Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với khách sạn sheraton nha trang

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM THỊ NHUNG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI KHÁCH SẠN SHERATON NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2018


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM THỊ NHUNG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI KHÁCH SẠN SHERATON NHA TRANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60340102

Quyết định giao đề tài:

674/QĐ-ĐHNT ngày 29/8/2016

Quyết định thành lập hội đồng:

145/QĐ-ĐHNT ngày 5/3/2018

Ngày bảo vệ:

21/32018

Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS NGUYỄN THỊ KIM ANH
Chủ tịch Hội Đồng:
TS. HỒ HUY TỰU
Phịng Đào tạo Sau Đại học:

KHÁNH HỊA - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ cơng trình khoa học nào khác.
Khánh Hòa,ngày 05 tháng 01 năm 2018
Tác giả luận văn

Phạm Thị Nhung

iii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin được chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô của Khoa Kinh tế trường Đại
học Nha Trang đã giúp đỡ, truyền đạt kiến thức cho tôi trong q trình học tập và
nghiên cứu tại đây.
Tơi xin gửi lời tri ân đến PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh đã tận tình hướng dẫn
cho tơi trong một thời gian thực hiện luận văn này và chân thành cảm ơn sự giúp đỡ
hết lịng của cơ.
Đồng thời, tơi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và toàn thể các cán
bộ, công nhân viên đang công tác tại khách sạn Sheraton Nha Trang đã cung cấp rất
nhiều ý kiến và số liệu để góp phần xây dựng đề tài này.
Để có thể hồn thành luận văn này, ngồi sự nỗ lực của chính bản thân, tơi cịn
nhận được rất nhiều sự giúp đỡ quý báu từ quý thầy cô, các đồng nghiệp, người thân
và cá nhân khác.
Và cuối cùng xin được gửi lời cám ơn đến quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ
luận văn thạc sỹ đã góp thêm ý kiến để tơi hồn thành tốt hơn luận văn này.
Trân trọng !
Khánh Hòa, ngày 05 tháng 0 1 năm 2018
Tác giả luận văn

Phạm Thị Nhung

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN .................................................................................................................iv
MỤC LỤC ....................................................................................................................... v
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................................ix

DANH MỤC BẢNG .......................................................................................................x
DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ.............................................................................. xii
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN .......................................................................................... xiii
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................... 5
1.1. Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức..................................................................5
1.1.1. Khái niệm về sự gắn bó .......................................................................................... 5
1.1.2. Các hình thức của sự gắn bó với tổ chức............................................................... 6
1.2. Các lý thuyết sự gắn bó của nhân viên với tổ chức (Need Theory) ......................... 7
1.2.1. Các lý thuyết về nhu cầu ....................................................................................... 7
1.2.1.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) ...................................................... 7
1.2.1.2. Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland (1985) ............................................8
1.2.1.3. Thuyết E.G.R (Existence, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer (1972)......9
1.2.2. Thuyết về sự công bằng (John Stacey Adams, 1963) .........................................10
1.2.3. Các thuyết động viên ........................................................................................... 11
1.2.4. Các thuyết về động cơ thúc đẩy nhân viên .......................................................... 13
1.2.5. Thuyết vị thành niên – thành niên (Agyris, 1985) ..............................................14
1.3. Duy trì nhân viên và tầm quan trọng của duy trì nhân viên ...................................15
1.3.1. Duy trì nhân viên .................................................................................................15
1.3.2. Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên ......................................................... 15
1.4. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ................................................................................18
1.4.1. Các nghiên cứu trong nước..................................................................................18
v


1.4.2. Các nghiên cứu trên thế giới................................................................................21
1.4.3. Đánh giá chung ....................................................................................................26
1.5. Mơ hình nghiên cứu đề xuất ...................................................................................27
1.5.1. Các giả thuyết nghiên cứu ...................................................................................29
1.5.2. Mơ hình nghiên cứu đề xuất ................................................................................36

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................ 37
CHƯƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .....38
2.1. Giới thiệu về khách sạn Sheraton Nha Trang ......................................................... 38
2.1.1. Lịch sử hình thành, phát triển và chức năng nhiệm vụ khách sạn Sheraton Nha Trang ... 38
2.1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Sheraton Nha Trang .................... 42
2.1.3. Kết quả kinh doanh đạt được từ năm 2015 đến năm 2017 ..................................45
2.1.4. Tình hình về lao động và quản lý lao động của khách sạn Sheraton Nha Trang .....46
2.1.5. Sự gắn bó của nhân viên ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn ......52
2.2. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................... 53
2.2.1. Phương pháp và thiết kế nghiên cứu ...................................................................53
2.2.2. Thiết kế mẫu, chọn mẫu ...................................................................................... 58
2.2.3. Công cụ phân tích ................................................................................................ 59
2.2.4. Phương pháp thu thập dữ liệu ..............................................................................59
2.2.5. Xử lý và phân tích dữ liệu ...................................................................................59
TĨM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................................ 60
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................61
3.1. Thống kê mô tả về thông tin mẫu nghiên cứu ......................................................... 61
3.1.1. Giới tính ...............................................................................................................61
3.1.2. Độ tuổi .................................................................................................................61
3.1.3. Bộ phận ................................................................................................................62
3.1.4. Vị trí cơng tác ......................................................................................................62
3.1.5. Thâm niên công tác ............................................................................................. 63
vi


