Đánh giá sự hài lòng đối với công việc của nhân viên lao động gián tiếp tại công ty cổ phần frit huế

Khóa luận tốt nghiệp

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình hội nhập mạnh mẽ vào
nền kinh tế thế giới, bên cạnh những thuận lợi mà chúng ta có được thì các doanh
nghiệp cũng gặp phải nhiều khó khăn, thách thức do quá trình hội nhập đem lại. Cùng
với sự hội nhập là quá trình cạnh tranh khốc liệt của các đơn vị kinh doanh trong việc
tìm kiếm thị trường đồng thời tìm kiếm nguồn nhân lực.
Bàn về vấn đề nhân lực, chúng ta nhận thấy rằng để có được một đội ngũ nhân
viên tốt và có chất lượng là một vấn đề khó khăn và đang làm đau đầu các nhà hoạch
định chính sách cũng như những nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Người sử dụng lao động
luôn muốn nhân viên của mình ln gắn bó với doanh nghiệp của họ để từ đó tạo nên
cơ sở vững chắc, tiền đề để thực hiện các chiến lược kinh doanh trong thời buổi cạnh
tranh khốc liệt giữa các công ty cũng như sự giành giật nhân lực giữa các doanh
nghiệp. Nhưng một sự thật đáng lo ngại theo khảo sát của CareerBuilder một website
việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm
cơng: cứ bốn người thì có một người đang chán nản với cơng việc của mình và số
người chán nản như vậy tăng 20% trong hai năm trở lại đây. Chính vì vậy muốn tạo
được mối quan hệ gắn bó này chúng ta phải biết được sự hài lịng đối với cơng việc
của nhân viên để từ đó có những chính sách, phương pháp tác động thích hợp nhằm
giữ chân người lao động ở lại doanh nghiệp, tạo nên sự gắn bó và sự cống hiến hết
mình của người lao động đối với đơn vị mà mình đang công tác.
Những năm gần đây tại Công ty cổ phần Frit Huế cũng xuất hiện tình trạng một
số nhân viên khơng hồn thành tốt cơng việc, hay nghỉ làm thậm chí bỏ việc để sang
làm ở các cơng ty, đơn vị khác, trong đó các cơng việc tại ngân hàng hiện nay là một
vị trí được nhiều nhân viên mong muốn. Sự thu hút này tác động mạnh mẽ nhất đến
lực lượng lao động gián tiếp, những người có trình độ tay nghề cao. Chính vì vậy cần
thiết phải tiến hành nghiên cứu đề tài "Đánh giá sự hài lòng đối với công việc của
nhân viên lao động gián tiếp tại Công ty cổ phần Frit Huế". Đây là việc làm cần thiết

SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

1


Khóa luận tốt nghiệp
nhằm biết được cảm nghĩ của người lao động gián tiếp đối với công việc hiện tại nhằm
ngăn ngừa tình trạng trên.
2. Mục tiêu và đối tượng nghiên cứu
- Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa về mặt lý luận và thực tiễn về những vấn đề liên quan đến sự hài
lịng đối với cơng việc của người lao động tại công ty Cổ phần Frit Huế
Nghiên cứu những điểm tích cực cũng như những tồn tại trong chính sách đối
với lao động cũng như những điều kiện ảnh hưởng đến công việc của người lao động
tại công ty qua ba năm 2005 - 2007.
Nghiên cứu những giải pháp cụ thể giúp doanh nghiệp nâng cao sự hài lịng đối
với cơng việc và xây dựng lịng trung thành của người lao động đối với Frit Huế trong
thời gian tới.
- Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là nhân viên lao động gián tiếp tại công ty.
Do hiện nay Frit Huế là một doanh nghiệp sản xuất có trình độ cơng nghệ hiện đại,
quy mơ ngày càng tăng và thị trường tiêu thụ ngày càng được mở rộng do đó đội ngũ
lao động gián tiếp - những người đề ra, thực hiện những kế hoạch kinh doanh, những
cán bộ kĩ thuật nghiên cứu, cải tiến những sản phẩm và vận hành dây chuyền sản
xuất... - đóng vai trị quan trọng đối với sự tồn tại cũng như phát triển của Frit Huế
hiện nay và trong thời gian tới. Do đó phải ưu tiên nghiên cứu sự hài lòng của lực
lượng lao động này đối với công việc.
3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài này tôi sử dụng chủ yếu các phương pháp chủ yếu sau đây:
- Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Thu thập số liệu từ hai nguồn đó là số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp.
+ Số liệu sơ cấp là nguồn số liệu thu thập được ban đầu chưa qua phân tích xử
lý. Những số liệu này có được thông qua phỏng vấn bằng bảng hỏi đối với cán bộ nhân

SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

2


Khóa luận tốt nghiệp
viên gián tiếp trong cơng ty, q trình quan sát thực tế cơng việc của họ đồng thời hỏi
ý kiến của những người làm công tác quản trị nhân sự tại đơn vị nghiên cứu.
+ Cùng với số liệu sơ cấp thì số liệu thứ cấp là nguồn số liệu được cơng bố, tính
tốn từ các cơ quan thống kê, được tập hợp từ các báo cáo tài chính của cơng ty trong
ba năm 2005 - 2007. Đây là nguồn số liệu có tính pháp lý cao và được sử dụng làm số
liệu chính trong khóa luận này. Ngồi ra nguồn thơng tin thứ cấp được sử dụng cịn là
các thơng tin từ mạng Internet, sách, các báo và tạp chí chuyên ngành,...
-Phương pháp so sánh
Đây là phương pháp truyền thống thường được sử dụng để đối chiếu các chỉ
tiêu, các hiện tượng kinh tế đã được lượng hóa cùng một nội dung, có tính chất tương
tự để xác định xu hướng biến động của các chỉ tiêu, đồng thời cho chúng ta thấy mức
độ thực hiện của các chỉ tiêu đề ra. Dùng phương pháp này nhằm so sánh các số liệu
qua các năm để phân tích sự biến động của nguồn vốn, lao động, kết quả kinh doanh...
tại công ty cổ phần Frit Huế qua ba năm 2005 - 2007 bằng số tương đối cũng như tuyệt
đối.
4. Phạm vi nghiên cứu

