Hoạch định chiến lược phát triển công ty cổ phần kỹ nghệ lạnh SEAREFICO giai đoạn 2006 2008

LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành cám ơn Cô BÙI THỊ MINH HẰNG, người đã
tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện Luận
án tốt nghiệp này.
Xin chân thành cám ơn các Thầy, Cô Khoa Quản Lý
Công Nghiệp Trường ĐH Bách Khoa TPHCM đã tận tình
giảng dạy, truyền đạt nhiều kiến thức quý báu cho khoá
Cao Học Quản trị Doanh nghiệp (2002-2005).
Xin chân thành cám ơn các đồng nghiệp trong công ty
Searefico, đã hợp tác và chia sẽ kinh nghiệm với tôi
trong quá trình làm luận án.
Cám ơn các thành viên trong gia đình đã dành cho tôi
thời gian và sự động viên để hoàn thành chương trình
học.


TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ TÀI
Luận văn cao học này được thực hiện với mục tiêu là: “hoạch định chiến lược
phát triển cho công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh – Searefico giai đoạn 2006 - 2008”.
Chiến lược này được xây dựng dựa trên cơ sở nhu cầu thực tế của công ty và nhu
cầu thực tế của thị trường thiết bị lạnh công nghiệp cho các nhà máy chế biến thuỷ sản
và dịch vụ lắp đặt cơ điện công trình. Tác giả vận dụng những công cụ kỹ thuật và lý
thuyết quản trị chiến lược đã được học; qua điều tra, tìm hiểu, phân tích, đánh giá các
yếu tố môi trường vó mô, môi trường tác nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong
công ty, xác định mức độ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty Searefico.
Trên cơ sở đó, tác giả hình thành chiến lược phát triển cho Công ty. Bên cạnh đó, luận
văn đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm thực hiện các chiến lược đã nêu, làm cơ sở cho
sự phát triển công ty trong giai đoạn 2006-2008.
Cuối cùng, việc hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Cổ phần Kỹ Nghệ
Lạnh – Searefico giai đoạn 2006 - 2008 của luận án là nguồn thông tin có ý nghóa
giúp Công ty Searefico có thể vận dụng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh.

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1. MỞ ĐẦU
1.1 Lý do hình thành đề tài
1.1.1 Giới thiệu về công ty Searefico
1.1.2 Lý do hình thành đề tài
1.2 Mục tiêu của đề tài
1.3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài
1.4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài
1.4.1 Mô hình nghiên cứu
1.4.2 Phương pháp nghiên cứu
1.4.3 Nguồn thông tin và phương pháp thu thập thông tin

trang
1
1
2
4
4
5

5
5
6

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
2.1 Một số khái niệm cơ bản
2.1.1 Chiến lược là gì?
2.1.2 Mục tiêu

2.1.3 Quản trị chiến lược
2.2 Vai trò và lợi ích của việc xây dựng chiến lược
2.3 Mô hình và các giai đoạn quản trị chiến lược
2.3.1 Mô hình quản trị chiến lược
2.3.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược
2.4 Các cấp chiến lược
2.5 Các công cụ hoạch định chiến lược
2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài
2.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
2.5.3 Ma trận SWOT
2.5.4 Ma trận BCG
2.5.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

8
8
8
8
9
9
10
10
12
13
14
14
14
14
15
16

CHƯƠNG 3. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CTY SEAREFICO
3.1 Giới thiệu về công ty
3.1.1 Giới thiệu lịch sử hình thành và phát triển
3.1.2 Chức năng hoạt động của công ty
3.1.3 Định hướng phát triển công ty
3.1.4 Sơ đồ tổ chức công ty
3.2 Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ của công ty
3.2.1 Hoạt động đầu vào

17
17
18
18
18
20
20


3.2.2 Hoạt động sản xuất
3.2.3 Hoạt động đầu ra
3.2.4 Hoạt động tiếp thị, bán hàng
3.2.5 Các hoạt động hỗ trợ
3.3 Ma trận các yếu tố bên trong
CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG
BÊN NGOÀI
4.1 Phân tích, đánh giá ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp
4.1.1 Phân tích ngành thiết bị lạnh cho chế biến thuỷ sản
4.1.2 Phân tích ngành dịch vụ lắp đặt cơ điện công trình
4.2 Phân tích, đánh giá ảnh hưởng của môi trường vó mo
4.2.1 Yếu tố về chính trị, pháp luật

4.2.2 Yếu tố kinh tế
4.2.3 Yếu tố tự nhiên, xã hội
4.2.4 Yếu tố công nghệ
4.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài

21
23
24
25
30

33
33
33
41
47â
47
49
54
55
59

CHƯƠNG 5. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯC
5.1 Ma trận SWOT
5.1.1 Ma trận SWOT trong lónh vực thiết bị lạnh
5.1.2 Ma trận SWOT trong lónh vực dịch vụ lắp đặt cơ điện công trình
5.2 Ma trận BCG
5.3 Xác định mục tiêu của công ty
5.4 Lựa chọn chiến lược

62
62
62
66
68
71

CHƯƠNG 6. CÁC BIỆN PHÁP HỖ TR

78

CHƯƠNG 7. KẾT LUẬN

91

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Phụ lục : Phiếu lấy ý kiến chuyên gia, kết quả thu thập ý kiến.
Phụ lục : Mô tả chức năng, nhiệm vụ các phòng ban của Công ty Searefico

72


Danh sách bảng biểu
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2001-2004
Bảng 4.1 Phân loại khách hàng đối với ngành thiết bị lạnh
Bảng 4.2 Ma trậân hình ảnh cạnh tranh– ngành thiết bị lạnh
Bảng 4.3 Tóm tắt ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp đối với Searefico
(lónh vực thiết bị lạnh)
Bảng 4.4 Ma trạân hình ảnh cạnh tranh– ngành M&E