3.1.6. Tình trạng hơn nhân............................................................................................. 63
3.1.7. Trình độ học vấn ..................................................................................................64
3.1.8. Thu nhập hàng tháng ........................................................................................... 64
3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo .........................................................................65
3.2.1. Nhân tố văn hóa tổ chức ...................................................................................... 65

3.2.2. Nhân tố thu nhập .................................................................................................66
3.2.3. Nhân tố phúc lợi ..................................................................................................67
3.2.4. Nhân tố đồng nghiệp ........................................................................................... 68
3.2.5. Nhân tố lãnh đạo ..................................................................................................69
3.2.6. Nhân tố đào tạo và phát triển ...............................................................................69
3.2.7. Nhân tố điều kiện làm việc ..................................................................................70
3.2.8. Nhân tố thương hiệu tổ chức ...............................................................................71
3.2.9. Nhân tố sự gắn bó ................................................................................................ 72
3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ...........................................................................73
3.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập.............................................73
3.3.2. Phân tích EFA cho biến phụ thuộc sự gắn bó (SGB) ..........................................77
3.4. Phân tích tương quan .............................................................................................. 78
3.5. Kiểm định mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết ..................................................79
3.5.1. Phân tích hồi quy đa biến .................................................................................... 79
3.6. Kiểm định sự khác biệt theo các đặc điểm nhân khẩu học.....................................82
3.6.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính ....................................................................82
3.6.2. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi .......................................................................83
3.6.3. Kiểm định sự khác biệt về bộ phận công tác ....................................................... 84
3.6.4. Kiểm định sự khác biệt về vị trí công tác ............................................................ 85
3.6.5. Kiểm định sự khác biệt về thâm niên công tác .................................................... 86
3.6.6. Kiểm định sự khác biệt về trình độ học vấn ........................................................ 86
3.6.7. Kiểm định sự khác biệt về tình trạng hơn nhân ...................................................87
vii


3.6.8. Kiểm định sự khác biệt về thu nhập ....................................................................88
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................................ 89
CHƯƠNG 4: BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ GỢI Ý GIẢI PHÁP .............................. 90
4.1. So sánh kết quả với một số nghiên cứu trước ........................................................ 90
4.2. Hàm ý chính sách cho cơng ty ................................................................................91

4.2.1. Giải pháp nâng cao giá trị thương hiệu của tổ chức ............................................92
4.2.2. Giải pháp về nhân tố Lãnh đạo..............................................................................93
4.2.3. Giải pháp về đào tạo và phát triển .......................................................................94
4.2.4. Giải pháp về nhân tố đồng nghiệp .......................................................................95
4.2.5 Giải pháp phát huy Văn hóa cơng ty ....................................................................96
4.2.6. Nhóm giải pháp về đặc điểm cá nhân ..................................................................97
4.3. Hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo .................................................... 97
4.3.1. Hạn chế ................................................................................................................97
4.3.2. Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo ...................................................................98
TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ................................................................................................ 98
KẾT LUẬN ...................................................................................................................99
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................101
PHỤ LỤC

viii


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BHTN

: Bảo hiểm thất nghiệp

BHYT

: Bảo hiểm y tế

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

CB – NV

: Cán bộ - nhân viên

DN

: Doanh nghiệp

ĐKLV

: Điều kiện làm việc

ĐN

: Đồng nghiệp

ĐTPT

: Đào tạo và phát triển

F&B

: Bộ phận Ẩm thực (Food and beverage)

LĐ

: Lãnh đạo

OC

: Sự gắn bó (Organization Commitmen)

OQC

: Bảng câu hỏi về sự gắn bó (Organization Commitmen Question)

PL

: Phúc lợi

SGB

: Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

THTC

: Thương hiệu của tổ chức

TN

: Thu nhập

VHTC

: Văn hóa tổ chức

ix


DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên .........................................12
Bảng 1.2: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách của con người ...................................15
Bảng 1.3: Tổng hợp các nhân tố từ các nghiên cứu trước .............................................28
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của khách sạn Sheraton Nha Trang 2014 – 2016 .........45
Bảng 2.2: Số lượng nguồn lao động tại khách sạn từ 2015 - 2017 ............................... 46
Bảng 2.3: Thống kê hoạt động đào tạo tại khách sạn .................................................... 51
Bảng 2.4: Thang đo các khái niệm trong mơ hình nghiên cứu .....................................53
Bảng 2.5: Thang đo sự gắn bó với tổ chức ....................................................................56
Bảng 3.1: Phân bố mẫu theo giới tính ...........................................................................61
Bảng 3.2: Phân bố mẫu theo độ tuổi..............................................................................61
Bảng 3.3: Bảng phân bố mẫu theo bộ phận làm việc .................................................... 62
Bảng 3.4: Bảng phân bố mẫu theo vị trí công tác ......................................................... 62
Bảng 3.5: Bảng phân bố mẫu theo số thâm niên công tác.............................................63
Bảng 3.6: Bảng phân bố mẫu theo tình trạng hơn nhân ................................................63
Bảng 3.7: Phân bố mẫu theo trình độ học vấn............................................................... 64
Bảng 3.8: Bảng phân bố mẫu theo thu nhập/ tháng....................................................... 64
Bảng 3.9: Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố Văn hóa tổ chức lần 1 ..................65
Bảng 3.10: Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố Văn hóa tổ chức lần 2 .................66
Bảng 3.11: Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố Thu nhập lần 1 ............................ 66
Bảng 3.12: Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố Thu nhập lần 2 ............................ 67
Bảng 3.13: Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố Phúc lợi lần 1 .............................. 67
Bảng 3.14: Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố Phúc lợi lần 2 .............................. 68
Bảng 3.15: Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố Đồng nghiệp ................................ 68
Bảng 3.16: Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố Lãnh đạo......................................69
Bảng 3.17: Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố Đào tạo và phát triển ...................69
Bảng 3.18: Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố Điều kiện làm việc lần 1 .............70
Bảng 3.19: Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố Điều kiện làm việc lần 2 .............70
x

