Năng lực cạnh tranh của tổng công ty viễn thông mobifone trong kinh doanh dịch vụ viễn thông quốc tế
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.73 MB, 130 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ ĐỨC CƢỜNG
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY
VIỄN THÔNG MOBIFONE TRONG KINH DOANH
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG QUỐC TẾ
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội – 2020
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ ĐỨC CƢỜNG
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN
THÔNG MOBIFONE TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ
VIỄN THÔNG QUỐC TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN: PGS.TS. NHÂM PHONG TUÂN
Hà Nội – 2020
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chƣa đƣợc
công bố trong bất cứ một cơng trình nghiên cứu nào của ngƣời khác. Việc sử dụng
kết quả, trích dẫn tài liệu của ngƣời khác đảm bảo theo đúng các quy định. Các nội
dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin đƣợc đăng tải trên các
tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.
Tác giả luận văn
Lê Đức Cƣờng
LỜI CẢM ƠN
Tôi nhận đƣợc nhiều sự giúp đỡ quý báu từ các Thầy Cô, đồng nghiệp, bạn
bè và đặc biệt gia đình tơi trong suốt q trình thực hiện luận văn này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các Thầy Cô và cán bộ trƣờng Đại học
Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã giúp đỡ, tạo điều kiện và cung cấp cho tôi
nhiều kiến thức trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu thuộc chƣơng trình đào tạo
Thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại trƣờng.
Tơi xin gửi sự tri ân và kính trọng sâu sắc đến Thầy PGS.TS. Nhâm Phong
Tuân, ngƣời hƣớng dẫn khoa học, đã đã tận tình hƣớng dẫn, góp ý, cung cấp
phƣơng pháp khoa học để tơi hồn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các lãnh đạo, đồng nghiệp tại Tổng công ty Viễn
thông MobiFone đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong việc khảo sát, đánh giá thực trạng để
hồn thành luận văn.
Tơi xin gửi sự trân trọng tới những bạn bè của tơi đã giới thiệu, khích lệ,
động viên tơi tham dự chƣơng trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh và trong
q trình hồn thành luận văn này.
Và tơi xin gửi những tình cảm sâu sắc tới gia đình tơi đã ln đồng hành,
chia sẻ và hỗ trợ hết sức trong quá trình học tập, nghiên cứu của tôi.
Do điều kiện thời gian và kiến thức, luận văn chắc chắn khơng tránh khỏi
những thiếu sót và hạn chế. Tơi rất mong nhận đƣợc góp ý từ các Thầy Cô, đồng
nghiệp và những ngƣời quan tâm về các nội dung của luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày
tháng
Tác giả luận văn
Lê Đức Cƣờng
năm 2020
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iv
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH VIỄN THÔNG.......................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông .....4
1.2. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông.............................8
1.2.1. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ...............................................8
1.2.2. Năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter ...........................................10
1.2.3. Phân tích SWOT .........................................................................................13
1.2.4. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của DN viễn thông ...................13
1.2.5. Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của DN viễn thông ...........21
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN.......24
2.1. Quy trình nghiên cứu .........................................................................................24
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ............................................................................25
2.2.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp .............................................................................25
2.2.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp ...............................................................................26
2.3. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu .................................................................................28
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MOBIFONE
TRONG KD DỊCH VỤ VTQT .................................................................................30
3.1. Tình hình KD của MobiFone .............................................................................30
3.1.1. Mơ hình tổ chức của MobiFone ..................................................................30
3.1.2. Tổ chức bộ máy KD dịch vụ VTQT của MobiFone ...................................31
3.1.3. Kết quả KD của MobiFone .........................................................................34
3.1.4. Kết quả KD lĩnh vực VTQT........................................................................35
3.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của MobiFone trong KD dịch vụ VTQT .40
3.2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của MobiFone
trong KD dịch vụ VTQT .......................................................................................40
3.2.2. Phân tích các áp lực cạnh tranh của MobiFone trong KD dịch vụ VTQT..44
3.2.3. Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của MobiFone trong
KD dịch vụ VTQT ................................................................................................50
3.2.4. Phân tích SWOT .........................................................................................70
3.2.5. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của MobiFone trong KD dịch vụ
