Xây dựng chiến lược phát triển cho trung tâm sản xuất rau an toàn sao việt tới năm 2010 thuyết minh

Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

----------------------

HUỲNH BẢO TUÂN

Đề tài:

Chuyên ngành

: Quản Trị Doanh Nghiệp

Mã số ngành

: 12.00.00

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 06 NAÊM 2005


CÔNG TRÌNH ĐƯC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến só ĐẶNG NGỌC ĐẠI
Cán bộ chấm nhận xét 1

:

Cán bộ chấm nhận xét 2

:

Luận văn thạc só được bảo vệ tại:
HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày

tháng

năm 2005


Đại học Quốc gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

----------------------

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc

------------------------

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: HUỲNH BẢO TUÂN
Ngày sinh: 19/110/1976
Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp
I.

Phái: Nam

Nơi sinh: An Giang
Mã số: 12.00.00

TÊN ĐỀ TÀI: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CHO TRUNG

TÂM SẢN XUẤT RAU AN TOÀN SAO VIỆT TỚI NĂM 2010”

II.

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
- Sự cần thiết và ý nghóa của đề tài
- Cơ sở lý thuyết
- Giới thiệu Trung tâm Sao Việt
- Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của Trung tâm Sao Việt.
- Xây dựng và chọn lựa chiến lược cho Trung tâm Sao Việt
- Các kiến nghị hỗ trợ cho việc thực hiện thành công chiến lược.

III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 01/01/2005
IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 30/06/2005
V.

HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHỦ NHIỆM NGÀNH

BỘ MÔN QUẢN LÝ NGÀNH

TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

Nội dung và đề cương luận văn thạc só đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.

PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH

Ngày

tháng

năm 2005

KHOA QUẢN LÝ NGÀNH


LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành cảm ơn Thầy TS. Đặng Ngọc Đại đã tận tình động viên,
hướng dẫn em hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này.
Xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô Khoa Quản Lý Công Nghiệp Trường
Đại Học Bách Khoa Tp.HCM đã tận tình giảng dạy và truyền đạt nhiều kiến
thức bổ ích cho khóa Cao Học Quản Trị Doanh Nghiệp khóa 13 (2002 – 2004).
Chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, Ban lãnh đạo Công Ty Cổ Phần Bảo vệ
thực vật An Giang, Trung tâm sản xuất rau an toàn Sao Việt và các cá nhân, cơ
quan, đơn vị liên quan đã giúp đỡ, trao đổi ý kiến, cung cấp số liệu trong quá
trình làm luận án này.
Cám ơn các chuyên gia đã tham gia đánh giá, trả lời câu hỏi cũng như những
góp ý q báu để luận văn được hoàn thành và có ý nghóa thực tiễn. Danh sách
các chuyên gia đã tham gia trong luận văn :
STT
1

Họ và tên
Ô. Nguyễn Văn Thiệu

2
3

Ô. Nguyễn Quang Định
Ô. Dương Văn Minh

4
5

Ô. Huỳnh Văn Thòn
Ô. Nguyễn Trọng Tài

6
7

Ô. Nguyễn Bình
Ô. Nguyễn Q Hùng

8
9

Ô. Nguyễn Văn Hợi
Ô. Nguyễn Xuân Hưng

10

Bà. Nguyễn Thị Ấm

Chức vụ
Phó Chánh Thanh Tra Cục BVTV – Phụ trách
phía Nam
Chi Cục Phó Chi Cục BVTV TPHCM
Trưởng phòng Kiểm định – Trung tâm Kiểm
định thuốc BVTV phía Nam
Tổng Giám đốc Công ty CP BVTV An Giang
Giám đốc Marketing Công ty CP BVTV An
Giang
Giám đốc R&D Công ty CP BVTV An Giang
Chủ nhiệm Chương trình rau an toàn Công ty
CP BVTV An Giang
Giám đốc Trung tâm Sao Việt
Trưởng Bộ phận kinh doanh Trung tâm Sao
Việt
Trưởng Bộ phận PR Công ty CP BVTV An
Giang

Chân thành cám ơn gia đình, bạn bè hỗ trợ, động viên trong suốt quá trình
học tập và hoàn thành luận án.


TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN
Xuất phát từ thực tiễn sản xuất và tiêu thụ rau an toàn trên địa bàn TPHCM
những năm gần đây, và từ thực tiễn sản xuất kinh doanh của Trung tâm sản xuất
rau an toàn Sao Việt những năm vừa qua. Dựa trên những cơ sở lý thuyết về
hoạch định chiếnlược luận văn đã được hình thành với mục tiêu là xây dựng xây
dựng chiến lược phát triển cho Trung tâm Sao Việt trong giai đoạn từ nay đến
năm 2010.

Chúng tôi đã áp dụng mô hình hoạch định chiến lược của Fred R.David để
phân tích và xây dựng chiến lược cho Trung tâm Sao Việt. Trên cơ sở khảo sát
và phân tích môi trường vó mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ của Trung
tâm nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu, kết hợp với
việc sử dụng các công cụ xác định chiến lược phổ biến như ma trậm đánh giá
các yếu tố bên ngoài, bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT,
ma trận chiến lược chính, ma trận QSPM. Để từ đó lựa chọn và đề nghị những
chiến lược thích hợp cho Trung tâm. Đồng thời cũng đưa ra những biện pháp hổ
trợ cho việc thực thi chiến lược và đề xuất các kiến nghị hỗ trợ cho việc thực
hiện.
Tuy nhiên trong quá trình thực hiện đề tài sẽ không thể tránh được những sai
sót trong việc nhận định và suy diễn các yếu tố ảnh hưởng, cũng như các phương
tiếp cận, đặt vấn đề và giải quyết vấn đề, chính vì vậy sẽ có những phân tích
mang tính chủ quan, áp đặt. Rất mong được sự đóng góp của Thầy, Cô và các
đồng nghiệp.