Bảng 3.20: Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố Thương hiệu tổ chức lần 1 ..........71
Bảng 3.21: Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố Thương hiệu tổ chức lần 2 ..........71
Bảng 3.22: Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố Sự gắn bó lần 1 ........................... 72
Bảng 3.23: Kết quả phân tích thang đo cho nhân tố Sự gắn bó lần 2 ........................... 72
Bảng 3.24: Kiểm định KMO ......................................................................................... 73
Bảng 3.25: Tổng phương sai trích .................................................................................74
Bảng 3.26: Kết quả EFA cho các biến độc lập .............................................................. 76
Bảng 3.27: Kiểm định KMO ......................................................................................... 77
Bảng 3.28: Kết quả EFA cho biến phụ thuộc sự gắn bó (SGB) ....................................77
Bảng 3.29: Hệ số tương quan ........................................................................................ 78
Bảng 3.30: Kết quả phân hồi quy lần 1 .........................................................................79
Bảng 3.31: Kết quả phân tích hồi quy lần 2 ..................................................................79
Bảng 3.32: Group Statistics ........................................................................................... 83
Bảng 3.33: Kết quả kiểm định Independent – samples T-test theo giới tính ................83
Bảng 3.34: Kết quả kiểm định phương sai theo độ tuổi ................................................83
Bảng 3.35: Kết quả phân tích ANOVA theo độ tuổi..................................................... 83
Bảng 3.36: Kết quả kiểm định phương sai theo bộ phận công tác ................................ 84
Bảng 3.37: Kết quả phân tích ANOVA theo bộ phận cơng tác.....................................84
Bảng 3.38: Kết quả phân tích ANOVA theo vị trí công tác ..........................................85
Bảng 3.39: Descriptives.................................................................................................85
Bảng 3.40: Kết quả kiểm định phương sai theo thâm niên công tác ............................. 86
Bảng 3.41: Kết quả phân tích ANOVA theo thâm niên cơng tác .................................86
Bảng 3.42: Kết quả kiểm định phương sai theo trình độ học vấn .................................86
Bảng 3.43: Kết quả phân tích ANOVA theo trình độ học vấn ......................................87
Bảng 3.44: Descriptives.................................................................................................87
Bảng 3.45: ANOVA ......................................................................................................88
Bảng 3.46: Descriptives.................................................................................................88
Bảng 3.47: ANOVA ......................................................................................................89
xi

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ............................................................... 7
Hình 1.2: Mơ hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn bó
của nhân viên đối với tổ chức ........................................................................................ 37
Hình 2.1: Khách sạn Sheraton Nha Trang chụp năm 2012 ...........................................39
Hình 2.2: Tổ chức bộ máy quản lý của Khách sạn Sheraton Nha Trang ...................... 42
Hình 2.3: Quy trình đào tạo của khách sạn Sheraton Nha Trang ..................................50
Hình 2.4: Sơ đồ Quy trình nghiên cứu ..........................................................................58
Biểu đồ 3.1: Đồ thị phân tán Scatterplot .......................................................................81
Biểu đồ 3.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa...................................................... 82
Biểu đồ 3.3: Biểu đồ P – P plot ..................................................................................... 82

xii


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của các doanh nghiệp, là nguồn
gốc của cải, vật chất, sự phát triển. Đặc biệt là trong ngành dịch vụ du lịch,
nguồn nhân lực chất lượng cao được đánh giá là một lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Nhưng thực tế, các doanh nghiệp vẫn đang phải đối mặt với thực
trạng đó là sự ra đi ồ ạt của các nhân sự giỏi, nhân viên khơng gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp.
Nhận thấy tầm quan trọng của việc gắn bó nhân viên với tổ chức và thực
trạng biến động nguồn nhân lực của khách sạn Sheraton Nha Trang trong thời gian
vừa qua, nên tôi đã lựa chọn đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của
nhân viên đối với khách sạn Sheraton Nha Trang” làm luận văn thạc sĩ của
mình. Đề tài này giúp khách sạn đánh giá lại thực trạng nhằm mục đích nâng cao
sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và thu hút được nhiều nhân tài đến với tổ chức
từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh để khách sạn phát triển bền vững.