Bảng 4.5 Tóm tắt các ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp đối với
(lónh vực M&E)
Bảng 5.1 Ma trận SWOT (lónh vực LCN)
Bảng 5.2 Ma trận SWOT (lónh vực M&E)
Bảng 5.3 Ma trận QSPM (lónh vực LCN)
Bảng 5.4 Ma trận QSPM (lónh vực M&E)

trang
27
34
38
40
44
46
63
64
72
75

Danh sách hình
Hình 1.1 Khung phân tích hình thành chiến lược
Hình 1.2 Khung nghiên cứu
Hình 2.1 Mô hình của Garry D. Smith
Hình 2.2 Mô hình quản trị chiến lược tổng hợp
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty Searefico
Hình 3.2 Quy trình triển khai thực hiện hợp đồng
Hình 3.3 Quy trình thực hiện của dòng sản xuất trong lónh vực LCN
Hình 3.4 Quy trình thực hiện dịch vụ lắp đặt Cơ điện công trình (M&E)
Hình 3.5 Quy trình hoạt động đầu vào của công ty.
Hình 3.6 Tỷ trọng doanh thu LCN và dịch vụ cơ điện công trình

Hình 4.1 Biều đồ giá trị kim ngạch xuất khẩu và tỷ trọng hàng
giá trị gia tăng
Hình 5.1 Ma trận BCG
Hình 6.1 Biểu đồ định vị sản phẩm Iqf cho nhóm khách hàng bậc I
Hình 6.2 Biểu đồ định vị sản phẩm Iqf cho nhóm khách hàng bậc II
Hình 6.3 Biểu đồ định vị dịch vụ M&E cho nhóm khách hàng cao cấp
Hình 6.4 Biểu đồ định vị dịch vụ M&E cho nhóm khách hàng cấp trung bình
Hình 6.5 Mô hình tổ chức dạng ma trận của công ty

trang
5
7
10
11
18
19
19
20
20
28
50
69
78
78
79
79
83


CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU

1.1

Lý do hình thành đề tài

1.1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh - Searefico
ƒ Tiềân thân của Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh là Xưởng Cơ khí Phú Lâm.
Tháng 6/1979, xưởng cơ khí Phú Lâm được tái lập với tên Xí nghiệp Cơ
khí 3/2
ƒ Tháng 4/1993, Bộ thuỷ sản ra quyết định số 95 TS/QĐTC chuyển đổi Xí
nghiệp Cơ khí 3/2 thành doanh nghiệp nhà nước - Công ty Kỹ Nghệ Lạnh,
trực thuộc Tổng Công ty Thủy sản Việt Nam.
ƒ Từ tháng 11/1996, theo quyết định của Tổng công ty Thuỷ sản Việt Nam,
xí nghiệp Cơ Điện Lạnh Đà Nẵng được sát nhập vào Công ty Kỹ Nghệ
Lạnh (tên giao dịch là SEAREFICO)
ƒ Từ năm 1999, Công ty Kỹ Nghệ Lạnh chuyển đổi thành Công ty Cổ phần
với số vốn điều lệ là 12 tỷ đồng
Mục tiêu của Công ty Searefico: hoạt động kinh doanh có hiệu quả với sản
phẩm/dịch vụ cung cấp cho khách hàng với chất lượng tốt nhất, và mục tiêu lâu dài
là trở thành nhà thầu cơ điện lạnh công trình hàng đầu trong khu vực trong 02 lónh
vực:
1. Lónh vực Lạnh công nghiệp (được viết tắt là lónh vực LCN) với các hoạt
động khảo sát, thiết kế, cung ứng, chế tạo thiết bị và thi công lắp đặt hệ
thống thiết bị lạnh công nghiệp cho các nhà máy chế biến thuỷ sản.
Các sản phẩm chính do Searefico chế tạo: dây chuyền cấp đông IQF các
loại (như IQF dạng belt thẳng, dạng belt xoắn, dạng belt tấm phẳng với
các công suất 250-500kg/h), tủ đông tiếp xúc, tủ đông gió.
2. Lónh vực dịch vụ cơ điện công trình (được viết tắt là lónh vực M&E) với
hoạt động khảo sát thiết kế, cung ứng vật tư thiết bị, thi công lắp đặt hệ
thống điều hoà không khí, thông gió, hệ thống điện, hệ thống cấp thoát

nước, hệ thống thang máy, hệ thống phòng chống cháy.

trang 1


1.1.2 Lý do hình thành đề tài
Trong lónh vực lạnh công nghiệp: hoạt động của công ty là cung ứng, thiết kế, chế
tạo và lắp đặt các thiết bị phục vụ ngành chế biến thuỷ hải sản. Do vậy sự thay đổi
về sản phẩm hoặc những biến động của thị trường xuất khảu thuỷ hải sản ảnh hưởng
rất lớn đến hoạt động kinh doanh của Searefico. Sau việc Việt Nam thua vụ kiện cá
da trơn ở thị trường Mỹ, sản lượng thuỷ sản xuất khẩu bị giảm sút, kim ngạch xuất
khẩu thuỷ sản của năm 2004 chỉ đạt 2,4 tỷ USD thấp hơn so với chỉ tiêu kế
hoạch_2,6 tỷ USD. (Nguồn: Tổng Cục hải quan, năm 2004)
1. Sản phẩm do Searefico chế tạo phục vụ ngành chế biến thủy hải sản cần
phải thay đổi theo sự chuyển hướng của thị trường. Vòng đời của một số sản
phẩm phục vụ chế biến thủy hải sản ngắn lại do nhu cầu thị trường thay đổi.
Trước những trở ngại trên, một số doanh nghiệp chế biến thủy hải sản chủ động
chuyển hướng đẩy mạnh xuất khẩu từ dạng xuất khẩu nguyên liệu sang dạng thành
phẩm với những sản phẩm có giá trị gia tăng như tôm shushi, tempura, tempura
chiên,... Hướng đi này đã có những thành tựu nhất định ban đầu, đã khích lệ các
doanh nghiệp trong ngành chuyển hướng xuất khẩu, chú trọng đến các thị trường
này. Nhật Bản hiện là thị trường tiêu thụ thủy sản xuất khẩu Việt Nam lớn nhất
chiếm khoảng 31,4% tổng giá trị xuất khẩu, tăng 30% giá trị so với năm 2003.
(Nguồn: Tổng Cục hải quan, năm 2004).
Theo sự chuyển hướng của thị trường thủy hải sản và nhu cầu khách hàng, các thiết
bị do Searefico chế tạo như thiết bị cấp đông nhanh IQF dạng tấm phẳng, dạng siêu
tốc phục vụ chế biến các sản phẩm có giá trị gia tăng cần được chú trọng phát triển.
2. p lực cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Các đối thủ cạnh trong
nước (như Cty cơ khí và thiết bị chế biến Năm Dũng, Công ty Cơ điện lạnh Sàigòn)
và ngoài nước (như các công ty: FMC, York, Carnitech) đang đẩy mạnh các hoạt

