Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty TOYOTA việt nam (tt)

i
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SỐT
NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT ƠTƠ
1.1.

Lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ

1.1.1. Kiểm tra, kiểm soát trong quản lý
Kiểm tra, kiểm soát được coi như một chức năng gắn liền với mọi hành vi
của quản lý. “Q trình kiểm sốt là cần thiết trong tất cả mọi lĩnh vực hoạt
động của con người bên trong tổ chức cũng như toàn bộ xã hội” [9, tr.79].
1.1.2. Khái niệm về hệ thống kiểm soát nội bộ
Theo Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 400: “Đánh giá rủi ro và kiểm
soát nội bộ”, “Hệ thống kiểm soát nội bộ là các quy định và các thủ tục kiểm
soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm đảm bảo cho đơn vị
tuân thủ pháp luật và các quy định để kiểm tra, kiểm sốt, ngăn ngừa và phát
hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý; nhằm bảo
vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị. Hệ thống kiểm soát nội
bộ bao gồm mơi trường kiểm sốt, hệ thống kế tốn và các thủ tục kiểm soát”
[4, tr.234].
Hệ thống kiểm soát nội bộ được xây dựng hướng tới các mục tiêu sau:
- Bảo vệ tài sản của đơn vị
- Bảo đảm độ tin cậy của các thông tin
- Bảo đảm việc thực hiện các chế độ pháp lý
- Bảo đảm hiệu quả của hoạt động và năng lực quản lý
1.1.3. Các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ
(1) Mơi trường kiểm sốt
Đặc thù về quản lý: Đặc thù này được thể hiện ở tính liêm chính, đạo
đức của nhà quản lý, quan điểm và hành động trong soạn thảo báo cáo tài
chính, sự trú trọng đến lợi nhuận

ii
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức bao gồm các bộ phận cơ sở, các chức
năng quản lý cơ bản, mối quan hệ trong báo cáo, trong lập kế hoạch, chỉ đạo
và kiểm soát hoạt động. Cơ cấu tổ chức được xây dựng hợp lý trong doanh
nghiệp sẽ góp phần tạo ra mơi trường kiểm sốt tốt.
Chính sách nhân sự: Bao gồm toàn bộ các phương pháp quản lý nhân
sự và các chế độ của đơn vị đối với việc tuyển dụng, huấn luyện, đánh giá, đề
bạt, khen thưởng, kỷ luật các nhân viên. Chính sách nhân sự là yếu tố quan
trọng đảm bảo sự hoạt động hiệu quả của hệ thống kiểm sốt nội bộ.
Cơng tác kế hoạch: Hệ thống kế hoạch và dự toán bao gồm các kế hoạch
sản xuất, tiêu thụ, thu chi quỹ, kế hoạch hay dự toán đầu tư, sửa chữa tài sản cố
định… Kế hoạch được tiến hành khoa học, nghiêm túc thì sẽ trở thành cơng cụ
kiểm sốt rất hữu hiệu, là căn cứ để đánh giá hiệu quả, chất lượng công việc
thực hiện.
Uỷ ban kiểm soát bao gồm những người trong bộ máy lãnh đạo cao
nhất của đơn vị
Kiểm toán nội bộ
Theo Liên đồn kế tốn Quốc tế (IFAC), “kiểm tốn nội bộ là một hoạt
động đánh giá được lập ra trong một doanh nghiệp như là một loại dịch vụ
cho doanh nghiệp đó, chức năng kiểm tra, đánh giá và giám sát thích hợp và
hiệu quả của hệ thống kế tốn và kiểm sốt nội bộ”.
Mơi trường bên ngồi: Thuộc nhóm nhân tố này bao gồm: Sự kiểm
sốt của các cơ quan chức năng của Nhà nước, ảnh hưởng của các chủ nợ, môi
trường pháp lý, đường lối phát triển đất nước...
(2) Hệ thống kế toán
Hệ thống kế toán. Hệ thống kế toán bao gồm: hệ thống chứng từ kế
toán, hệ thống sổ kế toán, hệ thống tài khoản kế toán và hệ thống báo cáo kế
toán.