Mục tiêu của đề tài nghiên cứu là xây dựng mơ hình lý thuyết nhằm xác
định và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ, nhân viên đối
với khách sạn Sheraton Nha Trang. Từ đó, rút ra hàm ý cho cơng tác quản trị
doanh nghiệp cũng như đề xuất một số giải pháp nhằm thu hút và duy trì nhân
viên, để họ cống hiến nhiều hơn cho khách sạn. Thông qua mơ hình nghiên cứu
này, mục tiêu của đề tài cịn liên quan đến việc hiệu chỉnh các thang đo, đánh
giá độ tin cậy và giá trị của chúng nhằm làm cơ sở cho các nghiên cứu sau này.
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Nghiên
cứu định tính dùng để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát và đo
lường khái niệm nghiên cứu, xây dựng mơ hình nghiên cứu. Nghiên cứu định
lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát và sử dụng phần mềm
SPSS 22.0 để thực hiện các phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích
xiii


nhân tố khám phá EFA và phân tích ANOVA để kiểm định các giả thuyết
nghiên cứu, từ đó trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu đặt ra.
Đề tài đã xác định được các nhân tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên
đối với khách sạn Sheraton Nha Trang, gồm các nhân tố: Văn hóa tổ chức, Thu
nhập, Phúc lợi, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Đào tạo và phát triển, Điều kiện làm
việc, Thương hiệu của tổ chức.
Từ khóa: Sự gắn bó, khách sạn Sheraton Nha Trang.

xiv


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của các doanh nghiệp, là nguồn gốc của
của cải, vật chất, của sự phát triển. Đặc biệt là trong ngành dịch vụ du lịch, nguồn nhân

lực chất lượng cao được đánh giá là một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhưng
thực tế, các doanh nghiệp vẫn đang phải đối mặt với thực trạng đó là sự ra đi ồ ạt của
các nhân viên giỏi, họ khơng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Trong thời buổi kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, đặc biệt từ năm 2016
sau khi Hiệp định TPP ( Trans – Pacific Strategic Economic Partnership Agreement:
Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Đương) được ký kết thì nhu cầu về nguồn nhân lực
ngày càng mạnh không chỉ dừng lại ở khu vực trong nước mà còn mở rộng ra thị
trường thế giới. Các nhân viên giỏi, người tài ln được săn đón.Việc thu hút, tuyển
dụng nhân viên giỏi đã khó, giữ chân họ ở lại gắn bó với doanh nghiệp lại càng khó
hơn. Để cạnh tranh và phát triển, chủ doanh nghiệp cần có những người ln kề vai sát
cánh nhằm đạt được những mục tiêu chung của tổ chức. Đặc biệt, các đơn vị trong
ngành du lịch rất cần những nhân viên nghiệp vụ giỏi, có kỹ năng mềm, trình độ ngoại
ngữ tốt…gắn bó lâu dài với khách sạn. Tuy nhiên, thị trường lao động đang liên tục
biến động, một biểu hiện dễ thấy ở thị trường lao động hiện nay là sự di chuyển nhân
lực giữa các khách sạn ngày càng nhiều, đặc biệt là nhân lực của ngành du lịch.
Năm 2009, khách sạn Sheraton Nha Trang được thành lập, là khách sạn 5 sao
chuẩn quốc tế đầu tiên tại Nha Trang. Với uy tín, thế mạnh từ chất lượng dịch vụ theo
tập đoàn Marriot. Khách sạn luôn tổ chức, huấn luyện nguồn nhân lực nhằm nâng cao
tay nghề, nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng được tiêu chuẩn dịch vụ của tập đoàn.
Tuy nhiên, trong những năm gần đây với nhiều khách sạn đồng hạng được đầu tư tại
Nha Trang với sự ra đời sau, những chính sách mới, thu hút nguồn nhân lực, nhiều
nhân viên giỏi được đào tạo bài bản đã xin nghỉ việc, gây thiệt hại không nhỏ cho
khách sạn. Theo báo cáo của phòng quản trị nguồn nhân lực của khách sạn, chỉ tính từ
năm 2015 đến năm 2017 tổng số lao động của khách sạn đã nghỉ việc là 306 người,
trong đó năm 2015 là 69 người, năm 2016 là 102 người đến năm 2017 là 135 người,
trong đó nhân viên cấp cao và nhân viên có tay nghề giỏi chiếm tỷ trọng 16,4%. Vậy
đâu là nguyên nhân khiến một số nhân viên của khách sạn khơng cịn gắn bó với khách
sạn nữa? Những nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với khách
1

sạn? Phải chăng chính sách lương thưởng, phúc lợi, mơi trường làm việc, thương hiệu
của tổ chức…của khách sạn đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và các lãnh đạo đã thực
sự quan tâm đến quyền lợi của người lao động chưa? Xuất phát từ những băn khoăn
trăn trở này nên tôi đã chọn đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân
viên đối với khách sạn Sheraton Nha Trang” để tiến hành nghiên cứu sự gắn bó của
nhân viên đối với khách sạn Sheraton Nha Trang, với mong muốn tìm ra nguyên nhân
yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên khách sạn để có những chính sách
phù hợp nhằm giảm thiểu tình trạng nhảy việc của nhân viên, giữ chân người tài và
tránh hiện tượng chảy máu chất xám trong tương lại.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Mục tiêu chung của luận văn là nghiên cứu và giải thích các nhân tố ảnh hưởng
đến sự gắn bó của nhân viên đối với khách sạn Sheraton Nha Trang, trên cơ sở đó đề
xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với khách sạn.
Mục tiêu cụ thể
Luận văn có các mục tiêu cụ thể như sau:
- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn bó của nhân viên đối
với khách sạn.
- Rút ra các hàm ý cho công tác quản trị cho doanh nghiệp, cũng như đề xuất
một số giải pháp nhằm thu hút và duy trì nhân viên để họ cống hiến nhiều hơn cho
khách sạn.
- Thông qua mô hình nghiên cứu này, mục tiêu của đề tài cịn liên quan đến
việc xây dựng các thang đo, đánh giá độ tin cậy và độ giá trị của chúng nhằm làm cơ
sở cho các nghiên cứu sau này.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi sau:
- Nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với khách sạn
Sheraton Nha Trang?
- Mức độ gắn bó của nhân viên đối với cơng việc theo từng nhóm nhân tố ảnh