MỤC LỤC
Chương 1 : MỞ DẦU……………………………………………………………………………………………………........

1

1.1.

Vấn đề nghiên cứu…………………………………………………………………………………………

1

1.2.

Các nghiên cứu trước đây……………………………………………………………………………

2

1.3.

Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………………………………………………

2

1.4.

Phạm vi nghiên cứu………………………………………………………………………………........

2

1.5.

Mô hình nghiên cứu……………………………………………………………………………………….

2

1.6.

Phương pháp nghiên cứu………………………………………………………………………………

3

1.7.

Đóng góp của đề tài………………………………………………………………………………………

4

1.8.

Nội dung của luận văn…………………………………………………………………………………

4

Chương 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC…………..

7

2.1.

Cơ sở lý luận về phương pháp hoạch định chiến lược………………………

7

2.1.1.

Khái niệm về chiến lược kinh doanh………………………………………………………

7

2.1.2.

Vai trò của chiến lược……………………………………………………………………………………

7

2.1.3.

Hoạch định chiến lược……………………………………………………………………………………

7

2.2.

Qui trình hoạch định chiến lược…………………………………………………………………

9

2.2.1.

Qui trình hoạch định chiến lược của Fred R.David……………………………

9

2.2.2.

Qui trình hoạch định chiến lược của Garry D.Smith…………………………

10

2.3.

Phân tích môi trường………………………………………………………………………………………

10

2.3.1.

Môi trường vó mô……………………………………………………………………………………………

11

2.3.2.

Môi trường vi mô……………………………………………………………………………………………..

13

2.3.3.

Môi trường nội bộ……………………………………………………………………………………………

14

2.4.

Các công cụ được dùng trong hoạch định chiến lược và ứng dụng

15

2.4.1.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài…………………………………………………..

15

2.4.2.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong……………………………………………………

16

2.4.3.

Ma trận hình aûnh caïnh tranh………………………………………………………………………

16


2.4.4.

Ma trận SWOT…………………………………………………………………………………………………

16

2.4.5.

Ma trận chiến lược chính………………………………………………………………………………

17

2.5.

Các chiến lược thường được lựa chọn……………………………………………………..

19

2.5.1.

Chiến lược cấp công ty…………………………………………………………………………………

19

2.5.1.1.

Các chiến lược chuyên sâu…………………………………………………………………………

19

2.5.1.2.

Các chiến lược kết hợp…………………………………………………………………………………

19

2.5.1.3.

Các chiến lược mở rộng hoạt động…………………………………………………………

20

2.5.2.

Chiến lược cạnh tranh…………………………………………………………………………………..

20

2.6.

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)…………………........

20

2.6.1.

Mô hình ma trận QSPM……………………………………………………………………………….

21

2.6.2.

Các bước xây dựng ma trận QSPM………………………………………………………..

22

2.6.3.

Lựa chọn chiến lược……………………………………………………………………………………..

22

Chương 3 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI…………………………………..

23

3.1.

Phân tích đánh giá ảnh hưởng của môi trường vó mô………………..

23

3.1.1.

Môi trường kinh tế………………………………………………………………………….

23

3.1.1.1.

Tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam & TPHCM……………………

23

3.1.1.2.

Thu nhập bình quân đầu người, mức sống và chất lượng cuộc sống
của người dân Việt Nam và của TPHCM………………………………………………

3.1.1.3.

25

Một số vấn đề về hệ thống phân phối hàng hóa và xu hướng phát
triển của ngành kinh doanh bán lẻ lương thực – thực phẩm………………

27

3.1.1.4.

Tiềm năng xuất khẩu của ngành sản xuất rau – quả Việt Nam………

30

3.1.1.5.

Nhận định cơ hội – nguy cơ đối với ngành và Trung tâm Sao Việt..

32

3.1.2.

Môi trường chính sách và pháp luật của Nhà nước……………….........

33

3.1.2.1.

Định hướng phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước……………………..

33

3.1.2.2.

Chính sách thu hút đầu tư và phát triển nông nghiệp đô thị của

TPHCM……………………………………………………………………………………………………………………

35


3.1.2.3.

Những chính sách và cơ sở pháp lý phát triển rau an toàn trên địa
bàn TPHCM………………………………………………………………………………………………

3.1.2.4.

36

nh hưởng của quá trình hội nhập quốc tế của Việt Nam đến
ngành sản xuất rau an toàn………………………………………………………………………..

38

3.1.2.5.

Nhận định cơ hội – nguy cơ đối với ngành và Trung tâm Sao Việt..

41

3.1.3.

Môi trường Công nghệ…………………………………………………………………..

41

3.1.3.1.

Những tiến bộ kỹ thuật trong ngành sản xuất rau an toàn………………

42

3.1.3.2.

Đánh giá mặt bằng công nghệ đang áp dụng hiện nay……………………

45

3.1.3.3.

Nhận định cơ hội – nguy cơ đối với ngành và Trung tâm Sao Việt..

46

3.1.4.

Môi trường văn hóa, xã hội, tự nhiên…………………………………………….

46

3.1.4.1.

Tình hình dân số và phát triển dân số của TPHCM…………………………..

47

3.1.4.2.

Đánh giá chung về phát triển con người ở TPHCM………………………….

47

3.1.4.3.