iii
(3) Thủ tục kiểm soát
Thủ tục kiểm soát (hay các thể thức kiểm soát) là những chế độ và thể
thức, ngồi các ngun lý phụ về mơi trường kiểm sốt và các đặc điểm của hệ
thống kế toán, đã được ban quản trị xây dựng để thoả mãn các mục tiêu của
họ [10, tr.202].
1.1.4. Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý doanh nghiệp
Một hệ thống kiểm soát nội bộ mạnh sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt rủi
ro, gian lận do bên thứ ba hoặc nhân viên cơng ty gây ra, bảo đảm tính đáng tin
cậy của số liệu kế toán, tài liệu kế toán. Ngược lại, một hệ thống kiểm soát nội
bộ kém hiệu quả sẽ khiến cơng tác điều hành gặp khó khăn, nhà quản lý khơng
thể kiểm sốt được các hoạt động diễn ra hàng ngày trong doanh nghiệp và
điều này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.2. Đặc điểm hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp sản
xuất ô tô
1.2.1. Môi trường kiểm soát
Đặc thù về quản lý: Các nhà quản lý doanh nghiệp sản xuất ôtô thường
được coi là những nhà quản lý tài ba vì họ được đào tạo và bồi dưỡng trong
một mơi trường đầy khó khăn, địi hỏi phải có kiến thức về quản lý tốt, am
hiểu sâu sắc các nguyên tắc trong quản lý, kiểm tra, kiểm soát.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức trong các doanh nghiệp sản xuất ơ tơ có
vai trị quan trọng trong việc tổ chức quản lý sản xuất và điều hành mọi hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Hội đồng quản trị
Ban kiểm sốt
Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc
Các phòng ban chức năng

iv
Chính sách nhân sự: Đội ngũ nhân viên có trình độ được tuyển dụng
ngoài việc phải đáp ứng được các u cầu về chun mơn cịn phải có nhận
thức đầy đủ về tầm quan trọng của cơng tác kiểm sốt nội bộ trong Cơng ty, từ
đó họ chủ động chấp hành và xây dựng các q trình kiểm sốt.
Cơng tác kế hoạch: Bị chi phối bởi môi trường cạnh tranh, các doanh
nghiệp phải xây dựng cho mình một kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch
tài chính, nhân sự ... khoa học, phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh
nghiệp.
Uỷ ban kiểm soát: Một uỷ ban kiểm soát hay cịn gọi là Ban kiểm sốt
đóng vai trị quan trong trong các doanh nghiệp sản xuất ơ tơ.
Kiểm tốn nội bộ: Bộ phận kiểm toán nội bộ trong các doanh nghiệp sản
xuất ô tô cần được thiết kế và hoạt động khoa học, hiệu quả. Bộ phận kiểm
toán nội bộ phải giám sát các hoạt động sản xuất, quản lý hệ thống thơng tin
chặt chẽ, tránh thất thốt, lãng phí các nguồn lực.
Các nhân tố bên ngồi bao gồm:
Cơ chế chính sách: Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ô tô chịu ảnh
hưởng lớn bởi hệ thống pháp luật, các cơ chế, chính sách của Nhà nước, cơ chế
chính sách của tập đoàn cũng như chiến lược, mục tiêu phát triển của tập đoàn
.
Cạnh tranh thị trường và xu thế hội nhập: Nâng cao chất lượng, hạ giá
thành sản phẩm, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng là vấn đề sống
còn trong cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ô tô.
Hệ thống kế tốn
Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ơtơ áp dụng Chế độ kế tốn
doanh nghiệp do Bộ Tài chính ban hành.
1.2.3. Thủ tục kiểm soát

v
Đối với các doanh nghiệp sản xuất ô tô, thủ tục kiểm sốt đóng một vai
trị quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp có được chính sách kiểm sốt chi
phí sản xuất kinh doanh hiệu quả, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên trị
trường.