động tiếp thị, mở rộng thị phần.
3. Xu hướng hiện nay đối với chế biến thủy hải sản - thực phẩm xuất khẩu là
chú trọng đến chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm. Những thiết bị được đầu
tư mới phải có độ tin cậy cao, đảm bảo an toàn vệ sinh và chất lượng sản phẩm sau
chế biến. Do đó, các trang thiết bị phục vụ chế biến thuỷ hải sản được thiết kế, chế
tạo và lắp đặt với các dịch vụ hậu mãi nhanh chóng, chu đáo, với giá bán hợp lý,
nhanh thu hồi vốn đầu tư đang được các doanh nghiệp chế biến thủy hải sản – thực
phẩm quan tâm đến.

trang 2


Trong lónh vực Cơ điện công trình (M&)
4. Nhu cầu lắp đặt dịch vụ cơ điện công trình đang tăng trưởng, khách hàng
chú trọng chất lượng và tiến độ thực hiện dự án.
Với chính sách mở của Nhà nước cùng với những ưu đãi về đầu tư, các dự án đầu tư
xây dựng cao ốc cao tầng, khu phức hợp thương mại-dịch vụ-nhà ở, văn phòng,..
đang tăng mạnh. Yêu cầu của khách hàng về chất lượng, thời gian thiết kế, thi công
cũng như chi phí trong các dự án đầu tư ngày khắt khe, đặc biệt tiến độ thực hiện dự
án phải hoàn thành đúng thời gian kế hoạch. Các vấn đề trên, đòi hỏi công ty
Searefico phải có chiến lược thích hợp nhằm khai thác tốt nhu cầu khách hàng.
5. Sự xuất hiện/ lớn mạnh của các đối thủ cạnh tranh
Nhận thấy kết quả kinh doanh thành công của các công ty trong ngành và nhu cầu
của thị trường, nên nhiều nhà thầu mới trong lónh vực cung ứng, thi công lắp đặt cơ
điện công trình như Cuares Hara corp., công ty TNHH Cơ điện lạnh Bách Khoa,
công ty TNHH Cơ điện lạnh Âu châu,.. đã gia nhập ngành, ứng dụng công nghệ mới
– thi công ống gió dạng hình trụ tròn - trong lắp đặt, đã rút ngắn thời gian thi công,
tiết kiệm chi phí. Các công ty này sử dụng công nghệ mới như lợi thế cạnh tranh so
với công ty Searefico trong hoạt động đấu thầu công trình.
Xét về các yếu tố nội bộ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

6. Có những điểm yếu trong công tác đào tạo, đãi ngộ; nguồn nhân lực chưa
đáp ứng được yêu cầu công việc.
7. Những điểm yếu trong quản lý, sự phối hợp giữa các phòng ban trong công
ty còn chồng chéo, thụ động.
Công ty Searefico đã có chiến lược chưa? Theo hiện trạng thực tế, Ban Lãnh đạo
công ty Searefico chỉ đặt ra mục tiêu lâu dài như đã đề cập, nhưng chiến lược chỉ là
những ý tưởng ngầm định. Các chiến lược không được thiết lập, đề ra và truyền
thông chính thức.
Công ty Searefico là một tổ chức không có nguồn tài nguyên vô tận nên hoạch định
một chiến lược phát triển cho công ty Searefico nhằm mang lại lợi ích và sử dụng
các nguồn lực hiệu quả nhất là việc làm thiết thực và có ý nghóa.

trang 3


1.2 Mục tiêu của đề tài
Việc hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh –
Searefico giai đoạn 2006 - 2008, nhằm đạt những mục tiêu cụ thể sau:
ƒ Phân tích, đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong, bên
ngoài để nhận ra: những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với
hoạt động kinh doanh của công ty Searefico.
ƒ Xây dựng chiến lược phát triển công ty Searefico giai đoạn 2006 - 2008
và đề ra các giải pháp hỗ trợ thực hiện.
1.3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Do thời gian thực hiện luận văn có hạn nên trong khuôn khổ luận văn này giới hạn
như sau:
ƒ Nghiên cứu, hoạch định chiến lược phát triển cho công ty Searefico ở 2
lónh vực đó là: ngành cơ khí chế tạo, cung ứng và lắp đặt các thiết bị phục
vụ chế biến thuỷ hải sản và ngành thiết kế, cung ứng và lắp đặt cơ điện
công trình.