hưởng như thế nào?
- Làm thế nào để tăng sự gắn bó của nhân viên đối với khách sạn?
2


4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức và các
nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với khách sạn Sheraton Nha
Trang.
Phạm vi nghiên cứu
- Thời gian: Thực hiện đề tài nghiên cứu từ tháng 9/2016 đến tháng 09/2017. Số
liệu thứ cấp từ 2015 – 2017.
- Đối tượng khảo sát: Các nhân viên đã và đang làm việc tại khách sạn Sheraton Nha
Trang.
- Nội dung: Nghiên cứu này tìm kiếm cơ sở khoa học cho việc nâng cao mức độ
gắn bó của nhân viên đối với tổ chức tại khách sạn Sheraton Nha Trang.
5. Phương pháp nghiên cứu
Thiết kế nghiên cứu của đề tài thuộc loại kiểm định quan hệ nhân quả, sử dụng
phương pháp nghiên cứu định lượng với dữ liệu được thu thập bằng bảng câu hỏi điều
tra nhân viên. Sau đó tiến hành phân tích độ tin cậy với hệ số Cronbach’s alpha, phân
tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan, phân tích hồi quy bội để kiểm định
sự phù hợp của mô hình, kiểm định các giả thuyết và xác định mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố đến sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp. Sử dụng công cụ phân tích
là phần mềm phân tích thống kê SPSS 22.0. Tồn bộ quy trình nghiên cứu được mơ tả
như sau:
Giai đoạn 1: Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Để đề xuất mơ hình nghiên cứu, giai đoạn này tác giả sẽ tổng hợp các cơ sở lý
thuyết và các tài liệu nghiên cứu trước trong nước và ngồi nước có liên quan đến sự
gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó.

Giai đoạn 2: Xây dựng mơ hình và giả thuyết nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý thuyết và các tài liệu nghiên cứu liên quan, tác giả sẽ đề xuất
mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.
Giai đoạn 3: Xây dựng thang đo
Công việc đầu tiên là nghiên cứu các tài liệu, bài báo, cơng trình đã được cơng
bố, cũng như các kết quả điều tra thực nghiệm, các kinh nghiệm trong quá khứ liên
quan đến các khái niệm nghiên cứu, tác giả tiến hành xây dựng thang đo và điều chỉnh
thang đo cho phù hợp bối cảnh nghiên cứu.
3


Giai đoạn 4: Điều tra thí điểm
Mục tiêu của giai đoạn này là xem mức độ phù hợp của thang đo. Tác giả tiến
hành khảo sát thử 30 mẫu nghiên cứu là các nhân viên đang công tác tại khách sạn
Sheraton Nha Trang. Sau khi làm sạch, dữ liệu được phân tích thơng qua việc tính độ
tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, sử dụng phần mềm SPSS 22.0.
Giai đoạn 5: Điều tra nghiên cứu chính thức
Bảng câu hỏi điều tra được gửi đến trực tiếp cho 290 nhân viên đang công tác
tại khách sạn Sheraton Nha Trang. Trong đó, có 274 phiếu đạt yêu cầu.
Giai đoạn 6: Phân tích kết quả của nghiên cứu
Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được mã hóa và nhập làm cơ sở dữ liệu trong phần
mềm SPSS 22.0. Sau đó dữ liệu sẽ được làm sạch. Việc phân tích mơ hình đo lường
được thực hiện qua ba bước: (1) Tính tốn độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s alpha
(1951) để phát hiện bước đầu những chỉ báo không tốt, (2) Phân tích nhân tố khám phá
để đánh giá tính đơn nghĩa của các thang đo, và để xác định xem các chỉ báo có tạo ra
đúng số nhân tố như dự định khơng, và (3) phân tích tương quan để xem xét sự phù
hợp khi đưa các thành phần vào mơ hình hồi quy. Kết quả của phân tích hồi quy sẽ
được sử dụng để kiểm định các giả thuyết của mơ hình nghiên cứu.
6. Đóng góp của đề tài
Về mặt lý luận: Nghiên cứu góp phần hồn thiện thêm cơ sở lý thuyết liên quan đến

sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức trong ngành du lịch, đặc biệt là tổ chức trong
khách sạn.
Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học khách quan giúp
cho các nhà quản lý của khách sạn Sheraton Nha Trang có thể thấy được các nhân tố
ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với khách sạn và nhân tố nào có ảnh
hưởng quan trọng nhất, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hợp lý và đưa ra những giải
pháp phù hợp.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục… luận văn
được kết cấu thành 4 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu
Chương 2: Đặc điểm, đối tượng và phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Bàn luận kết quả và gợi ý giải pháp
4