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI
CƠNG TY TOYOTA VIỆT NAM
2.1. Đặc điểm của Công ty TOYOTA Việt Nam ảnh hưởng đến tổ chức hệ
thống kiểm sốt nội bộ
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty TNHH Liên doanh Ô tô Toyota Việt Nam là doanh nghiệp liên
doanh giữa 3 đối tác là Tập đồn Ơ tơ Toyota Nhật Bản (TMC), Tổng công ty
Máy động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) và Tập đoàn KUO của
Singapo được khởi công xây dựng vào ngày 13/09/1995 và đi vào hoạt động
tháng 10 năm 1996.
- Vốn pháp định: 49.14 triệu USD
- Tỷ lệ góp vốn: TMC 70%, KUO 10%, VEAM 20%
- Công suất thiết kế: 45xe/ngày (2 ca sản xuất)
- Công suất thực tế hiện nay: 61 xe/ngày (2 ca sản xuất).
- Số lượng nhân viên: 875 người bao gồm cả chi nhánh Hà Nội và
Thành phố Hồ Chí Minh cùng với Kho phụ tùng tại Bình Dương.
TMV có các lĩnh vực kinh doanh: Mua bán, xuất nhập khẩu phụ tùng ô tô
các loại, mua bán kinh doanh các loại máy móc thiết bị trong cơng nghiệp,
nơng nghiệp... Sản phẩm chủ yếu của TMV là sản xuất lắp, ráp các loại xe
ô tô du lịch và thương mại.
2.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty
Quy trình công nghệ sản xuất

vi
DẬP THÂN VỎ XE

HÀN

XUẤT XƯỞNG

KIỂM TRA CHẤT
LƯỢNG

SƠN TĨNH ĐIỆN

LẮP RÁP

Hệ thống phân phối sản phẩm của TMV
TMV

CÁC ĐẠI LÝ

NGƯỜI SỬ DỤNG

2.2. Tổ chức và hoạt động của hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty
Toyota Việt Nam
2.2.1. Mơi trường kiểm soát
2.2.1.1. Đặc thù về quản lý
Với tỷ lệ vốn chi phối, Toyota Nhật Bản đã cử nhiều nhà quản lý sang
làm việc và giữ các chức vụ then chốt trong Toyota Việt Nam. Các nhà quản lý
của TMV mang quan điểm về kinh doanh và quản lý của TMC vận dụng vào

thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh tại Việt Nam. Sự thống nhất và khoa
học trong công tác quản lý điều hành của các nhà lãnh đạo TMV là một lợi thế
nổi trội của TMV giúp Công ty có một hệ thống quản lý khoa học và hiệu quả.
2.2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Cơng ty được bố trí gọn nhẹ, phù hợp với đặc điểm
và quy mô sản xuất.
Trong hoạt động của các phịng, ban của Cơng ty việc phận cơng, phân
nhiệm cịn chưa khoa học và hợp lý. Tại Phịng Hành chính, chưa có quy định
rõ ràng về nhiệm vụ và trách nhiệm của các nhân viên và người phụ trách các
mảng công việc, chưa phân tách trách nhiệm mua hàng với trách nhiệm kiểm
tra hàng mua về, chưa quy định trách nhiệm của người tuyển dụng nhân sự đối
với việc tuyển dụng những nhân viên không phù hợp với yêu cầu công việc...
Trong cơ cấu tổ chức của Công ty, Trưởng phịng Hành chính - Tổng hợp kiêm


vii
trưởng Bộ phận kiểm toán nội bộ đã làm giảm tính hiệu quả của hoạt động
Kiểm tốn nội bộ.
2.2.1.3. Chính sách nhân sự
Tại TMV, hệ thống quản lý nhân sự đặc biệt được chú trọng với quan
điểm tôn trọng và phát triển tối đa năng lực, khả năng suy nghĩ và tính sáng tạo
của từng nhân viên. Cơng ty tổ chức một loạt các chương trình đào tạo phát
triển nghề nghiệp cho tồn bộ nhân viên, xây dựng chính sách nhân sự …
Cơng ty có một đội ngũ nhân sự giỏi về nghiệp vụ và kỹ thuật, có ý thức kỷ
luật cao, yên tâm làm việc và có xu hướng gắn bó lâu dài với Cơng ty.
2.2.1.4. Cơng tác kế hoạch
Kế hoạch trong Công ty được xây dựng cả trong ngắn hạn và dài hạn.
Công ty đề ra những kế hoạch về sản xuất, doanh thu, xuất khẩu... cụ thể cho
từng năm kinh doanh, phù hợp với hoạt động kinh doanh của Công ty trong
từng thời kỳ và dựa trên kế hoạch tổng thể của TMC