Thời gian: nghiên cứu những chính sách cũng như cách thức quản lý nhân sự
ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên lao động gián tiếp tại Công ty cổ phần Frit
Huế từ năm 2005 đến năm 2007.
Không gian: nghiên cứu được thực hiện tại Công ty cổ phần Frit Huế, Lô 1 khu
công nghiệp Phú Bài, Tỉnh Thừa Thiên Huế.
5. Hạn chế của đề tài.
- Đề tài này chỉ tiến hành nghiên cứu sự hài lịng đối với cơng việc của nhân
viên lao động gián tiếp và chưa thể nghiên cứu những lao động trực tiếp để từ đó có
cái nhìn chung đối với sự hài lịng của cán bộ nhân viên tồn cơng ty.
- Trong q trình điều tra do có một số nhân viên phải đi công tác để tư vấn kĩ
thuật cho các khách hàng, một số nhân viên đi thực hiện các hợp đồng với đối tác nên
số nhân viên lao động gián tiếp cân điều tra là 51 người nhưng chỉ phỏng vấn được 47
phiếu.
SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

3


Khóa luận tốt nghiệp

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Khái niệm về sự hài lịng đối với cơng việc (job satisfaction)
Có nhiều quan điểm cũng như định nghĩa khác nhau về sự hài lịng đối với cơng
việc, nhưng nhìn chung sự hài lịng đối với cơng việc được định nghĩa như sau:
Độ hài lòng (sự hài lòng) trong cơng việc là chỉ thái độ thích hoặc khơng thích
của nhân viên đối với cơng việc, nó thể hiện mức độ hài hòa, thống nhất giữa mong

muốn của nhân viên về cơng việc, với kết quả mà họ có được (như tiền lương, các
khoản phúc lợi, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp...)
Nói cách khác độ hài lịng trong cơng việc là mức độ vui vẻ mà mỗi nhân viên
có được từ cơng việc.
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng
Con người chúng ta có được sự hài lòng khi được thỏa mãn các nhu cầu. Có
nhiều lý thuyết về việc phân loại và các thứ bậc của nhu cầu. Trong đó đáng chú ý là lý
thuyết về thứ bậc các như cầu của Abraham Maslow đang được phổ biến rộng rãi và
được nhiều học giả thừa nhận. Lý thuyết cuả Maslow trình bày 5 mức độ cơ sở về các
nhu cầu của con người. Tầm quan trọng theo trình tự từ mức độ thấp đến mức độ cao.
Các nhu cầu ở mức độ thấp được thỏa mãn trước khi các nhu cầu ở mức độ cao phát
sinh. Sơ đồ dưới đây trình bày thứ bậc các nhu cầu của con người.
Nhu cầu tự thể hiện
Nhu cầu cái tơi
(Uy tín, thành cơng, tự khẳng định
mình)
Nhu cầu xã hội
(Được chấp nhận, yêu mến, quan hệ bạn bè, thuộc về
nhóm nào đó)
Nhu cầu an tồn và anh ninh tính mạng
(Che chở, trật tự, sự ổn định)
Các nhu cầu sinh lý
(Thực phẩm, nước, khơng khí, nơi trú ẩn và tình dục

Sơ đồ 1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow

SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

4


Khóa luận tốt nghiệp
Theo học thuyết này các nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ trở thành lực lượng điều
khiển hành vi của con người sau khi các nhu cầu ở cấp độ thấp hơn đã được thỏa mãn.
Khi nói đến sự hài lịng thì có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của
người lao động đối với công việc, dựa vào đặc điểm chung của nó chúng ta có thể
phân chia các điều kiện thành các yếu tố chính sau đây:
1.1.2.1. Mơi trường làm việc
- Môi trường vật chất (Điều kiện làm việc): các cuộc nghiên cứu cho thấy nhân
viên luôn hi vọng môi trường làm việc có độ an tồn, thoải mái, nhiệt độ, ánh sáng
hoặc độ ồn và các nhân tố khác không được quá mạnh hoặc quá yếu.
Vì vậy phải điều tra về cảm nhận và sự hài lòng của nhân viên đối với môi
trường (điều kiện) làm việc hiện tại để từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp hơn.
- Môi trường nhân sự :
Môi trường nhân sự là sự tương tác giữa cá nhân người lao động với các cá
nhân khác trong một đơn vị, một doanh nghiệp. Mối quan hệ này là quan hệ giữa đồng
nghiệp và các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Mối quan hệ hữu nghị và có tính ủng hộ đối với đồng nghiệp sẽ nâng cao được
độ hài lòng của nhân viên đối với cơng việc, đồng thời nếu cấp trên có thái độ thiện
chí, hữu nghị, ln biết biểu dương thành tích, vui vẻ lắng nghe ý kiến của nhân viên,
biết bộc lộ với nhân viên sở thích, hứng thú của cá nhân thì độ hài lịng của nhân viên
đối với cơng việc cũng sẽ được nâng cao.
1.1.2.2. Chính sách phân phối thu nhập
Người lao động trong tổ chức luôn muốn hệ thống phân phối thu nhập (tiền
lương, cách thức trả lương, thưởng và các chế độ khác...) là phù hợp với mong muốn
của họ. Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu của công
việc, cấp độ kĩ năng của cá nhân, và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng...thì
kết quả tạo ra sẽ là sự thỏa mãn. Thu nhập không công bằng nhân viên sẽ tự tính ra

một hệ số gọi là hệ số cơng bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả
thưởng và chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc
gồm: kiến thức, khả năng, kinh nghiệm và mức độ đóng góp của họ cho cơng ty. Khi

SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

5


Khóa luận tốt nghiệp
nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác,
họ sẽ cảm thấy khó chịu và khơng hài lịng với lãnh đạo.
Chính sách phân phối thu nhập gồm:
- Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích, động viên người lao động
nhằm duy trì, cũng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với tổ chức.
Chính sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù hợp với
hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng cơng ty - xí nghiệp, đối chiếu với các cơng ty
- xí nghiệp khác trong cùng một ngành. Chúng ta không thể và không nên áp dụng
cơng thức lương bổng một cách máy móc có tính cách thống nhất cho mọi cơng ty - xí
nghiệp. Có cơng ty áp dụng chế độ khốn theo sản phẩm thì năng suất lao động cao,
giá thành hạ. Nhưng cơng ty khác lại thất bại nếu áp dụng chế độ này, mà phải áp dụng
chế độ lương theo giờ cộng với tiền thưởng...
- Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi
bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các công ty
tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một
phần nhằm duy trì và lơi cuốn người có tài về làm việc cho cơng ty.
1.1.2.3. Bố trí cơng việc
Bố trí cơng việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi

bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên chuyển,
xuống chức hay cịn gọi là q trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Tổ chức sẽ động
viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân
lực thực hiện có chủ định và hợp lý. Mặt khác các dạng của thôi việc như sa thải, tự
thơi việc cũng gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía do đó phải địi hỏi
thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất.
Bố trí lao động đúng đắn có ý nghĩa quan trọng tới sự hài lịng của người lao
động cũng như tạo điều kiện để họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến
của mình cho tổ chức. Khi bố trí cơng việc cần phải xem xét đến trình độ chun mơn,
sở trường của từng cá nhân và chức danh...của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa
để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Nhân viên khi không được giao đúng công việc,

SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

6


Khóa luận tốt nghiệp
giao việc dưới khả năng hay khơng đúng chuyên môn, kinh nghiệm nhân viên sẽ cảm
thấy bất cơng và khơng hài lịng với cơng việc.
Trong q trình nghiên cứu về việc bố trí cơng việc tại một đơn vị cần lấy thêm
ý kiến của người lao động về những cơng tác sau:
- Phân tích đánh giá cơng việc (đánh giá thành tích cơng tác): là một hệ thống
chính thức duyệt xét và đánh giá sự hồn thành cơng tác của một cá nhân theo định kì.
Nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học có "bài bản" và có tính hệ thống. Hệ
thống đánh giá này phải được thực hiện theo định kì tùy theo tính chất của cơng việc,
và tùy theo mức độ kinh doanh và quy mơ của cơng ty, xí nghiệp.
Phân tích cơng việc có các ý nghĩa sau:

Thứ nhất trên cơ sở mơ tả cơng việc có thể chỉ ra các đặc điểm kĩ thuật của
công việc. Đây là cơ sở để xác định lao động cần thiết để thực hiện cơng việc.
Thứ hai, từ việc phân tích cơng việc có thể xác định nội dung, chương trình đào
tạo bồi dưỡng và phát triển đội ngũ người lao động nhằm giúp họ có đỉ khả năng, yêu
cầu đáp ứng nhiệm vụ.
Thứ ba, phân tích cơng việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức
khỏe của người lao động, tạo ra cơ sở xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục,
loại trừ những ảnh hưởng có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho
người lao động.
Thứ tư phân tích cơng việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính
tốn thù lao lao động, hiệu quả cơng việc, thành tích của người lao động khi tiến hành
cơng việc.
Cùng với sự phân tích cơng việc thì đánh giá, xếp loại là một việc làm cần thiết.
Trên thực tế đánh giá quá trình làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp không chỉ đơn
giản là đưa ra những nhận xét. Các chuyên gia về nhân sự cho rằng để việc đánh giá
nhân viên đạt hiệu quả thiết thực, nhà quản lý cần dự tính trước và xác định giới hạn
của phạm vi đánh giá.
Ngày nay việc đánh giá nhân viên không chỉ dựa vào cấp quản lý trực tiếp mà
cần tham khảo ý kiến của tất cả những người có quan hệ với nhân viên bao gồm cấp
lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng đối tác và bản thân nhân viên tự đánh giá mình.
SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

7


Khóa luận tốt nghiệp
- Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo huấn luyện phản ánh qua ba thành
tố sau đây: đào tạo (training), giáo dục (education) và phát triển (development). Danh

từ đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kĩ năng của
cá nhân đối với công việc hiện hành. Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến,
nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá nhân một cáh tồn diện theo một hướng
nhất định nào đó vượt ra ngồi cơng việc hiện hành. Phát triển bao gồm các hoạt động
nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát
triển. Sau khi xác định các mục tiêu và mục đích đào tạo các nhà quản trị nhân sự sẽ đề
ra các chương trình đào tạo thích hợp với nhân viên và với tổ chức của mình.
1.1.2.4. Triển vọng phát triển
Bên cạnh những yếu tố mà chúng ta đề cập ở trên thì một yếu tố quan trọng ảnh
hưởng đến sự trung thành của nhân viên đó chính là triển vọng phát triển. Khi một
nhân viên lựa chọn một đơn vị để cơng tác, để gắn bó bên cạnh thu nhập, điều kiện
làm việc...thì điều mà người lao động quan tâm đó là sự phát triển của mình trong
tương lai. Sự phát triển này gồm: sự gia tăng về thu nhập, các chế độ cho người lao
động...và điều quan trọng nhất chính là cơ hội thăng tiến, được tham gia nắm giữ
những chức danh quản lý mà họ cho là phù hợp với năng lực cũng như sự đóng góp
của bản thân đối với tổ chức.
Bàn về vấn đề sự hài lịng đối với cơng việc thì theo ý kiến của các chun gia
thì:
- Nếu nhân viên khơng được đào tạo thường xun, khơng có điều kiện học hỏi,
phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị "vắt" sức lực và trí tuệ thay vì
cảm giác cống hiến.
- Nhân viên khơng được phát huy tính sáng tạo. Tính chất cơng việc q đơn
điệu, mơi trường làm việc khơng phát huy tính sáng tạo khiến nhân viên nản lòng.
- Những người lãnh đạo khi tạo cơ hội cho nhân viên phát triển thì cũng cần
phải lưu ý khơng được để nhân viên bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hồn
thành cơng việc q xuất sắc, đã được sếp giao cho những công việc, chỉ tiêu cao và
khó hơn. Những nhân viên đó cảm thấy rằng sếp khơng bao giờ hài lịng với thành quả
của họ mặc dù họ đã hồn thành tốt cơng việc.
SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

