm tự
hào của nhân viên đối với tổ chức

Bảng 3.13: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính về tác động của thực tiễn QTNNL đến
niềm tự hào của nhân viên
Bảng 3.14: Kết quả các giá trị thống kê về tác động của thực tiễn QTNNL đến sự cố
gắng của nhân viên đối với tổ chức
Bảng 3.15:Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính về tác động của thực tiễn QTNNL đến sự
cố gắng của nhân viên

Bảng 3.16: Kết quả kiểm định các giả thuyết
Bảng 3.17: Sự khác biệt thực tiễn QTNNL theo nhóm tuổi


5

Bảng 3.18: Sự khác biệt gắn kết theo nhóm tuổi
Bảng 3.19:Sự khác biệt gắn kết theo thâm niên công tác
Bảng 3.20:Sự khác biệt thực tiễn QTNNL theo bộ phận
Bảng 3.21: Kết quả thống kê mô tả

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng
Phụ lục 2: Phân tích độ tin cậy Croncbach Alpha
Phụ lục 3: Phân tích nhân tố khám phá EFA và ANOVA


6

LỜI NÓI ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Hầu hết những nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ đồng ý rằng nhân viên trong

công ty – nguồn nhân lực – là một trong những năng lực cạnh tranh chính của
họ. Một số nhà lãnh đạo thậm chí còn tuyên bố điều này một cách công khai
trong các báo cáo định kỳ hàng năm của họ. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều tin
tưởng rằng trong những thập kỷ tới, nguồn lực quan trọng nhất tạo nên lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực, điều đó cũng có nghóa là
khả năng quản trị hiệu qủa nguồn lực này trong tổ chức cũng sẽ càng trở nên
quan trọng (Garrett Walker and J. Randall MacDonald, 2001). Công tác quản trị
đó không những phải tuyển dụng và đào tạo được một đội ngũ nhân lực chất
lượng cao mà còn phải tạo được sự gắn kết của đội ngũ này với tổ chức.
Làm sao để nguồn nhân lực này gắn kết và trung thành với tổ chức là vô
cùng quan trọng vì ngày nay các tổ chức đang phải cạnh tranh rất khốc liệt trong
môi trường kinh tế đầy thử thách. Chính sự gắn kết của nhân viên đối với tổ
chức đã dẫn hướng cho sự thành công của tổ chức và cũng chính các nhân viên
trung thành sẽ giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu kinh doanh to lớn bằng
việc làm thỏa mãn khách hàng, duy trì năng suất và hiệu qủa công việc nhằm

đạt được các mục tiêu tài chính (Canada @Work TM - Fifth Edition)
Nhiều nghiên cứu có liên quan đến lónh vực này đã được thực hiện trên thế
giới trong thời gian qua, và tại Việt Nam cũng đã có một số nghiên cứu về lónh
vực này, ví dụ như nghiên cứu về “Nhu cầu, sự thỏa mãnh của nhân viên và sự
gắn kết của tổ chức” của Trần Thị Kim Dung, tuy nhiên vẫn chưa có nghiên cứu
chính thức nào về việc xác định sự ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân


7

lực đối với sự gắn kết của nhân viên trong điều kiện các doanh nghiệp tại Việt
Nam.
Là một công ty cổ phần hóa từ doanh nghiệp nhà nước, công ty NET trong
thời gian vừa qua đã có nhiều nỗ lực nhằm phấn đấu đạt được các mục tiêu về
lợi nhuận và sản lượng sản xuất mà tổng công ty hóa chất Việt Nam yêu cầu. Để
hoàn thành được những mục tiêu đó, NET đã cố gắng rất nhiều trong việc hoàn
thiện bộ máy lãnh đạo, hoàn thiện nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn
nhân lực trong công ty. “NET luôn xác định yếu tố con người là yếu tố quan
trọng nhất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp” (trích phát biểu của Ông
Phạm Quang Hòa-GĐĐH công ty). Chính vì vậy NET luôn kỳ vọng sẽ hoàn
thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực, xây dựng được một đội ngũ
nhân viên và các vị trí chủ chốt có năng lực và gắn bó lâu dài với công ty.
Nhưng từ trước đến nay, NET chưa có bất kỳ nghiên cứu chính thức nào về vấn
đề này. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả quyết định chọn đề tài “Ảnh hưởng của
Quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Công
ty Cổ phần Bột giặt NET” nhằm giúp ban lãnh đạo công ty có được những đánh
giá đầy đủ hơn về những vấn đề này.
2.