VTQT ....................................................................................................................73
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
MOBIFONE TRONG KD DỊCH VỤ VTQT GIAI ĐOẠN 2020-2025...................79
4.1. Phƣơng hƣớng phát triển dịch vụ VTQT của MobiFone ...................................79
4.1.1. Dự báo nhu cầu đối với dịch vụ VTQT ......................................................79
4.1.2. Định hƣớng phát triển dịch vụ VTQT của MobiFone ................................82
4.2. Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của MobiFone trong KD dịch vụ VTQT 83
4.3. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MobiFone trong KD dịch vụ
VTQT giai đoạn 2020-2025 ......................................................................................84
4.3.1. Đầu tƣ, tài chính ..........................................................................................84
4.3.2. Nhân sự, trình độ quản lý ............................................................................86
4.3.3. Kinh doanh các dịch vụ ...............................................................................87
4.3.4. Nghiên cứu, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới ...........................................90
4.3.5. Công nghệ, chất lƣợng ................................................................................95
4.3.6. Tổ chức sản xuất .........................................................................................95
4.3.7. Công tác marketing .....................................................................................99
4.3.8. Hợp tác quốc tế .........................................................................................101
KẾT LUẬN .............................................................................................................103
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................105
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Nguyên nghĩa
Ký hiệu
1
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
2
CNTT
Công nghệ thông tin
3
CVQT
Chuyển vùng quốc tế
4
DN
Doanh nghiệp
5
GTGT
Giá trị gia tăng
6
IDD
Quay số quốc tế trực tiếp
7
IoT
Internet vạn vật
8
IOT Discount
Giảm giá cƣớc liên mạng
9
KD
Kinh doanh
10
KH
Kế hoạch
11
KOL
Ngƣời có ảnh hƣởng
12
LCD
Màn hình tinh thể lỏng
13
M2M
Tƣơng tác giữa máy với máy
14
MNP
Chuyển mạng giữ nguyên số
15
OTT
Ứng dụng trên nền tảng Internet
16
QT
Quốc tế
17
QTCV
Quốc tế chiều về
18
R&D
Nghiên cứu và phát triển
19
SMS A2P
Tin nhắn từ hệ thống tới ngƣời dùng
20
TCT
Tổng cơng ty
21
TT
Trung tâm
22
VNPT
Tập đồn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam
23
VoIP
Gọi thoại qua giao thức IP
24
VoLTE
Dịch vụ thoại chất lƣợng cao trên nền 4G
25
VTQT
Viễn thông quốc tế
i
DANH MỤC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 3.1
Doanh thu - Lợi nhuận của MobiFone
33
2
Bảng 3.2
Doanh thu - Lợi nhuận dịch vụ VTQT của
35
MobiFone
3
Bảng 3.3
Doanh thu dịch vụ thoại/SMS/truyền dẫn quốc tế
35
của MobiFone
4
Bảng 3.4
Doanh thu dịch vụ CVQT của MobiFone
37
5
Bảng 3.5
So sánh dịch vụ CVQT của ba nhà mạng Việt
37
Nam
6
Bảng 3.6
So sánh tƣơng quan giữa ba nhà mạng trong KD
42
dịch vụ VTQT
7
Bảng 3.7
Doanh thu dịch vụ VTQT của ba nhà mạng Việt
48
Nam năm 2019
8
Bảng 3.8
Chi phí nhân lực của MobiFone
49
9
Bảng 3.9
Quy mơ lao động của MobiFone
50
10
Bảng 3.10
Doanh thu, lợi nhuận, vốn đầu tƣ phát triển của
51
MobiFone
11
Bảng 3.11
So sánh giá cƣớc thoại/SMS quốc tế của
59
MobiFone, Viettel, VinaPhone
12
Bảng 4.1
Dự báo nhu cầu dung lƣợng data quốc tế của
MobiFone
ii
76
iii
DANH MỤC HÌNH
STT
1
Hình
Hình 1.1
Nội dung
Mơ hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael E.
Porter
2
Hình 3.1
Cơ cấu tổ chức TT VTQT MobiFone
3
Hình 3.2
Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam tháng
11/2020
Trang
10
30
48
4
Hình 4.1
Mơ hình kết nối dịch vụ IPLC
87
5
Hình 4.2
Mơ hình kết nối dịch vụ VPN/MPLS
88
6
Hình 4.3
Mơ hình kết nối dịch vụ Internet quốc tế
88
7
Hình 4.4
Mơ hình tổ chức lại TT VTQT MobiFone
91
iv
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Cạnh tranh là xu hƣớng chung của mọi nền kinh tế. Nó ảnh hƣởng tới tất cả
các lĩnh vực, các thành phần kinh tế và các doanh nghiệp (DN). Ngày nay, hầu hết
các quốc gia đều thừa nhận trong mọi hoạt động đều phải cạnh tranh, coi cạnh tranh
không những là môi trƣờng và động lực của sự phát triển, thúc đẩy sản xuất kinh
doanh, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả, mà còn là yếu tố quan trọng làm lành
mạnh hố các quan hệ kinh tế - chính trị - xã hội. Muốn tồn tại và phát triển, mọi
DN đều phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Tổng công ty Viễn thông MobiFone (sau đây gọi tắt là MobiFone) là nhà
mạng đầu tiên tại Việt Nam. Qua 27 năm tồn tại và phát triển, MobiFone không
ngừng nỗ lực để khẳng định vị thế của mình là một trong ba nhà mạng đứng đầu
Việt Nam. Năm 2019, MobiFone đƣợc Brand Finance công bố là thƣơng hiệu đứng
thứ 6 trong tốp 50 thƣơng hiệu giá trị nhất Việt Nam. Với 26 triệu thuê bao, năng
suất lao động đạt 09 tỷ đồng/ngƣời/năm, MobiFone đã cho thấy mơ hình hoạt động
kinh doanh (KD) hiệu quả trong thị trƣờng viễn thông Việt Nam. MobiFone nhiều
năm dẫn đầu trong thị trƣờng viễn thông Việt Nam với sự tin tƣởng của khách hàng
và nhiều giải thƣởng về chất lƣợng dịch vụ, thƣơng hiệu. MobiFone có những ƣu
thế về con ngƣời, tổ chức và chất lƣợng chăm sóc khách hàng. Nhƣng những năm
gần đây thị trƣờng viễn thông cạnh tranh khốc liệt với sự lớn mạnh của Tập đồn
Cơng nghiệp – Viễn thơng Qn đội (Viettel), thị phần của MobiFone giảm sút khá
mạnh. Vụ án MobiFone mua 95% cổ phần Công ty AVG ảnh hƣởng lớn đến bộ
máy tổ chức và tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng cơng ty (TCT).