Với kế hoạch tài chính, Cơng ty giao cho bộ phận ngân sách thuộc
phịng Tài chính thực hiện. Kế hoạch tài chính của Cơng ty dực trên kế hoạch
tài chính năm của TMC. Kế hoạch tài chính của tồn Cơng ty được lập cho cả
năm sau đó phân bổ cho các bộ phận. .
Với bộ phận sản xuất, kế hoạch sản xuất xe cho năm sau được xây dựng
dựa trên số lượng xe bán ra trong năm trước. Hệ thống sản xuất của Toyota
dựa trên hai trụ cột chính đó là “Just in time” và “Jidoka”. Trong đó, “Just in
time” liên quan đến kế hoạch sản xuất, “Jidoka” liên quan đến tự động hoá
trong sản xuất. “Just in time” có nghĩa là sản xuất và vận chuyển những gì cần
thiết vào thời điểm cần thiết và với số lượng cần thiết.
Công ty cũng xây dựng kế hoạch về tiền lương trong năm của Công ty
dựa trên cơ sở của chiến lược phát triển sản xuất kinh của Công ty. Thông
thường, quỹ lương của Công ty chiếm khoảng 4 - 5% tổng chi phí của Cơng ty.
2.2.1.5. Kiểm toán nội bộ


viii
Năm 2005 Cơng ty thành lập bộ phận Kiểm tốn nội bộ nhằm thực hiện
kiểm tra các hoạt động ttong Công ty.
Hội đồng quản trị uỷ quyền cho Giám đốc Tài chính của Cơng ty điều
hành và giám sát trực tiếp hoạt động của bộ phận Kiểm toán nội bộ.
Bộ phận Kiểm tốn nội bộ của Cơng ty có 03 nhân viên được thuyển
chọn từ các phịng ban trong Cơng ty, không qua đào tạo chuyên sâu về hoạt
động kiểm toán. Phụ trách bộ phận Kiểm toán nội bộ là Trưởng phịng Hành
chính – Tổng hợp.
Bộ phận Kiểm tốn nội bộ Công ty hoạt động chưa thực sự hiệu quả.
Hoạt động kiểm tốn do Kiểm tốn nội bộ của Cơng ty thực hiện mang tính
thụ động. Kiểm tốn nội bộ thực hiện kiểm tốn báo cáo tài chính của Cơng ty
nhưng chưa hiệu quả vì kiểm tốn báo cáo tài chính mới chỉ dừng lại ở kiểm
tốn tính hợp thức, hợp pháp của các chứng từ, tài liệu kế toán

Báo cáo kiểm toán được thiết kế theo mẫu báo cáo thơng thường. Báo
cáo kiểm tốn được trình lên Giám đốc Tài chính xem xét
Kiểm tốn nội bộ chưa thực hiện tốt chức năng tư vấn cho lãnh đạo
Công ty về xử lý các vi phạm phát hiện được trong quá trình kiểm tốn.
2.2.1.6. Các nhân tố bên ngồi
Chính sách thuế: thuế nhập khẩu, thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế giá trị gia
tăng
Các quy định và chính sách từ TMC.
2.2.2. Hệ thống kế toán
Thực hiện theo Chế độ Kế toán Doanh nghiệp do Bộ Tài chính ban hành
Áp dụng phần mềm kế tốn ORACLE hố trong cơng tác kế tốn
Chứng từ, tài liệu kế toán chưa được kiểm soát tốt
2.2.3. Thủ tục kiểm soát nội bộ
Trong lĩnh vực quản lý nhân sự: Công ty ban hành cuốn Nội quy Lao
động trong đó nêu rõ các quy định đối với nhân viên


ix
Trong lĩnh vực sản xuất: Công ty đã xây dựng và vận hành một số thủ
tục kiểm soát trong hoạt động sản xuất nhằm kiểm soát một cách tốt nhất chi
phí sản xuất, kiểm sốt lãng phí trong sản xuất
Trong cơng tác tài chính, kế tốn: Cơng ty ban hành chính sách và quy
trình về tài chính kế tốn.
Trong hoạt động xuất, nhập khẩu: Công ty lập kế hoạch nhập khẩu và
xuất khẩu cụ thể và chi tiết dựa trên kế hoạch sản xuất của Công ty trong từng
thời kỳ. Số lượng hàng hoá nhập về phụ thuộc vào kế hoạch sản xuất và tiêu
thụ trong từng giai đoạn, không nhập vào q nhiều hoặc q ít do đó làm
giảm chi phí lưu kho và giúp kế hoạch sản xuất của Công ty được tiến hành
liên tục, không bị gián đoạn, khơng gây ra tình trạng thiếu vật tư, linh kiện cho
sản xuất hay thiếu hàng bán.