ƒ Thời đoạn xây dựng chiến lược cho công ty từ 2006 - 2008.
Việc tác giả chỉ chọn giai đoạn 3 năm để xây dựng chiến lược do những nguyên
nhân sau:
- Diễn biến thị trường lạnh công nghiệp trong thời đoạn dài sẽ có những
biến đổi không lường trước. Hoạt động chế biến thuỷ hải sản của Việt Nam
phụ thuộc vào kết quả của những nỗ lực của các doanh nghiệp, Bộ chủ quản
trong việc mở rộng, tìm kiếm thị trường, có thể có những biến chuyển mới
tích cực. Đối với lónh vực dịch vụ cơ điện công trình, thị trường đầu tư xây
dựng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tác động, trong thời đoạn dài có thể có
những biến động chưa lường trước được.
- Việc thực hiện luận văn tốt nghiệp được quy định trong thời gian 6 tháng.
Với mong muốn đề tài khi hoàn thành sẽ hữu ích phần nào cho hoạt động sản
xuất, kinh doanh của công ty, tác giả muốn thực hiện đề tài có những chi tiết,
cụ thể hơn là việc hoạch định dài hạn mang tính chất định hướng chung.

trang 4


1.4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài
1.4.1 Mô hình nghiên cứu
Hiện nay có các mô hình của hai nhóm tác giả đáng chú ý:
ƒ Mô hình quản lý chiến lược của Garry D. Smith và các cộng sự {2, trang
17}
ƒ Mô hình quản lý chiến lược tổng hợp và mô hình khung phân tích hình
thành chiến lược của Fred R. David. {1, trang 27 và 260}
Luận văn này sử dụng mô hình khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R.
David.
Giai đoạn 1: Nhập vào
Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh
tranh

Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: Kết hợp
Ma trận Nguy cơ - Cơ
hội - Điểm mạnh –
Điểm yếu (SWOT)

Ma trận nhóm tham
khảo ý kiến Boston
(BCG)

Ma trận chiến lược
chính(GS)

Giai đoạn 3: Quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
Hình 1.1 Khung phân tích hình thành chiến lược
Nguồn: Fred David (2000). Khái niệm về quản trị chiến lược. NXB Thống kê.
1.4.2 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được tác giả sử dụng là phương pháp lập kế hoạch chiến
lược.
Tác giả vận dụng các kỹ thuật, các công cụ quản trị chiến lược sau đây:
ƒ Phân tích môi trường kinh doanh, lập ma trận IFE để xác định các điểm
mạnh, điểm yếu; ma trận EFE để xác định các cơ hội, nguy cơ của coâng ty
Searefico.

trang 5


ƒ Sử dụng ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
nguy cơ nhằm đề ra các chiến lược phát triển cho công ty Searefico.
ƒ Lập ma trận QSPM: sàng lọc, đánh giá các chiến lược đã đề ra và chọn ra
chiến lược phát triển phù hợp nhất cho công ty Searefico.
1.4.3 Nguồn thông tin và phương pháp thu thập thông tin
Thông tin, dữ liệu thứ cấp có được từ:
ƒ Nguồn tài liệu nội bộ của công ty: các báo cáo kết quả hoạt động kinh
doanh năm 2001-2004, báo cáo tổng kết kết quả thực hiện công trình năm
2001-2004, bảng phân nhóm khách hàng, báo cáo đánh giá nguồn lực của
đội thi công, cơ cấu tổ chức công ty, chức năng nhiệm vụ các phòng ban,
báo cáo thống kê nhân sự.
ƒ Nguồn tài liệu bên ngoài: thông qua các tạp chí đầu tư, tạp chí Đầu tư và
xây dựng Sài gòn, Thời báo kinh tế Việt nam, tạp san Thuỷ sản Việt nam,
các số liệu thống kê từ từ các trang web của Bộ Thương mại, Tổng Cục
Hải quan, Tổng Cục Thống kê, Viện quy hoạch đô thị - Bộ xây dựng, số
liệu từ Phân viện kinh tế và Quy hoạch Thuỷ sản tại tp.HCM, Văn phòng
đại diện Bộ thuỷ sản tại Tp.HCM.
Thông tin, dữ liệu sơ cấp có được từ phỏng vấn chuyên gia, thông qua lấy ý kiến 06
vị trưởng/phó phòng ban và 02 khách hàng của công ty Searefico.
Phương pháp thu thập thông tin: phỏng vấn trực tiếp với sự hỗ trợ của bảng câu hỏi.
Phỏng vấn trực tiếp khách hàng với sự hỗ trợ của bảng câu hỏi để nhận biết điểm
mạnh, điểm yếu của Searefico với các đối thủ cạnh tranh chính.
Phỏng vấn trực tiếp với trưởng/phó phòng ban trong công ty Searefico, với sự hỗ trợ
của phiếu lấy ý kiến, để ghi nhận ý kiến đánh giá tác động của các yếu tố bên trong
và bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty Searefico.

trang 6

Căn cứ vào cơ sở trên, quá trình thực hiện luận văn được phác thảo như sau:

MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Hoạch định chiến lược phát triển công ty