8


Khóa luận tốt nghiệp
1.1.3. Tác động của sự hài lịng đối với công việc đến kết quả làm việc của
nhân viên
Sự hài lịng trong cơng việc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc của nhân
viên. Một nhân viên có kết quả làm việc cao, có tính sáng tạo và khả năng làm việc tốt
khi và chỉ khi họ hài lịng đối với cơng việc hiện tại. Do vậy nghiên cứu sự hài lịng và
tìm cách nâng cao sự hài lịng chính là nâng cao kết quả làm việc của nhân viên.
Sự quan tâm của các nhà quản lý đối với việc thỏa mãn tập trung vào sự ảnh
hưởng của nó đối với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Nhiều nhà nghiên
cứu thấy được vấn đề này và đã tiến hành đánh giá các ảnh hưởng của sự thỏa mãn đến
năng suất, sự vắng mặt và sự thuyên chuyển.
- Sự thỏa mãn và năng suất:
Những nghiên cứu đầu tiên về quan hệ giữa thỏa mãn và việc thực hiện nhiệm
vụ có thể được tóm tắt: "Người lao động thỏa mãn là người lao động có năng suất
cao". Quan điểm này là quan điểm thống trị từ những năm 1930 đến những năm 1950.
Vì vậy trong một thời gian dài nhiều công ty rất quan tâm thực hiện nhiều biện pháp để
làm cho người lao động thỏa mãn như hình thành các đội nhóm, tổ chức các cuộc tham
quan cắm trại, huấn luyện các nhà quản lý sao cho nhạy cảm với những quan tâm của
người lao động,...Song niềm tin này là dựa vào ước vọng hơn là trên các bằng chứng
thực tế. Một sự xem xét cẩn thận về quan hệ này đã chỉ ra rằng nếu có quan hệ đồng
biến giữa thỏa mãn và năng suất thì hệ số tương quan là rất thấp. Tuy nhiên, sự quan
tâm đến các biến trung hòa sẽ cải thiện tình hình. Tương quan này sẽ trở nên chặt hơn
khi hành vi của người lao động không bị ràng buộc hoặc bị chi phối bởi các nhân tố
bên ngồi. Năng suất của cơng nhân đứng máy bị chi phối nhiều hơn bởi tốc độ của
máy hơn là mức độ của sự thỏa mãn của anh ta. Tương tự, năng suất của người môi

giới buôn bán nhà đất bị phụ thuộc nhiều vào sự vận động chung của thị trường nhà
đất - khi thị trường sôi động cả người thỏa mãn lẫn người không thỏa mãn kiếm được
nhiều hoa hồng hơn. ngược lại khi thị trường trì trệ thì sự thỏa mãn cũng khó giúp cho
thu được nhiều hoa hồng.
Phần lớn các nghiên cứu trong quan hệ này đã không thấy được quan hệ nhân
quả. Những nghiên cứu chú ý tới quan hệ nhân quả đưa ra kết luận là: "Năng suất cao
SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

9


Khóa luận tốt nghiệp
dẫn đến sự thỏa mãn hơn là sự thỏa mãn dẫn đến năng suất". Khi bạn làm việc tốt bạn
sẽ thấy hài lịng về nó, hơn nữa bạn sẽ được khen thưởng, đề bạt...những phần thưởng
này làm tăng sự thỏa mãn của bạn đối với công việc.
- Sự thỏa mãn và sự vắng mặt
Có quan hệ nghịch biến giữa sự thỏa mãn và sự vắng mặt, song hệ số tương
quan là không cao - thường thấp hơn 0.40. Chắc chắn là những người lao động bất
mãn sẽ vắng mặt nhiều hơn, song ở đây một lần nữa các nhân tố khác đã làm cho hệ số
tương quan giảm. Trường hợp này cũng tương tự như với năng suất.
- Sự thỏa mãn và sự thuyên chuyển
Tồn tại một quan hệ nghịch biến giữa sự thỏa mãn và sự thuyên chuyển và hệ
số tương quan là cao hơn so với sự vắng mặt. Và ở đây, một lần nữa các nhân tố khác
như cung- cầu trên thị trường lao động, hy vọng về những cơ hội làm việc khác, thâm
niên... là những ràng buộc quan trọng cho việc chuyển cơng tác.
Một biến trung hịa quan trọng trong quan hệ thỏa mãn- thuyên chuyển là trình
độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động. Mức độ thỏa mãn là ít quan trọng trong dự
báo thuyên chuyển đối với những người thực hiện nhiệm vụ xuất sắc. Thông thường

các tổ chức có một nỗ lực đáng quan tâm trong việc giữ người lao động tốt. Họ được
tăng lương, khen ngợi, thưởng, đề bạt... Ngược lại, đối với những người thực hiện
công việc kém, tổ chức khơng muốn giữ họ, thậm chí cịn đưa ra những khuyến khích
cho họ nghỉ việc hoặc chuyển cơng tác. Vì thế ta có thể hy vọng là sự thỏa mãn đối với
công việc là quan trọng hơn trong ảnh hưởng tới những người lao động kém trong việc
ở lại hay ra đi so với những người lao động tốt. Nếu không quan tâm đến sự thỏa mãn,
những người lao động kém có xu hướng ở lại với tổ chức mạnh hơn những người lao
động tốt bởi vì các phần thưởng mà họ nhận được tạo cho họ nhiều lý do hơn trong
việc ở lại với tổ chức.
1.1.4. Đo lường sự hài lịng đối với cơng việc
Đo lường sự hài lịng đối với cơng việc là một việc làm quan trọng nhằm biết
được suy nghĩ của người lao động như thế nào đối với công việc và các yếu tố ảnh
hưởng đến công việc trong hiện tại. Việc điều tra được tiến hành bằng cách phỏng vấn
trực tiếp các nhân viên lao động về các yếu tố đã nêu trên và thang điểm được xây
SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

