Tạo động lực làm việc cho viên chức ban quản lý dự án đầu tư xây dựng quận đống đa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NỘI VỤ

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

VƢƠNG HỒNG PHONG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC BAN QUẢN
LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG QUẬN ĐỐNG ĐA

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ CÔNG

HÀ NỘI- NĂM 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NỘI VỤ

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

VƢƠNG HỒNG PHONG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC BAN QUẢN
LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG QUẬN ĐỐNG ĐA

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ CÔNG

Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số

: 8 34 04 03

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THU HÀ

HÀ NỘI- NĂM 2020


i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn với đề tài “Tạo động lực làm việc cho viên
chức tại Ban quản lý dự án quận Đống Đa, thành phố Hà Nội” là cơng
trình nghiên cứu riêng của tơi.
Các số liệu trong luận văn đƣợc sử dụng trung thực. Kết quả nghiên
cứu đƣợc trình bày trong luận văn này có nguồn gốc rõ ràng, xuất phát từ tình
hình thực tế. Tơi chịu trách nhiệm về tính trung thực và việc sao chép từ các
đề tài khác.
Tác giả luận văn

Vƣơng Hoàng Phong


ii
LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập và rèn luyện tại Trƣờng học viện hành chính quốc
gia, bằng sự biết ơn và kính trọng, tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban
Giám hiệu, các phòng, khoa thuộc Trƣờng học viện hành chính quốc gia và
thầy cơ giảng viên đã nhiệt tình hƣớng dẫn, giảng dạy và tạo mọi điều kiện
thuận lợi giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện
đề tài nghiên cứu khoa học này.

Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Tiến sĩ Nguyễn Thị Hà
Giảng viên Trƣờng học viện hành chính quốc gia đã trực tiếp hƣớng dẫn, giúp
đỡ em trong quá trình thực hiện đề tài.
Do năng lực bản thân còn hạn chế, đề tài nghiên cứu cịn nhiều hạn chế.
Kính mong nhận đƣợc sự đóng góp ý kiến của các thầy cơ giáo trong hội đồng
bảo vệ, bạn bè và đồng nghiệp để bài nghiên cứu của em đƣợc hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè cùng đồng nghiệp đã tạo điều
kiện khảo sát, nghiên cứu để hoàn thành đề tài này.
Trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày

tháng 10 năm 2020

Tác giả luận văn

Vƣơng Hoàng Phong


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................vi
DANH MỤC BẢNG ........................................................................................vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ..................................................................................... viii
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1
i. Tính cấp thiếu của vấn đề nghiên cứu ............................................................ 1
ii,Tổng quan tình hình nghiên cứu ..................................................................... 2
iii, Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................... 7

iv. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu................................................................. 8
v. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................ 8
vi, Những đóng góp mới của luận văn ............................................................. 10
vii, Nội dung chi tiết......................................................................................... 10
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
VIÊN CHỨC BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN .......................................................... 11
1.1. Khái quát về tạo động lực làm việc ........................................................... 11
1.1.1. Động lực làm việc .................................................................................. 11
1.1.1.1 Khái niệm ............................................................................................. 11
1.1.1.2 Đặc điểm động lực làm việc ................................................................ 12
1.1.1.4. Biểu hiện của động lực làm việc ........................................................ 17
1.1.2. Tạo động lực làm việc ............................................................................ 19
1.1.2.1 Khái niệm ............................................................................................. 19
1.1.2.2 Vai trò của tạo động lực làm việc ........................................................ 20
1.2 Khái quát về viên chức ban quản lý dự án ................................................. 21
1.2.1 Viên chức ................................................................................................ 21


iv
1.3. Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực làm việc trong cơ quan nhà nƣớc 25
1.3.1. Sự hài lòng của ngƣời lao động ............................................................. 25
1.3.2. Hiệu quả làm việc................................................................................... 26
1.3.3. Tính tích cực của ngƣời lao động........................................................... 26
1.4. Các cách tạo động lực làm việc trong cơ quan Nhà Nƣớc........................ 27
1.4.1. Tạo động lực thông qua chế độ tiền lƣơng, thƣởng và các chế độ phúc
lợi khác ............................................................................................................. 27
1.4.2. Tạo động lực làm việc thông qua môi trƣờng làm việc : ....................... 27
1.5. Các yếu tố ảnh hƣởng tới tạo động lực làm việc cho viên chức ban quản
lý dự án ............................................................................................................. 31
1.5.1. Yếu tố bên trong ..................................................................................... 31