Công ty thực hiện kiểm kê đối với tất cả các loại tài sản hiện có. Cơng
việc này được thực hiện thường xun theo tháng, quý hoặc theo năm.
Hoạt động mua hàng, Công ty kiểm soát bằng kế hoạch mua
Trong hoạt động bán hàng, Cơng ty chưa có quy chế kiểm sốt trong
việc giao hàng, kiểm sốt cơng việc lập hố đơn, ghi sổ kế tốn, theo dõi tình
hình thanh tốn, chưa phân cơng trách nhiệm cho nhân viên bán hàng trong
việc nhận đơn đặt hàng và kiểm tra tín dụng của khách hàng. Cơng ty chưa có
quy chế về quản lý cơng nợ, chưa đưa ra các hạn mức tín dụng cụ thể cho
khách hàng, chưa quy định trách nhiệm kiểm tra tín dụng của khách hàng cho
các cá nhân, bộ phận trong Công ty do vậy, tỷ lệ vốn bị chiếm dụng của Cơng
ty cịn khá cao (khoảng 20%).
Cơng tác phân cơng, phân nhiệm, uỷ quyền và phê chuẩn hiện tại của
Công ty cịn nhiều vấn đề cần được hồn thiện. Ở một số bộ phận như Phịng
Hành chính, Phịng Kế tốn hay trong khâu quản lý nhân sự chế độ phân công
công việc chưa rõ ràng, cụ thể.
2.3. Đánh giá hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty Toyota Việt Nam
Những thành công đã đạt được


x
Thứ nhất: Cơng ty có một Ban Lãnh đạo có trình độ chun mơn cao, có
kinh nghiệm về quản lý, được đào tạo tại các nước tiên tiến trên thế giới như
Nhật Bản, Singapo... do đó cơng tác quản lý, điều hành của Công ty được đánh
giá là khoa học và hiệu quả.
Thứ hai: Công ty đã xây dựng và vận hành được một hệ thống kiểm soát
nội bộ với những nét đặc thù riêng dựa trên các quy định của Pháp luật Việt
Nam, quy chế của TMC, quan điểm của các nhà lãnh đạo Công ty.
Thứ ba: Công ty đã ban hành quy chế kiểm soát cụ thể trong một số lĩnh
vực như sản xuất, nhân sự, công tác kế tốn.
Thứ tư: Cơng việc kiểm tra, giám sát các mặt hoạt động trong Cơng ty

được thực hiện bởi chính các bộ phận chức năng do vậy Công ty đã tiết kiệm
được khoản chi phí cho một bộ phận giám sát độc lập.
Thứ năm: Hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ và việc thực hiện
các nội quy, quy chế của Công ty được các bộ phận chức năng và các nhân
viên trong Công ty thực hiện một cách thường xuyên, liên tục và có hiệu quả.
Những tồn tại và hạn chế
Một là: Thiếu thủ tục kiểm soát trong một số mảng hoạt động như hoạt
động bán hàng, mua hàng, chính sách bán chịu...
Hai là: Bộ phận Kiểm tốn nội bộ của Công ty chưa phát huy tốt vai trị
kiểm tra, kiểm sốt và vai trị tham mưa cho lãnh đạo về việc hồn thiện các
thủ tục kiểm sốt và xử lý các sai phạm phát hiện được. Kiểm tốn viên nội bộ
khơng có kinh nghiệm và chun mơn trong hoạt động kiểm tốn ; có sự thay
đổi về nhân sự ; sự kiêm nhiệm trong công tác quản lý và điều hành ; kiểm
toán nội bộ mới chỉ chú ý đến kiểm toán nghiệp vụ chứ chưa chú trọng đến
kiểm tốn báo cáo tài chính, kiểm tốn tính hiệu quả, hiệu năng
Ba là: Công tác phân cấp, uỷ quyền của Công ty chưa rõ ràng. Công tác
này chưa được thực hiện tốt ở một số khâu hay một số bộ phận như Phịng
Hành chính, Phịng Kế tốn, bộ phận Kiểm toán nội bộ hay một số bộ phận
nhỏ khác; Phịng Hành chính việc phân cơng nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể


xi
cho từng nhân viên chưa rõ ràng, một nhân viên có thể kiêm nhiệm nhiều cơng
việc khác nhau như vừa thực hiện việc mua hàng vừa thực hiện các công việc
hành chính khác.
Bốn là: Cơng ty chưa có một Ban kiểm sốt chung tồn Cơng ty để thực
hiện kiểm sốt tốt đối với mọi hoạt động trong Cơng ty vì vậy hoạt động kiểm
sốt của nhiều mảng cơng việc cịn bị bỏ trống, chưa được thực hiện.
Năm là: Công ty chưa quy định rõ ràng trách nhiệm kiểm tra, kiểm sốt
các thơng tin kế tốn.

xii
CHƯƠNG 3
CÁC NGUYÊN TẮC VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI CƠNG TY TOYOTA VIỆT NAM
3.1. Sự cần thiết phải hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Công ty
Toyota Việt Nam
Khi một doanh nghiệp phát triển thì lợi ích của hệ thống kiểm sốt nội
bộ cũng trở nên to lớn hơn vì người lãnh đạo doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó
khăn hơn trong việc giám sát và kiểm soát các hoạt động của doanh nghịêp nếu
chỉ dựa vào kinh nghiệm giám sát trực tiếp của bản thân.
Xu hướng tự do hố và tồn cầu hoá kinh tế hiện nay khiến hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng trở nên khó khăn, phức tạp và
tiềm ẩn nhiều rủi ro trong hoạt động.
Với quan điểm hoạt động lâu dài và bền vững ở Việt Nam, Cơng ty
Toyota Việt Nam ln có xu hướng hồn thiện các hoạt động, trong đó có hoạt
động kiểm sốt nội bộ.
3.2. Ngun tắc hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Công ty
Toyota Việt Nam
Nguyên tắc 1: Tuân thủ pháp luật và quy định hiện hành của Nhà nước,
chính sách kiểm sốt của TMC
Ngun tắc 2: Phù hợp với quá trình hội nhập và phát triển
Nguyên tắc 3: Kế thừa và phát triển tối đa những nhân tố hợp lý, hiệu
quả của hệ thống kiểm soát nội bộ hiện tại
Ngun tắc 4: Hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ phải có định hướng
rõ ràng, bước đi cụ thể, đồng bộ và bảo đảm sự ổn định tương đối các hoạt
động sản xuất kinh doanh
Nguyên tắc 5: Hệ thống kiểm soát nội bộ phải được xây dựng và hoàn
thiện phù hợp với đặc điểm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh ôtô của Công

ty, phù hợp với năng lực, trình độ của lãnh đạo và đội ngũ nhân viên Công ty.


xiii
Nguyên tắc 6: Hệ thống kiểm soát nội bộ phải đảm bảo tính kinh tế
3.3. Giải pháp hồn thiện hệ thống kiểm sốt nội bộ tại Cơng ty
3.3.1. Xây dựng hệ thống quy chế kiểm soát nội bộ chặt chẽ và đồng bộ
Việc xây dựng hệ thống quy chế kiểm sốt nội bộ tại TMV cần được
tiến hành theo trình tự như sau:
Bước 1: Rà sốt đánh giá lại tồn bộ các quy chế đã ban hành và đang
còn hiệu lực trên tất cả các lĩnh vực hoạt động của Cơng ty
Bước 2: Ban hành các quy chế kiểm sốt nội bộ
Bước 3: Kiểm tra giám sát việc thực hiện các quy chế
Hiện nay, TMV đã xây dựng được các quy chế kiểm soát liên quan đến
một số lĩnh vực như nhân sự, sản xuất, nhập khẩu, kế toán nhưng cịn thiếu các
quy chế kiểm sốt trong cơng tác mua, bán hàng hố, phân cơng, phân nhiệm...
Kiểm sốt đối với bán hàng và giao hàng
Thứ nhất, Cam kết hợp lý về lịch giao hàng để đảm bảo có hàng giao
đúng, đủ theo yêu cầu.
Thứ hai, Nhận đơn đặt hàng với các điều khoản và điều kiện trong hợp
đồng phù hợp.
Thứ ba, Kiểm sốt chính sách bán chịu và kiểm tra chất lượng tín dụng
hợp lý.
Thứ tư, Kiểm sốt việc giao hàng chính xác về số lượng và chất lượng
cho khách hàng.
Thứ năm, Kiểm sốt việc lập hố đơn chính xác, kiểm tra việc hạch tốn
ghi sổ kế tốn chính xác đối với việc bán hàng bằng tiền mặt.
Kiểm soát quá trình mua hàng
Thứ nhất, Chỉ có người có thẩm quyền mới được lập phiếu đề nghị mua
hàng.