Để vƣợt qua những khó khăn, thách thức, khai thác tối đa cơ hội, phát huy thế
mạnh của mình thì việc nghiên cứu, xây dựng chiến lƣợc phát triển cả về chiều rộng
và chiều sâu là một nhiệm vụ vơ cùng quan trọng, mang tính chất sống cịn của
MobiFone trong giai đoạn mới. Có những giài pháp đúng đắn, MobiFone hồn tồn
có thể nâng cao hơn nữa sức cạnh tranh và giành lại thị phần.
1
Lĩnh vực viễn thông quốc tế (VTQT) đang cạnh tranh gay gắt do Bộ Thông tin
và Truyền thông bãi bỏ quy định giá sàn cƣớc dịch vụ chuyển vùng quốc tế
(CVQT). Các đối tác quốc tế yêu cầu giảm giá mạnh đối với các nhà mạng Việt
Nam.
Vấn đề năng lực cạnh tranh thuộc chuyên ngành đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh
doanh của Trƣờng đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, phù hợp với quá
trình học tập, nghiên cứu của học viên và chƣơng trình đào tạo của Nhà trƣờng, phù
hợp với nhu cầu công tác của học viên.
Từ những lý do trên đây, đề tài “Năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Viễn
thông MobiFone trong kinh doanh dịch vụ viễn thông quốc tế” đƣợc học viên lựa
chọn làm đề tài nghiên cứu Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh.
Câu hỏi nghiên cứu
(1) Thực trạng năng lực cạnh tranh của TCT Viễn thông MobiFone đối với
lĩnh vực KD dịch vụ VTQT trong thời gian vừa qua nhƣ thế nào?
(2) Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho TCT Viễn thông
MobiFone đối với KD dịch vụ VTQT giai đoạn 2020-2025 là gì?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu:
Xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho TCT Viễn thông
MobiFone đối với lĩnh vực KD dịch vụ VTQT trong giai đoạn 2020 – 2025.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thơng;
Phân tích, đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh trong KD dịch vụ VTQT
của TCT Viễn thông MobiFone;
Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho TCT Viễn thông MobiFone
đối với KD dịch vụ VTQT giai đoạn 2020-2025.
3. Đối tuợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh KD dịch vụ VTQT của TCT
Viễn thông MobiFone.
2
Phạm vi nghiên cứu: Lĩnh vực KD dịch vụ VTQT của TCT Viễn thông
MobiFone trong giai đoạn 2015-2019 và định hƣớng đến năm 2025, trong môi
trƣờng cạnh tranh với các nhà mạng khác.
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu
Luận văn phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh, đánh giá các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức của công tác KD dịch vụ VTQT tại TCT Viễn thơng
MobiFone. Từ đó, đƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong công tác
này trên các mặt công nghệ, nhân sự, sản phẩm, chất lƣợng... Luận văn là tài liệu
tham khảo hữu ích cho TCT Viễn thông MobiFone để triển khai tốt hơn công tác
KD dịch vụ VTQT trong giai đoạn 2020-2025.
5. Kết cấu của luận văn
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
trong ngành viễn thông
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn
Chƣơng 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của MobiFone trong KD dịch vụ VTQT
Chƣơng 4: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MobiFone trong KD dịch vụ
VTQT giai đoạn 2020-2025
3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH VIỄN THƠNG
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh trong ngành viễn
thơng
Đã có một số nghiên cứu phân tích thực trạng và giải pháp về vấn đề năng lực
cạnh tranh trong ngành viễn thông. Trên thế giới, Cralldall và Waverman (2006) đã
nghiên cứu tại sao các các công ty mới tham gia thị trƣờng điện thoại cố định nội
hạt ở Mỹ lại không phát triển đƣợc. Họ kết luận rằng kế hoạch KD là yếu tố quan
trọng nhất. Những cơng ty tồn tại đƣợc hƣớng tới tích hợp với các cơng ty truyền
hình cáp.
Theo Sanchez (1996) thì năng lực cạnh tranh của DN dựa trên khả năng kết
hợp các nguồn lực của DN nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. “Năng lực cạnh tranh của
một công ty là khả năng duy trì, triển khai, phối hợp các nguồn lực và khả năng theo
cách giúp công ty đạt đƣợc mục tiêu của nó”.
Theo Md. Nekmahmud và Shafiqur Rahman (2018), để đánh giá sức cạnh
tranh của sản phẩm dịch vụ viễn thông cần xem xét đến các yếu tố sau: chất lƣợng
kết nối, chất lƣợng dịch vụ và vùng phủ, dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT), sự thuận
tiện, giá cƣớc, khuyến mại, chăm sóc khách hàng.
Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, trƣớc tiên cần làm rõ chỉ tiêu, yếu tố cấu
thành năng lực cạnh tranh. Nhƣ tác giả Trần Thị Anh Thƣ (2012) có đƣa ra 9 nhóm
chỉ tiêu, yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Tập đồn Bƣu chính Viễn thơng Việt
Nam (VNPT) gồm: tài chính, quản lý, phi vật chất, trang thiết bị công nghệ, marketing,
cơ cấu tổ chức, nhân lực, đầu tƣ nghiên cứu và phát triển, hợp tác trong nƣớc và quốc
tế. Các yếu tố này phù hợp với các DN viễn thơng nói chung ở Việt Nam, có thể áp
dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của MobiFone về KD dịch vụ VTQT.