Một số vấn đề xã hội hiện nay………………………………………………………………….

48

3.1.4.4.

Điều kiện tự nhiên của TPHCM……………………………………………………………….

49

3.1.4.5.

Tình hình ngộ độc thực phẩm trên địa bàn TPHCM…………………………

50

3.1.4.6.

Nhận định cơ hội – nguy cơ đối với ngành và Trung tâm Sao Việt..

52

3.2.

Phân tích, đánh giá ảnh hưởng của môi trường vi mô………………..

53

3.2.1.

Tổng quan về ngành sản xuất rau an toàn trên địa bàn TPHCM……

53

3.2.1.1.

Tình hình sản xuất rau an toàn của TPHCM………………………………………..

53

3.2.1.2.

Thị trường rau an toàn của TPHCM………………………………………………………..

54

3.2.1.3.

Nhận định cơ hội – nguy cơ đối với ngành và Trung tâm Sao Việt…

57

3.2.2.

Những khách hàng chính của Trung tâm Sao Việt………………………...

57

3.2.2.1.

Khách hàng tiêu dùng hộ gia đình…………………………………………………………..

57

3.2.2.2.

Khách hàng tổ chức………………………………………………………………………………………..

62

3.2.2.3.

Nhận định cơ hội – nguy cơ đối với ngành và Trung tâm Sao Việt..

63

3.2.3.

Đối thủ cạnh tranh chính của Trung tâm Sao Việt……………………….

64

3.2.3.1.

Tình hình các công ty cung cấp rau an toàn tại TPHCM………………..

64

3.2.3.2.

Phân tích một số đối thủ cạnh tranh chính của Trung tâm Sao Việt

65

3.2.3.3.

Nhận định cơ hội – nguy cơ đối với ngành và Trung tâm Sao Việt..

73

3.2.4.

Các nhà cung cấp……………………………………………………………………………

73

3.2.4.1.

Nguồn vốn………………………………………………………………………………………………………….

73

3.2.4.2.

Nguồn cung cấp nguyên liệu……………………………………………………………………

73

3.2.4.3.

Nguồn nhân lực……………………………………………………………………………………………….

74

3.2.4.4.

Công nghệ và thiết bị…………………………………………………………………………………….

74

3.2.4.5.

Nhận định cơ hội – nguy cơ đối với ngành và Trung tâm Sao Việt..

74

3.2.5.

Sản phẩm thay thế…………………………………………………………………………

74

3.2.5.1.

Rau thường được xử lý bằng nước rửa rau ……………………………………………

74

3.2.5.2.

Nước ép rau quả………………………………………………………………………………………………

75

3.2.5.3.

Rau hữu cơ và rau thường……………………………………………………………………………

75

3.2.5.4.

Nhận định cơ hội – nguy cơ đối với ngành và Trung tâm Sao Việt..

75

3.2.6.

Những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn…………………………………………………

75

3.2.6.1.

Các công ty nước ngoài tham gia thị trường rau an toàn…………………

75

3.2.6.2.

Rào cản gia nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn…

76

3.2.6.3.

Nhận định cơ hội – nguy cơ đối với ngành và Trung tâm Sao Việt..

76

3.3.

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài…………………......

76

Chương 4 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG……………………………….....

80

4.1.

Giới thiệu Công ty CP BVTV An Giang……………………………………………

80

4.1.1.

Quá trình hình thành và phát triển…………………………………………………………….

80

4.1.2.

Cơ cấu tổ chức Công ty CP BVTV An Giang……………………………………….

81

4.1.3.

Nhân sự……………………………………………………………………………………………………………….

81

4.1.4.

Kết quả sản xuất kinh doanh………………………………………………………………………

82

4.1.5.

Nền tảng mà Công ty CP Bảo vệ thực vật An Giang đã xây dựng


được trong những năm qua……………………………………………………………………………

83

4.1.6.

Định hướng chiến lược phát triển Công ty CP BVTV An Giang……

85

4.2.

Giới thiệu về trung tâm sản xuất rau an toàn Sao Việt………………

85

4.2.1.

Quá trình thành lập và phát triển của Trung tâm Sao Việt…………….

85

4.2.2.

Cấu trúc tổ chức và nhân sự của Trung tâm Sao Việt………………………

86

4.2.3.

Chức năng & Nhiệm vụ của Ban Giám đốc và các Bộ phận…………

87

4.2.4.

Tình hình sản xuất và kinh doanh của Trung tâm Sao Việt……………

87

4.2.4.1.

Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Trung tâm Sao Việt………………….

87

4.2.4.2.

Kết quả sản xuất kinh doanh của Trung tâm Sao Việt……………………..

91

4.2.5.

Định hướng phát triển của Trung tâm Sao Việt…………………………………..

92

4.3.

Phân tích môi trường bên trong của Trung tâm Sao Việt…………

92

4.3.1.

Đặc điểm văn hóa của Trung tâm Sao Việt………………………………………….

92

4.3.2.

Đặc điểm nhân lực của Trung tâm Sao Việt………………………………………..

93

4.3.2.1.

Phân tích tình hình nhân sự…………………………………………………………………………

93

4.3.2.2.

Đời sống người lao động………………………………………………………………………………

94

4.3.2.3.

Một số vấn đề về nhân lực…………………………………………………………………………

95

4.3.3.

Công nghệ và thiết bị đang sử dụng………………………………………………………..

95

4.3.4.

Quản lý tài chính…………………………………………………………………………………………….

96

4.3.5.

Quản lý sản xuất…………………………………………………………………………………………….

97

4.3.6.

Công tác tiếp thị……………………………………………………………………………………………..

98

4.4.