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm:
• Khảo sát ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết
của nhân viên đối với tổ chức.
• Đánh giá sự khác biệt theo các đặc điểm cá nhân đối với nhận thức của
nhân viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân
viên đối với công ty.


8

3.

Phạm vi và giới hạn nghiên cứu
• Giới hạn về thời gian: từ tháng 10/2006 đến 07/2007
• Giới hạn về đối tượng khảo sát: đề tài sẽ được thực hiện thông qua việc
khảo sát 250 nhân viên đang làm việc trong Công Ty Cổ Phần Bột Giặt
NET
• Giới hạn về nội dung: đề tài chỉ giới hạn những nội dung liên quan đến
khía cạnh công việc tại nơi làm việc.

4.

Phương pháp nghiên cứu

Từ thang đo của thực tiễn QTNNL cho các nền kinh tế đang phát triển của tác
giả Singh(2004) của Ấn Độ và thang đo về sự gắn kết của Mowday et al (1979),
Stum (2001) và Meyer and Alen (1990) do Trần và Abraham (2005) điều chỉnh
và áp dụng ở Việt Nam, tác giả đã sử dụng bảng câu hỏi để phỏng vấn trực tiếp
250 nhân viên đang làm việc tại công ty. Sau đó sử dụng phần mềm SPSS 13.0

để xử lý số liệu bao gồm việc kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân
tố khám phá EFA để xác định lại các nhóm, phân tích hồi quy để xác định sự
ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết, so sánh cặp T-Test và ANOVA
cũng đã được thực hiện để đánh giá sự khác biệt của các thành phần này theo
các đặc điểm cá nhân.
5.
Ý nghóa thực tiễn của nghiên cứu
Báo cáo phân tích kết quả khảo sát về các nội dung sau:
• Đánh giá của nhân viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong công
ty NET


9

• Đánh giá mức độ gắn kết theo nhận thức của nhân viên đối với công ty
NET
• Ảnh hưởng của các thành phần trong công tác quản trị nguồn nhân lực
đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
• Sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhân viên đối với công ty theo các
đặc điểm cá nhân
Hy vọng kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp thông tin làm cơ sở khoa học giúp ban
lãnh đạo Công Ty cổ Phần Bột Giặt NET hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực và nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với công ty.
6.

Cấu trúc nghiên cứu
• Lời nói đầu
• Chương 01: Tổng quan về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết
của nhân viên đối với tổ chức.
• Chương 02: Tổng quan về công ty Cổ Phần Bột Giặt NET

• Chương 03: Kết quả nghiên cứu
• Chương 04: Đánh giá chung và giải pháp, kiến nghị.
• Chương 05: Kết luận


10

CHƯƠNG 01: TỔNG QUAN VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC VÀ SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC.

Chương một giới thiệu tổng quát về cơ sở lý thuyết thực tiễn QTNNL và sự gắn
kết của nhân viên đối với tổ chức, xem xét các nghiên cứu trước đó về thực tiễn
QTNNL, về sự ảnh của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên đối với
tổ chức nhằm lựa chọn thang đo và mô hình nghiên cứu phù hợp cho nghiên cứu.

1.1

Các khái niệm chính về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Định nghóa Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa những kỹ năng, kiến thức, và các khả
năng(năng lực) được đặt dưới sự kiểm soát của một tổ chức dưới dạng mối quan
hệ lao động trực tiếp và sự biểu hiện của những khả năng đó dưới hình thức các
hành vi của nhân viên sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức (Wright et al.,
1994)
Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy
được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai. Đó chính là một nguồn lực
sống có giá trị của con người đối với xã hội được thể hiện ở năng lực lao động
với một cơ thể khỏe mạnh, bền bỉ, có năng lực nghề nghiệp phù hợp với inh thần
chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với môi

trường tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp (Nguyễn Dương, 2005).