10


Khóa luận tốt nghiệp
dựng trước trong phiếu phỏng vấn nhằm thu được ý kiến phản hồi từ phía nhân viên về
vấn đề cần nghiên cứu.
Sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với cơng
việc của cá nhân đó. Rõ ràng khái niệm này là rất rộng. Công việc của một người
không chỉ đơn giản là chuyển công văn, giấy tờ, chờ đợi khách hàng, hoặc lái xe. Cơng
việc ln ln địi hỏi sự tương tác với những ngưòi khác; sự tuân thủ các luật lệ, các
quy định, và các chính sách của tổ chức, đạt đến các tiêu chuẩn thực hiện; sống trong
mơi trưịng cơng việc mà ln ln khơng được như mong muốn. Điều này có nghĩa là

sự đánh giá của một người lao động về sự thỏa mãn hay bất mãn đối với công việc của
họ là một sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu tố công việc riêng biệt. Vậy có thể đo
mức độ thỏa mãn đối với cơng việc thế nào?
Có hai cách tiếp cận phổ biến là đo lường chung bằng một câu hỏi và tổng hợp
mức độ của các khía cạnh của cơng việc.
Đo lường chung bằng một câu hỏi là đề nghị cá nhân trả lời một câu hỏi như:
"Quan tâm tới tất cả mọi thứ, bạn thỏa mãn thế nào với công việc của mình ? "Người
trả lời sẽ trả lời bằng việc khoanh tròn các số từ 1 tới 5 theo các mức độ từ "Rất không
thỏa mãn" đến "Rất thỏa mãn".
Tổng hợp mức độ của các khía cạnh cơng việc là phức tạp hơn. Nó xác định các
yếu tố của cơng việc và hỏi người lao động về cảm giác của họ về từng yếu tố. Những
yếu tố đặc biệt có thể phải bao gồm trong bảng câu hỏi là: bản chất của cơng việc , sự
kiểm sốt đối với cơng việc, chất lượng của môi trường làm việc, chất lượng của môi
trường làm việc, sự ủng hộ của lãnh đạo, và những phần thưởng ... Mỗi yếu tố này lại
được chia nhỏ hơn như tính cấp bách, cơ hội thăng tiến, công bằng trong chi trả... Tất
cả được đánh giá trên thang điểm từ 1 tới 5 và sau đó được cộng lại để xác định mức
đôi thỏa mãn chung.
Cách làm nào là tốt hơn? Một cách cảm tính dường như tổng hợp các khía cạnh
cơng việc sẽ đạt đến sự lượng giá phù hợp hơn về sự thỏa mãn đối với công việc. Song
các nghiên cứu đã không ủng hộ cảm tính của chúng ta. Sự so sánh về mức độ phù hợp
của các phương pháp chỉ ra là đo lường bằng một câu hỏi chung là tốt hơn. Giải thích

SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

11


Khóa luận tốt nghiệp

cho kết quả này là: khái niệm về sự thỏa mãn đối với công việc là rất rộng và một câu
hỏi chung trở nên đo lường tổng hợp hơn.
Để đo lường được sự hài lòng đối với cơng việc là một việc làm khơng đơn
giản, do đó trong q trình phỏng vấn phải đảm bảo được tính chính xác và chứng
minh cho các nhân viên rằng cuộc điều tra này không làm ảnh hưởng đến công việc
hiện tại của họ mà đây là đề tài nhằm giúp cải thiện môi trường làm việc tốt hơn, giúp
nhân viên phản hồi các ý kiến của mình đối với các yếu tố trong công việc.
1.2. Cơ sở thực tiễn
Ban lãnh đạo công ty cổ phần Frit Huế (viết tắt là Frit Huế) những năm trở lại
đây đã có sự nhìn nhận đúng đắn về vấn đề nhân sự trong công ty, xem nhân viên là
nguồn lực quan trọng và đây chính là nhân tố đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu
dài của công ty trong giai đoạn tới.
Lãnh đạo công ty đã nhận thức được rằng: muốn kinh doanh thành cơng thì cần
phải có sự gắn bó, đóng góp cơng sức của tất cả các thành viên trong tổ chức, từ người
đứng đầu công ty cho đến lực lượng lao động phổ thơng. Nhưng trong đó lưu ý đến
người lao động gián tiếp vì đây chính là đội ngũ lao động có trình độ trong cơng ty,
những người đề ra và thực hiện các chiến lược, đường lối kinh doanh trong cơng ty,
nắm giữ các quy trình cơng nghệ và điều hành mọi q trình sản xuất.
Thời gian gần đây số lượng doanh nghiệp đăng kí thành lập ngày càng nhiều do
đó vấn đề tìm kiếm người lao động chính là ưu tiên hàng đầu. Xu thế chung của các
cơng ty là mong muốn tìm được người lao động có năng lực, trình độ chun mơn và
kinh nghiệm làm việc. Đội ngũ lao động đang làm việc cho các doanh nghiệp chính là
đối tượng họ nhắm đến cùng với sự hỗ trợ của các công ty "Săn người".
Vì vậy việc giữ chân người lao động ở lại các doanh nghiệp nói chung và Frit
Huế nói riêng là điều đặc biệt quan trọng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để giữ chân
nhân viên? Đây là một câu hỏi khó nhưng khơng phải là khơng có lời giải. Để giải
quyết vấn đề này chúng ta phải tìm các biện pháp tác động để tạo ra lòng trung thành,
sự gắn bó của người lao động đối với cơng ty. Lịng trung thành chỉ có thể xây dựng
trên nền tảng sự hài lịng đối với cơng việc của nhân viên, do đó cần phải có một cuộc
nghiên cứu sâu rộng trong tồn cơng ty để biết cảm nhận của người lao động trong

SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

12


Khóa luận tốt nghiệp
cơng ty hiện nay như thế nào. Trong cơng việc điều gì làm họ hài lịng để doanh
nghiệp tiếp tục duy trì và phát huy trong thời gian tới, điều nào cịn chưa được để cố
gắng tìm cách thực hiện tốt hơn.
Làm được điều này Frit Huế sẽ có được một đội ngũ lao động gắn bó với cơng
ty, hết mình với cơng việc, cố gắng trau dồi trình độ tay nghề để hồn thiện bản thân
cũng như giúp công ty liên tục phát triển và gặt hái được nhiều thành công trên thương
trường khốc liệt.

SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

13


Khóa luận tốt nghiệp

CHƯƠNG II:
ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LỊNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN FRIT HUẾ
2.1. Sơ lược về cơng ty cổ phần Frit Huế
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Trong bối cảnh nước ta là một nước đang phát triển nên vấn đề phát triển kinh
tế là mối quan tâm hàng đầu của toàn Đảng, tồn dân ta. Các ngành cơng nghiệp thời
gian gần đây luôn được sự ưu tiên phát triển của Đảng, Nhà nước và chính quyền địa
phương do đó đã có sự phát triển đáng kể trong đó cơng nghiệp gốm sứ xây dựng là
lĩnh vực có tốc độ phát triển cao nhất trong thời gian qua. Năm 1995 cả nước mới chỉ
có 2 nhà máy gạch ốp lát với tổng cơng suất 2,1 triệu m 2/năm thì đến hết năm 2005,
theo số liệu thống kê của Hiệp hội gốm sứ Việt Nam công suất thiết kế của các nhà
máy gạch ốp lát ceramic đã đạt tới trên 150 triệu m2/năm với 41 nhà máy sản xuất trên
cả nước. Sản lượng gạch ốp lát của Việt Nam được thế giới xếp vào vị trí thứ 9 chỉ sau
các nước như Trung Quốc, Italia, Tây Ban Nha, Brazin, Thổ Nhĩ Kỳ, v.v.. Rõ ràng,
chúng ta dễ nhận thấy từ năm 2000 với sự xuất hiện và bùng nổ sản xuất, đầu tư, Việt
Nam đang là cường quốc về sản xuất gạch men ceramic phục vụ cho các cơng trình
xây dựng trong nước cũng như hướng đến mục tiêu xuất khẩu.
Hiện nay tính trung bình 1m2 gạch ốp lát cần khoản 0,6 kg men Frit để làm
nguyên liệu đầu vào thì đến năm 2005, lượng men Frit cần để cung cấp cho các nhà
máy gạch ceramic trong cả nước là 90.000 tấn Frit/năm và sẽ tiếp tục tăng trong những
năm tới Điều này cho thấy nhu cầu hàng năm về men Frit để cung cấp cho nhà máy là
rất lớn. Tuy nhiên, mãi cho đến năm 1998 tại Việt Nam vẫn chưa có một nhà máy sản
xuất men Frit nào, tất cả lượng Frit dùng cho các nhà máy gạch ốp lát đều phải nhập
khẩu trong khi đó thì khả năng sản xuất men trong nước là một vấn đề hồn tồn có
tính khả thi.
Trước tình hình phát triển nhanh chóng của nền kinh tế Việt Nam dự báo thị
trường xây dựng của nước ta sẽ phát triển nhanh và mạnh trong thời gian dài sắp tới

SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

14

Khóa luận tốt nghiệp
khi đón nhận các làn sóng đầu tư từ nước ngoài, đồng thời kết hợp với việc khảo sát
tình hình địa phương, UBND tỉnh Thừa Thiên Huế đã quyết định đầu tư xây dựng một
nhà máy sản xuất men Frit với công suất thiết kế giai đoạn 1 là 3.000 tấn Frit/năm.
Mục tiêu của dự án khi đi vào hoạt động sẽ cung cấp đủ nhu cầu men Frit cho các nhà
máy tại khu vực miền Trung, sau đó sẽ tiếp tục mở rộng quy mơ sản xuất để cung cấp
nguyên liệu men Frit đầu vào cho các nhà máy ở thị trường phía Nam và Bắc. Dự án
được UBND tỉnh giao cho Công ty Kinh doanh Nhà Thừa Thiên Huế làm chủ đầu tư.
Xí nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu gốm sứ đã ra đời và đi vào hoạt động từ tháng
8/2000.
Xí nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu gốm sứ Huế ra đời căn cứ vào:
- Quyết định số 273/1998/QĐ-UB ngày 18 tháng 02 năm 1998 của UBND tỉnh
Thừa Thiên Huế về việc phê duyệt "Dự án đầu tư xây dựng Xí nghiệp sản xuất men
Frit Phú Bài".
- Quyết định số 13/QĐ-SXDTC/HC ngày 03 tháng 6 năm 2000 của Sở Xây
dựng Thừa Thiên Huế về việc thành lập Xí nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu gốm sứ
Huế thuộc Công ty Kinh doanh Nhà Thừa Thiên Huế.
- Quyết định số 64/QĐ-KDN ngày 26 tháng 5 năm 2000 của Công ty Kinh
doanh Nhà Thừa Thiên Huế về việc thành lập Xí nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu
gốm sứ Huế.
- Quyết định số 432/QĐ-UB ngày 27/2/2004 của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế
về việc sát nhập Công ty Kinh doanh Nhà và Công ty Xây lắp Thừa Thiên Huế.
- Quyết định số 30/QĐ-CTXL ngày 15/3/2004 của Giám đốc Công ty Xây lắp
Thừa Thiên Huế về việc thành lập Công ty TNHH Vật liệu Gốm sứ Huế.
Vào cuối tháng 12 năm 2005, Công ty TNHH Vật liệu Gốm sứ Huế chính thức
chuyển thành Cơng ty cổ phần Frit Huế theo Giấy đăng ký chứng nhận kinh doanh
Công ty cổ phần số: 3103000148 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp
ngày 28 tháng 12 năm 2005.

SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

15


Khóa luận tốt nghiệp
Tên giao dịch:

CƠNG TY CỔ PHẦN FRIT HUẾ

Tên tiếng Anh:

FRIT HUE JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt:

Frit Hue

Địa chỉ:

Lô 1A Khu công nghiệp Phú Bài - Huế

Điện thoại:

054.862355

Fax: 054.862124

Ngành nghề đăng ký kinh doanh:
+ Sản xuất, kinh doanh men Frit và các loại hóa chất thuộc lĩnh vực gốm sứ.
+ Khai thác chế biến khoáng sản.
+ Xây dựng dân dụng, công nghiệp.
Vốn điều lệ: 14.500.000.000 đồng (mười bốn tỷ năm trăm triệu đồng)
Sau một thời gian đi vào hoạt động, đến nay Công ty cổ phần Frit Huế đã đi
vào sản xuất ổn định, chất lượng sản phẩm sản xuất ra ngày càng được nâng cao,
lượng khách hàng đến với công ty ngày càng nhiều và điều đặc biệt là sản phẩm làm ra
có thể cạnh tranh với Frit nhập khẩu từ Châu Âu, chủng loại sản phẩm sản xuất ngày
càng đa dạng đáp ứng kịp thời nhu cầu thay đổi của thị trường. Ngoài ra, trong suốt
thời gian qua Cơng ty ln duy trì dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật cho các khách hàng thông
qua các cán bộ kỹ thuật của Công ty đến trực tiếp hàng tháng tại các nhà máy sản xuất
gạch ốp lát trên cả nước để trực tiếp xem xét và tư vấn loại Frit nào là phù hợp với
những loại đá Ceramic nào, chính những điều này đã làm tăng uy tín sản phẩm trong
mắt khách hàng, thương hiệu của công ty ngày càng vững mạnh trong thời gian qua.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
Mỗi một công ty muốn hoạt động hiệu quả, đững vững trên thương trường thì
phải có một cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý phù hợp với tình hình hoạt động của
cơng ty. bộ máy quản lý phải điều hành công ty phải đơn giản, hợp lý nhưng đồng thời
phải đạt hiệu quả cao.
Công ty cổ phần Frit Huế thực hiện mô hình cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến
chức năng, nhân viên được bố trí vào các phịng ban căn cứ vào đặc điểm và điều kiện
công việc, hoạt động dưới sự lãnh đạo đồng thời của cấp trên trực tuyến và lãnh đạo

SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

16

Khóa luận tốt nghiệp
các bộ phận chức năng. Giữa các phịng ban thường xun có sự hợp tác, tham mưu
với nhau để cùng hồn thành cơng việc, thực hiện những mục tiêu chung của tồn
Cơng ty. Với cơ cấu tổ chức này đảm bảo được sự chỉ đạo thống nhất và quyền lực của
Giám Đốc, đồng thời có sự hợp tác trao đổi cơng việc giữa các phịng ban. Mỗi phịng
ban có một chức năng nhiệm vụ riêng được quy định cụ thể như sau:
- Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả cổ đơng có quyền biểu quyết, là cơ quan
quyết định cao nhất của công ty cổ phần.
- Hội đồng quản trị (05 người) là cơ quan quản lý cơng ty, có tồn quyền nhân
danh cơng ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc
thẩm quyền quyết định của Đại hội đồng cổ đơng.
- Ban kiểm sốt (03 người) thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Giám đốc
trong việc quản lý và điều hành công ty chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông
trong việ thực hiện các nhiệm vụ được giao.
- Ban giám đốc: gồm có 03 người, 01 giám đốc và 02 phó giám đốc. Giám đốc
là người đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm cao nhất về mọi hoạt động của Cơng ty
trước pháp luật, có tồn quyền quyết định mọi vấn đề có liên quan đến tất cả hoạt động
trong công ty. Tham mưu, giúp việc cho giám đốc là 02 phó giám đốc được giám đốc
ủy quyền quản lý một số lĩnh vực hoạt động của Công ty, chịu trách nhiệm trước giám
đốc về các hoạt động thuộc quyền quản lý của mình.
- Phịng Cơng nghệ:
+ Nghiên cứu phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm phù hợp với tình hình
thị trường như chất lượng, giá cả... đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm.
+ Phịng cơng nghệ là nơi chỉ đạo, hướng dẫn về công nghệ cho xưởng sản
xuất
+ Bên cạnh việc nghiên cứu sản phẩm, Phịng cơng nghệ cịn đảm nhận một
trách nhiệm quan trọng khác đó là hỗ trợ kỹ thuật phục vụ cho công việc bán hàng
(cung cấp thông tin sản phẩm, tư vấn khách hàng...) của công ty

SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

17


Khóa luận tốt nghiệp
+ Kiểm tra nguyên liệu nhập về và chất lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng
giao cho khách hàng để đảm bảo cho sản phẩm đạt tiêu chuẩn kỹ thuật yêu cầu từ phía
bạn hàng nhằm tránh những sai xót xảy ra có thể ảnh hưởng đến uy tín của cơng ty.
- Phịng kế hoạch kinh doanh:
+ Chịu trách nhiệm lập kế hoạch sản xuất cho công ty theo các đơn đặt hàng
trong kỳ.
+ Lập kế hoạch tổ chức mua vật tư, phụ tùng thay thế, nguyên nhiên vật liệu
đảm bảo sản xuất liên tục.
+ Phối hợp với phịng cơng nghệ lập chiến lược kinh doanh, tiếp thị, bán hàng.
- Phịng tổ chức hành chính:
+ Hoạch định nhu cầu nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, bố trí và thuyên chuyển
nhân viên trong công ty.
+ Nhận, chuyển công văn giữa các bộ phận, phòng ban...
+ Thực hiện các cơng việc liên quan đến các tổ chức, chính sách lao động, giải
quyết các yêu cầu, nguyện vọng của cán bộ nhân viên.
- Phịng kế tốn:
+ Có chức năng lập các kế hoạch tài chính cho Cơng ty hoạt động.
+ Tham gia xây dựng các hợp đồng kinh tế cùng với phòng kế hoạch kinh
doanh
+ Theo dõi, tổ chức thanh tốn, thu hồi các khoản cơng nợ kịp thời, đầy đủ,
đúng quy định của Công ty nhằm đảm bảo về nguồn vốn hoạt động.
+ Tổ chức ghi chép và phản ánh một cách chính xác, kịp thời, liên tục và có hệ

thống các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, xác định kết quả tài chính của cơng ty trong kì
và tiến hành phân bổ thu nhập.
+ Thu hoạch, tổng hợp số liệu từ tình hình sản xuất kinh doanh nhằm phục vụ
cơng tác lập kế hoạch, phân tích hoạt động kinh tế và báo cáo kế toán theo các quy
định của Nhà nước.

SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

18


Khóa luận tốt nghiệp
+ Theo dõi tồn bộ các phương án kinh doanh, hợp đồng kinh tế, hóa đơn
chứng từ có liên quan trong lĩnh vực tài chính kế tốn của Công ty.
- Xưởng sản xuất:
+ Trực tiếp sản xuất sản phẩm theo kế hoạch sản xuất của Phòng Kế hoạch
kinh doanh đề ra.
+ Thực hiện các công việc phục vụ cho quá trình sản xuất như sửa chữa, bảo
dưỡng máy móc thiết bị.
+ Báo cáo thống kê định kỳ cuối mỗi tháng tình hình sử dụng nguyên vật liệu
phục vụ sản xuất, tình hình tiêu hao nhiên liệu, tình hình sản xuất sản phẩm, v.v..
Sơ đồ 2: Bộ máy quản lý Công ty cổ phần Frit Huế
Đại hội đồng cổ
đơng
Hội đồng quản
trị
Ban Giám đốc

Phịng
cơng
nghệ

Phịng
tổ
chức Hành
chính

Phịng
kế
hoạch
kinh
doanh

Phịng
kế
tốn

Xưởng
sản
xuất

2.1.3 Giới thiệu về sản phẩm của cơng ty
Sản phẩm chính của Cơng ty cổ phần Frit Huế là sản xuất và các loại men Frit,
đây là nguồn nguyên liệu đầu vào cung cấp cho các nhà máy sản xuất gạch ốp.
Khái niệm về men: men Frit là những lớp thủy tinh mỏng bao phủ bề mặt
gạch, chúng được tráng lên xương gạch đã qua công đoạn sấy hoặc đã nung, gồm Frit
SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

19


Khóa luận tốt nghiệp
và những hợp chất khác nghiền với nước. Frit là thành phần chính của men, dưới hình
thức các hạt thủy tinh xốp, bền trong mơi trường bình thường. Lớp men này làm cho
gạch sản xuất ra đẹp hơn và đạt được một độ bền nhất định trong q trình sử dụng
cho các cơng trình xây dựng.
Đến nay, Cơng ty đã sản xuất và hồn thiện hơn 20 loại sản phẩm Frit với 3
chủng loại: Transparen Frit (Frit trong), Glossy White Frit (Frit đục), Matt White Frit
(Frit mờ). Theo thống kê của Hiệp hội Gốm sứ Việt Nam thì năng lực sản xuất gạch ốp
lát tại Việt Nam đã vượt quá 120 triệu m 2. Nếu ước tính trung bình 0,6 kg Frit/1m 2
gạch men thì nhu cầu Frit trong cả nước trên 75.000 tấn/năm. Sau khi đầu tư chiều sâu,
nâng công suất công nghệ lên 20.000 tấn Frit/năm thì Cơng ty đáp ứng được khoảng
25% trong tổng nhu cầu. Hiện tại vào đầu năm 2008 thì cơng ty cũng đang tiến hành
mở rộng quy mô, cải tiến công nghệ để nâng cao hơn nữa năng suất và chất lượng sản
phẩm nhằm nâng cao hơn nữa tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường
2.1.4. Tình hình lao động của công ty qua ba năm 2005 - 2007
Công ty cổ phần Frit Huế là một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả trên địa bàn
tỉnh Thừa Thiên Huế nên đây là một nơi làm việc hấp dẫn đối với người lao động, bên
cạnh đó do việc khơng ngừng mở rộng quy mô trong những năm gần đây nên số lượng
lao động tại đây không ngừng gia tăng cả về số lượng lẫn chất lượng. Mặt khác do đặc
thù của công việc tại đây và môi trường làm việc nặng nhọc, địi hỏi sức khỏe nên
cơng nhân trực tiếp sản xuất chủ yếu là nam giới, bên cạnh lực lượng lao động trực
tiếp thì bộ phận lao động gián tiếp cũng chiếm tỷ trọng tương đối lớn tại Công ty, điều
này là do đặc điểm sản phẩm của Công ty là một mặt hàng cơng nghiệp địi hỏi chất
lượng sản phẩm có hàm lượng cơng nghệ cao nên dịch vụ bán hàng phải kèm theo hỗ
trợ kỹ thuật, vì vậy tại Frit Huế ln có một đội ngũ cán bộ công nghệ dồi dào để đáp

ứng kịp thời các yêu cầu của khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm. Bên cạnh
đó, phịng Kế hoạch kinh doanh cũng phải đảm trách một khối lượng công việc tương
đối lớn nên số lượng nhân viên cũng khá nhiều và có xu hướng gia tăng trong những
năm tới. Tất cả các điều trên đã lý giải sự tương đương về tỷ trọng giữa bộ phận gián
tiếp và bộ phận trực tiếp tại Cơng ty. Tình hình cụ thể về lao động được phản ánh tại
bảng 1.
SVTH: Phan Văn Nhật

Lớp K38 QTKD

20