C1

Searefico giai đoan 2006-2008

NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT
Về hoạch định chiến lược

C2

ĐÁNH GIÁ
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Môi trường bên

Môi trường bên

trong

ngoài

C3

C4
Xác định các điểm mạnh,

Xác định các cơ hội, mối

điểm yếu

nguy

C5

HÌNH THÀNH CÁC CHIẾN LƯC

XÁC ĐỊNH LẠI MỤC TIÊU
KINH DOANH CỦA CTY

LỰA CHỌN CHIẾN LƯC

C6

CÁC BIỆN PHÁP HỖ TR

KẾT LUẬN

Hình 1.2: Khung nghiên cứu

trang 7

C7


CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC

2.1 Một số khái niệm cơ bản
2.1.1. Chiến lược là gì ?
Theo Fred R. David {1, trang 20} định nghóa: chiến lược là những phương tiện đạt
tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về
địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Như vậy, đối với doanh nghiệp chiến lược là những phương thức hành động tổng
quát (phương châm) để doanh nghiệp đạt tới những mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh
doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp có hiệu quả nỗ lực
của các bộ phận, nguồn lực trong doanh nghiệp, tranh thủ các cơ hội và tránh hoặc
giảm thiểu được các nguy cơ từ bên ngoài.
2.1.2 Mục tiêu
Những mục tiêu dài hạn, theo Fred R.David {1, trang 19} định nghóa, là những
thành quả xác định một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của
mình. Dài hạn có nghóa là trên một năm.
Các mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt đến
mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu hàng năm thường được đưa ra dưới hình thức các
thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính/kế toán, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát
triển và hệ thống thông tin. Một loạt các mục tiêu hàng năm cần cho mỗi một mục
tiêu dài hạn. Các mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến
lược, trong khi các mục tiêu dài hạn lại quan trọng trọng việc hình thành chiến lược.
Các mục tiêu hàng năm biểu hiện cơ sở cho việc phân phối các nguồn tài nguyên.
Các mục tiêu dài hạn hoặc ngắn hạn phải có tính thách thức, có thể đo lường được,
phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Trong công ty, các mục tiêu nên được thiết lập cho toàn
công ty và cho mỗi bộ phận.

trang 8

2.1.3 Quản trị chiến lược
Theo Garry D. Smith và các cộng sự {2, trang 9} định nghóa: quản trị chiến lược là
quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm
đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Theo Fred R. David {1, trang 9} định nghóa: quản trị chiến lược là nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng
cho phép một tổ chức đạt đến những mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung
vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát
triển và các hệ thống thông tin các lãnh vực kinh doanh để đạt được thành công của
tổ chức.
Như vậy, quá trình quản trị chiến lược có thể được mô tả như là một sự tiếp cận thiết
thực, hợp lý và có hệ thống đến việc đưa ra những quyết định chủ yếu trong tổ chức,
trong những điều kiện không chắc chắn. Theo Fred R, David {1, trang 11} quản trị
chiến lược không là khoa học thuần túy thích hợp với cách tiếp cận tỉ mỉ, chặt chẽ
từng bước một.
2.2 Vai trò và lợi ích của việc xây dựng chiến lược
Thứ nhất, quản trị chiến lược cho phép một công ty năng động, sáng tạo ra và ảnh
hưởng hơn là chỉ phản ứng với môi trường. Do đó công ty sẽ kiểm soát được tốt hơn
số phận của chính mình.
Thứ hai là điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn thay đổi. Quá trình quản
lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong
tương lai gần cũng như tương lai xa. Do đó, tổ chức sẽ nắm bắt tốt hơn các cơ hội,
tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Thứ ba, hiện nay để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp đều phải hoạt động theo
chiến lược kinh doanh và coi đó là vấn đề sống còn của mình. Các tổ chức không
vận dụng quản lý chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động,
trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động, tuy một vài
trường hợp cũng mang lại hiệu quả nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn

đề môi trường giúp hãng chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi
trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
Thứ tư: về mặt lịch sử, quản trị chiến lược đã từng giúp cho nhiều công ty tạo ra
những chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống hợp
lý hơn và logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược. [1, trang 32].
trang 9


Về lợi ích tài chánh, các nghiên cứu cho thấy các công ty sử dụng quản trị chiến
lược có nhiều lợi nhuận và thành công hơn các công ty không sử dụng. Các công ty
đạt thành tích cao dường như đưa ra những quyết định nắm tình hình với sự dự đoán
tốt về những hậu quả cả trong dài hạn và ngắn hạn. [1, trang33]
Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó khăn
của các công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên ở
các cấp bộ phận và chức năng. Quản trị chiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng
vào chiến lược kinh doanh hiện tại hoặc cho thấy sự cần thiết phải có những hoạt
động điều chỉnh. Quá trình chuẩn bị chiến lược cung cấp cơ sở cho việc xác định và
hợp lý hoá sự cần thiết sự thay đổi cho tất cả quản trị viên và nhân viên, nó giúp họ
xem xét sự thay đổi như là một cơ hội hơn là sự đe doạ.
Quản lý chiến lược tồn tại một vài nhược điểm cần chú ý khắc phục:
Thiết lập quá trình quản lý chiến lược cần có nhiều thời gian và nỗ lực. Vấn đề về
thời gian sẽ được giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm một khi tổ chức đã có kinh
nghiệm về quá trình quản lý chiến lược.
Việc vận dụng cứng nhắc kế hoạch chiến lược ban đầu mà không bổ sung, điều
chỉnh theo những thay đổi của điều kiện môi trường, dẫn đến chiến lược kém hiệu
quả hoặc không đạt mục tiêu. Việc quản lý chiến lược ở một vài tổ chức chỉ dừng lại
ở giai đoạn lập kế hoạch, ít chú ý đến vấn đề thực hiện, đánh giá kết quả thực hiện
chiến lược.
2.3. Mô hình và các giai đoạn quản trị chiến lược
Phân tích môi trường

2.3.1. Mô hình quản trị chiến lược

Xác định nhiệm vụ, chức năng và
mục tiêu
Phân tích và lựa chọn các phương
án chiến lươc
Thực hiện chiến lược

Hình 2.1: Mô hình của Garry D. Smith

Đánh giá và kiểm tra chiến lược

NNguồn: Garry D. Smith. Chiến lược và Sách lược kinh doanh, NXB Thống keâ (1997)
trang 10


Có nhiều mô hình quản trị chiến lược khác nhau tuỳ theo quan điểm từng tác giả.
Theo Garry D. Smith: mô hình quản trị chiến lược có đặc điểm là phân tích môi
trường được tiến hành trước khi lựa chọn mục tiêu. Lý do theo quan điểm này là một
số nhà quản trị thích sử dụng vốn hiểu biết của mình về điều kiện môi trường kinh
doanh để đề ra chức năng nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn. Mối quan hệ giữa các
thành phần của quá trình quản trị được minh hoạ trong hình 2.1.
Theo Fred R. David: mô hình quản trị chiến lược toàn diện, được chấp nhận rộng
rãi, nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi
và kiểm tra, đánh giá các chiến lược được minh hoạ trong hình 2.2
Thông tin phản hồi
Thực hiện kiểm
soát bên ngoài
để xác định các

cơ hội và đe doạ
chủ yếu
Xác định
nhiệm vụ,
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại

Thiết
lập mục
tiêu dài
hạn

Thiết lập
những
mục tiêu
hằng năm

Phân phối
các
nguồn tài
nguyên

Xét lại mục
tiêu kinh
doanh

Thực hiện kiểm
soát nội bộ để

nhận diện những
điểm mạnh, yếu

Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi

Đo lường
và đánh
giá thành
tích

Đề ra
các
chính
sách

Thông tin phản hồi
Thực hiện
chiến lược

Hình thành
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Nguồn: Fred R. David. (2000). Khái luận về quản trị chiến lược. NXB Thống kê

Hình 2.2: Mô hình quản trị chiến lược tổng hợp

trang 11


2.3.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược
Theo Fred R. David, quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành 3 giai đoạn:
hình thành chiến lược, triển khai chiến lược, đánh giá chiến lược.
Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược
Gồm các công việc xem xét nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của doanh
nghiệp: đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định các cơ hội và mối đe doạ chủ
yếu; đánh giá tình hình nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu; xác định
lại mục tiêu kinh doanh. Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi.
Các kỹ thuật quan trọng hỗ trợ việc hình thành, đánh giá và lựa chọn chiến lược có
thể tổng hợp thành một qui trình ra quyết định, gồm 3 giai đoạn như mô tả trong
hình 1.1
1. Giai đoạn nhập vào: phân tích môi trường kinh doanh sau đó dùng Ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong (IFE) để đánh giá các thông tin cơ bản, cần thiết cho giai đoạn sau.
2. Giai đoạn kết hợp: tập trung đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng
cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng bằng các kỹ thuật
mô tả trong bảng 2.1.
3. Giai đoạn quyết định: dùng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM), sử
dụng thông tin nhập vào giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi
có thể lựa chọn trong giai đoạn 2.
Trong suốt quá trình hình thành chiến lược có 3 hoạt động cơ bản là:
1. Tiến hành nghiên cứu: liên quan đến việc thu thập, xử lý các thông tin về thị
trường và ngành kinh doanh của công ty. Hoạt động này nhằm mục đích xác định
các điểm mạnh, điểm yếu trong các lãnh vực kinh doanh chức năng, các cơ hội và
nguy cơ.

2. Sử dụng công cụ chiến lược giúp cho việc phân tích đánh giá các yếu tố bên
ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
(IFE), Ma trận Điểm mạnh - Điểm yếu - Nguy cơ - Cơ hội (SWOT), Ma trận BCG,
Ma trận định lượng (QSPM).
3. Đưa ra các quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào phù hợp
với công ty nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn bó tổ
chức với sản phẩm, các thị trường, các nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong
trang 12


thời gian kéo dài. Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong thời gian dài
hạn.
Giai đoạn 2: Triển khai chiến lược
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.
Thực thi có nghóa là huy động các nhà quản trị để thực hiện các chiến lược đã được
lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng
năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Thường được xem
là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, việc thực thi chiến
lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các nhà quản trị
vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học.
Giai đoạn 3: Kiểm soát và đánh giá chiến lược
Bao gồm đo lường, đánh giá thành tích đạt được so với mục tiêu đề ra cho từng thời
kỳ: đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược xảy ra bên ngoài, bên trong công ty; thực
hiện điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi bên trong, bên ngoài công ty, hoặc
khi chiến lược hiện tại không thành công.
Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt các giai đoạn
như trong mô hình, mà được thực hiện liên tục bổ sung hỗ trợ cho nhau.
2.4 Các cấp chiến lược
Để thực hiện thành công chiến lược đề ra cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và
sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc tổ chức của doanh

nghiệp, theo mức độ, phạm vi bao quát của chiến lược có thể chia thành 3 cấp:
Chiến lược cấp công ty: xác định những định hướng công ty và các bộ phận SBU
của nó sẽ được tiến hành như thế nào trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt
được các mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu dài hạn chung của tổ chức. Chiến lược
cấp công ty tập trung vào các vấn đề phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào. Trả lời
các câu hỏi:
-

Sản phẩm nào nên phát triển

-

Sản phẩm nào nên duy trì

-

Sản phẩm mới nào nên tham gia

-

Sản phẩm nào nên loại bỏ

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: tâäp trung xác định phương thức hoạt động đối
với từng lãnh vực kinh doanh của một công ty hoặïc một SBU (đơn vị kinh doanh
trang 13


chiến lược). Chiến lược này tập trung vào vấn đề: làm thế nào để vượt qua các lực
lượng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản
phẩm, hay tập trung trọng điểm? Đây cũng là trọng tâm của các chiến lược cạnh

tranh.
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp bộ
phận chức năng.
Chiến lược cấp bộ phận chức năng: xác định phương thức hành động của từng bộ
phận chức năng: marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài
chánh, thông tin... để hỗ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến
lược cạnh tranh của đơn vị.
2.5 Các công cụ hoạch định chiến lược
2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (viết tắt là IFE), giúp tác giả tóm tắt và đánh
giá các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và nó cung cấp
cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng trong công
ty Searefico.
Ma trận các yếu tố bên ngoài (viết tắt là EFE) giúp tác giả tóm tắt và đánh giá các
yếu tố kinh tế, chính trị, tự nhiên, xã hội, công nghệ có ảnh hưởng đến hoạt động
của công ty Searefico.
2.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho tác giả nhận diện những đối thủø cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu thế và nhược điểm của họ đối với hoạt động của công ty Searefico.
Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa
vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ
cạnh tranh trong ngành.
2.5.3 Ma trận điểm mạnh-điểm yếu- nguy cơ- cơ hội (SWOT)
Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho tác
giả phát triển 4 loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh- cơ hội (SO), chiến lược
điểm yếu- cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu
- nguy cơ (WT).
trang 14

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành chiến lược
có thể lực chọn cho từng lónh vực hoạt động của công ty Searefico. Đây là nhiệm vụ
khó khăn, đòi hỏi sự phán đoán, kết hợp tốt nhất. Ma trận SWOT được minh hoạ
trong bảng 2.2
Bảng 2.2 Ma trận SWOT

Các cơ hội – O
1.Liệt kê các cơ hội
2.
3.
......
Các mối đe dọa – T
1.Liệt kê các mối đe
doạ
2.
3.
......