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức
1.1.1. Khái niệm về sự gắn bó
Hiện nay, có khá nhiều quan điểm khác nhau về sự gắn bó (Organization
Commitmen - OC) của nhân viên với tổ chức. Tuy vậy, dù đứng trên góc độ nào hay
theo quan điểm nào thì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức cũng là một yêu cầu tất
yếu cho thành công của tổ chức mà trong đó con người là chủ thể không thể tách rời.
Trong “lý thuyết nhân tài 3 C” của Dave Ulrich (2007) đã chỉ ra (Talent =
Competence * Commitment * Contribution/ Nhân tài = Năng lực * Cam kết * Cống
hiến) các biến trong lý thuyết này được kết nối với nhau theo cấp số nhân. Nghĩa là,
nếu một biến nào đó mất đi, các biến cịn lại sẽ không thay thế được.
Thứ nhất, hầu hết các nhà nghiên cứu diễn giải sự gắn bó liên quan đến một
số hình thức của các mối quan hệ tâm lý giữa cá nhân và tổ chức, định nghĩa được

chấp nhận rộng rãi nhất là gắn bó thái độ. Theo đó, gắn bó thái độ tồn tại khi có “sự
đồng nhất của cá nhân đối với tổ chức” (Sheldon, 1971), hay là “sự thống nhất giữa
mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân” (Hall et al., 1970). Còn theo Mowday,
Steers, & Porter ( 1979) sự gắn bó thể hiện qua 3 thành tố: (1) Tin tưởng tuyệt đối
vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, (2) Sẳn sàng nỗ lực làm
việc vì tổ chức, (3) Mong muốn một cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức
(Mowday et al., 1979). Ngày nay, sự thừa nhận phổ biến là sự gắn bó có cả khía cạnh
gắn bó hành vi (Jacoby & Chesnut, 1978). Các nghiên cứu chỉ ra rằng, sự gắn bó của
nhân viên với tổ chức không chỉ thể hiện bằng niềm tin hay ý thức quan điểm của
mỗi cá nhân mà nó còn là hành động của cá nhân đối với tổ chức (Mowday,
Steers, & Porter, 1979).
Theo cách tiếp cận thứ hai tại Việt Nam, Trần Kim Dung và Abraham M.
(2005) đã đưa ra định nghĩa về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức thể hiện qua 3
thành phần sau:
+ Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thành trách nhiệm.
+ Tự hào: tự hào vì là thành viên của tổ chức.
+ Trung thành: mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức.
5


Tóm lại, có nhiều định nghĩa và đo lường khác nhau về sự gắn bó của CB -NV
đối với tổ chức. Những khác biệt liên quan chủ yếu đến trạng thái tâm lý thể hiện trong
gắn bó đối với tổ chức, các điều kiện mơi trường làm việc, văn hóa của tổ
chức,… sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển gắn bó với tổ chức.
1.1.2. Các hình thức của sự gắn bó với tổ chức
Với cách tiếp cận khái niệm gắn bó với tổ chức khác nhau, nên nhiều tác giả có
những cách nhìn nhận khác nhau về những thành phần để đo lường khái niệm này. Những
cơng trình nghiên cứu đầu tiên của Becker (1960), Porter và cộng sự (1974), Meyer và
Allen (1984), khái niệm sự gắn bó được xem như một cấu trúc 2 chiều:
(1) Gắn bó tình cảm (Affective Commitment -AC): là những cảm xúc tích cực

về tính đồng nhất của cá nhân, về sự kết nối và sự quan tâm trong công việc của tổ
chức. Đây là sự gắn kết về mặt tâm lý của nhân viên. (2) Gắn bó tiếp diễn
(Continuance Commitment -CC): là mức độ mà nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ
chức bằng những chi phí liên quan tới việc rời bỏ tổ chức (như: sự đầu tư, hay ở lại
chỉ vì khơng có cơ hội khác tốt hơn…). Đây là sự gắn bó do những chi phí liên quan
khi rời bỏ tổ chức này. Meyer và Allen (1990) đã thêm một hình thức gắn bó nữa (3)
Gắn bó nghĩa vụ (Normative Commitment -NC): là những cảm nhận của nhân viên khi
phải có nghĩa vụ ở lại tổ chức.
Mayer và Schoorman (1992) lại có cách nhìn nhận khác, đề xuất 2 thành phần của
sự gắn bó là: (1) Giá trị: niềm tin và chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức và sẵn
sàng nỗ lực cho tổ chức; (2) Sự duy trì: mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức.
Mowday và cộng sự (1979) thì cho rằng sự gắn bó có 3 thành phần: (1) Sự
thống nhất: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức; (2) Sự
nỗ lực: sẵn sàng phấn đấu cho một nỗ lực quan trọng vì tổ chức; (3) Sự trung thành:
ý định hoặc mong muốn mạnh mẽ sẽ ở lại là thành viên trong tổ chức.
Trong điều kiện Việt Nam, Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) chỉ ra
rằng có 3 thành phần của sự gắn bó với tổ chức: (1) Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thành
trách nhiệm; (2) Tự hào: tự hào vì là thành viên của tổ chức; (3) Trung thành: mong
muốn duy trì là thành viên của tổ chức.
Tóm lại, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là mức độ mà người lao động
mong muốn và thực sự hành động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, hay
là việc tham gia công việc thường xuyên, luôn nỗ lực trong mỗi ngày làm việc. Rộng
6