1.1.2 Định nghóa về Quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều định nghóa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:


11

Quản trị nguồn nhân lực có thể được định nghóa một cách rộng rãi như là
“ một khoa học và thực tiễn nhằm giải quyết bản chất của mối quan hệ lao động
và tất cả những quyết định, hành động và các vấn đề liên quan đến mối quan hệ
đó” (Kaufman, 2001). Hoặc là một quá trình xây dựng tổng quát tiêu biểu cho 3
thành phần thứ bậc. Nó bao gồm các thực tiễn về nguồn nhân lực, các chính sách
về quản trị nguồn nhân lực và các triết lý về quản trị nguồn nhân lực. Hay nói
cách khác, những nhân tố này hòa nhập trong một hệ thống, hệ thống này thu
hút, phát triển, động viên, làm mới và giữ lại các nhân viên sao cho đảm bảo
hiệu quả của các chức năng và sự tồn tại của tổ chức. Đơn giản hơn, sự cần thiết
của công tác quản trị nguồn nhân lực nằm ở sự khéo léo của việc đưa những
người khác nhau thành một khối thống nhất cùng đạt được những mực tiêu chung
của tổ chức (Bohlander and Snell, 2004).
Còn theo George T. Milkovich và John W. Boudreau, Quản trị nguồn
nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên những mối quan
hệ về việc làm. Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả
năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu của mình.
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các quyết định quản trị và các
hành động có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên
(Beer et al. 1984).
Quản trị nguồn nhân lực là tìm cách tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên
hoàn thành tốt các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch đề ra, tăng cường sự
cống hiến của mọi người theo định hướng phù hợp với chiến lược của doanh

nghiệp, đạo đức và xã hội (Werther Davis, 1996).


12

QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2003).

Trong các định nghóa này, tác giả nhận thấy định nghóa cuối cùng là tương đối
phù hợp và gần gũi với tình hình thực tế tại Việt Nam.

1.1.3 Mối quan hệ giữa Quản trị nguồn nhân lực và kết qủa hoạt động của
doanh nghiệp
Guest (1987; 1997 trang 270) đã phát triển một “bộ khung Harvard” thể hiện
mối quan hệ này trong bảng 1.1:
Bảng 1.1: “Bộ khung Harvard”
Chiến lược Thực
tiễn Kết qủa Kết qủa Kết
qủa Kết qủa
QTNNL
QTNNL
của
về hành họat động
về tài
QLNNL
vi
chính
• Khác biệt
hóa (cách

mạng)
• Tập trung
trọng điểm
(chất lượng)
• Chi phí
(cắt giảm chi
phí)

• Tuyển
dụng
• Đào tạo
• Đánh giá
thành tích
• Lương
thưởng
• Thiết kế
công việc
• Sự tham
gia của nhân
viên
• Sự an toàn

• Sự gắn
kết
• Chất
lượng
• Linh
hoạt

• Nỗ lực/

động viên
• Hợp tác
• Tham
gia
• Công
dân của tổ
chức

Cao về:
• Năng suất
• Chất
lượng
• Cách
mạng
Thấp về:
• Sự vắng
mặt
• Tỉ lệ nghỉ
việc
• Mâu
thuẫn
• Phàn nàn
của khách
hàng

• Lợi
nhuận

•

Tỉ số
ROI


13

1.1.4 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm “những hoạt động mang tính tổ chức
hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo nguồn lực
này đang được sử dụng để hòan thành những mục tiêu của tổ chức” (Wright et
al.,1994). Những thực tiễn chính trong công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm
lập kế hoạch nhân sự, thu hút và tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá
thành tích, lương thưởng (Saha 1993; Tung and Havlovic 1996; Jackson and
Schuler 1999, Lê Chiến Thắng 2004).

Lập kế hoạch nguồn nhân lực:
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là một quá trình gồm 3 thành phần: dự báo nhu
cầu nhân lực cho công t, dự báo nguồn cung cấp nhân lực, và cân bằng giữa
nguồn cung cấp và nhu cầu này. Lập kế hoạch nguồn nhân lực cung cấp một cơ
sở ban đầu cho hầu hết các hoạt động của công tác quản trị nguồn nhân lực. Đó
là một quá trình đoán trước và thực hiện việc cung cấp hoăïc rút người ta khỏi
nội bộ tổ chức(Bolander and Snell ,2004).