Những điểm mạnh – S
1.Liệt kê những điểm mạnh
2.
.....
Các chiến lược SO:

Những điểm yếu – W
1.Liệt kê những điểm yếu
2.
......
Các chiến lược WO:
1.Sử dụng những điểm mạnh 1.Vượt qua những điểm

yếu bằng cách tận dụng
để tận dụng cơ hội.
các cơ hội.
2.
2.......
......
Các chiến lược ST:
1.Sử dụng những điểm
mạnh để tránh các mối đe
doạ .
2.
......

Các chiến lược WT:
1.Tối thiểu hoá những
điểm yếu và tránh các
mối đe doạ .
2.
......

2.5.4 Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)
Lợi ích lớn nhất của ma trận BCG là nó thu hút sự quan tâm đến vấn đề lưu thông
tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của lónh vực lạnh công nghiệp và dịch vụ cơ
điện công trình. Tuy nhiên, ma trận BCG đề xuất các giải pháp chiến lược chỉ dựa
trên hai yếu tố chính là thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Điều này sẽ làm
cho người hoạch định chiến lược dễ gặp phải những thiếu sót trong việc đánh giá
tình hình hiện tại cũng như lựa chọn giải pháp chiến lược phù hợp cho doanh
nghiệp.
2.5.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết

quả phân tích ở giai đoạn 2 của qui trình để quyết định khách quan trong việc chọn
chiến lược thích hợp nhất cho công ty Searefico trong số các chiến lược có khả năng
thay thế, gồm 6 bước:
Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh quan trọng
bên trong.
trang 15


Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, trên cơ sở
cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại.
Nghiên cứu các ma trận ở bước 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ
chức nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này lên đầu các cột dọc của
ma trận QSPM.
Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị biểu thị tính hấp dẫn tương đối của chiến
lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn phân thành
1 = rất ít hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn.
Tính tổng số điểm hấp dẫn: là tích số của điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp
dẫn trong mỗi hàng ở bước 4. Điểm này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi loại
chiến lược có thể thay thế.
Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn. Cộng tất cả các yếu tố bên trong, bên ngoài thích
hợp có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược. Số điểm hấp dẫn càng cao biểu thị
chiến lược càng hấp dẫn.
Bảng 2.3 Ma trận QSPM
Các yếu tố
ảnh hưởng
quan trọng
đến các
chiến lược

CÁC CHIẾN LƯC KHẢ THI

Mức
ảnh
hưởng

Chiến lược 1
Số
điểm
quan
trọng

Tổng
số

chiến lược 2

chiến lược 3

Số
điểm
quan
trọng

Số
điểm
quan
trọng

Các yếu tố
bên trong:
...

Các yếu tố
bên ngoài:
....
Tổng
điểm
dẫn

số
hấp

trang 16

Tổng
số

Tổng
số

Các
thông
tin


CHƯƠNG 3
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CÔNG TY SEAREFICO
3.1 Giới thiệu về công ty
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tiềân thân của Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh là Xưởng cơ khí Phú Lâm. Tháng
6/1979, Xưởng cơ khí Phú Lâm được tái lập với tên Xí nghiệp cơ khí 3/2 với nhiệm

vụ được giao là sản xuất nước đá, thiết bị dụng cụ chế biến thuỷ sản xuất khẩu.
Tháng 4/1993, Bộ thuỷ sản ra quyết định số 95 TS/QĐTC chuyển đổi Xí nghiệp Cơ
khí 3/2 thành doanh nghiệp nhà nước - Công ty Kỹ Nghệ Lạnh, trực thuộc Tổng
Công ty Thủy sản Việt Nam.
Từ tháng 11/1996, theo quyết định của Tổng công ty Thuỷ sản Việt Nam, xí nghiệp
Cơ Điện Lạnh Đà Nẵng được sát nhập vào Công ty Kỹ Nghệ Lạnh (tên giao dịch là
SEAREFICO)
Từ năm 1999, Công ty Kỹ Nghệ Lạnh chuyển đổi thành Công ty Cổ phần với số vốn
điều lệ là 12 tỷ đồng, với 341 cổ đông trong đó:vốn chủ sở hữu nhà nước 20%, vốn
CB-CNV trong công ty 60%, vốn các cổ đông bên ngoài 20%. Trong đó, Trụ sở
chính đặt tại TpHCM với số vốn điều lệ chiếm 8 tỷ đồng, chi nhánh tại Đà Nẵng
chiếm 4 tỷ đồng. Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh có địa bàn hoạt động trải dài từ
Bắc vào Nam với 1 chi nhánh tại Đà Nẵng và văn phòng đại diện tại Hà Nội.
Chi nhánh trực thuộc cty
Công ty Cơ điện lạnh Đà Nẵng Văn phòng đại diện tại Hà Nội
Phạm
vi Đia bàn từ Nha Trang trở ra
hoạt động

Từ các tỉnh Thanh Hoá trở ra các
tỉnh phía Bắc

Chức năng Hoạt động sản xuất kinh
hoạt động
doanh theo phạm vi hoạt động
của công ty Cổ phầân Kỹ Nghệ
lạnh

