Đào tạo cán bộ quản lý tại tổng công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện (tt)

MỞ ĐẦU
Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI), được thành lập vào ngày 01/8/1998
do Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp giấy phép thành lập số 3633/GP-UP và chính
thức đi vào hoạt động từ ngày 01/09/1998, với phạm vi kinh doanh tập trung chủ yếu vào
mảng bảo hiểm phi hàng hải và tái bảo hiểm phi nhân thọ trong nước và quốc tế.
Hiện tại, Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI) đang phải chiu sức ép
cạnh tranh lớn.Theo thống kê của Tổng cục thống kê, hiện nay nước ta có 57 cơng ty bảo
hiểm, trong đó có 29 cơng ty bảo hiểm phi nhân thọ; 32 văn phòng đại diện của các cơng
ty bảo hiểm nước ngồi, trong đó 19 văn phịng đại diện thuộc lĩnh vực bảo hiểm phi
nhân thọ. Khi nguồn khách hàng là có hạn, địi hỏi của khách hàng về chất lượng, hiểu
biết về dịch vụ bảo hiểm ngày càng khắt khe, trong khi ngày càng có nhiều cơng ty bảo
hiểm nước ngồi đầu tư vào trong nước, nền kinh tế nước ta cũng như thế giới chưa bước
ra khỏi khủng hoảng…Một loạt các thách thức và khó khăn đặt ra cho những doanh
nghiệp bảo hiểm. Những năm gần đây, nhờ trú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
đã giúp PTI vươn lên được đứng thứ 5 trong thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam.
Mục tiêu của PTI là đến năm 2020 PTI sẽ trở thành doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ
có mạng lưới bán hàng và dịch vụ khách hàng lớn nhất Việt Nam. Mục tiêu chiến lược
phát triển phát triển nguồn nhân lực của công ty tới năm 2015 là xây dựng đội ngũ nhân
sự mạnh, đảm bảo thực hiện thành công chiến lược PTI.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực, những năm
gần đây, PTI đã tiến hành khảo sát, đánh giá công tác đào tạo, trước hết là dành cho đội
ngũ cán bộ quản lý của Công ty. Tuy nhiên, một loạt các thiếu sót về đào tạo như: đội
ngũ CBQL trình độ, kỹ năng khập khiễng, chưa đồng đều, một bộ phận lớn CBQL còn đi
lên từ kinh nghiệm, làm việc theo cảm tính; quy chế, quy trình đào tạo cịn hình thức,
chưa phù hợp với tình hình mới; các chương trình đào tạo của công ty chưa sáng tạo,
không gây được hứng thú và hiệu quả thiết thực cho công việc; chưa gắn kết được mục
tiêu đào tạo với mục tiêu công ty; công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo cịn hình
thức…Do vậy, xác định vấn đề đào tạo tại PTI có ý nghĩa quan trọng, trước hết là dành
cho đội ngũ CBQL, sau đó là đội ngũ nhân viên.

Luận văn được thực hiện với mong muốn đưa được các giải pháp phù hợp để cải
thiện hoạt động đào tạo cán bộ quản lý tại Tổng Công ty bảo hiểm bưu điện (PTI). Để
thực hiện được mong muốn đó, luận văn hướng tới các mục tiêu nghiên cứu cụ thể như
sau:
- Hệ thống hóa các lý luận chung về đào tạo nguồn nhân lực, đào tạo cán bộ quản
lý
- Phân tích thực trạng đào tạo cán bộ quản lý tại PTI. Chỉ ra những ưu điểm, hạn
chế và nguyên nhân của những hạn chế này.
- Vận dụng mơ hình Kirpartrick đánh giá hiệu quả đào tạo cán bộ quản lý tại PTI
- Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo cán bộ quản lý tại PTI.
Luận văn tập trung đánh giá quy trình đào tạo CBQL và đánh giá cụ thể một khóa
học tiêu biểu tại PTI, từ đó tìm ra những ngun nhân sâu xa làm căn cứ đưa ra những
giải pháp phù hợp để hoàn thiện hoạt động đào tạo CBQL tại PTI.
Để tiến hành nghiên cứu, tác giả sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính
(phỏng vấn sâu) và phương pháp nghiên cứu định lượng (điều tra bằng bảng hỏi). Các dữ
liệu thứ cấp được thu thập từ sách, báo và internet. Để có được dữ liệu sơ cấp, một cuộc
khảo sát điều tra thông qua bảng hỏi được gửi tới 120 CBQL và 21 CBQL là học viên
khóa học “Giám đốc chuyên nghiệp”. Tổng số phiếu thu về 111 (trên 120 phiếu) và 21
phiếu (trên 21 phiếu). Bên cạnh đó, các cuộc phỏng vấn sâu được tiến hành với 8 CBQL
(trong đó có 3 học viên khóa học Giám đốc chuyên nghiệp).
Kết cấu của luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng đào tạo cán bộ quản lý tại Tổng Công ty cổ phần
bảo hiểm Bưu điện (PTI).
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện đào tạo cán bộ quản lý tại Tổng Công ty cổ
phần bảo hiểm bưu điện (PTI).
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG
DOANH NGHIỆP