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong…………………………

100

4.5.

Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh……………………………………………

102

Chương 5 : XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯC CHO TRUNG 104
TÂM SẢN XUẤT RAU AN TOÀN SAO VIỆT……………………………………………………..
5.1.

Xác định lại nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu dài hạn cho
Trung tâm Sao Việt…………………………………………………………………………………….

104


5.2.

Xây dựng chiến lược cho Trung tâm Sao Việt……………………………….

104

5.2.1.

Ma trận SWOT của Trung tâm Sao Việt………………………………………………

104

5.2.2.

Ma trận chiến lược chính của Trung tâm Sao Việt……………………………

109

5.3.

Lựa chọn chiến lược cho Trung tâm Sao Việt………………………………..

112

5.3.1.

Dựa vào ma trận hoạch định chiến lược định lượng ( QSPM )……..

112

5.3.1.1.

Hình thành các tổ hợp chiến lược………………………………………………………………

112

5.3.1.2.

Xây dựng ma trận QSPM……………………………………………………………………………..

113

5.3.2.

Đánh giá lại chiến lược được lựa chọn…………………………………………………..

115

5.3.3.

Kết luận……………………………………………………………………………………………………………..

116

Chương 6 CÁC BIỆN PHÁP HỔ TR VÀ NHỮNG KIẾN NGHỊ……………

117

6.1.

Phân tích chiến lược hiện tại………………………………………………………………..

117

6.2.

Các biện pháp hổ trợ thực hiện chiến lược………………………………………

119

6.2.1.

Biện pháp về con người………………………………………………………………………………..

119

6.2.2.

Biện pháp cải thiện hiệu quả của hệ thống phân phối………………………

120

6.2.3.

Biện pháp để giảm giá thành sản phẩm………………………………………………….

121

6.2.4.

Biện pháp về quản lý…………………………………………………………………………………….

122

6.2.4.1.

p dụng biện pháp quản lý nội tại hiệu quả GHK……………………………

122

6.2.4.2.

p dụng GAP và nhanh chóng đạt được chứng nhận của GAP……

123

6.2.5.

Biện pháp về mô hình hoạt động ………………………………………………………………

124

6.3.

Một số kiến nghị………………………………………………………………………………………….

124

KẾT LUẬN

126

CÁC PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TÓM TẮT LÝ LỊCH TRÍCH NGANG

Trang 1

Chương 1

1.1.

MỞ ĐẦU

VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU1.

Rau – quả là mặt hàng thực phẩm rất quan trọng trong cuộc sống hằng ngày
của mọi người. Những năm gần đây tình hình ngộ độc thực phẩm có nguồn gốc từ
rau - quả đã đặt ra một bài toán khó cho các ngành chức năng trong việc kiểm
soát chất lượng của rau – quả từ khâu sản xuất, chế biến đến tiêu thụ.
Thấy được tầm quan trọng của việc kiểm soát quá trình sản xuất và tiêu thụ
rau - quả, từ năm 1996 các cấp quản lý của Thành phố Hồ Chí Minh ( TPHCM )
đã chủ trương sản xuất rau sạch, rau an toàn 2 ( sau đây gọi tắc là rau an toàn ) để
cung cấp cho một thị trường gần 8 triệu người sinh sống với nhu cầu rau ăn hàng
ngày lên đến 1.200 tấn.
Chủ trương trên của TPHCM đã được cụ thể hóa bằng “ Quyết định số
104/2002/QĐ-UB ngày 19 tháng 9 năm 2002 V/v phê duyệt chương trình mục tiêu
phát triển rau an toàn trên địa bàn TPHCM giai đoạn 2002 – 2005 “. Quyết định
104 cùng với một số quyết định của Sở Nông nghiệp & Phát triển nông thôn
Thành phố đã tạo một hành lang pháp lý cũng như cơ chế hoạt động giúp cho các
doanh nghiệp tham gia vào thị trường sản xuất rau an toàn. Các doanh nghiệp
tham gia từ khâu sản xuất, sơ chế và phân phối tiêu thụ. Với một mô hình sản xuất
và tiêu thụ rau an toàn khép kín đó các doanh nghiệp có thể xây dựng thương hiệu
rau an toàn riêng cho mình, cung cấp và tham gia vào thị trường cạnh tranh cùng

với các doanh nghiệp khác.
Xuất phát từ nhu cầu rau an toàn và những chủ trương hổ trợ của TPHCMá,
với kinh nghiệm sẳn có của một công ty chuyên hoạt động trong lónh vực nông
nghiệp. Tháng 12/2002 Trung tâm sản xuất rau an toàn Sao Việt ( TT Sao Việt )
trực thuộc Công ty Bảo vệ thực vật An Giang ( AGPPS ) đã ra đời với sứ mệnh là
một trong những trung tâm hàng đầu cung cấp rau an toàn cho địa bàn TPHCM.
Tuy nhiên, thực tế sản xuất kinh doanh trong những năm vừa qua đã xuất hiện
không ít khó khăn, không như những hoạch định ban đầu của lãnh đạo Công ty.
Hoạt động của TT Sao Việt dần dần lệch khỏi những định hướng ban đầu và phản
1

Những số liệu trong phần này được trích từ “ Chương trình phát triển rau an toàn trên địa bàn TPHCM giai đoạn 2002
– 2005 “ của Sở NN&PTNT TPHCM ký ngày 19/08/2002 số 729/CT-NN-KHTC.
2
Rau an toàn : là khái niệm được sử dụng để chỉ các loại rau được canh tác trên các diện tích đất có thành phần hóa –
thổ nhưỡng được kiểm soát ( nhất là kiểm soát hàm lượng kim loại nặng và các chất độc hại có nguồn gốc từ phân bón,
từ các chất bảo vệ thực vật và các chất thải sinh hoạt còn tồn tại trong đất đai ), được sản xuất theo những qui trình kỹ
thuật nhất định ( đặc biệt là quy trình sử dụng phân bón, thuốc trừ sâu và tước nước), và nhờ vậy rau đảm bảo các tiêu
chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm do các cơ quan quản lý nhà nước đặt ra.
Rau sạch : là khái niệm dùng để chỉ các loại rau được sản xuất theo các qui trình canh tác đặc biệt, như rau thủy canh,
rau “hữu cơ”…Mức độ đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm của rau sạch cao hơn nhiều so với rau an
toàn.