1.5.2. Yếu tố bên ngoài .................................................................................... 33
1.6.Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại các Ban dự án của các quận tƣơng
đồng tại thành phố Hà Nội ............................................................................... 34
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN
CHỨC BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN QUẬN ĐỐNG ĐA .................................... 36
2.1. Giới thiệu khái quát về Ban quản lý dự án quận Đống Đa ....................... 36
2.2. Kết quả làm việc của viên chức Ban quản lý dự án quận Đống Đa ......... 38
2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án quận
Đống Đa ........................................................................................................... 41
2.3.1. Phân tích động lực làm việc cho viên chức trong Ban quản lý dự án ... 41
2.3.2. Tạo động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án quận Đống Đa50
2.3.3. Yếu tố ảnh hƣởng tới tạo động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý
dự án quận Đống Đa......................................................................................... 54
2.4. Đánh giá về tạo động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án quận
Đống Đa ........................................................................................................... 63
2.4.1. Ƣu điểm .................................................................................................. 63


v
2.4.2. Hạn chế ................................................................................................... 64
2.4.3. Nguyên nhân .......................................................................................... 65
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN
CHỨC BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN QUẬN ĐỐNG ĐA .................................... 68
3.1. Định hƣớng phát triển của Ban quản lý dự án quận Đống Đa .................. 68
3.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án quận
Đống Đa ........................................................................................................... 69
3.2.1. Xác định rõ chức năng nhiệm vụ giữa hai tổ Kế hoạch và xây dựng cơ
bản .................................................................................................................... 69
3.2.2. Tuyển thêm nhân viên mới, thay thế một số vị trí ................................. 69
3.2.3. Nâng cao cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Ban quản

lý dự án quận Đống Đa .................................................................................... 71
3.2.4. Đổi mới cách đánh giá thực hiện công việc ........................................... 73
3.2.5. Xây dựng văn hố của BQLDA ............................................................. 75
3.2.6. Chế độ khuyến khích đãi ngộ, khen thƣởng .......................................... 76
3.2.7. Phong các lãnh đạo................................................................................. 82
3.2.8. Tạo lập, thay đổi môi trƣờng làm việc ở Ban quản lý dự án ................. 83
3.2.9.Tạo cơ hội thăng tiến cho viên chức trong Ban quản lý dự án ............... 84
KẾT LUẬN ...................................................................................................... 89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................... 90
Phụ lục 1: Bảng hỏi .......................................................................................... 92


vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BQLDA: Ban quản lý dự án
VD: Ví dụ
NĐ-CP: Nghị định- Chính Phủ
QLNN: Quản lý Nhà Nƣớc
ĐTXD: Đầu tƣ xây dựng
UBND: Ủy ban nhân dân
BQL: Ban quản lý
CBVC: Cán bộ công chức
TTB: Trang thiết bị
BHYT: Bảo hiểm y tế
BHXH: Bảo hiểm xã hội
NNL: Nguồn nhân lực
PTCV: Phân tích cơng việc


vii

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Bảng tổng hợp số lƣợng nhân lực của Ban quản lý dự án quận
Đống Đa năm 2019 ......................................................................................... 37
Bảng 2.2: Đánh giá mức độ hài lòng với công việc của viên chức trong
BQLDA ............................................................................................................ 45
Bảng 2.3. Bảng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của viên chức Ban QLDA
xây dựng quận Đống Đa ................................................................................ 46
Bảng 2.4. Bảng tự đánh giá về hiệu quả làm việc của viên chức BQLDA
xây dựng quận Đống Đa ................................................................................ 46
Bảng 2.5. Bảng đánh giá về biểu hiện tính tích cực làm việc của viên chức
BQLDA quận Đống Đa, ................................................................................. 48
Bảng 2.6. Mức độ thực hiện các cách tạo động lực làm việc cho viên chức
của BQLDAXD quận Đống Đa ..................................................................... 50
Bảng 2.7. Bảng đánh giá về các biện pháp tạo động lực làm việc cho viên
chức BQLDAXD quận Đống Đa ................................................................... 52
Bảng 2.8: Mức độ ảnh hƣởng của các nhóm yếu tố đén tạo động lực làm
việc của viên chức .......................................................................................... 54
Bảng 2.9: Mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố thuộc về cá nhân đến tạo
động lực làm việc cho CBVC của BQLDAXD quận Đống Đa................... 55
Bảng 2.10: Mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố thuộc về công việc đến tạo
động lực làm việc cho CBVC tại BQLDAXD quận Đống Đa .................... 57
Bảng 2.11:Mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng làm việc đến tạo
động lực làm việc cho CBVC của BQLDAXD quận Đống Đa................... 58
Bảng 2.12: Mức độ ảnh hƣởng bởi các yếu tố bên ngoài........................... 61


viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 3.1: Hai giai đoạn của tuyển chọn nhân lực ..................................... 70
Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển chọn nhân lực .................................................. 71