Tác giả Phan Thị Thùy Trang (2016) lại có hƣớng tiếp cận khác khi phân tích
theo mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh: sức ép cạnh tranh trong ngành, sức ép từ
khách hàng, sức ép từ nhà cung cấp, sức ép từ sản phẩm thay thế và sức ép từ đối
4
thủ tiềm ẩn. Tác giả cũng đƣa ra các nhân tố hỗ trợ nhƣ: chất lƣợng dịch vụ viễn
thơng, chính sách marketing, trang thiết bị cơng nghệ, chính sách hỗ trợ và chăm
sóc khách hàng.
Từ việc nhận thức rõ các yếu tố cấu thành, ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh
của DN trong KD các dịch vụ viễn thông, chúng ta sẽ có sở cứ để đƣa ra các giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.
Nhiều DN đã có những hƣớng đi riêng dựa vào lợi thế cạnh tranh và đặc thù
riêng của DN. Trần Thị Anh Thƣ (2012) đã chỉ ra Bƣu chính Úc tăng cƣờng năng
lực cạnh tranh bằng cách mở rộng và tạo ra mạng lƣới hơn 3.000 điểm phục vụ/bƣu
cục cả nƣớc. Mục tiêu của Bƣu chính Úc là đáp ứng đủ các yêu cầu của khách hàng
thông qua việc cung cấp các dịch vụ mới nhất và dễ sử dụng; đội ngũ nhân viên
thân thiện và chuyên nghiệp; chuyển phát đúng thời gian và tiết kiệm nhất; thiết lập
mạng lƣới hiện đại và hiệu quả. Cách tổ chức các điểm phục vụ/bƣu cục (PostShop)
đƣợc qui định thống nhất; tận dụng tối đa các khoảng trống để trƣng bày các sản
phẩm và dịch vụ; sử dụng ít nhân viên thông qua việc lắp đặt hệ thống thanh tốn
bằng thẻ tín dụng; cửa tự động giúp cho thao tác nghiệp vụ nhanh, giảm thời gian
chờ đợi của khách hàng; kiểm sốt chặt chẽ hàng hóa.
Trần Thị Anh Thƣ (2012) cho biết một trong những yếu tố góp phần làm tăng
doanh thu và lợi nhuận của Korea Telecom là việc tự chuyển đổi trở thành nhà cung
cấp dịch vụ ADSL tốt nhất thế giới thông qua các khoản đầu tƣ mang tính quyết
định và chiến lƣợc tiếp thị cấp tiến; nâng cao chất lƣợng dịch vụ, giải quyết nhanh
vấn đề tắc nghẽn trong cung cấp dịch vụ, thúc đẩy việc lắp đặt và khai thác ADSL
có hiệu quả; thấu hiểu các yêu cầu và sở thích đa dạng của khách hàng, từ đó cung
cấp các giải pháp dịch vụ ADSL phù hợp với từng yêu cầu đó; thực hiện một chiến
lƣợc nâng cao thƣơng hiệu của mình trên thị trƣờng bằng chiến lƣợc tập trung vào
tốc độ.
Tác giả Trần Thị Anh Thƣ (2012) đƣa ra các giải pháp để nâng cao năng lực
cạnh tranh của Tập đoàn Bƣu chính viễn thơng Việt Nam trong điều kiện Việt Nam
là thành viên của tổ chức thƣơng mại thế giới. Đó là cần phải tập trung đổi mới mô
5
hình tổ chức, phát huy nội lực và khơng ngừng đổi mới cơng tác quản lý phù hợp
với tình hình mới; đổi mới công nghệ, trang thiết bị và nâng cao chất lƣợng mạng
lƣới, chất lƣợng dịch vụ; đổi mới và nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển
(R&D); phát triển nguồn nhân lực; xây dựng các chính sách tăng cƣờng hệ thống
kênh phân phối; chủ động đẩy mạnh tồn diện hợp tác trong nƣớc và quốc tế, tích
cực thực hiện Chiến lƣợc đại dƣơng xanh và tham gia chuỗi giá trị tồn cầu. Tập
đồn Cơng nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) tăng cƣờng năng lực lãnh đạo
bằng cách: ln chăm lo xây dựng sự đồn kết thống nhất, phát huy vai trị lãnh đạo
tập thể đi đơi với phân công cá nhân phụ trách; ban Lãnh đạo có tầm nhìn chiến
lƣợc đúng đắn, sáng tạo và tồn diện. Chú trọng đến công tác sử dụng và phát triển
nguồn nhân lực. Đẩy mạnh đầu tƣ ra nƣớc ngoài. Từ hoạt động thực tiễn ln tìm ra
cái mới, làm những việc mà các DN khác không làm hoặc chƣa làm, những việc
khó mà mọi ngƣời khơng làm để giành thắng lợi.
Với phạm vi hẹp hơn là VNPT Quảng Bình, tác giả Phan Thị Thùy Trang
(2016) lại đƣa ra các giải pháp nhƣ: đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp; đào tạo phát
triển nguồn nhân lực; nâng cao chất lƣợng dịch vụ, phục vụ; hồn thiện cơng tác
marketing; nâng cao hình ảnh thƣơng hiệu; đổi mới tổ chức.
Tác giả Nguyễn Thu Thùy (2012) thì cho rằng để nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty Viễn thông Viettel trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động thì
cần phải sử dụng vốn hiệu quả; đổi mới trang thiết bị, lựa chọn công nghệ phù hợp;
tổ chức sản xuất hợp lý; phát triển nhân lực; nghiên cứu thị trƣờng; phân đoạn và
lựa chọn thị trƣờng mực tiêu; nâng cao chất lƣợng dịch vụ và phục vụ; tăng cƣờng
hệ thống phân phối; áp dụng quy trình và tiêu chuẩn quản lý chất lƣợng tiên tiến;
tăng cƣờng hợp tác trong nƣớc và quốc tế.