Khái niệm CBQL: Theo giáo trình Lý thuyết Quản lý Kinh doanh năm 1999, Đại
học Kinh tế Quốc dân, “CBQL là người nắm giữ một chức vụ trong bộ máy quản lý tại
các DN hoặc các đơn vị trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh trên thị trường”.
Như vậy trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này thì CBQL tại PTI bao gồm
CBQL cấp cao (Ban Tổng giám đốc), CBQL cấp trung (Lãnh đạo Ban, Ban giám đốc đơn
vị, Kế tốn trưởng), CBQL cấp cơ sở (Trưởng phịng, phó phịng).
Đào tạo CBQL là hoạt động học tập nhằm giúp cho CBQL thực hiện có hiệu quả
hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là q trình học tập làm cho CBQL nắm
vững hơn cơng việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng
của CBQL để thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn.
Quy trình đào tạo CBQL
Bao gồm các bước từ khâu: Xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo,
thiết lập chương trình đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn giảng viên, dự trù
kinh phí và đánh giá hiệu quả đào tạo.
Mơ hình đánh giá hiệu quả đào tạo: Kirkpatrick
Hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo do Kirkpatrick xây dựng vào năm 1959 bao
gồm bốn cấp độ.
•

Cấp độ 1: Phản ứng (Reaction): Học viên có hài lịng với khố học mà họ

tham dự khơng?
•

Cấp độ 2: Kết quả học tập (Learning): Học viên học được những gì từ khố

•

Cấp độ 3: Ứng dụng (Transfer): Học viên có ứng dụng được những gì họ

học?

tiếp thu từ khố học vào cơng việc của học khơng hoặc sau khố học họ có nâng cao
được hiệu quả cơng việc của mình khơng?
•

Cấp độ 4: Kết quả (Result) Chương trình đào tạo có ảnh hưởng như thế nào

đối với tổ chức (công ty, nhà máy, cơ sở sản xuất.....)


CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI
TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN (PTI)
Thơng qua phân tích dữ liệu thu thập được, tác giả nhận thấy rằng:
Về quy trình đào tạo, học viên thỏa mãn với hoạt động đào tạo tại PTI. Tuy nhiên,
một số khía cạnh về quy trình đào tạo cần phải cải thiện, gồm:
- Khía cạnh Xác định nhu cầu đào tạo cho đội ngũ CBQL cấp trung mới được bổ
nhiệm vào vị trí cơng tác cịn chưa sát sao, hình thức. Nhiều CBQL cấp trung trong diện
được đi đào tạo nhưng khơng có nhu cầu đào tạo, hoặc có nhu cầu đào tạo khác với
những chương trình đào tạo mà Tổng Cơng ty xây dựng
-Về khía cạnh “Tổ chức đào tạo”: Tiêu chí “Phương pháp đào tạo” và tiêu chí có
điểm trung bình thấp nhất. Thêm vào đó, tiêu chí “Lựa chọn giảng viên” và “lựa chọn địa
điểm đào tạo” là hai tiêu chí có nhiều ý kiến phàn nàn của học viên. Trong quá trình thu
thập ý kiến của học viên thì rất nhiều học viên phàn nàn về vấn đề phương pháp truyền
giảng, thái độ và sự nhiệt tình của giảng viên, một số nhỏ học viên có phàn nàn về không
gian, địa điểm tổ chức đào tạo và thời gian tổ chức đào tạo. Do vậy các tiêu chí cần phải
xam xét và hồn thiện là: Phương pháp đào tạo phù hợp, lựa chọn giảng viên phù hợp, địa
điểm đào tạo phù hợp.
-Về khía cạnh “Đánh giá sau đào tạo”, tiêu chí “ lựa chọn phương pháp đánh giá
khoa học” là yếu tố hàng đầu PTI cần xem xét và hồn thiện.