1

LỜI MỞ ĐẦU
i. Tính cấp thiếu của vấn đề nghiên cứu
Trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, vấn đề tạo động lực cho ngƣời
lao động đƣợc các nhà nghiên cứu và nhà quản lý quan tâm. Nhận thức rõ vai
trò quyết định của nguồn nhân lực đối với sự thành công của mỗi tổ chức,
nhiều nhà nghiên cứu đã và đang hƣớng vào việc lý giải điều gì thúc đẩy họ
dồn hết tâm lực cho công việc, làm việc hăng say, sáng tạo để đạt đƣợc mục
tiêu của tổ chức cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao động. Có động lực làm việc
ngƣời lao động sẽ luôn sẵn sàng làm việc, tích cực hồn thành cơng việc đạt
hiệu quả cao và duy trì đƣợc tính tích cực đó trong suốt q trình thực thi
cơng vụ.
Kết quả thực hiện cơng việc là sự kết hợp giữa khả năng, động lực và
môi trƣờng làm việc [14, 24]. Kết quả thực hiện cơng việc có thể bằng khơng
nếu một trong ba yếu tố đó bằng khơng, trong đó yếu tố đóng vai trò hết sức
quan trọng là động lực làm việc của ngƣời lao động. Điều đó có thể lý giải vì
sao một ngƣời có trình độ cao bắt đầu vào làm việc trong tổ chức nhƣng kết
quả thực hiện công việc lại không đáp ứng đƣợc kỳ vọng của tổ chức, đó là do
anh ta khơng có động lực làm việc. Nhƣ vậy động lực làm việc của ngƣời lao
động là rất quan trọng trong việc có đáp ứng đƣợc nhu cầu, mong đợi của tổ
chức hay không và công tác tạo động lực cho ngƣời lao động của nhà quản lý
thực sự có ý nghĩa đối với sự thành cơng của mỗi tổ chức.
Tạo động lực trong cơ quan nhà nƣớc thể hiện ở các chế độ, chính sách,
tiền lƣơng, thƣởng… và cách thức quản lý, lãnh đạo của các nhà lãnh đạo,
quản lý. Tuy nhiên, trên thực tế các cách tạo động lực đó chƣa đạt đƣợc hiệu
quả nhƣ mong muốn. Số lƣợng cán bộ, công chức, viên chức thiếu làm việc
chƣa tích cực, thờ ơ trong cơng việc dẫn đến hiệu suất làm việc thấp và chƣa

thu hút đƣợc ngƣời tài vào làm việc vào cơ quan nhà nƣớc.


2

Thực tế công tác đánh giá thực hiện công việc tại BQLDA không đƣợc
đúng khoa học. Chất lƣợng của công tác đào tào và phát triển nguồn nhân lực
của dự án không cao. Việc đào tạo mới cũng nhƣ đào tạo lại khơng đƣợc thực
hiện đầy đủ. Chính vì vậy tạo động lực làm việc có cần thiết đối với các ban
QLDA không là cần thiết
Trong thời gian làm việc tại Ban quản lý dự án quận Đống Đa, tác giả
nhận thấy động lực làm việc cho viên chức ở Ban quản lý dự án quận Đống
Đa còn chƣa cao, cịn có biểu hiện đi muộn về sớm, ý thức tích cực, chủ động
trong cơng việc chƣa tốt. Các biện pháp tạo động lực cho viên chức ở đây còn
chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Đây cũng chính là nguyên nhân làm ảnh
hƣởng đến chất lƣợng và tiến độ triển khai thực hiện Dự án. Thu nhập của cán
bộ viên chức BQLDAXD chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu cá nhân, các viên chức
tự đánh giá không thƣờng xuyền xử lý cơng việc vƣợt tiến độ. Vẫn có những
viên chức cịn e ngại chƣa mạnh dạn đƣa ra quan điểm cá nhân về các sự kiện,
hành vi ứng xử và các vụ việc xảy ra trong tổ chức. Lãnh đạo BQLDAXD sử
dụng nhiều biện pháp nhƣng không phải biện pháp tạo động lực nào khi đƣa
vào thực hiện cũng đem lại hiệu quả nhƣ mong đợi
Chính vì những lý do trên mà tác giả đã chọn đề tài: “Tạo động lực làm
việc cho viên chức tại Ban quản lý dự án quận Đống Đa, thành phố Hà
Nội” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
ii,Tổng quan tình hình nghiên cứu
Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây, có nhiều cơng trình nghiên cứu khoa học
mang tính chất chun sâu có liên quan đến tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động trong các lĩnh vực khác nhau đƣợc cơng bố trong đó có thể kể đến

một số cơng trình sau:


3

Trƣơng Minh Đức (2017), “Ứng dụng mơ hình định lượng đánh giá mức
độ tạo động lực làm việc cho người lao động Công ty trách nhiệm hữu hạn
ERICSSON tại Việt Nam”, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh
tế và Kinh doanh, trang 240-247. Thông qua việc kiểm định mơ hình hồi quy
tác giả đƣa ra kết luận các nhà quản lý của Công ty nên quan tâm trƣớc hết
đến mức tiền lƣơng cơ bản, tổng mức thu nhập của ngƣời lao động. Sự quan
tâm của lãnh đạo đối với đời sống ngƣời lao động, điều kiện làm việc và quan
hệ đồng nghiệp để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Tác giả đƣa ra
khuyến nghị các nhà quản lý cần xây dựng quy trình, quy chế làm việc rõ
ràng để giúp ngƣời lao động tránh đƣợc những sai lầm đáng tiếc. Về điều kiện
làm việc, các nhà quản lý nên quan tâm đến cơ sở vật chất, thiết bị nơi làm
việc, đây cũng là những yếu tố giúp ngƣời lao động có hứng thú làm việc. Áp
lực công việc cũng đƣợc chú ý. Nếu áp lực công việc quá cao hoặc công việc
nhàm chán sẽ gây chán nản trong công viêc của ngƣời lao động.
Lƣu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2017), “Những nhân tố tác động đến
động lực làm việc của người lao động trong khách sạn”, tạp chí Khoa học
Đại học sƣ phạm thành phố Hồ Chí Minh số 49. Bài viết chỉ ra rằng ngƣời lao
động có đồng thời động lực bên trong và động lực bên ngoài. Với ý nghĩa đó,
các nhà quản lý nên sử dụng một hỗn hợp các phƣơng pháp- bao gồm cả tiền
thƣởng, khen ngợi công nhân hiệu quả, thúc đẩy con ngƣời, tạo sự hài lịng
cơng việc, nhằm 5 khuyến khích ngƣời lao động cấp dƣới làm việc hiệu quả
hơn. Tuy nhiên, các giải pháp tác giả đƣa ra còn khá chung chung chƣa đƣa ra
đƣợc một quy trình tổng thể
Lê Anh Tuấn (2018), “Tạo động lực làm việc cho người lao động ở
Công ty Cổ phần Cơ điện ng Bí -TKV”, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế

quốc dân, đã tiếp cận vấn đề tạo động lực từ góc độ nhu cầu của ngƣời lao
động. Tác giả phân tích từ chính nhu cầu cá nhân để đƣa ra các vấn đề liên


4

quan đến tạo động lực. Đối với cách tiếp cận từ tổ chức, tác giả đã chỉ ra các
nội dung về tạo động lực. Từ đó đƣa ra các giải pháp về tạo động lực, đặc biệt
tác giả đã tập trung rất sâu và các giải pháp về sự thỏa mãn các nhu cầu cá
nhân của ngƣời lao động. Tuy nhiên, trong nghiên cứu này, tác giả chƣa xét
đến các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại Công ty.
Mai Quốc Bảo (2018), “Hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam”, luận văn Thạc sĩ, Đại
học Kinh tế quốc dân. Luận văn tiếp cận vấn đề nghiên cứu từ vai trị của
cơng tác tao động lực đối với doanh nghiệp. Tác giả đã phân tích rất đầy đủ
hệ thống các học thuyết của tạo động lực. Trong phần phân tích các nội dung
về tạo động lực làm việc tác giả đã tập trung vào các hoạt động hiện hữu tại
Công ty có tác động đến tạo động lực. Trong đó phải kể đến các hoạt động về
hệ thống thù lao, phúc lợi, phân tích đánh giá cơng việc. Đối với phần giải
pháp, tác giả đã đƣa ra và phân tích rất chi tiết về các quan điểm của lãnh đạo
Công ty về vấn đề nghiên cứu từ đó đề xuất các giải pháp.
Vũ Thị Uyên (2017), “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2025”, Luận
án tiến sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân. Luận án đã hệ thống hóa những
lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao động quản lý trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hệ thống và đề xuất về động lực
làm việc , các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp. Nhƣ vậy, luận án tập
trung chủ yếu vào đối tƣợng là lao động quản lý. Đây là điểm khác biệt với đề

tài mà tác giả đang nghiên cứu.
Hầu hết các cơng trình nghiên cứu, đề tài trên đều nêu lên đƣợc cơ sở lý
luận chung về công tác tạo động lực, tập trung phân tích sâu về thực trạng tạo