Đối với nhóm giải pháp về dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT, tác
giả Bùi Thị Thu Hằng (2009) đƣa ra nhiều phân tích chi tiết: đầu tƣ nâng cao chất
lƣợng mạng lƣới; duy trì dịch vụ hiện có, phát triển dịch vụ GTGT; nâng cao chất
lƣợng phục vụ; tăng cƣờng hoạt động nghiên cứu và phát triển; đẩy mạnh hợp tác
KD với các nhà cung cấp dịch vụ nội dung; đổi mới cơ chế quản lý KD dịch vụ;
6
nâng cao chất lƣợng nhân lực cung cấp dịch vụ; tổ chức kênh phân phối dịch vụ;
hoạt động điều tra nghiên cứu thị trƣờng dịch vụ; chính sách giá cƣớc, khuyến mại
dịch vụ; hoạt động chăm sóc khách hàng; giải pháp quảng bá, khuyếch trƣơng
thƣơng hiệu VNPT, thƣơng hiệu dịch vụ.
Các DN viễn thơng đều tích cực nghiên cứu và thực hiện các giải pháp để
nâng cao năng lực cạnh tranh và vị thế của mình trên thị trƣờng, đặc biệt trong hồn
cảnh cạnh tranh trong ngành viễn thơng ngày càng gay gắt. Theo tác giả Thái Linh
(2019), cạnh tranh trên thị trƣờng viễn thông Việt Nam rất sôi động, nhất là cuộc
chiến giành thị phần giữa các nhà mạng lớn nhƣ Viettel, MobiFone, VinaPhone.
Các mảng dịch vụ mới vẫn chƣa thực sự chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu
của các nhà mạng. Ví dụ, doanh thu từ mảng dịch vụ số hiện chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ
bé trong tổng doanh thu của các DN, nhƣng dự báo, đây sẽ là lĩnh vực trụ cột, đóng
vai trị quyết định giúp các DN cũng nhƣ đất nƣớc bắt kịp đà phát triển của thế giới
trong tƣơng lai. Cạnh tranh trong thời điểm hiện tại vẫn là các dịch vụ viễn thông
truyền thống nhƣ thông tin di dộng, cố định băng rộng... Tác động của những chính
sách đã ban hành, nhất là dịch vụ chuyển mạng giữ nguyên số (MNP) sẽ ảnh hƣởng
lớn đến các nhà mạng và khách hàng, làm biến đổi thị phần hiện tại của các nhà
mạng, khách hàng dễ dàng lựa chọn các nhà mạng hơn. Theo thống kê của Cục viễn
thơng, đã có hàng triệu th bao tham gia sử dụng dịch vụ này và con số vẫn cịn
đang tiếp tục tăng lên. Điều đó khiến các nhà mạng phải chịu áp lực cạnh tranh
ngày càng gay gắt nhằm giữ vững thị phần, đòi hỏi phải liên tục nâng cao chất
lƣợng dịch vụ, chú trọng công tác chăm sóc khách hàng, xây dựng các gói cƣớc phù
hợp từng đối tƣợng khách hàng…
Bên cạnh đó, cuộc cách mạng số dù đang mang lại khơng ít cơ hội phát triển mới,
nhƣng đồng thời cũng sẽ tạo ra nhiều thách thức. Với sự phát triển ngày càng nhanh và
mạnh mẽ của công nghệ, các DN phải luôn chủ động đẩy mạnh đổi mới sáng tạo,
nghiên cứu phát triển để vƣơn lên đi đầu trong xu thế công nghệ mới, nhờ đó có thể
bắt kịp và khai thác hiệu quả các cơ hội to lớn do cuộc cách mạng số mang lại.
7
Các nhà mạng MobiFone, Viettel, VinaPhone đều đã thử nghiệm 5G thành
công. Theo Thái Linh (2019), cùng với dịch vụ chuyển mạng giữ số, nếu các nhà
mạng triển khai 5G có hiệu quả sẽ là cơng cụ hữu hiệu để nâng cao chất lƣợng dịch
vụ, thu hút sự quan tâm của khách hàng và mở rộng thị phần. Nhƣng quá trình làm
chủ cơng nghệ mới, nhất là phải cân đối hiệu quả đầu tƣ cho 5G trong bối cảnh hạ
tầng 4G mới xây dựng và triển khai, chƣa thể thu hồi vốn, cũng sẽ là bài toán đầy
thách thức đối với mỗi nhà mạng.
Luận văn có kế thừa một số nội dung trong nghiên cứu của các tác giả trên đây
về các yếu tố cấu thành, cũng chính là các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của
DN viễn thơng. Từ đó mở rộng nghiên cứu áp dụng cho lĩnh vực KD dịch vụ
VTQT, hoàn thiện các yếu tố cấu thành để đánh giá toàn diện hơn về năng lực cạnh
tranh của DN viễn thông. Với các DN viễn thơng Việt Nam, các nhà phân tích đều
cho rằng cần phải nâng cao chất lƣợng mạng lƣới, chất lƣợng dịch vụ, tối ƣu mơ
hình tổ chức và phát triển nguồn nhân lực. Tác giả đã tham khảo các giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh này để bổ sung, phát triển và cụ thể hóa khi áp dụng đối với
MobiFone.
Trong các nghiên cứu, các tác giả đã phân tích trên tổng thể cả DN viễn thông,
tại một tỉnh, đối với tổng thể dịch vụ nói chung hoặc một dịch vụ cụ thể nhƣ
internet băng thơng rộng, nhƣng chƣa có tác giả nào phân tích đối với dịch vụ
VTQT, một dịch vụ có tính đặc thù do đặc điểm của khách hàng và liên quan đến
các đối tác và nhà mạng quốc tế. Nên luận văn tập trung nghiên cứu và đƣa ra các
giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh có tính thực tiễn và phù hợp đối với lĩnh vực
KD dịch vụ VTQT cho một DN cụ thể là MobiFone.
1.2. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông
1.2.1. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Theo Wikipedia tiếng Việt (2019), "Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các
chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ, ngƣời tiêu dùng, thƣơng
nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tƣơng đối trong sản xuất, tiêu
8
thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thƣơng mại khác để
thu đƣợc nhiều lợi ích nhất cho mình”.
Theo Michael E. Porter (1980), có ba đƣờng hƣớng chiến lƣợc cạnh cạnh tranh
tổng quát, giúp các công ty hoạt động hiệu quả hơn những công ty khác trong cùng
một ngành nghề: chiến lƣợc chi phí thấp nhất, chiến lƣợc dị biệt hóa sản phẩm và
dịch vụ, chiến lƣợc tập trung vào một phân khúc thị trƣờng nhất định.
Năng lực cạnh tranh của DN là sự thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với
đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu
lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong,
bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn ngƣời tiêu dùng để tồn tại
và phát triển, thu đƣợc lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ
cạnh tranh trên thị trƣờng. Đó là khả năng DN tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh, có khả
năng tạo ra năng suất và chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần
lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.
Năng lực canh tranh của DN là các yếu tố nội hàm của mỗi DN. Năng lực
cạnh tranh khơng chỉ đƣợc tính bằng các tiêu chí về cơng nghệ, tài chính, nhân lực,
tổ chức quản trị DN..., mà năng lực cạnh tranh của DN gắn liền với ƣu thế của sản
phẩm mà DN đƣa ra thị trƣờng.
Theo Đỗ Minh Ngọc (2016), khi nói tới năng lực cạnh tranh của DN cung cấp
dịch vụ không thể không bàn tới năng lực cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ do
DN sản xuất cung cấp. Vì DN có năng lực cạnh tranh thì một trong những yếu tố
quan trọng là các hàng hóa dịch vụ do DN cung cấp phải có năng lực cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ thể hiện năng lực phục vụ nhu cầu của
khách hàng tốt hơn cùng sản phẩm, dịch vụ của DN khác. Năng lực cạnh tranh của
sản phẩm, dịch vụ là một trong những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của DN.
Nhƣ vậy, ngƣời ta thƣờng phân biệt năng lực cạnh tranh của DN và năng lực cạnh
tranh của sản phẩm, dịch vụ. Nhƣng nếu trên cùng một thị trƣờng, có thể nói, năng
lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ và năng lực cạnh tranh của DN là hai khai
niệm rất gần với nhau. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ chính là năng lực
9
nắm giữ và nâng cao thị phần của loại sản phẩm, dịch vụ do chủ thể sản xuất và
cung ứng nào đó đem ra để tiêu thụ so với sản phẩm, dịch vụ cùng loại của các chủ
thể sản xuất, cung ứng khác đem đến tiêu thụ ở cùng một khu vực thị trƣờng và thời
gian nhất định.
Trong phạm vi của luận văn này sẽ tập trung xem xét năng lực cạnh tranh của
TCT Viễn thông MobiFone trong thị trƣờng dịch vụ VTQT tại Việt Nam.
1.2.2. Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Khi phân tích mức độ cạnh tranh trong một ngành, cần xem xét tổng thể nhiều
yếu tố. Michael E. Porter (1980) đƣa ra tình hình cạnh tranh ở một ngành nghề phụ
thuộc vào năm lực lƣợng cạnh tranh cơ bản nhƣ Hình 1.1.
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
Quyền thương lượng
của nhà cung ứng
NHÀ CUNG ỨNG
CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại
Nguy cơ của sản phẩm và
dịch vụ thay thế
Nguy cơ của đối thủ
mới nhập thị trường
KHÁCH HÀNG
Quyền thương lượng
của người mua
SẢN PHẨM
THAY THẾ
Hình 1.1: Mơ hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter)
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Cuộc đối đầu giữa các đối thủ cạnh tranh đang tham gia thị trƣờng diễn ra
thƣờng xun. Họ ln tìm các giải pháp để chiếm lĩnh thị phần, cũng nhƣ vị thứ
cao nhất có thể. Các cơng ty cũng dùng những chiến thuật nhƣ cạnh tranh giá cả,
10
quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và gia tăng chất lƣợng chăm sóc khách hàng hoặc
bảo hành.
Các đối thủ tiềm năng
Đối với mỗi ngành, ngồi các cơng ty hiện có luôn luôn tồn tại các đối thủ
tiềm năng sẽ tham gia cạnh tranh. Những công ty khi mới bƣớc vào một ngành nghề
sẽ đem theo mình một nguồn năng lƣợng mới, một khao khát muốn đoạt một thị
phần và thƣờng là những tài nguyên quan trọng. Giá cả có thể bị giảm xuống, chi
phí của các cơng ty đang hoạt động có thể tăng lên, từ đó làm giảm khả năng sinh
lợi nhuận.
Sản phẩm thay thế
Tất cả các công ty ở một lĩnh vực ngành nghề đều có cạnh tranh, theo nghĩa
rộng, với những ngành nghề sản xuất những sản phẩm thay thế. Xác định sản phẩm
thay thế là vấn đề đi tìm những sản phẩm khác có thể thực hiện cùng một chức năng
nhƣ sản phẩm gốc. Những sản phẩm thay thế ấy làm giảm mức lợi nhuận tiềm ẩn
của một ngành nghề bằng cách áp đặt một mức trần đối với những mức giá mà
những công ty trong ngành nghề ấy có thể đƣa ra trong phạm vi có thu đƣợc lợi
nhuận. Các sản phẩm thay thế đƣa ra một mức giá càng hấp dẫn thì mức trần ấy
càng khó phá vỡ.
Khách hàng
Một nhóm khách hàng sẽ có một sức mạnh đối với một ngành nghề nếu có
những điều kiện, hồn cảnh sau đây:
Nhóm khách hàng này có tính tập trung hoặc mua những khối lƣợng hàng
hóa lớn so với doanh số của ngƣời bán.
Sản phẩm khách hàng này mua chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng phí tổn
khách hàng bỏ ra.
Sản phẩm thuộc loại hàng hóa chuẩn hoặc khơng có tính dị biệt.
Nhóm khách hàng này ít gặp phí tổn chuyển đổi.
11
Sản phẩm không quan trọng đối với chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ của
khách hàng…
Sức mạnh của của nhà bán sỉ và nhà bán lẻ cũng đƣợc quyết định bởi cùng
những quy luật này, nhƣng nhà bán lẻ có thể sẽ đạt đƣợc sức mạnh thƣơng lƣơng đáng
kể với nhà sản xuất nếu họ có thể ảnh hƣởng, tác động đến quyết định mua hàng của
ngƣời tiêu dùng. Tƣơng tự nhà bán sỉ có thể có đƣợc sức mạnh thƣơng lƣợng nếu họ ảnh
hƣởng đƣợc quyết định mua hàng của nhà bán lẻ hoặc những công ty khác mà họ bán
hàng.
Nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể tác động một áp lực thƣơng lƣợng đối với các bên tham
gia trong ngành nghề bằng biện pháp đe dọa nâng giá hoặc giảm chất lƣợng hàng
hóa, dịch vụ. Những nhà cung ứng có uy thế mạnh có thể tăng giá cả để tăng lợi
nhuận ở những ngành nghề mà những cơng ty khác khơng thể tham gia nổi.
Một nhóm những nhà cung ứng sẽ có một sức mạnh thƣơng lƣợng nếu những
điều kiện sau đây xảy ra:
Nhóm này chỉ do một vài cơng ty thống trị.
Nhóm này khơng bị buộc phải giành giật với những sản phẩm thay thế
khác.
Ngành nghề ấy không phải là khách hàng quan trọng của nhóm những nhà
cung ứng này.
Sản phẩm của nhà cung ứng là sản phẩm đầu vào quan trọng đối với hoạt
động KD của khách hàng.
Sản phẩm của nhóm những nhà cung ứng có tính dị biệt, hoặc buộc khách
hàng sử dụng phải có phí tổn chuyển đổi nếu muốn đổi nhà cung ứng.
Lao động cũng phải đƣợc xem là nhà cung ứng và nhà cung ứng này có sức
ảnh hƣởng mạnh mẽ ở nhiều ngành nghề. Thực tế đã cho thấy nhiều bằng chứng
thuyết phục rằng những nhân cơng có kỹ năng cao, khan hiếm trên thị trƣờng lao
động và những lao động có tổ chức cơng đồn chặt chẽ có thể có đƣợc một sức
12
mạnh thƣơng lƣợng rất lớn và có thể dành lấy cho mình một phần lợi nhuận đáng kể
trong tổng số lợi nhuận của ngành nghề ấy.
1.2.3. Phân tích SWOT
SWOT là viết tắt của 4 từ Tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses
(Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) – là mơ hình (hay ma
trận) phân tích KD nổi tiếng mọi DN muốn cải thiện tình hình KD bằng định hƣớng
đúng đắn và xây dựng những nền tảng phát triển vững chắc.
Trong đó, Điểm mạnh và Điểm yếu đƣợc xem là hai yếu tố nội bộ trong một
DN, còn Cơ hội và Thách thức là hai yếu tố bên ngoài.
Theo tác giả Đỗ Bình Ngun (2020), phân tích SWOT là yếu tố quan trọng
để tạo chiến lƣợc sản xuất KD của DN. Điều đó giúp DN xác định mục tiêu chiến
lƣợc, hƣớng đi để tồn tại và phát triển.
Phân tích SWOT có thể đƣợc áp dụng cho tồn bộ DN, tổ chức hoặc các dự án
riêng lẻ mà DN đang hay sẽ triển khai. Phân tích SWOT bao gồm những khía cạnh
nhƣ sau:
Điểm mạnh: Đặc điểm DN hoặc dự án đem lại lợi thế cạnh tranh so với đối
thủ cạnh tranh.
Điểm yếu: Đặc điểm DN hoặc dự án khiến DN hoặc dự án yếu thế hơn so với
đối thủ.
Cơ hội: Nhân tố mơi trƣờng có thể khai thác để giành đƣợc lợi thế.
Thách thức: Nhân tố mơi trƣờng có thể tác động tiêu cực đến DN hoặc dự án.