Thay mặt công ty Cổ phần Kỹ
Nghệ Lạnh quan hệ, tìm kiếm,

giao dịch, đàm phán với khách
hàng để công ty ký kết các hợp
đồng kinh tế tại các tỉnh phía Bắc.

trang 17


Hiện nay tổng số CB-CNV trong công ty là 369 người, trong đó CB-NV quản lý 140
người. Công ty đã khẳng định vị trí dẫn đầu trong lónh vực lạnh công nghiệp, là một
trong hai nhà thầu hàng đầu trong cả nước trong lónh vực điều hoà không khí và cơ
điện công trình.
3.1.2 Chức năng hoạt động của công ty
-

-

Tư vấn, khảo sát thiết kế, cung cấp vật tư, thiết bị và thi công lắp đặt các công
trình lạnh công nghiệp, điều hoà không khí, hệ thống điện, hệ thống phòng
chống cháy, thang máy, cấp thoát nước
Sản xuất, gia công, chế tạo và lắp đặt máy móc, thiết bị lạnh cho các nhà máy
chế biến thủy sản.

3.1.3 Định hướng phát triển của công ty
Công ty Searefico đã đặt ra định hướng phát triển là:
-

Sản phẩm và dịch vụ cung cấp với chất lượng tốt nhất cho khách hàng.
Hoạt động kinh doanh có hiệu quả, tỷ lệ tăng trưởng trung bình 10%/năm.
Từng bước phát triển theo mục tiêu lâu dài là trở thành nhà thầu cơ điện lạnh
công trình hàng đầu trong khu vực trong 2 lónh vực Lạnh công nghiệp và M&E.

3.1.4 Sơ đồ tổ chức công ty
Đại hội đồng cổ đông
Ban kiểm soát
Hội đồng quản trị

Ban Giám đốc Cty

VPĐD
Hà Nội

Kinh
Doanh

Thi
công

P.Vật tư
N.khẩu

Chi nhánh
Đà nẵng

Tài
chính

HCNS

Kỹ
thuật

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty Searefico
trang 18

Phòng Vật
tư

KCS

Kế
hoạch

Xưởng

chế
tạo

R&D


Vai trò, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban: (xem phụ lục)
Các hoạt động trong công ty được thể hiện qua các quy trình trong các sơ đồ từ hình
3.2, hình 3.3 và hình 3.4.

Kiểm soát

Hợp đồng

P.KD

Xem xét HĐ

Lệnh triển
khai

P.Kế hoạch

Kiểm soát

Triển khai HĐ

P.Kỹ thuật; P.VT; Xưởng

Nghiệm thu

ĐTC, P.Kế Toán

KCS, ĐTC
Hình 3.2 Quy trình triển khai thực hiện hợp đồng

P.Kỹ thuật
Y/cầu KTh

Khách hàng

P.VT/XNK

Hợp đồng
Phát sinh

Phòng
K.hoạch

Phản hồi

Lệnh triển khai
Các phản hồi

Xưởng chế tạo
BThành

Lệnh triển khai
Phản hồi

KCS
Thành phẩm

Đội Thi công LCN

Hình3.3 Quy trình thực hiện của dòng sản xuất trong lónh vực Lạnh Công nghiệp

trang 19

Bản vẽ thiết kế

Phòng
KD/TT

Thông tin dự án

Vật tư

Thông tin dự án

Lệnh triển khai


P.Kỹ thuật

dự án

Y/cầu KTh

Thông tin

Khách hàng

Lệnh triển
khai

P.VT/XNK

Phản hồi

Phòng
K.D

Hợp đồng
Phản hồi

Phòng
K.hoạch

Ban QL
Dự án

Lệnh triển khai

Đội thi công M&E

Các phản hồi
Kiểm tra
Báo cáo

Lệnh triển khai

Phát sinh

Bản vẽ thiết kế

Phản hồi
Lệnh
triển
khai
Hợp
đồng

Phản hồi

Lệnh triển

khai

Thông tin dự án

Vật tư

Thông tin dự án

Phản hồi

Tổ Giám sát

Hình 3.4 Quy trình thực hiện dịch vụ lắp đặt Cơ điện công trình (M&E)
3.2 Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ của công ty Searefico
Đối với 2 lónh vực hoạt động của công ty Searefico là chế tạo và lắp đặt thiết bị lạnh
công nghiệp cho các nhà máy chế biến thủy sản và dịch vụ lắp đặt cơ điện công
trình cho các cáo ốc, siêu thị,.. có chung điểm giống nhau ở hoạt động đầu vào,
nhưng khác nhau ở hoạt động vận hành. Đối với lónh vực chếâ tạo và lắp đặt thiết bị
lạnh công nghiệp cho các nhà máy chế biến thủy sản, hoạt động đầu vào chủ yếu là
các hoạt động sản xuất chế tạo tại nhà máy của Searefico. Đối với lónh vực dịch vụ
lắp đặt cơ điện công trình hoạt động vận hành là các hoạt động lắp đặt, thi công
thiết bị tại công trình. Hai lónh vực có hoạt động vận hành có những đặc điểm khác
nhau. Vì vậy, khi phân tích tác động của môi trường bên trong, hoạt động vận hành
được phân tích cho từng lónh vực hoạt động của công ty Searefico và lập ma trận
đánh giá các yêu tố bên trong cho từng lónh vực.
3.2.1. Hoạt động đầu vào
Quá trình của hoạt động đầu vào của công ty được mô tả theo trình tự như sau:
Tìm thông
tin đấu
thầu

Đăng
ký dự
thầu

Chuẩn bị hồ
sơ, phương án
dự thầu

Tham
gia đấu
thầu

Không đạt

Hình 3.5 Quy trình hoạt động đầu vào của công ty.
trang 20

đạt

Ký kết
hợp
đồng