Về khóa học “Giám đốc chun nghiệp”, về cơ bản có nhiều ý kiến tích cực đánh
giá khóa học. Bên cạnh đó, một số nhược điểm của khóa học cần khắc phục:
Một số học viên chưa hài lòng về thái độ, phương pháp truyền giảng của giảng
viên, về nội dung đào tạo chưa thống nhất. Do đó, cần xem xét và hồn thiện khía cạnh
“Giảng viên”, “Phương pháp truyền giảng” và “Nội dung đào tạo”.
- Kết quả học tập của học viên đạt mức điểm trên trung bình, nhưng chưa có nhiều
học viên đạt điểm xuất sắc và nổi trội. Hơn nữa, mức độ ứng dụng được vào công việc
chưa cao, chưa thực sự sát sườn, chưa đồng bộ và chưa đáp ứng được kỳ vọng của học
viên và ban lãnh đạo sau khóa học.


Đánh giá chung về hoạt động đào tạo CBQL tại PTI


Về cơng tác tổ chức
a.Ưu điềm

- Chương trình đào tạo CBQL theo sát kế hoạch đã được phê duyệt với số lượng,
nội dung các khóa đào tạo đa dạng, cân đối giữa đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và đào
tạo kỹ năng mềm, giữa đào tạo trong nước và đào tạo nước ngồi.
- Tăng cường phối, kết hợp trong cơng tác tổ chức lớp học giữa Ban TCNSĐT (đầu
mối công tác đào tạo) và các ban, đơn vị liên quan (Ban Nghiệp vụ xây dựng chương
trình, nội dung, đối tượng đào tạo;
- Công tác tự đào tạo tại các đơn vị thành viên tiếp tục có nhiều chuyển biến với
nhiều hình thức đào tạo đa dạng, Ban lãnh đạo của một số đơn vị thành viên đã bước đầu
quan tâm và dành sự quan tâm thích đáng đến cơng tác đào tạo, phát triển nhân viên.
- Số lượng các khóa đào tạo ngắn hạn tại nước ngoài được mở rộng với đối tượng
đa dạng hơn, góp phần động viên, khuyến khích cán bộ, nhân viên tích cực làm việc và
gắn bó lâu dài với Tổng cơng ty.
b. Nhược điểm

- Việc tham gia đào tạo của một số cán bộ tại các đơn vị cịn mang tính đối phó, thụ
động, ảnh hưởng khơng nhỏ đến khơng khí và hiệu quả học tập của lớp học. Một số đơn
vị cử cán bộ đi đào tạo nhưng khơng khơng sắp xếp, bố trí công việc hoặc không theo sát,
đôn đốc, nhắc nhở cán bộ tham dự nghiêm túc.
- Cử học viên đi học nhưng khơng đơn đốc (phó mặc), chưa tạo điều kiện để học
viên tham gia đào tạo nghiêm túc
- Tình trạng học viên xin nghỉ học vào thời điểm không thể có phương án thay thế
- Tình trạng đi học hộ vẫn cịn
- Cơng tác tự đào tạo tại phần lớn các đơn vị thành viên nhìn chung cịn bị động,
thiếu tính hệ thống và liên tục.


Nội dung đào tạo


a. Ưu điểm
- Chương trình đào tạo năm 2015 được xây dựng trên cơ sở tiệm cận ứng dụng
khung năng lực vào công tác đào tạo. Trên cơ sở mục tiêu, định hướng kinh doanh của
Tổng công ty năm 2015,
- Nội dung các khóa đào tạo được đa dạng hóa và có tính hệ thống; kết hợp đào tạo
nghiệp vụ từ cơ bản đến nâng cao với đào tạo kỹ năng mềm phân hóa theo từng nhóm đối
tượng (Kỹ năng quản lý cho lãnh đạo cấp trưởng và cấp trung; Kỹ năng giao tiếp, đàm
phán cho đội ngũ giám định).
- Nội dung các khóa đào tạo ngày càng được xây dựng kỹ lưỡng, chuyên biệt hóa
cho PTI, bám sát nhu cầu thực tế của công tác kinh doanh bảo hiểm tại các đơn vị.
b. Nhược điểm
Một số khóa đào tạo chun mơn cịn nặng về lý thuyết, thiếu yếu tố thực hành,
chưa thực sự thu hút được sự chú ý của cán bộ tham dự.