Xác định SWOT có vai trị rất quan trọng vì nó sẽ quyết định bƣớc tiếp theo
để đạt đƣợc mục tiêu là gì. Ngƣời lãnh đạo nên dựa vào ma trận SWOT xem mục
tiêu có khả thi hay khơng. Nếu khơng thì họ cần thay đổi mục tiêu và làm lại quá
trình đánh giá ma trận SWOT.
1.2.4. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của DN viễn thông
Các yếu tố cấu thành, hay các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của DN
chính là các yếu tố nội lực bên trong phản ánh, tạo nên khả năng cạnh tranh của
DN. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của DN, có nhiều nhà nghiên cứu đã đƣa ra
13
các yếu tố cấu thành khác nhau. Tùy vào từng loại hình DN và ngành nghề mà DN
kinh doanh, các tác giả đã đƣa ra những tiêu chí phù hợp.
Năng lực cạnh tranh của DN có thể đƣợc đo theo tiêu chí tổng hợp phản ánh
nội lực sản xuất kinh doanh của DN nhƣ năng suất, thị phần, chất lƣợng sản phẩm
dịch vụ, marketing, công nghệ… theo những nghiên cứu của Boyden Robert Lamb
(1984), Micheal John Baker & Susan Hart (2007).
1.2.4.1. Thị phần và khách hàng
Theo Thảo Nguyên (2018), thị phần là phần thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm, dịch
vụ mà một DN nào đó đang chiếm lĩnh. Cơng thức tính thị phần DN:
Thị phần = Tổng doanh số bán hàng của DN / Tổng doanh số của thị trƣờng.
Hoặc: Thị phần = Tổng số sản phẩm bán ra của DN / Tổng sản phẩm tiêu thụ
của thị trƣờng.
Thị phần phản ánh độ liên kết giữa vị thế của DN với vị thế của ngƣời mua đối
với một loại sản phẩm nào đó, nó biểu hiện uy tín của DN, sự tin cậy của ngƣời mua
trong việc cung ứng, thanh toán, giá cả, chất lƣợng và dịch vụ sau bán hàng của
hàng hố đó trên thị trƣờng. Thị phần là tiêu chí quan trọng đánh giá triển vọng tăng
trƣởng, phát triển của DN. Một DN có thị phần lớn sẽ có năng lực cạnh tranh tốt
hơn, thuận lợi hơn trong việc triển khai các chiến lƣợc KD của mình.
Khách hàng là nhân tố vô cùng quan trọng đƣợc hiểu là cá nhân, tổ chức mà
DN đang hƣớng tới, họ chính là đối tƣợng ra quyết định có sử dụng dịch vụ sản
phẩm hay khơng. Chính khách hàng là ngƣời thừa hƣởng tồn bộ những đặc tính
của sản phẩm, dịch vụ mà DN tạo ra. Trong điều kiện kinh tế phát triển, cạnh tranh
khốc liệt thì khách hàng trở nên có vai trò hết sức quan trọng đối với mỗi DN, đây
là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của DN vì khách hàng là những
ngƣời đem lại doanh thu, lợi nhuận, chi trả mọi hoạt động cho DN. Các chiến lƣợc
của DN cần lấy khách hàng làm trung tâm, không ngừng gia tăng giá trị cho khách
hàng.
1.2.4.2. Nguồn lực của DN
14
Nguồn lực của DN bao gồm nguồn nhân lực, tài chính và trình độ khoa học
cơng nghệ.
Nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong
mọi tổ chức. Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh
đạo, trình độ chun mơn của cán bộ cơng nhân viên (CBCNV), trình độ tƣ tƣởng
văn hố của mọi thành viên trong DN. Các DN viễn thông hoạt động trong lĩnh vực
cơng nghệ cao, u cầu trình độ cơng nghệ thơng tin (CNTT) cao nên khó tuyển
dụng. Chỉ khi có đủ nhân lực chất lƣợng theo yêu cầu, hoạt động sản xuất kinh
doanh mới phát triển đƣợc.
Bên cạnh nguồn nhân lực, tài chính là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới
năng lực cạnh tranh của DN. Theo Phạm Mai Chi (2019), một DN có năng lực cạnh
tranh cao là DN có nguồn vốn dồi dào, ln đảm bảo huy động đƣợc vốn trong
những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn
hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hạch tốn các chi phí rõ ràng để xác định
đƣợc hiệu quả chính xác. Nếu khơng có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn tới
kết quả hoạt động của DN nhƣ hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế
việc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu,
ứng dụng, nghiên cứu thị trƣờng, hạn chế hiện đại hoá hệ thống tổ chức quản lý…
Một nguồn lực nữa thể hiện năng lực cạnh tranh của DN là trình độ công nghệ.
Công nghệ là phƣơng pháp, là công thức tạo ra sản phẩm. Để có năng lực cạnh
tranh DN phải đƣợc trang bị bằng công nghệ hiện đại. Công nghệ hiện đại là cơng
nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn, tiêu hao năng lƣợng và
nguyên liệu thấp, năng suất cao, tính linh hoạt cao, chất lƣợng sản phẩm tốt, ít gây ơ
nhiễm mơi trƣờng. Tình trạng, trình độ máy móc thiết bị và cơng nghệ có ảnh
hƣởng một cách sâu sắc tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm. DN có cơng nghệ
phù hợp sẽ có lợi thế cạnh tranh rất lớn do chi phí sản xuất thấp, chất lƣợng sản
phẩm và dịch vụ cao. Ngƣợc lại, DN sẽ bất lợi trong cạnh tranh khi chỉ có cơng
nghệ lạc hậu.
1.2.4.3. Trình độ tổ chức, quản lý của DN
15