Thứ hai, Ngăn chặn gian lận trong việc đặt hàng nhà cung cấp.
Thứ ba, Kiểm sốt việc nhận tiền hoa hồng khơng được phép từ nhà
cung cấp.


xiv
Thứ tư, Kiểm soát việc nhận hàng.
Thứ năm, Kiểm soát đối với hoá đơn mua hàng và thanh toán cho nhà
cung cấp.
Thực hiện phân cơng, phân nhiệm và có chế độ uỷ quyền phù hợp
Công ty cần quy định rõ trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của Giám đốc
các bộ phận, Trưởng các phòng, ban được quyền quyết định và giải quyết
những cơng việc gì và ở mức độ nào.
Tiếp tục bổ sung các loại kiểm sốt cịn thiếu
Cơng ty cần thường xuyên bổ sung và hoàn thiện các quy chế đã có để
có thể đáp ứng một cách linh hoạt với những biến đổi trong hoạt động sản xuất
kinh doanh.
Cơng ty cần rà sốt lại tính hiệu quả của các loại kiểm soát hiện tại đang
áp dụng như kiểm sốt trực tiếp, kiểm sốt tổng qt. Cơng ty cần có biện
pháp giám sát cơng tác kiểm kê (về nội dung, cách thức kiểm kê, tính trung
thực trong kiểm kê), kiểm tra các quy chế quản lý đối với hàng hố có được
tn thủ nghiêm ngặt, đúng quy trình hay không ; kiểm tra thường xuyên hoạt
động của các hệ thống bảo vệ như hệ thống báo cháy, hệ thống camera…
3.3.2. Tổ chức hệ thống thơng tin kế tốn khoa học
Thơng tin kế tốn cung cấp phải chính xác, kịp thời về thời gian để có
thể phục vụ kịp thời cho việc ra các quyết định sản xuất, kinh doanh của Cơng
ty.
Hồn thiện hệ thống thơng tin và báo cáo kế toán quản trị
Kiểm soát việc lập chứng từ, ghi sổ kế tốn
3.3.3. Hồn thiện tổ chức và hoạt động của bộ phận Kiểm toán nội bộ

Kiểm toán nội bộ phải báo cáo trực tiếp kết quả kiểm tra lên Hội đồng
quản trị để đảm bảo tính độc lập, khách quan trong hoạt động và để giúp Ban
lãnh đạo Cơng ty có các biện pháp điều chỉnh, xử lý kịp thời các rắc rối và khó