Hiệu quả công tác đào tạo
a. Ưu điểm

- Công tác đào tạo năm 2015 được tiến hành theo tinh thần trọng tâm, trọng điểm,
bám sát kế hoạch kinh doanh và sự phát triển đội ngũ nhân sự, tối ưu hóa hiệu quả sử
dụng nguồn kinh phí.
- Cơ bản các khóa học đã trang bị, nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ
năng cần thiết, phục vụ thiết thực cho quá trình tác nghiệp của cán bộ; từ đó góp phần
tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh của đơn vị.
- Sau khi tham gia đào tạo, đa số các cán bộ cảm thấy tự tin, nhiệt huyết, gắn bó hơn
với cơng việc và Tổng công ty.
b. Nhược điểm
- Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được triển khai sâu sắc như kỳ vọng.
- Một số khóa đào tạo chưa đạt hiệu quả như kỳ vọng: Khóa đào tạo hiểm phi nhân
thọ đợt 1 tại Hà Nội, Khóa đấu thầu (khóa này nhận nhiều phản hồi và đánh giá khơng tốt


về giảng viên, chương trình đào tạo).
- Chưa truyền thơng sâu sắc chương trình theo dõi, hỗ trợ sau đào tạo
- Một số học viên cử đi học không đúng đối tượng, tiêu chuẩn (đặc biệt ở vị trí
CBQL cấp trung).
- Học viên chưa quan tâm đến công tác theo dõi, hỗ trợ, ứng dụng, thực hành sau
đào tạo
- Việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo mới dừng lại ở việc đánh giá giảng viên, nội
dung sau khóa đào tạo, có triển khai, theo dõi qua thời gian sau khóa đào tạo nhưng chưa
thật sự hiệu quả, nghiêm túc.
- Chưa xây dựng được phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo phù hợp.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO CÁN BỘ
QUẢN LÝ TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN (PTI)
Định hƣớng của Công ty về đào tạo CBQL trong thời gian tới

Tổng Công ty đặt ra định hướng và mục tiêu cho công tác đào tạo nói chung vào
đào tạo CBQL nói riêng những năm tới:
- Tạo lập và duy trì tính tn thủ, xây dựng thói quen làm việc theo quy trình, quy
định của Tổng công ty, đơn vị.
- Nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL, hướng tới tính chuyên nghiệp và hiệu quả
thông qua việc nâng cao năng lực chuyên môn nghiệp vụ và phát triển kinh doanh cũng
như năng lực quản lý điều hành của đội ngũ lãnh đạo các cấp.
- Truyền thông và lan tỏa giá trị cốt lối, tầm nhìn chiến lược, mục tiêu và những bản
sắc riêng có của PTI tới từng CBQL trên tồn hệ thống
Dựa trên xác định được các mặt hạn chế về hoạt động đào tạo CBQL qua nghiên
cứu này, tác giả đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện đào tạo CBQL tại PTI như sau:
Chú trọng xác định nhu cầu đào tạo cho Cán bộ quản lý cấp trung mới đảm
nhiệm vị trí cơng tác


Tổng Cơng ty cần bố trí một chun viên ban TCNS-ĐT về tận đơn vị để khảo sát
nhu cầu, cần thiết thì phỏng vấn sâu để tìm hiểu chính xác nhu cầu, nguyên vọng của
từng CBQL cấp trung, đặc biệt các vị trí mới được bổ nhiệm.
Xác định nhu cầu đào tạo có căn cứ khoa học
Sử dụng cơng cụ Khung năng lực PTI đã xây dựng sẵn có, nhưng số lượng các yêu
cầu về năng lực yêu cầu quá nhiều, dẫn đến chồng chéo, khó xác định khoảng trống năng
lực đối với từng vị trí. Do đó, tác giả kiến nghị:
- Cơ cấu lại các năng lực cần thiết cho từng vị trí chức danh theo 4 nhóm năng lực:
năng lực cốt lõi, năng lực thừa hành, năng lực quản lý điều hành, năng lực lãnh đạo. Thay
vì mỗi vị trí chức danh hiện nay có tới trên dưới 20 năng lực u cầu, thì nay rút bớt chỉ
cịn trên dưới 10 yêu cầu về năng lực, nhưng phải đảm bảo đầy đủ và khơng bỏ sót năng
lực.
- Sau khi cơ cấu lại hệ thống đánh giá năng lực, PTI cần tiến hành đánh giá năng lực
theo năm một cách nghiêm túc. Từ đó, xác định khoảng trống năng lực chính xác cho
từng CBQL.