hơn nữa là cá nhân sẵn lòng giới thiệu tổ chức của mình như một nơi làm việc tốt, sẵn
lịng giới thiệu sản phẩm dịch vụ của tổ chức và có ý định gắn bó làm việc lâu dài với
cơng ty (Ngô Thị Thúy Hoa, 2013).
1.2. Các lý thuyết sự gắn bó của nhân viên với tổ chức (Need Theory)
1.2.1. Các lý thuyết về nhu cầu

1.2.1.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là một trong những thuyết đã đạt tới đỉnh
cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Trong cuốn
“Lý luận về phát huy tính tích cực của con người” (Maslow, 1943), Maslow chia nhu
cầu của con người thành 5 cấp từ thấp đến cao: sinh lý, an tồn, xã hội, tơn trọng, và tự thể
hiện. Các nhu cầu này được sắp xếp trong một hệ thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu do
có mức độ quan trọng khác nhau. Hệ thống này được thể hiện trong sơ đồ sau đây:
Nhu
cầu

Tự

cấp

thể

cao

hiện

Nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu như chân, thiện, mỹ,tự
chủ, sáng tạo, hài hước…, đây là nhu cầu phát huy tiềm
năng cá nhân, thực hiện lý tưởng cá nhân.

Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn

Tự trọng

trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị…
Những nhu cầu của xã hội là các nhu cầu về tình yêu,

Xã hội

được chấp nhận, bạn bè, xã hội.
Nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như

Nhu

An tồn

an tồn, khơng bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

cầu
cấp
thấp

Sinh lý

Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, ở, đi lại, tồn tại và
phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.

Hình 1.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Lý thuyết về cấp bậc nhu cầu cho rằng: các nhu cầu ở cấp cao sẽ nảy sinh và
mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu ở cấp thấp được
7


đáp ứng đầy đủ (Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010). Có nghĩa là, khi nhu cầu bậc thấp của
công nhân viên trong doanh nghiệp được thỏa mãn đến một mức độ nhất định thì họ sẽ

nảy sinh nhu cầu khác cao hơn. Nếu doanh nghiệp vẫn dùng phương thức khuyến
khích cũ thì hiệu quả cơng việc khơng những sẽ thấp mà cịn tạo ra sự chán nản, khơng
muốn gắn bó làm việc. Ngược lại, nếu được quan tâm nhiều hơn tới các nhu cầu bậc
cao vừa nảy sinh, thì hiệu quả của việc khuyến khích sẽ cao và rõ rệt hơn. Do đó, các
nhà quản lý cần tìm hiểu nhu cầu trước mắt của công nhân viên đang ở cấp nào để từ
đó thực hiện các biện pháp khuyến khích thích đáng.
Ngồi ra, A.Maslow cịn chia các nhu cầu thành hai cấp: thấp và cao. Cấp thấp
bao gồm các nhu cầu: sinh lý và an toàn. Cấp cao gồm các nhu cầu: xã hội; tự trọng và
tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai cấp nhu cầu này là do các yếu tố thỏa mãn. Nhu cầu
cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ các yếu tố bên ngoài, nhu cầu cấp cao lại được
thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người. Vì vậy, phương thức thỏa mãn nhu cầu
phải thay đổi phù hợp với cấp bậc nhu cầu. Phương thức thỏa mãn phải chuyển dần từ
khuyến khích khen thưởng bên ngoài (lương…) đến thỏa mãn từ bên trong (cơng việc
phù hợp…).
Tự khẳng định mình là cấp bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống cấp
bậc của con người. Ai cũng muốn được người khác nhìn nhận và cơng nhận sự nỗ lực,
cố gắng của mình. Với các nhà quản lý, những nhân viên có chí hướng phấn đấu, thì
cơ hội thăng tiến sẽ là động lực thúc đẩy họ hăng say làm việc và nhà quản trị cần
nhận thấy điều này để áp dụng đúng người, đúng hồn cảnh. Có vậy, doanh nghiệp
mới giữ được những nhân viên giỏi, giúp họ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho
cơng việc chung của tổ chức (Bùi Thị Hồng Thủy, 2010).
1.2.1.2. Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland (1985)
David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
- Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người ln theo đuổi giải
quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại, họ muốn cảm thấy rằng
thành cơng hay thất bại là do kết quả của chính các hành động của họ. Điều này có nghĩa
là họ thích những cơng việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu
cao được động viên làm việc tốt hơn (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 121).
8