5

động lực làm việc trong một ngành hoặc một doanh nghiệp cụ thể và đƣa ra
giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong
doanh nghiệp cụ thể thông qua các công cụ tạo động lực nhƣ tiền lƣơng, tiền
thƣởng, phúc lợi và dịch vụ; đánh giá thực hiện cơng việc, bố trí sử dụng nhân
lực, đào tạo và phát triển nhân lực, bầu khơng khí làm việc. Trong đó mỗi
cơng trình có hƣớng nghiên cứu và cách tiếp cận riêng.
Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài
Các nhà khoa học và các học giả dƣới góc độ nghiên cứu khác nhau đƣa
ra những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc theo
cách tiếp cận và cách nhìn của họ. Nhiều quan điểm cho rằng tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển đƣợc đƣa
ra bởi Maier và Lauer (1973) Bedeian (1993) Higgins (1994). Bên cạnh đó
các nhà nghiên cứu cịn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách
khác nhau. Các học thuyết về nội dung của Maslow, Alderfer, McClelland,
Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý. Nhóm
học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý
do mà mỗi ngƣời thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Áp dụng các
học thuyêt trên, một số nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và các thực
hiên: Zimmer (1966) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi
trọng đào tạo; Gracia (2005) nhấn mạnh cách giúp nhân viên thấy rõ xu
hƣớng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng
kiến và ứng dụng trong công việc. Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa
tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dƣới. Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh

hƣởng đến động lực (mơi trƣờng, lƣơng, thƣởng, văn hóa công ty, đào tạo,
thăng tiến, công việc, lãnh đạo, điều kiện làm việc, phụ cấp) trong đó cơng
việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lƣơng cao quan trọng
hơn nhóm có thu nhập thấp….Tuy nhiên, các nghiên cứu này mới chỉ đứng
trên một quan điểm để đánh giá hoặc chỉ đƣa ra những khái niệm chung nhất
hoặc những giải pháp mang tính rời rạc.


6

Buelens và Van den Broeck (2017) đã triển khai nghiên cứu phân tích sự
khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu
vực tƣ nhân”. Nghiên cứu đƣợc thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực
làm việc của ngƣời lao động ở khu vực công sở với khu vực tƣ nhân. Dữ liệu
nghiên cứu đƣợc thu thập từ cuộc điều tra gồm 3.314 nhân viên ở khu vực và
409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại vƣơng quốc Bỉ. Nghiên cứu này còn
chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ
làm việc ở văn phịng ít giờ và dành nhiều thời gian hơn cho các cơng việc gia
đình. Thơng thƣờng phụ nữ có ít thời gian để thƣ giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông.
Phụ nữ thƣờng đƣợc thúc đẩy làm việc bởi tiền lƣơng và các mối quan hệ tốt
đẹp trong tổ chức). Bên cạnh đó kết quả phân tích cịn cho thấy ngƣời lao động
lớn tuổi ít có xu hƣớng rời bỏ tổ chức. Họ muốn đƣợc làm việc trong một mơi
trƣờng có nhiều sự cảm thơng, hỗ trợ và ít đƣợc thúc đẩy bởi yếu tố tiền lƣơng.
Hơn nữa cấp bậc quản lý đƣợc xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc
giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc
Denibutun (2016), “Động lực làm việc: Khung lý thuyết” Nghiên cứu
này đƣợc thực hiện nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động
lực làm việc và xem xét động lực nhƣ một quá trình tâm lý cơ bản của con
ngƣời. Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một ngƣời nhất
định tại một thời điểm nhất định. Có thể chia các học thuyết này thành 2

nhóm.
Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có
ảnh hƣởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm; lý thuyết tháp nhu
cầu của Maslow; Mơ hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mơ hình này
là sự rút gọn, giản lƣợc từ mơ hình gốc của Maslow) thuyết 2 yếu tố của
Hezberg( gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì) thuyết thành tựu
thúc đẩy của McClelland ( gồm nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh )


7

Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tƣ duy của con
ngƣời. Quá trình tƣ duy này có ảnh hƣởng đến quyết định thực hiện những
hành động khác nhau của con ngƣời trong công việc, bao gồm các lý thuyết
sau: Thuyết 8 kỳ vọng của Vroom, thuyết công bằng của Adam, lý thuyết mục
tiêu của Locke, thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley.
Tóm lại: Các nghiên cứu trên đây đã bàn về vấn đề “Tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động” với nhiều ý tƣởng mới, tính thực tiễn cao và có thể
kế thừa trong q trình làm luận văn. Nhƣng phần lớn các nghiên cứu hoặc đã
đƣợc viết từ cách đây khá lâu hoặc của nƣớc ngoài nên đƣợc viết trong những
bối cảnh tƣơng đối khác biệt so với điều kiện hiện tại ở Việt Nam. Mặt khác,
các nghiên cứu trƣớc đây dựa vào phân tích số liệu, đánh giá thực trang tại
doanh nghiệp nhằm đƣa ra các giải pháp tác động đến việc tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động mà chƣa hình thành một quy trình nghiên cứu tổng
quát. Thực tế, trong môi trƣờng kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng hiện nay,
cùng với sự phát triển và biến động không ngừng của mơi trƣờng kinh doanh
nói chung và sƣ cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ nguồn lao động nói riêng thì
việc nghiên cứu vấn đề tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty
một cách hệ thống bằng quy trình cụ thể, trực quan là một cách tiếp cận mới,
đây là cách thức giúp nhà quản lý công ty dễ dàng hơn trong tạo động lực làm

việc cho ngƣời lao động tại doanh nghiệp mình. Trong luận văn này, tác giả
nghiên cứu quy trình tạo động lực làm việc cho viên chức tại Ban quản lý dự
án quận Đống Đa Quy trình hóa tạo động lực làm việc cho viên chức là một
hƣớng tiếp cận phù hợp với thực tế. Do vậy, luận văn của tác giả vừa mang
tính kế thừa vừa mang tính nghiên cứu mới, khơng trùng lặp.
iii, Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng động lực làm việc cho viên chức và tạo động lực cho
viên chức ở Ban quản lý dự án quận Đống Đa. Đề xuất những giải pháp nhằm
nâng cao động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án quận Đống Đa.