Thu hút và tuyển dụng:
Khi tổ chức có nhu cầu tuyển dụng nhân sự, thì thu hút là bước đầu tiên mà họ
thực hiện. Thu hút là một quá trình định vị các ứng viên tiềm năng và khuyến
khích họ ứng tuyển vào những vị trí hiện tại hoặc là những vị trí còn
trống(Bolander and Snell ,2004). Khi đó tổ chức sẽ thông tin về nhu cầu này đến
những người tìm việc để thu hút họ ứng tuyển. Một quá trình thu hút thành công
sẽ giúp ích cho việc tìm đïc nhiều ứng viên có năng lực phù hợp với yêu cầu

công việc.


14

Sau khi thực hiện quá trình thu hút, quá trình tuyển dụng được thực hiện nhằm
lọc ra những ứng viên tiềm năng từ tất cả những người đã ứng tuyển. Trong suốt
quá trình này, tổ chức sẽ tiến hành phỏng vấn, kiểm tra và những thủ tục chọn
lựa khác để làm cho quá trình đảm bảo độ tin cậy tướng ứng với các tiêu chuẩn
đề ra từ vị trí cẩn tuyển dụng. Trong phần này cũng nên sử dụng các bài kiểm
tra tiêu chuẩn hóa và phải có sự tham gia của lãnh đạo các bộ phận liên quan
trong quá trình tuyển chọn. Dưới góc độ chiến lược, tuyển dụng mang tính quyết
định vì nó là giai đoạn đầu tiên mà doanh nghiệp có thể thống nhất về công tác
quản trị nguồn nhân lực với chiến lược của công ty (Kamoche, 2001). Một số
nghiên cứu còn chỉ ra rằng một quá trình thu hút và tuyển dụng thành công có
thể cải tiến thành tích của tổ chức.

Đào tạo và phát triển:
Đào tạo và phát triển rất quan trọng trong một thế giới không ngừng thay đổi
liên tục như ngày nay. Mặc dù cả đào tạo và phát triển đều nhắm đến việc nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức, chúng có sự khác biệt như sau: đào
tạo là một nỗ lực có kế hoạch nhằm tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi những
kỹ năng và mới liên quan đến công việc, trong khi phát triển đề cập đến việc
giúp đỡ nhân viên có những định hướng nghề nghiệp thích hợp cho tương lai và
có sự chuẩn bị cần thiết nhằm đối phó với những thay đổi về thời đại và công
nghệ trong tương lai.

Đánh giá thành tích:
Đánh giá thành tích là một quá trình xác định nhân viên làm tốt đến mức nào
công việc mà họ được giao có so sánh với một tiêu chuẩn nào đó, và sau đó sẽ

chỉ ra những điểm cần được cải tiến và hòan thiện.


15

Một cách tổng quát, việc đánh giá thành tích được sử dụng vào mục đích hành
chính, hoặc là sử dụng vào mục đích phát triển. Trong trường hợp sử dụng vào
mục đích hành chính, thì nó được sử dụng vào việc trả lương, thăng tiến và
thuyên chuyển công tác…

Lương thưởng:
Những nhân viên có năng lực sẽ khó có thể cống hiến hết mình nếu không được
động viên. Thuyết mong đợi(Vroom, 1994) gợi ý rằng việc sử dụng phần thưởng
có thể ảnh hưởng lên mức độ động viên công việc. Về cơ bản, phần thưởng có 2
dạng gồm phần thưởng trực tiếp và phần thưởng gián tiếp. Phần thưởng trực tiếp
bao gồm lương, thưởng và hoa hồng. Phần thưởng gián tiếp bao gồm những lợi
ích khác như sự công nhận, phần thưởng công việc, sự hỗ trợ của tổ chức, môi
trường làm việc và sự linh hoạt về thời gian làm việc(Bolander and Snell ,2004).
Lương thưởng có thể là những công cụ rất hiệu quả trong việc sử dụng năng lực
nhân viên vào mục tiêu tổ chức.