xv
khăn trong q trình hoạt động của Cơng ty. Bộ phận kiểm tốn nội bộ của
Cơng ty cần được hồn thiện theo hướng sau:
Thớ nhất: Về tổ chức bộ máy kiểm toán nội bộ
Bộ phận kiểm toán nội bộ cần được tổ chức lại trực thuộc quyền quản lý
của Hội đồng quản trị Công ty, chịu sự lãnh đạo, chỉ đạo và báo cáo kết quả
kiểm tra lên trực tiếp lên Hội đồng quản trị.
Mục đích, quyền hạn và trách nhiệm của bộ phận kiểm toán nội bộ phải
được phản ánh rõ ràng hơn trong nội quy hay quy chế của Cơng ty.
Kiểm tốn nội bộ phải tương đối độc lập với Phịng kế tốn, Phịng
Hành chính – Tổng hợp, các bộ phận khác và các hoạt động được kiểm tra
Thứ hai: Về nhân sự của bộ phận kiểm toán nội bộ
Công ty phải tuyển chọn được những nhân viên có năng lực chun mơn
và đạo đức nghề nghiệp phù hợp với các quy định hiện hành để có thể thực
hiện tốt cơng việc kiểm tra, kiểm sốt, đánh giá chất lượng hoạt động của các
bộ phận. Cơng ty có thể tạo điều kiện cho các kiểm toán viên nội bộ đi đào tạo
nâng cao trình độ và chun mơn về hoạt động kiểm toán. Người phụ trách bộ
phận kiểm tốn phải được Hội đồng quản trị chấp thuận, cơng nhận bằng văn
bản, phải quy định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, không kiêm nhiệm
các công việc quản lý điều hành các phòng ban nhằm tạo điều kiện thuận lợi
trong việc điều hành và thực hiện các hoạt động kiểm tra, kiểm soát, giúp hoạt
động kiểm toán mang tính độc lập khách quan, kết quả kiểm tốn đáng tin cậy.
Thứ ba: Phương thức hoạt động của kiểm toán nội bộ
Kiểm toán nội bộ thực hiện kiểm toán báo cáo tài chính do bộ phận Kế
tốn Cơng ty lập và trình bày ; kiểm tra sự hoạt động liên tục và hữu hiệu của

các thủ tục kiểm soát, của hệ thống kiểm sốt nội bộ Cơng ty. Kết quả kiểm
toán nội bộ cần được báo cáo trực tiếp lên Hội đồng quản trị Cơng ty bằng văn
bản, trong đó nêu bật được điểm yếu, các vấn đề còn tồn tại trong công tác


xvi
quản lý, trong các thủ tục, quy trình kiểm sốt, sự thiếu vắng của các thủ tục
kiểm soát cần thiết, quan trọng.
Thứ tư: Cách thức và trình tự tiến hành
Bước 1: Xác lập mối quan hệ của kiểm toán nội bộ với các bộ phận
trong Công ty và với các cơ quan bên ngồi thơng qua các quy chế của Công
ty nhằm tạo sự thống nhất trong triển khai thực hiện.
Bước 2: Ban hành quy chế kiểm toán nội bộ trên cơ sở tham khảo mơ
hình kiểm tốn nội bộ của các đơn vị khác trong cùng ngành hoặc của TMC.
Bước 3: Xây dựng và ban hành hệ thống mẫu biểu giấy tờ tài liệu kiểm
toán, xây dựng đề cương chi tiết đối với từng nghiệp vụ kiểm toán, các mẫu
bảng đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ.
Bước 4: Tiến hành công tác đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm toán nội
bộ cho các kiểm toán viên nội bộ. Đối tượng đào tạo ở đây là các cán bộ của
Cơng ty đã được bổ nhiệm vào vị trí kiểm toán viên nội bộ.
3.4. Điều kiện để thực hiện giải pháp
Một là: Phải tạo một mơi trường văn hố nhấn mạnh đến sự chính trực,
giá trị đạo đức và phân công trách nhiệm rõ ràng trong Công ty.
Hai là: Quy trình hoạt động và quy trình kiểm sốt nội bộ được xác định
rõ bằng văn bản và được truyền đạt rộng rãi trong tồn Cơng ty.
Ba là: Các hoạt động và quy trình kiểm sốt cần được phân chia cụ thể
giữa những nhân viên khác nhau; trách nhiệm kiểm tra và giám sát được phân
tách rõ ràng.
Bốn là: Tất cả các giao dịch phải được thực hiện với sự uỷ quyền thích hợp.
Năm là: Mọi nhân viên đều phải tuân thủ hệ thống kiểm soát nội bộ.

Sáu là: Định kỳ tiến hành các biện pháp kiểm tra độc lập.
Bảy là: Mọi giao dịch quan trọng trong Công ty phải được ghi lại dưới
dạng văn bản.
Tám là: Định kỳ phải kiểm tra và nâng cao hiệu quả của các bộ phận
kiểm soát nội bộ.