Theo David Mc.Clelland người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
- Lịng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng đặt ra mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
- Nhu cầu liên minh: là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã
hội… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công
việc mà sự thành cơng của nó địi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Họ thích làm
những cơng việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội (trích dẫn từ
Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 122).
- Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc
của người khác, kiểm sốt và ảnh hưởng tới người khác, thích được ở vào vị trí cạnh
tranh và được coi trọng; họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đối với người
khác. Nhu cầu quyền lực được xem là nấc thang danh vọng của cá nhân (trích dẫn từ
Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 123).
Như vậy, thuyết của David Mc.Clelland đã chỉ ra rằng các nhà quản lý muốn
khuyến khích người lao động làm việc thì phải nghiên cứu mức độ cao thấp của ba loại
nhu cầu này để có những biện pháp khuyến khích thích hợp. Từ thuyết của David
Mc.Clelland, chúng ta có thể nhận định rằng: sự thăng tiến và hiệu quả trong một tổ
chức có mối quan hệ chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó sẽ có tác động trực tiếp
đến mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức đó.
1.2.1.3. Thuyết E.G.R (Existence, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer (1972)
Con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu
tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển (Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr123).
Thuyết E.R.G (Existence, Relatedness, Growth) chỉ ra rằng: tại một thời điểm
có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên. Khi một nhu cầu cao hơn khơng
thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẽ tăng cao. Lúc này, nếu một điều
gì đó xảy ra đe dọa đến cơng việc hiện tại, thì những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị

đe dọa nghiêm trọng. Nếu khơng có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, thì cá
nhân có thể rơi vào tình trạng hoảng loạn và tuyệt vọng.
9


Thuyết E.R.G (Existence, Relatedness, Growth) giúp giải thích được tại sao các
nhân viên hay tìm kiếm cơng việc có mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn
ngay cả khi những điều kiện hiện tại đã là tốt. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa
mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa
mãn (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
1.2.2. Thuyết về sự công bằng (John Stacey Adams, 1963)
Người lao động trong một tổ chức luôn muốn được đối xử một cách cơng bằng.
Họ có xu hướng so sánh những đóng góp của mình với những đãi ngộ và phần thưởng
mà họ nhận được (còn gọi là cơng bằng cá nhân). Ngồi ra, họ cịn so sánh đóng góp,
cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là cơng bằng
xã hội).
Đối với cơng bằng cá nhân, có 3 trường hợp:
- Người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không
xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra. Sẽ dẫn đến bất mãn, làm việc không hết khả năng
thật sự của họ. Chắc chắn là họ sẽ từ bỏ tổ chức khi có điều kiện và thời cơ.
- Người lao động cho rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là
tương xứng và hợp lý. Họ sẽ duy trì mức năng suất cũ và xét về lâu dài. Nếu nhà quản
trị không cải thiện tình hình thì cũng tạo ra sự bất mãn nơi họ và cũng sẽ rời khỏi tổ
chức khi được chào mời đến một nơi khác tốt hơn.
- Người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
mong mốn của họ. Sẽ làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Tuy nhiên, trong trường hợp
này lại có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, khơng coi trọng phần thưởng, về lâu
dài khơng cịn ý nghĩa khuyến khích.
Với cơng bằng cá nhân; khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và
phần thưởng của mình với người khác thì con người có xu hướng đánh giá cao

đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác
nhận được.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận,
chịu đựng, vì họ hiểu rằng khơng có cơng bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để
đạt tới sự cơng bằng thì khơng thể có được trong ngắn hạn. Tuy nhiên, nếu phải đối
10


mặt với sự không công bằng trong thời gian dài thì họ sẽ bất mãn thể hiện bằng nhiều
cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc vào độ công bằng mà nhân viên cảm
thấy), không nỗ lực như trước, phản ứng lại, thậm chí bỏ việc…
Do đặc điểm này, các nhà quản trị không thể yên tâm khi người lao động khơng
có ý kiến, mà họ cần phải luôn quan tâm đến nhận thức, những nhân tố chi phối đến
nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hồn thiện hệ thống đãi
ngộ và động viên, làm cho người lao động cảm thấy môi trường làm việc là công bằng,
tạo tâm lý thoải mái và gắn bó với cơng việc, với tổ chức.
1.2.3. Các thuyết động viên
Động viên là việc rất cần thiết bởi nó có ý nghĩa lớn về tinh thần để giúp nhân
viên trụ vững lại với doanh nghiệp.
1.2.3.1. Thuyết hai nhân tố (Frederick Herzberg, 1959)
Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại (tức
là chỉ có hai trạng thái thỏa mãn hoặc bất mãn). Nhưng F.Herzberg đã chỉ ra được rằng
đối nghịch với bất mãn không phải không phải là thỏa mãn mà là khơng bất mãn; cịn
đối nghịch với sự thỏa mãn khơng phải là sự bất mãn mà là không thỏa mãn. Theo
ơng, có hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy người lao động làm việc. Thứ nhất, các nhân tố
liên quan tới sự bất mãn (được gọi là các nhân tố duy trì) và các nhân tố liên quan tới
sự thỏa mãn đối với công việc (được gọi là các nhân tố động viên).
* Các nhân tố duy trì gồm: phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập,
quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách công ty, cuộc sống cá nhân,
địa vị, quan hệ qua lại giữa cá nhân. Nếu giải quyết không tốt các nhân tố này sẽ tạo ra

sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc
đã có tình trạng thỏa mãn.
* Các nhân tố động viên gồm: sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng
tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi công việc được thực hiện, ý nghĩa
của các trách nhiệm. Nếu giải quyết tốt các nhân tố này sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó
động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu khơng giải
quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
11