- Tiến hành xác định nhu cầu đào tạo dựa trên: nhu cầu của bản thân CBQL, yêu
cầu công việc (dựa vào khoảng trống năng lực xác định mức độ năng lực cần được đào
tạo cho vị trí cơng việc cụ thể) và tiềm năng của CBQL (năng lực, khả năng học tập, phát
triển bản thân).
Xây dựng chƣơng trình đào tạo đồng bộ, chuyên nghiệp
-Về năng lực chuyên môn nghiệp vụ bảo hiểm: Tổng công ty áp dụng mơ hình đào
tạo theo tầng lớp thơng qua việc chuyển giao bộ tài liệu đào tạo nghiệp vụ theo hai cấp độ
(cơ bản và nâng cao) trên toàn hệ thống trên cơ sở quy hoạch, quản lý đội ngũ giảng viên
nguồn từ VPTCT đến các đơn vị thành viên.
- Về năng lực chuyên môn phát triển kinh doanh: Tổng công ty tiến hành đào tạo
trên diện rộng về kỹ năng bán hàng cơ bản cho đội ngũ cán bộ khai thác trên tồn hệ
thống nhằm định hình/thay đổi nhận thức đúng đắn về nghề bán bảo hiểm chuyên nghiệp,


chuẩn hóa quy trình bán bảo hiểm riêng có của PTI, trang bị kỹ năng bán bảo hiểm và
chăm sóc khách hàng cơ bản cho CBNV.
Đẩy mạnh sử dụng giảng viên nội bộ và tự xây dựng chƣơng trình đào tạo
Tự xây dựng chương trình đào tạo nghĩa là người PTI tự tay xây dựng và triển khai
hoạt động đào tạo trong tất cả các mảng: từ mảng đào tạo về lý thuyết đến mảng đào tạo
về kỹ năng (bao gồm cả kỹ năng tác nghiệp và kỹ năng quản lý lãnh đạo), từ khâu phân
tích nhu cầu, xây dựng nội dung chương trình, lựa chọn giảng viên nội bộ, thiết kế tài liệu
cho đến tổ chức, giảng dạy và đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
Đẩy mạnh sử dụng giảng viên nội bộ là việc sử dụng giảng viên nội bộ bởi lý do
sau: Giảng viên nội bộ là người “hít thở” bầu khơng khí kinh doanh bảo hiểm và theo sát
hoạt động của tồn hệ thống nên có hiểu biết sâu sắc về tình hình nội tại của PTI. Hơn thế
nữa, giảng viên nội bộ là những người thực sự tâm huyết với sự phát triển và lớn mạnh
của PTI
Tăng cường đánh giá, theo dõi sau đào tạo
Hoàn thiện xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo
Thứ nhất: xây dựng kế hoạch đào tạo cũng dựa trên khoảng trống năng lực (độ

chênh lệch giữa điểm năng lực tối thiểu theo yêu cầu vị trí và điểm đánh giá năng lực
thực tế của cá nhân đảm nhiệm vị trí đó) theo từng năng lực cụ thể. Từ đó lên khung
chương trình đào tạo và nội dung đào tạo để phát triển những năng lực cá nhân đó đang
thiếu sót
Thứ hai: thực hiện kế hoạch đào tạo theo chương trình đào tạo đã được TCT phê
duyệt
Xây dựng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo
Việc đánh giá hiệu quả đào tạo CBQL nói riêng và hiệu quả đào tạo nói chung, là
một việc làm rất khó định lượng chính xác. Ngồi những chỉ tiêu trên, cơng ty có thể kết
hợp đánh giá bằng phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông quá thái độ, hành
vi hay phản ứng của học viên sau đào tạo. Đáng giá hiệu quả đào tạo cần phải hiểu được
tiêu chuẩn nào quan trọng nhất cần phải được làm rõ khi đánh giá. Mục tiêu ban đầu đề ra


có đạt được khơng? Đạt được ở mức độ nào và có những tồn tại gì?