8

Nhiệm vụ nghiên cứu
Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:
Hệ thống hoá lý thuyết về tạo động lực cho viên chức trong Ban quản lý
dự án
Nghiên cứu, đánh giá thực trạng động lực làm việc và tạo động lực cho
viên chức ở Ban quản lý dự án quận Đống Đa;
Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho viên
chức Ban quản lý dự án quận Đống Đa.
iv. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Ban quản lý dự án quận Đống
Đa, thành phố Hà Nội
Phạm vi nghiên cứu
Nội dung: Các cách tạo động lực làm việc cho viên chức
Địa điểm: Nghiên cứu tại Ban Quản lý dự án Quận Đống Đa
Thời gian: Từ 2017 đến 2019

Số lƣợng: 22 ngƣời trong đó có 03 lãnh đạo và 19 viên chức
Nội dung: động lực làm việc và tạo động lực cho viên chức
v. Phương pháp nghiên cứu
Nhóm phương pháp nghiên cứu lý thuyết
Phƣơng pháp phân tích – tổng hợp
Phân tích trƣớc hết là phân chia cái toàn thể của đối tƣợng nghiên cứu
thành những bộ phận, những mặt, những yếu tố cấu thành giản đơn hơn để
nghiên cứu, phát hiện ra từng thuộc tính và bản chất của từng yếu tố đó, và từ
đó giúp chúng ta hiểu đƣợc đối tƣợng nghiên cứu một cách mạch lạc hơn,
hiểu đƣợc cái chung phức tạp từ những yếu tố bộ phận tạo động lực cho viên
chức tại Ban Quản lý dự án Quận Đống Đa


9

Phƣơng pháp phân loại và hệ thống hóa lý thuyết
Phân loại là Phƣơng pháp sắp xếp các tài liệu khoa học thành một hệ thống
logic chặt chẽ theo từng mặt, từng đơn vị kiến thức, từng vấn đề khoa học có
chung dấu hiệu bản chất tạo động lực cho viên chức tại Ban Quản lý dự án
Quận Đống Đa
Hệ thống hóa là Phƣơng pháp sắp xếp tri thức khoa học thành hệ thống
trên cơ sở một mơ hình lý thuyết làm cho sự hiểu biết của ta về đối tƣợng
đƣợc tồn diện và sâu sắc hơn.
Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn
Phƣơng pháp nghiên cứu thực tiễn gồm những phƣơng pháp sau:
Phƣơng pháp sử dụng Bảng hỏi, phƣơng pháp phỏng vấn
Phương pháp điều tra xã hội học (Sử dụng bảng hỏi – Phụ lục 1)
Sử dụng phƣơng pháp điều tra xã hội học nhằm khảo sát thực trạng động
lực làm việc và các cách tạo động lực làm việc tại Ban quản lý dự án đầu tƣ
xây dựng quận Đống đa

Nội dung Bảng hỏi: Bảng hỏi tập trung chủ yếu vào tìm hiểu thực trạng
các vấn đề liên quan đến động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý Dự án.
Gồm có 3 phần:
Phần 1: Những thơng tin cá nhân
Phần 2: Nội dung
Tìm hiểu động lực làm việc cho viên chức làm việc tại Ban QLDAXD
quận Đống Đa
Tìm hiểu các cách tạo động lực làm việc cho viên chức của Ban
QLDAXD quận Đống Đa
Tìm hiểu các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho viên chức
của Ban QLDAXD quận Đống Đa
Phương pháp phỏng vấn


10

Đối tượng phỏng vấn: Giám đốc Ban quản lý Dự án, Trƣởng phòng Kế
hoạch và 3 nhân viên bộ phận kế hoạch, Trƣởng phòng Chuẩn bị dự án.
Nội dung phỏng vấn: Các vấn đề liên quan đến động lực và tạo động lực
làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án quận Đống Đa. (Phụ lục 2)
Ngoài ta, luận văn cũng sử dụng các bài báo phỏng vấn có nội dung liên
quan đến đề tài luận văn đƣợc đăng tải trên các phƣơng tiện thông tin đại
chúng nhằm làm rõ hơn vấn đề nghiên cứu.
Phƣơng pháp xử lý số liệu thống kê
Trên cơ sở thông tin, số liệu thu thập đƣợc từ phƣơng pháp điều tra xã
hội học và các số liệu về chất lƣợng cán bộ, viên chức Ban QLDAXD quận
Đống Đa, tác giả sử dụng phƣơng pháp xử lý số liệu thống kê để đánh giá về
động lực làm việc, tạo động lực làm việc và các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo
động lực làm việc cho cán bộ, viên chức.
vi, Những đóng góp mới của luận văn