Trang 2

ứng với những trở ngại của môi trường kinh doanh bên ngoài theo kiểu tự vệ hơn
là chủ động kiểm soát được những khó khăn.
Chính vì thế, một nghiên cứu để rà soát lại những nguy cơ, cơ hội của môi
trường bên ngoài, những điểm mạnh, điểm yếu của TT Sao Việt và từ đó xác định

lại rõ mục tiêu và chiến lược phát triển trong thời gian tới là một điều rất cần thiết
trong giai đoạn hiện nay.
1.2.

CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY.

Vào năm 2001 khi chuẩn bị thành lập TT Sao Việt, bộ phận R&D của Công
ty đã có những nghiên cứu thị trường cũng như những nghiên cứu về chiến lược
phát triển cho Trung Tâm. Tuy nhiên những nghiên cứu này đã không còn thích
hợp trước tình hình phát triển hiện nay.
1.3.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tài : “ Xây dựng chiến lược phát triển cho Trung tâm sản xuất rau an
toàn Sao Việt tới năm 2010 “ được hình thành nhằm :
1. Nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến lược
sản xuất và kinh doanh của TT Sao Việt.
2. Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong của TT Sao Việt,
nhận biết : điểm mạnh, điểm yếu, khả năng phát triển và những nguy cơ liên
quan tới môi trường kinh doanh.
3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược sản xuất và kinh doanh cho TT Sao Việt
từ nay đến năm 2010 và đề xuất các chính sách nhằm thực hiện chiến lược, giúp
cho Trung tâm phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
1.4.

PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đề tài chủ yếu phân tích môi trường kinh doanh của TT Sao Việt trong lónh
vực sản xuất rau sạch, rau an toàn của ngành nông nghiệp. Phạm vi nghiên cứu là

thị trường rau an toàn trên địa bàn TPHCM, việc nghiên cứu các đối thủ cạnh
tranh cũng chủ yếu là các đối tượng trong ngành đang tham gia cạnh tranh trên thị
trường TPHCM.
1.5.

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU


Trang 3

Phân tích, đánh giá môi trường sản
xuất và kinh doanh của

Trung tâm sản xuất rau an toàn Sao Việt

Phân tích đánh
giá ảnh hưởng
của môi trường
vó mô

Phân tích đánh
giá ảnh hưởng
của môi trường
ngành

Xây dựng ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài

Phân tích đánh
giá môi trường

nội bộ

Xây dựng ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong

Các dữ liệu
sơ cấp và
thứ cấp
Cơ sở lý
thuyết về
hoạch định
chiến lược

Các công
cụ hoạch
định chiến
lược

Xác định các mục tiêu dài hạn

Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho TT sản
xuất rau an toàn Sao Việt.

Các chính sách hổ trợ và những kiến nghị

1.6.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Việc nghiên cứu sẽ được thực hiện theo trình tự sau:

-Từ vấn đề cần xem xét, học viên sẽ tiến hành nghiên cứu cơ sở lý thuyết,
thu thập các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.
-Việc phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh
nghiệp sẽ được thực hiện bằng các công cụ phân tích như: ma trận EFE, IFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh. Phương pháp chuyên gia được sử dụng để xây dựng các
ma trận này.


Trang 4

-Xác định các mục tiêu dài hạn.
-Xác định các chiến lược khả thi bằng các công cụ như: ma trận SWOT...
-Phân tích lựa chọn chiến lược tối ưu thông qua ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (QSPM). Phương pháp chuyên gia được sử dụng để xây
dựng các ma trận này.
- Kết luận và kiến nghị.
Phương pháp thu thập dữ liệu
- Dữ liệu thứ cấp về hoạt động sản xuất kinh doanh của TT Sao Việt được
lấy từ các phòng ban của Trung Tâm.
- Các dữ liệu về ngành được lấy từ các báo cáo của UBNN Thành phố, Sở
NN & PTNN Thành phố, Cục Bảo vệ thực vật, v.v..Ngoài ra các thông tin liên
quan cũng như khuynh hướng phát triển của ngành được tham khảo từ thời báo
kinh tế Sài Gòn v.v…
- Các dữ liệu sơ cấp về thị trường, về người tiêu dùng, về các đối thủ cạnh
tranh được lấy từ các nghiên cứu chuyên đề của bộ phận Marketing, bộ phận
R&D của Công ty thời gian gần đây.
- Các dữ liệu sơ cấp khác sẽ được thu thập từ các chuyên gia trong ngành
bằng phương pháp nghiên cứu điều tra thông qua bản câu hỏi..
1.7.

ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI

Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ đưa ra một bức tranh chung về tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh của TT Sao Việt trong tình hình hiện nay. Thông
qua việc phân tích các cơ hội, thách thức của môi trường cạnh tranh cũng như
phân tích những điểm mạnh điểm yếu của TT Sao Việt, hy vọng kết quả của đề
tài sẽ là một tài liệu tham khảo có giá trị giúp cho lãnh đạo công ty trong việc ra
các quyết định về chiến lược cho TT Sao Việt trong thời gian tới.
1.8.

NỘI DUNG CỦA LUẬN VĂN

Chương 1 : Mở đầu
-

Cơ sở hình thành vấn đề nghiên cứu

-

Mục tiêu nghiên cứu

-

Phạm vi nghiên cứu

-

Phương pháp nghiên cứu

-

Đóng góp của đề tài

Chương 2 : Những cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược.
Chương này nhằm mục đích tìm hiểu :


Trang 5

• Những khái niệm về chiến lược kinh doanh, vai trò của hoạch định chiến
lược, mô hình hoạch định chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược.
• Các yếu tố của môi trường vó mô. Các yếu tố của môi trường vi mô. Các
yếu tố môi trường nội bộ.
• Các công cụ thường được dùng khi hoạch định chiến lược : ma trận đánh
giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE), ma
trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận chiến lược chính, ma
trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM).
• Một số loại chiến lược thường được các tổ chức lựa chọn.
Chương 3 : Phân tích môi trường bên ngoài.
Nội dung của chương 3 là phân tích những ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường vó mô, môi trường ngành lên hoạt động sản xuất và kinh doanh của Trung
tâm sản xuất rau an toàn Sao Việt.
Phân tích, đánh giá ảnh hưởng của môi trường vó mô bao gồm :
• Phân tích môi trường kinh tế ảnh hướng đến sự phát triển của ngành sản
xuất rau an toàn.
• Một số các chính sách và pháp luật của nhà nước ảnh hưởng tới sự phát
triển của ngành sản xuất rau an toàn và Trung tâm sản xuất rau an toàn
Sao Việt.
• Phân tích môi trường công nghệ mà Trung tâm sản xuất rau an toàn Sao
Việt chịu ảnh hưởng.

• Một số yếu tố văn hóa, xã hội, tự nhiên có ảnh hưởng tới môi trường sản
xuất kinh doanh của Trung tâm sản xuất rau an toàn Sao Việt.
Phân tích, đánh giá ảnh hưởng của môi trường ngành đối với Trung tâm
sản xuất rau an toàn Sao Việt
Thu thập dữ liệu, phân tích và đánh giá các yếu tố :
• Nhữõng khách hàng chính chính của Trung tâm hiện nay và trong thời gian
tới. Tiềm năng của thị trường sản phẩm của Trung tâm.
• Một số đối thủ cạnh tranh chính trong lónh vực sản xuất rau an toàn của
Trung tâm. Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh.
• Phân tích những thuận lợi và khó khăn của Trung tâm sản xuất rau an
toàn Sao Việt trong lónh vực khai thác các yếu tố đầu vào : Vốn, nhân lực,
vật tư, công nghệ, và thiết bị.
• Đánh giá những thuận lợi và khó khăn của đối thủ cạnh tranh có khả năng
tham gia thị trường.


Trang 6

• Sản phẩm thay thế.
Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Xây dựng ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài, chọn ra những yếu tố quan
trọng là cơ hội và nguy cơ cho sự phát triển của Trung tâm.
Chương 4: Phân tích môi trường bên trong
Chương này giới thiệu :
• Sơ lược về cơ cấu tổ chức, tình hình sản xuất kinh doanh và định hướng
phát triển của Công ty Bảo vệ thực vật An Giang.
• Lịch sử phát triển, cấu trúc tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của Trung
tâm sản xuất rau an toàn Sao Việt.
• Sản phẩm của Trung tâm sản xuất rau an toàn Sao Việt. Kết quả sản xuất
kinh doanh của Trung tâm trong thời gian qua.

Nội dung của chương 4 là phân tích những ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường nội bộ lên hoạt động sản xuất và kinh doanh của Trung tâm sản xuất rau
an toàn Sao Việt.
Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ của Trung tâm sản xuất rau an toàn
Sao Việt.
Các yếu tố được phân tích, đánh giá bao gồm : đặc điểm văn hóa, nguồn
nhân lực, quản lý tài chính, công nghệ và thiết bị đang được sử dụng, công tác
quản lý sản xuất, công tác Marketing.
Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong chọn ra những yếu tố quan
trọng là điểm mạnh, điểm yếu của Trung tâm trong môi trường cạnh tranh.
Xây dựng ma trận đánh giá hình ảnh cạnh của Trung tâm Sao Việt trên cơ sở
ma trận đánh giá các yếu tố bên trong mở rộng, xem xét đánh giá những điểm
mạnh điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh.
Chương 5 : Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Dựa trên những kết quả thu được từ chương 3,4 chương này tiến hành :
• Xây dựng ma trận SWOT của Trung tâm.
• Xác định vị trí của Trung tâm trong ma trận chiến lược chính.
• Xây dựng ma trận QSPM.
• Lựa chọn chiến lược cho Trung tâm.
Chương 6 : Các biện pháp hổ trợ và kiến nghị .
Trong chương này chúng tôi đưa ra những biện pháp hỗ trợ và các kiến nghị
nhằm thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn.
Các phụ lục kèm theo


Trang 7

Chương 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC

2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC.
2.1.1. Khái Niệm Về Chiến Lược Kinh Doanh.
Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ khá lâu, nó có ý nghóa là “khoa
học về hoạch định và điều khiển các hoạt động”. Tuy nhiên, trước kia nó thường
được gắn liền với lónh vực quân sự. Khi trao đổi hàng hóa ngày càng phát triển,
chiến lược bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh. Có rất nhiều địng nghóa về
chiến lược. Theo Fred R. David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục
tiêu dài hạn. Theo Alfred Chadler, đại học Harvard thì chiến lược là sự xác định
các mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp, và là sự vạch ra một quá
trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó.
Nói chung các định nghóa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng
luôn bao hàm các nội dung:
• Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn của đơn vị.
• Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện.
• Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
2.1.2. Vai Trò Của Chiến Lược.
Chiến lược kinh doanh có một tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản
xuất kinh doanh đối với mọi doanh nghiệp. Chiến lược cho phép một tổ chức năng
động hơn trong dự báo trước những biến động của môi trường. Từ đó tổ chức có
thể kiểm soát được hoạt động của mình.Trong nền kinh tế thị trường hiện nay,
chiến lược làm tăng sức cạnh tranh của các đơn vị, bảo đảm ưu thế vững mạnh của
doanh nghiệp.
2.1.3. Hoạch Định Chiến Lược.
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Hình thành
chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra, nghiên
cứu các mặt mạnh, yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ đe dọa của môi
trường bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến
lược để thực hiện các mục tiêu.

Trang 8

Một trong những mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng
rãi là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David.

Nghiên cứu
môi trường
bên ngoài,
xác định các
cơ hội và
nguy cơ.

Nhiệm
vụ,
mục tiêu
hiện tại.

Xây
dựng
các
chiến
lược.

Xác
lập
mục
tiêu
ngắn
hạn.

Phân
phối
các
nguồn
tài
nguyên

Xem xét
lại
mục tiêu

Đánh giá
môi trường nội
bộ, nhận biết
điểm mạnh,
điểm yếu.
Nhiệm
vụ,mục tiêu
hi ä
i
Hoạch định
chiến lược

Lựa
chọn
các
chiến
lược.

Thực

hiện
điều
chỉnh
chiến
lược

Đo
lường
đánh
giá
kết
quả.

Đề
ra
các
chính
sách.

Triển khai
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David


Trang 9

2.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC.
Hình thành chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Các giai đoạn
của quá trình quản trị chiến lược có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau.
2.2.1. Quy Trình Hoạch Định Chiến Lược Của Fred R.David.
Xác định nhiệm vụ, và mục tiêu

Phân tích môi trường kinh doanh

Xét lại mục tiêu

Lựa chọn các chiến lược
Hình 2.2: Mô hình hoạch định chiến lược của Fred R. David
Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ cụ thể ngay cả khi điều này không được
thông báo chính thức. Thông thường tất cả các nhà sáng lập và lãnh đạo doanh
nghiệp đều tin rằng doanh nghiệp mình sẽ trở thành hình ảnh tốt đối với khách
hàng của mình. Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của doanh
nghiệp là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược. Khi doanh nghiệp đã
phát triển, trong một môi trường kinh doanh đầy biến động, các nhà quản lý sẽ
thấy rằng họ cần phải xác định lại mục tiêu ban đầu.
Ưu điểm của mô hình:
Với việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu ban đầu, các nhà quản lý dễ dàng
nhất trí về mục đích bên trong, có tiếng nói chung và cơ sở để phân phối nguồn
lực của tổ chức.
Nhờ loại bỏ ngay từ đầu những chiến lược không phù hợp giúp cho việc phân
tích môi trường kinh doanh có định hướng, giảm chi phí nghiên cứu.
Mục tiêu hay kế hoạch chiến lược cũng phải năng động và phát triển do điều
kiện môi trường biến đổi.


Trang 10

Nhược điểm của mô hình:
Việc định hướng trước mục tiêu làm ảnh hưởng tới tiến trình hoạch định
chiến lược, nó làm phát sinh tư tưởng chủ quan, bảo thủ trong suy nghó khi phân
tích môi trường kinh doanh.
Với nền kinh tế thị trường, thay vì phát triển một sản phẩm rồi sau đó cố tìm
được thị trường để tiêu thụ, các tổ chức nên chú trọng tới việc tìm hiểu nhu cầu
người tiêu thụ rồi sau đó cung cấp sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng nhu cầu đó.
2.2.2. Quy Trình Hoạch Định Chiến Lược Của Garry D. Smith
Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Hình 2.3: Mô hình hoạch định chiến lược của Garry D. Smith
Garry D. Smith cho rằng môi trường là cơ sở căn bản cho việc hoạch định
chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Trước khi tiến hành lập kế hoạch phát
triển, nhà quản lý phải phân tích và hiểu rõ mức độ cho phép của điều kiện môi
trường.
Tuy nhiên nếu xem xét cả các mối liên hệ ngược thì bản chất của hai mô
hình không khác nhau nhiều. Điểm chung quan trọng nhất của cả hai mô hình là
mục tiêu, chiến lược không thể đề ra một cách cứng nhắc và theo đuổi trong thời
gian dài trong khi các điều kiện môi trường đã thay đổi.
Trong luận văn này chúng tôi sử dụng mô hình của Fred R.David khi hoạch
định chiến lược cho Trung tâm sản xuất rau an toàn Sao Việt.
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG.
Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại tác động, ảnh hưởng
đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. Vai trò của việc phân tích môi
trường là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định, hoặc khẳng định lại chức năng và

Trang 11

nhiệm vụ của tổ chức. Môi trường của tổ chức bao gồm : Môi trường vó mô, môi
trường vi mô, môi trường nội bộ. Hình 2.4 dưới đây cho thấy mối quan hệ giữa các
cấp độ môi trường.
Môi trường vó mô
– Yếu tố Kinh tế
– Yếu tố Chính trị
– Yếu tố Luật pháp
– Yếu tố Công nghệ
– Yếu tố Văn hoá – Xã hội – Tự nhiên
Môi trường vi mô
– Khách hàng
– Đối thủ cạnh tranh
– Nhà cung cấp
– Đối thủ tiềm ẩn
– Sản phẩm thay thế
Môi trường nội bộ
– Nhân lực
– Tài chính
– Công nghệ
– Sản xuất
– Maketing
– Thông tin

Hình 2.4: Định nghóa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường. 3
2.3.1. Môi trường vó mô.
Các ảnh hưởng của môi trường vó mô gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, xã
hội, tự nhiên, và công nghệ.Việc phân tích môi trường vó mô giúp cho tổ chức biết

được mình đang đối diện với những gì, xác định cơ hội và nguy cơ tiềm tàng mà tổ

3

Nguồn : Garry D. Smith, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 1994.


Trang 12

chức đang gặp phải, cung cấp thông tin mà các nhà quản lý sử dụng khi lập kế
hoạch, ra quyết định và xây dựng chiến lược.
Yếu tố kinh tế.
Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vó mô. Nó
ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau.
Các yếu tố kinh tế bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền,
xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính và tiền tệ,
mức thất nghiệp, cán cân thanh toán.
Yếu tố chính trị và luật pháp.
Các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các
chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi. Những
quy định của nhà nước : Ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế; bảo vệ môi
trường; các sắc luật thuế; quy định trong lónh vực ngoại thương; đầu tư trong và
ngoài nước; các chế độ ưu đãi đặc biệt… sẽ có những tác động quan trọng tới môi
trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức.
Yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý.
Những thay đổi về địa lý, xã hội, văn hóa tác động chậm tới tổ chức nhưng
lại có ảnh hưởng rất sâu rộng. Các yếu tố xã hội bao gồm: sự thay đổi về quan
điểm sống, mức sống, thói quen tiêu dùng, ước vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng
dân số, sự dịch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán.
Yếu tố tự nhiên.

Các tổ chức cần quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự nhiên đến các
hoạt động của mình như: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng
lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, địch họa.
Yếu tố công nghệ.
Những phát minh kỹ thuật đưa lại những thay đổi to lớn, tác động mạnh đến
các tổ chức, nó có thể tạo cơ hội hoạc những bất trắc cho tổ chức. Các yếu tố công
nghệ gồm: sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của những vật liệu mới liên quan
tới ngành, quá trình chuyển giao công nghệ mới, chi phí nghiên cứu phát triển,
bảo vệ bản quyền.


Trang 13

Các yếu tố thuộc môi trường vó mô có tác động lẫn nhau và cùng tác động
lên tổ chức do đó khi nghiên cứu cần xem xét một cách toàn diện các yếu tố trong
mối quan hệ qua lại với nhau.
2.3.2. Môi Trường Vi Mô.
Môi trường vi mô tác động trực diện đến tổ chức, quy định tính chất và mức
độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh. Có 5 yếu tố cơ bản là : Đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm
thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên hình 2.5.
Đối thủ
tiềm ẩn
Nguy cơ gia nhập
của đối thủ mới
Khả năng mặc cả
của nhà cung cấp

Nhà cung cấp

Đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Khả năng mặc cả
của khách hàng

Khách hàng

Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp đang tồn tại
Nguy cơ gia nhập của
sản phẩm thay thế

Sản phẩm
thay thế
Hình 2.5 Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành. 4
Mục đích của việc phân tích môi trường vi mô là để tổ chức am hiểu các
nguồn sức ép cạnh tranh để từ đó nhận ra các mặt mạnh mặt yếu của mình liên
quan đến cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
Đối thủ cạnh tranh.
Mỗi tổ chức đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt. Do đó, việc nhận diện
được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế, nhược điểm, khả năng,
vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng nhằm giúp tổ
chức hoạch định chiến lược của mình chủ động hơn.
4

Nguồn : Michael E.Porter, Chiến lược cạnh tranh, 1996


Trang 14

Khách hàng.
Khách hàng là lý do tồn tại của tổ chức. Nếu lượng khách hàng càng tăng thì
mức độ rủi ro của tổ chức càng giảm. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài
sản có giá trị nhất của tổ chức. Nghiên cứu khách hàng tập trung vào các khía
cạnh: sở thích, tập quán, khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm,
quan điểm của khách hàng đối với tổ chức, hành vi mua sắm và khả năng thay đổi
sản phẩm.
Nhà cung cấp.
Nghiên cứu các đối tượng cung cấp cho tổ chức các yếu tố: vật tư, thiết bị,
lao động, tài chính, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh của tổ chức.
Các đối thủ tiềm ẩn.
Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập, hay rút lui khỏi thị trường để nắm rõ
cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại.
Các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức. Nếu
không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tụt lại với
các thị trường nhỏ bé. Muốn đạt được thành công, các tổ chức cần dành nguồn lực
để phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
2.3.3. Môi Trường Nội Bộ.
Mục đích của việt phân tích môi trường nội bộ :
- Tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của một tổ chức
- Để đưa ra những quyết định chiến lược đúng đắng.
Các yếu tố nội bộ của tổ chức là các yếu tố có thể kiểm soát được, bao gồm:
nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu và phát triển công nghệ hay sản phẩm, tiếp
thị, quản lý sản xuất, hệ thống thông tin.
Các phương pháp tiếp cận để đánh giá môi trường bên trong
• Phân tích chuổi giá trị ( value chains analysis )