Trong một nghiên cứu nổi tiếng của Jeffrey Pfeffer 1998 đã đề xuất 7 thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực tại các quốc gia phát triển như sau:

• Đảm bảo sự an toàn trong công việc: nhằm bảo đảm cho nhân viên ổn
định và không bị mất việc ngay cả trong những lúc doanh nghiệp gặp phải
khó khăn
• Tuyển dụng: bao gồm việc tuyển dụng đúng người và xác định rõ ràng về
yêu cầu cho công việc cần tuyển, sử dụng nhiều vòng phỏng vấn để thể
hiện sự quan trọng của việc tuyển chọn, và lưu ý việc chọn người thích

16

hợp khác với việc tuyển chọng những người có thành tích cao trong học
tập.
• Các nhóm tự quản và ra quyết định phi tập trung: nhân viên tự quản lý
công việc nhằm tăng tính tự chủ và trách nhiệm, kích thích mọi người
phát huy sáng kiến.
• Đào tạo: nhằm trang bị thêm những kiến thức và kỹ năng mới, sẽ góp
phần động viên và tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
• Giảm sự khác biệt: giảm thiểu các khác biệt về quyền lợi, ngôn ngữ
• Chia sẻ thông tin: các thông tin về tài chính, chiến lược và sứ mệnh của
công ty được chia sẻ cho nhân viên, nhân viên sẽ cảm thấy họ được tin
cậy hơn và sẽ gắn bó với tổ chức hơn.

Tuy nhiên, cách tiếp cận của Pfeffer có một số thành phần thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực chưa phù hợp với tình hình kinh tế của Việt Nam như việc bảo
đảm ổn định công việc và rút ngắn khoảng cách về tiền lương chưa phải là
những tiêu thức tốt để đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp quốc doanh khi mà các nhân viên giỏi bất mãn vì chế độ lương
cào bằng…(Văn Mỹ Lý, 2006).

Do đó, có một cách tiếp cận khác về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cho các
nền kinh tế đang phát triển của tác giả Singh(2004) của Ấn Độ gồm 7 thành
phần với 36 biến quan sát, sau đó đã được điều chỉnh lại cho phù hợp với các
doanh nghiệp Việt Nam gồm 7 thành phần với 34 biến quan sát (Văn Mỹ Lý
2006) bao gồm:
Tuyển dụng: thành phần tuyển dụng bao gồm 4 biến quan sát:
• Hệ thống tuyển chọn mang tính khoa học

17

• Lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự tham gia vào việc tuyển
chọn nhân viên
• Các bài kiểm tra tiêu chuẩn hóa được sử dụng trong quá trình tuyển chọn
• Công ty đã lực chọn được những người có kiến thức, có kỹ năng phù hợp
với công việc

Xác định công việc: thành phần xác định công việc bao gồm 4 biến quan sát:
• Nhiệm vụ của mỗi công việc được xác định rõ ràng
• Công ty có hệ thống bảng mô tả công việc và thường xuyên được cập
nhật
• Trách nhiệm, nghóa vụ và quyền lợi của mỗi công việc song hành nhau
• Nhân viên tích cực và chủ động thực hiện cả những công việc không được
quy định trong nhiệm vụ

Đào tạo: thành phần đào tạo bao gồm 6 biến quan sát:
• Công ty tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về công việc cho nhân viên
• Nhân viên ở các vị trí khác nhau thường được tham gia các khóa đào tạo
hàng năm
• Nhu cầu đào tạo được xác định thông qua hệ thống đánh giá hoạt động
chính thức
• Hướng dẫn nhân viên mới những kỹ năng cần thiết cho công việc
• Kiến thức và kỹ năng mới được phổ biến định kỳ cho nhân viên để làm
việc theo nhóm
• Việc xác định nhu cầu đào tạo là khả thi
Đánh giá nhân viên: thành phần đánh giá nhân viên bao gồm 7 biến quan sát:
• Kết quả hoạt động của nhân viên được đánh giá dựa trên mục tiêu cụ thể

18

• Hệ thống đánh giá trong công ty góp phần phát triển năng lực nhân viên
• Nhân viên nhận thông tin phản hồi và tư vấn dựa trên hoạt động của mình
• Nhân viên tin tưởng vào hệ thống đánh giá hoạt động công bằng, chính
xác
• Hệ thống đánh giá ảnh hưởng mạnh mẽ tới hành vi cá nhân, hành vi tập
thể
• Dữ liệu đánh giá được dùng cho các quyết định khác về nhân sự: đào tạo,
khen thưởng
• Nhân viên hiểu rõ mục tiêu của hệ thống đánh giá

Đãi ngộ về lương, thưởng: thành phần đãi ngộ về lương thưởng bao gồm 4 biến
quan sát:
• Mức độ đã ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm việc cụ thể
• Thu nhập của nhân viên trong công ty đảm bảo được mức sống trung bình
• Mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên cơ sở năng lực của nhân viên
• Nhân viên được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh

Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến: thành phần Hoạch định nghề
nghiệp và cơ hội thăng tiến bao gồm 6 biến quan sát:
• Các cá nhân trong công ty được định hướng rõ ràng
• Cấp trên trực tiếp hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên mình
• Trong công ty, nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến
• Nhu cầu phát triển của cá nhân và công ty tương hợp với nhau
• Công ty tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên
• Mỗi nhân viên hiểu và nắm rõ những điều kiện để được thăng tiến

19

Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động của doanh nghiệp:
thành phần thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động của doanh
nghiệp bao gồm 3 biến quan sát:
• Nhân viên được phép đưa ra các quyết định liên quan đến các hoạt động
của mình.
• Lãnh đạo khuyến khích nhân viên tham gia vào việc ra quyết định liên
quan đến hoạt động chung của công ty.
• Nhân viên có cơ hội đưa ra các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động công
ty.

1.2

Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên

Theo Janice Anna Knights và Barbara Jean Kennedy, sự gắn kết với tổ chức
được định nghóa như là một sự gắn bó chặt chẽ và để hết tâm trí vào tổ chức. Sự
gắn kết được thể hiện ở mức độ chấp nhận mục tiêu của tổ chức, mong muốn
làm việc tích cực và ở lại cùng tổ chức (Mowday et al., 1982). sự gắn kết phát
triển một cách từ từ và ổn định theo thời gian như là kết quả của mối quan hệ
giữa nhân viên và chủ doanh nghiệp (Mowday et al., 1982). Những thái độ đó bị
ảnh hưởng mạnh mẽ bởi sự nhận thức của nhân viên về sự công bằng trong việc
phân phối và các thủ tục trong nội bộ tổ chức (Cropanzano & Folger, 1996;
Dailey & Kirk, 1992; Fahr, Podsakoff,
& Organ, 1990; McFarlin & Sweeney, 1992; Tang & Sarsfield-Baldwin, 1996).

Coøn theo Mowday et al (1979,tr.226), sự gắn kết là “ý định hoặc mong muốn
duy trì trạng thái là thành viên của tổ chức”.

20

Thang đo mức độ gắn kết theo nhận thức của nhân viên gồm ba biến quan sát từ
thang đo nổi tiếng sự gắn kết tổ chức (OCQ) của Mowday et al (1979), Stum
(2001) và Meyer and Alen (1990) do Trần và Abraham (2005) điều chỉnh và áp
dụng ở Việt Nam. Cùng với những nghiên cứu của Viện Aon Consulting, sự gắn
kết với tổ chức thể hiện:
• Sự cố gắng: nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để
có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc và sẵn sàng hy sinh quyền lợi
cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm và tổ chức thành công
• Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm và dịch vụ của tổ chức
là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua và là nơi làm việc tốt nhất nơi
mà nhân viên sống.
• Lòng trung thành : nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức mặc dù
những nơi khác có những lời mời về lương và chế độ phúc lợi hấp dẫn
hơn.

1.3

Mối quan hệ giữa thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của

nhân viên đối với tổ chức
Những nghiên cứu gần đây về quản trị nguồn nhân lực đã nhấn mạnh những
mong muốn có được nguồn nhân lực gắn kết với tổ chức và vai trò trung tâm của
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với việc thiết lập và duy trì sự gắn kết này
(Paul Iles, Christopher Mabey và Ivan Robertson, 1990).
Tuy nhiên có rất ít những dẫn chứng thực tiễn về những ảnh hưởng của quản trị
nguồn nhân lực đến sự cam kết này, và khái niệm về sự gắn kết của nhân viên

đã không hiểu đúng bản chất đa chiều của nó mà bị hiểu nhầm. Những nhà