Giá trị lý luận: Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động
lực làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án
Giá trị thực tiễn: Đề xuất đƣợc các giải pháp khả thi nhằm nâng cao động
lực làm việc cho viên chức Ban quản lý dự án quận Đống Đa; các khuyến
nghị với các cơ quan chức năng để thực hiện tốt các giải pháp này.
vii, Nội dung chi tiết
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu gồm 3 chƣơng cụ
thể nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho viên chức Ban
quản lý dự án
Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức Ban quản lý
dự án quận Đống Đa
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho viên
chức Ban quản lý dự án quận Đống Đa


11

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
VIÊN CHỨC BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN
1.1. Khái quát về tạo động lực làm việc
1.1.1. Động lực làm việc
1.1.1.1 Khái niệm
Động lực của ngƣời lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc
mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao động.
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Và thông qua đó
mà mục tiêu của cá nhân cũng đạt đƣợc .

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân trong cuốn “Giáo trình
quản trị nhân lực” (2017), “Động lực đƣợc hiểu là sự khát khao, tự nguyện
của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc các
mục tiêu, kết quả nào đó.”.
Cũng có quan niệm cho rằng “Động lực làm việc là những nhân tố bên
trong kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất và hiệu suất cao” [15, 23]
Mỗi một con ngƣời đều có mong muốn đƣợc khẳng định bản thân, khẳng
định giá trị của bản thân mình, đƣợc thành cơng trong cơng việc trong cuộc
sống và hơn nữa là có thu nhập để đảm bảo cuộc sống, đảm bảo những nhu
cầu của bản thân. Mỗi ngƣời ở những vị trí xã hội khác nhau và với những
đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong muốn khác nhau vì vậy nhà
quản trị cần phải có những tác động khác nhau đến mỗi ngƣời lao động để tạo
động lực cho ngƣời lao động, khi có động lực mạnh mẽ thúc đẩy con ngƣời sẽ
hành động tích cực, năng suất cao từ đó sẽ mang lại hiệu quả cao và ngƣợc lại.


12

Trên thực tế có rất nhiều quan niệm về động lực làm việc. Theo Maier &
Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân”.
Theo Kreitner (1995): “động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hƣớng các
hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”. Theo Higgins (1994): “động lực là
lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chƣa đƣợc thoả mãn”.
Còn theo Bedeian (1993): “động lực là sự cố gắng để đạt đƣợc mục tiêu”.
Nhƣ vậy, động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm
hướng tới tăng cường mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt mục tiêu cá nhân và
mục tiêu của tổ chức.
1.1.1.2 Đặc điểm động lực làm việc
Qua khái niệm trên cho thấy động lực bao gồm những đặc trƣng cơ bản sau:

Động lực là những nhân tố kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc tạo ra
năng suất, hiệu quả. Động lực thúc đẩy cá nhân phát huy đƣợc sức mạnh tiềm
tàng bên trong, vƣợt qua đƣợc những thách thức, khó khăn để hồn thành
cơng việc một cách tốt nhất. Bên cạnh đó, động lực làm việc ở mỗi cá nhân
biểu hiện bằng thái độ, tinh thần làm việc tích cực cịn góp phần tạo ra mơi
trƣờng làm việc hiệu quả, kích thích nhu cầu làm việc của những ngƣời xung
quanh. Động lực lý giải cho lý do tại sao một ngƣời lại hành động. Động lực
xuất phát từ bản thân của mỗi con ngƣời. Tuy rằng, ở những vị trí cơng tác
khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau, trong những thời điểm khác
nhau, mỗi ngƣời sẽ có những động lực làm việc khác nhau và cần những yếu
tố tạo động lực phù hợp.
Động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của cá nhân trong tổ chức
Theo Carter, S. Shelton, M (2009), Blumberg, M. và Pringle (1982), hiệu
suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố: (1) Năng lực
của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện và giải
quyết cơng việc. Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết và kinh


13

nghiệm cho phép cá nhân hồn thành cơng việc đƣợc giao. Nói cách khác, cá
nhân cần “biết làm” cơng việc đó. (2) Nguồn lực, điều kiện để thực thi cơng
việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để cá
nhân có thể phát huy đƣợc năng lực của mình. Nói cách khác, cá nhân cần có
điều kiện để “có thể làm” cơng việc đó. (3) Động lực làm việc: cá nhân phải
mong muốn đạt kết quả cao trong cơng việc. Nói cách khác, cá nhân cần
“muốn làm” cơng việc đó với kết quả cao.
Để cá nhân có đƣợc kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này. Nếu
một trong ba yếu tố này không đƣợc đảm bảo, sẽ ảnh hƣởng tiêu cực đến kết
quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc.

Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M (2009) đã đƣa ra công thức về hiệu
suất làm việc nhƣ sau(3):
P = A x R x M, trong đó:
P: Hiệu suất làm việc (Performance)
A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability)
R: Nguồn lực (Resources)
M: Động lực/động cơ làm việc (Motivation).
Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với
kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức và ảnh hƣởng đến hiệu suất
làm việc của cả tổ chức. Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một ngƣời dù có
khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể khơng thực hiện
đƣợc mục tiêu. Một ngƣời có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm
việc nhƣ mong đợi, kể cả khi ngƣời đó hạn chế về kiến thức, kỹ năng.
Động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức, ngƣời có
động lực làm việc thƣờng cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ đƣợc
giao. Chính vì vậy, họ ln thể hiện tính sáng tạo trong cơng việc, từ đó giúp
tổ chức có thêm những ý tƣởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ
chức, giúp tổ chức thích ứng đƣợc với những thay đổi và chủ động tạo ra
những thay đổi.


14

Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực
nảy sinh trong hoạt động của tổ chức
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi ngƣời lao động có động lực làm việc
thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc
hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn. Ngƣời có động lực làm việc ít bị bệnh
trầm cảm và thƣờng có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt. Ngƣời có động
lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của

khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành cơng của tổ chức. Chính
vì vậy, những ngƣời lao động có động lực làm việc đƣợc coi là tài sản quý giá
nhất của bất cứ tổ chức nào.
- Động lực làm việc không hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các nhân tố
khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động
lực làm việc rất cao nhƣng vào một thời điểm khác động lực làm việc chƣa
chắc đã còn trong họ.
Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân
ngƣời lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ
khơng cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm
việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động
tốt nhất.
Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân
và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đƣợc nâng cao trong
điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng
khơng phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá
nhân vì điều đó cịn phụ thuộc vào nhiều nhân tố nhƣ trí tuệ, trình độ, tay
nghề của ngƣời lao động, các phƣơng tiện, công cụ lao động và nguồn lực để
thực hiện công việc. Trong thực tiễn, ngƣời lao động không có động lực làm


15

việc thì vẫn có thể hồn thành cơng việc; thế nhƣng chúng ta khơng thấy rằng
sự gắn bó, nhiệt huyết của họ là không nhiều. Bản thân họ không thể mang
hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy và không khi nào họ là những nhân
viên trung thành, là tài nguyên quý giá. Để có đƣợc động lực làm việc thì phải
tìm cách tạo ra đƣợc động lực đó.
Ngồi ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu khơng

khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Ngƣời lao động
của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với
những thay đổi. Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức hành chính nhà nƣớc.
1.1.1.3. Các loại động lực làm việc
Trong cuốn sách Động Lực Chèo Lái Hành Vi, Daniel H. Pink đã chia
các loại động lực thành 3 loại: Động lực dựa trên đáp ứng các nhu cầu căn
bản, động lực dựa trên đ/k “nếu – thì” (củ cà rốt & cây gậy), động lực tự thân.
Động lực dựa trên đáp ứng các nhu cầu căn bản
Các nhu cầu căn bản đó là ăn uống, sinh lý… Nhu cầu căn bản này khi
chƣa đƣợc đáp ứng sẽ thúc đẩy hành vi của con ngƣời: Không đủ ăn thì kiếm
ăn, làm việc để có ăn, nhu cầu sinh lý khơng đƣợc đáp ứng thì tìm bạn tình,
bạn khác giới để đáp ứng…
Động lực dựa trên điều kiện “nếu – thì”
Trong thời kỳ các nhu cầu căn bản chƣa đƣợc đáp ứng thì ngƣời ta đã bắt
đầu áp dụng “Cây gậy & củ cà rốt”. Nếu làm/làm đúng thì cho ăn – củ cà rốt.
Nếu khơng làm/làm ít/làm sai thì phạt – cây gậy. Thậm chí ngƣời ta có xu
hƣớng khơng đáp ứng đầy đủ nhu cầu căn bản để dễ điều khiển.
Khi xã hội đã sản xuất đƣợc nhiều hàng hóa hơn, các nhu cầu căn bản,
tối thiểu đã đƣợc đáp ứng thì ngƣời ta vẫn tiếp tục áp dụng phƣơng pháp “nếu
– thì”. Sự lạm dụng phƣơng pháp “nếu – thì” đã tạo ra thói quen từ 2 phía: