Luận văn: Tìm hiểu quá trình hoạch định nguồn nhân lực ở công ty cổ phần Nhựa Tân Phú

VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
1. KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC :
Thật là viễn vông và phi kinh tế khi chúng ta xây một nhà máy mới , tiến hành
nghi lễ cắt băng khánh thành rồi mới tính đến chuyện bố trí nhân sự cho nhà máy. Một
cơng ty không thể thuê vài trăm kỹ sư và để họ ra đi chỉ trong một đêm và cũng không
thể phát triển tài năng quản trị chỉ trong vòng vài tuần lễ. Điều hợp lý là cần dự tính
trước về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cho việc triển khai các hế hoạch sẽ
được triển khai, nhất là sự cần thiết để đảm bảo rằng số lượng thích hợp nhân viên tài
năng sẽ sẵn sàng cho các kế hoạch tương lai của tổ chức. Tương tự như thế, trong nền
kinh tế suy thoái, hoạch định xa hơn về phía trước là yếu tố then chốt để ngăn chặn
tình trạng dư thừa nhân viên
 Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu ,dự báo ,xác định nhu cầu
nguồn nhân lực của một tổ chức .Nhằm đưa ra các chính sách và thực hiện các
chương trình , hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với
các phẩm chất , kĩ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất ,chất
lượng và hiệu quả cao.
 Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung
lao động .Sau đó sẽ lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ
có đúng số nhân viên với đúng các kĩ năng vào đúng nơi và đúng lúc.
2. THU THẬP THÔNG TIN MÔI TRƯỜNG KINH DOANH :
Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin.
Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngồi
và dữ liệu bên trong tổ chức
2.1

Nhóm các yếu tố thuộc về mơi trường bên ngồi :
 Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực.
• Trong giai đoạn nền kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực có thể tăng lên.
• Trong giai đoạn nền kinh tế suy thối, nhu cầu nhân lực có thể giảm.

 Những thay đổi về chính trị hay pháp luật cũng có thể ảnh hưởng tới nhu cầu
nhân lực tương lai của một tổ chức.
 Các thay đổi về kỹ thuật sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ tới nhu cầu tương lai của một
tổ chức về nhân lực.
 Sức ép của cạnh tranh toàn cầu sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ
chức về nhân lực .

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 1


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

2.2

Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong của tổ chức:
 Các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức:

Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề về ngân sách
của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực. Điều
này cho thấy sự tăng lên của mục tiêu theo dự đoán sẽ làm tăng nhu cầu nhân lực,
trong khi sự suy giảm mục tiêu kinh doanh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực.
 Giảm quy mô và thiết kế lại cơng việc để đối phó với sức ép cạnh tranh sẽ làm
giảm nhu cầu nhân lực.
 Áp dụmg kỹ thuật mới, công nghệ mới là xu hướng tất yếu của sự phát triển và
điều này đưa đến những thay đổi trong cơ cấu lao động và số lượng lao động .
 Nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực sẽ thay đổi khi sản phẩm và dịch vụ
hướng về chu kỳ tồn tại của sản phẩm.
 Sự độc lập hay hợp tác với các tổ chức khác cũng có thể thay đổi nhu cầu nhân

lực.
 Sự thay đổi về lực lượng lao động của tổ chức:
Nói chung các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức liên quan đến:
Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh hay dịch vụ của doanh nghiệp.
Khả năng phát triển thị trường mới- mở ra những cơ sở mới.
Việc nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng dịch vụ.
Sự thay đổi và áp dụng công nghệ kỹ thuật mới.
Thiết kế lại công việc và tổ chức lại bộ máy.
Sự thay đổi về chất lượng và nhân cách của nhân viên.
3. PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC :
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm
mạnh ,điểm yếu , những khó khăn , thuận lợi của doanh nghiệp .Quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống vừa có tính chất q trình
 Về phương diện hệ thống ,quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao
gồm các yếu tố : nguồn nhân lực , cơ cấu tổ chức , các chính sách .
 Về phương diện quá trình ,quản trị nguồn nhân lực là các quá trình thu hút , đào
tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 2


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

Việc phân tích quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống
và quá trình hoạt động quản trị nguồn nhân lực vào trong môi trường làm việc cụ
thể với các yếu tố : công việc ,phong cách lãnh đạo ,các giá trị văn hóa ,tinh thần
trong doanh nghiệp .Kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cần được phản
ánh ở cả hiệu quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp lẫn hiệu quả làm việc của các

cá nhân trong doanh nghiệp .
4. DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC :
Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp được thực hiện trên cơ sở
các dự báo về :
 Hai vấn đề cần xem xét :doanh nghiệp có nhu cầu gì về các loại nhân sự cụ thể
tại một thời điểm xác định để thực hiện vai trò và chức năng khác nhau ; yêu
cầu về trình độ kĩ năng ,các tiêu chuẩn lao động tốt nhất được sử dụng cho các
xu hướng phát triển tương lai là gì ?
 Khối lượng cơng việc cần phải thực hiện.
 Trình độ trang bị kĩ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ ,kĩ thuật.
 Sự thay đổi về tổ chức hành chính .
 Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc .
 Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên .
 Tỉ lệ nghỉ việc trong nhân viên .
 Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm ,dịch vụ.
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên
thị trường lao động.
4.1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dựa trên cơ sở dữ liệu thống
kê , ví dụ về bán hàng :
Lựa chọn một biến số kinh doanh cho phép tính tốn được nhu cầu nhân sự
(business factor )
 Xác định hệ số năng suất lao động (labour productivity ratio )
 Tính toán năng suất lao động trong quá khứ.
 Xác định xu hướng gia tăng ,giảm năng suất lao động.
 Xác định số lượng lao động theo mục tiêu kinh doanh.
4.2 Mơ hình giản lược :

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 3

VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

Biến động về
kinh tế

Các giả thiết về
thăng tiến nhân sự

Dự báo trong năm
năm

Kế hoạch phát triển
của doanh nghiệp

Đánh giá nhu cầu về
nhân sự

So sánh

Chính sách nhân sự

Sơ đồ 4.2 :Mơ hình giản lược hoạch định nguồn nhân lực.
4.3 Tiếp cận định tính :
 Dự báo :
• Ý kiến các nhà quản trị cơ sở ,giám sát ,chuyên gia về các công việc và chức
danh ,kĩ năng cần có trong tương lai.
 Kĩ thuật delphi:
• Hạn chế tính chủ quan bằng cách lựa chọn một mẫu điều tra

• Thảo luận và đưa ra được kết luận của nhóm điều tra.
4.4 Đánh giá thực trạng nhân sự của doanh nghiệp :
Đánh giá tổng quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp
Đánh giá năng lực của nhân sự trước khi bố trí và sử dụng .

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 4


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

 Đánh giá tổng quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp :
• Tại doanh nghiệp hiện có bao nhiêu người trong mỗi cơng việc.
• Trong thời gian tới ,đối với mỗi công việc ước tính bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ
cũ ,bao nhiêu người sẽ chuyển sang những công việc khác ,và bao nhiêu người
sẽ rời khỏi cơng việc của mình và tổ chức đó ?
• Cần thiết lập hệ thống thơng tin nhân sự ( thống kê số lượng và chất lượng nhân
sự hiện có )
 Đánh giá năng lực của nhân sự trước khi bố trí và sử dụng :
• Đánh giá về tư chất cá nhân như tính liêm khiết ,sức chịu đựng căng thẳng ,khả
năng đổi mới ,….
• Đánh giá về kỹ năng chuyên môn như tư duy kinh doanh ,trình độ chun mơn
nghề nghiệp ,khả năng tiếp thu kiến thức mới ,khả năng ngoại ngữ …..
• Đánh giá về kỹ năng lãnh đạo và tổ chức như định hướng mục tiêu ,khả năng
quản trị nguồn nhân sự ,lãnh đạo qua làm gương ,vững vàng trong quyết
định…..
• Đánh giá về kỹ năng giao tế như khả năng biết lắng nghe ,tinh thần cởi mở ,tinh
thần đồng đội ….
5. DỰ BÁO CUNG ỨNG NHÂN SỰ :

5.1 Cung ứng nội bộ :
 Thống kê nhân sự
 Phân tích Markov
 Thống kê kĩ năng :dữ liệu về trình độ học vấn ,kinh nghiệm ,mong muốn ,năng
lực ,tuổi tác….cho phép nhà lãnh đạo có thể đưa ra quyết định nhân sự .
 Lược đồ thay thế :liệt kê các vị trí và cá nhân đảm nhiệm vị trí và khả năng phát
triển .
 Hoạch định người kế nhiệm : tiến trình xác định , bồi dưỡng ,đào tạo các cá
nhân để có thể đảm nhiệm được những vị trí có trọng trách cao hơn .
5.2 Cung ứng thị trường lao động : các yếu tố ảnh hưởng đến cung ứng bên ngoài :
 Thay đổi dân số
 Kinh tế quốc dân và kinh tế địa phương
 Trình độ dân trí ,giáo dục đào tạo

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 5


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

 Nhu cầu về các kĩ năng đặc thù
 Chính sách của chính phủ
6. SO SÁNH GIỮA NHU CẦU VÀ KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG VỀ NHÂN SỰ :
 Phân tích GAP (chênh lệch ) thực chất là cân đối giữa nhu cầu về nhân sự của
doanh nghiệp và khả năng đáp ứng nhân sự .Tronh dài hạn nó sẽ cho phép doanh
nghiệp đưa ra được các giải pháp tạo cán bộ nguồn .Còn trong ngắn hạn nó cho phép
đưa ra các quyết định bổ nhiệm ,miễn nhiệm ,thay đổi công việc ,thuyên chuyển công
tác…..
 Theo đó phân tích GAP có thể cho ba kết quả :

• Nhu cầu và khả năng cung ứng cân bằng
• Mức cầu vượt quá mức cung :chỉ báo khả năng khan hiếm
• Mức cung vượt quá mức cầu :chỉ báo khả năng dư thừa
 Cung ứng và nhu cầu nhân sự :
Nhu cầu - cung ứng = Gap (thừa / thiếu )
7. TIẾN HÀNH CÁC HOẠT ĐỘNG BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ :
 Trong ngắn hạn ,hoạt động này thường tập trung giải quyết ba vấn đề thường
xảy ra : Tính thời vụ trong kinh doanh ; Cao điểm của sản suất ; giảm sản lượng .Có
thể có các giải pháp như :làm thêm giờ ,sử dụng lao động thời vụ ,hợp đồng có thời
hạn ,lao động tạm thời ,thuê gia công ,giảm sản lượng ,dừng lao động thời vụ , dừng
lao động thêm giờ , không gia hạn hợp động có thời hạn ,cử cán bộ đi đào tạo , nghỉ
phép …; nghỉ việc tạm thời ;nhận làm gia công ;giảm thời gian làm việc .
 Về trung hạn :sẽ có ba tình huống xảy ra là thiếu nhân sự ,thừa nhân sự , nhân
sự đủ đáp ứng yêu cầu .Từ đó các giải pháp có thể bao gồm :Tăng cường sử dụng điều
chuyển nội bộ ;Giảm sử dụng nguồn nội bộ với một số vị trí , nhất là với các lao động
có học vấn thấp ;Sửa đổi lộ trình cơng danh và phát triển nhân sự ;Về hưu sớm….
 Trong dài hạn :cần có kế hoạch phát triển nhân sự phù hợp với môi trường hoạt
động của mình .Về dài hạn cần tạo ra được sự hài hòa giữa dự báo nhu cầu nhân sự và
sự vận động phát triển của nhân viên trong doanh nghiệp
8. KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN :
Mục đích của kiểm tra , đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn
nhân lực ,xác định giữa kế hoạch và thực hiện ,các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch
đó và đề ra các biện pháp hồn thiện .Các đánh giá định lượng thường có tính khách
quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 6

VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau :số lượng và chất lượng các nhân viên ;
năng suất lao động ;tỉ lệ thuyên chuyển nhân viên ,đặc biệt là nhũng nhân viên mới
tuyển ;chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên ;sự hài lịng của nhân viên đối với
cơng việc v.v….
CHƯƠNG 2 : KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN PHÚ
Được thành lập ngày 19 tháng 8 năm 1977 theo Quyết định số 612/CNn/TCQL
cùng ngày của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp và chính thức trở thành Cơng ty cổ phần
nhựa Tân Phú kể từ tháng 1 năm 2005. Qua các hình thức sở hữu và các giai đoạn phát
triển, ngày nay Công ty cổ phần nhựa Tân Phú đã trở thành một trong những doanh
nghiệp nhựa hàng đầu và có uy tín trong ngành cơng nghiệp nhựa Việt Nam.
Tên doanh nghiệp
Tên đối ngoại
Trụ sở giao dịch

:
:
:

Mã số thuế
Điện thoại liên lạc
Fax
Email
Website

:
:
:
:

:

1.

Cơng ty cổ phần nhựa Tân Phú
Plactco
323 Lũy Bán Bích, phường Hịa Thạnh, quận Tân Phú,
tp Hồ Chí Minh
0300381966001
(08) 8654133 – 8655652 – 8606573
(08) 8607602
;
tanphuplastic.com

LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CƠNG TY:

1.1 Lịch sử hình thành:
Cơng ty Nhựa Tân Phú đặt tại 323 Lũy Bán Bích ( Hương lộ 14 cũ), phường Hòa
Hưng , quận Tân Phú TP HCM, với diện tích là 6570 m2, trong đó diện tích sử dụng là
5066 m2. Tiền thân của cơng ty là cơ sở tư nhân Khải Hồn được xây dựng vào năm
1965 đến năm 1966 mới chính thức đi vào hoạt động. Đây là cơ sở tư nhân chuyên sản
xuất các dụng cụ hàng gia đình và nhựa chính phẩm PE được nhập từ Nhật, Pháp.
Đến năm 1977 theo quyết định số 15/QĐ.BCN cấp ngày 13/01/1977 cơng ty
chính thức mang tên Nhựa Tân Phú. Trực thuộc công ty Nhựa Việt Nam
(VINAPLAST) của Bộ công nghiệp nhẹ (nay thuộc Bộ công nghiệp).

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 7

VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

Chuyển đổi sở hữu thành công ty cổ phần: theo Quyết định 100/2004/QĐ/BCN
ngày 24/09/2004, giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103003066 cấp ngày
24/01/2005
Niêm yết : Công Ty được niêm yết cổ phiếu phổ thơng tại Trung Tâm Giao Dịch
Chứng Khốn Hà Nội kể từ ngày 21/7/2008.
1.2 Quá trình phát triển:
Từ năm 1989 trở về trước công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp, chỉ đơn thuần
sản xuất các mặt hàng do Nhà nước giao như: thau, xô nhựa, dép nhựa, bửng xe máy…
Do hoạt động bao cấp nên không tiếp xúc với thị trường, không nắm bắt thị hiếu người
tiêu dùng nên công ty sản xuất ra các sản phẩm đơn điệu về kiểu dáng đến mẫu mã,
màu sắc…Một lý do nữa là do tình hình cung cấp ngun vật liệu chính không liên tục
nên công ty chưa thực sự phát huy hết công sức.
Từ năm 1990 trở đi, khi xã hội chuyển sang nền kinh tế thị trường, các doanh
nghiệp tự chủ đầu vào lẫn đầu ra. Do đó cơng ty đã nghiên cứu, thiết kế sản phẩm mới
và tung ra thị trường một số mặt hàng mới như: bình xịt thuốc, két bia loại nhỏ, bồn
tắm trẻ em, bình nước khống. Trong giai đoạn địi hỏi cơng ty năng động sáng tạo
hơn, vượt qua mọi cạnh tranh gay gắt để tồn tại trong nền kinh tế thị trường.
2.

CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ, QUYỀN HẠN VÀ MỤC TIÊU CHÍNH CỦA
CƠNG TY:
2.1 Chức năng:
Chức năng của doanh nghiệp hiện nay là sản xuất các mặt hàng nhựa phục vụ
cho các cộng ty giải khát, và sản xuất các mặt hàng dụng cụ gia đình, nhà máy ln sản
xuất với các phương châm: bền đẹp và chất lượng cao, hình dáng mẫu mã đa dạng thõa
mãn nhu cầu của khách hàng, để cạnh tranh với các công ty nhựa khác trên thị trường.
2.2 Nhiệm vụ:

Nhiệm vụ của doanh nghiệp là quản lý, điều hành, khai thác mọi tiềm năng về
lao động, tiền vốn và phương tiện kỹ thuật để tổ chức sản xuất kinh doanh sản phẩm
nhựa đạt hiệu quả cao. Bên cạnh đó, nhà máy đã từng bước áp dụng khoa học kỹ thuật
công nghệ mới vào sản xuất, không ngừng đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ
nghiệp vụ kỹ thuật, quản lý công nhân viên.
Doanh nghiệp phải hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng quy định của nhà
nước cũng như thực hiện đúng nghĩa vụ của một doanh nghiệp.
2.3 Quyền hạn:

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 8


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

Doanh nghiệp được phép mở tài khoản tại ngân hàng, được ký kết hoạt động với
các đối tượng có nhu cầu.
2.4 Mục tiêu chính:
Doanh nghiệp ngày càng mở rộng, ngày càng phát triển, thu được lợi nhuận cao
nhất.
3. SƠ ĐỒ QUẢN LÝ VÀ BỘ MÁY ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY:
 Ban giám đốc
Gồm có 01 Giám đốc, 03 Phó giám đốc.
Điều hành tồn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách
nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và pháp luật về kết quả hoạt
động của mình. Xác định cơ cấu tổ chức, trách nhiệm và quyền hạn của các đơn vị trực
thuộc, của các cấp quản lý trong Công ty. Xây dựng kế hoạch sản xuất dài hạn và hàng
năm, các phương án kinh doanh, các dự án đầu tư mới và đầu tư chiều sâu, các phương
án liên doanh, liên kết, kế hoạch đào tạo cán bộ trong Cơng ty để trình Hội đồng quản

trị và Đại hội đồng cổ đông phê duyệt..
 Phịng tổ chức hành chánh:
Quản lý tồn bộ nhân sự, hồ sơ nhà máy và đảm trách mọi hoạt động cho doanh
nghiệp. Quản lý định mức lao động, định mức sử dụng máy móc, thiết bị. Phụ trách
việc tính lương cho nhân viên. Giải quyết các vấn đề về hành chánh của nhà máy và tổ
chức, xét duyệt khen thưởng cho nhân viên trong các dịp lễ tết. Song song với việc
soạn thảo văn bản, hợp đồng, thư giao dịch, và lưu trữ tài liệu, phòng tổ chức hành
chánh còn phải kiểm tra thi hành pháp chế của Nhà nước và các quy định của nhà máy.
 Phịng kế tốn tài vụ:
Người đứng đầu là kế toán trưởng theo dõi tất cả các nghiệp vụ kinh tế, lập kế
hoạch tài chính trên cơ sở thống nhất các kế hoạch sản xuất kinh doanh, quản lý các sổ
sách tài liệu thuộc về chun mơn.
 Phịng kế hoạch kinh doanh:
Tổng hợp số liệu sản xuất của doanh nghiệp ở những kỳ trước, dựa vào đơn đặt
hàng của khách hàng để đưa ra kế hoạch sản xuất trong kỳ cho phù hợp. Bên cạnh đó
phịng vật tư phải cung cấp ngun vật liệu để quá trình sản xuất được tiếp tục, và
nghiên cứu chất lượng sản phẩm, quy trình sản xuất để có kế hoạch phù hợp nhằm thỏa
mãn được nhu cầu của khách hàng. Chủ động tìm kiếm khách hàng để giải quyết đầu
ra, đầu vào. Thực hiện đúng kế hoạch sản xuất của công ty.

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 9


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm sốt

Hội đồng quản trị

Giám đốc

Phó giám đốc

Phịng
tổ chức
hành
chính

Phịng
kế tốn
tài vụ

Phân
xưởng

Phòng
kế
hoạch
kinh
doanh

Phòng
kĩ thuật
sản
xuất

Phân
xưởng
cơ
điện

Tổ cơ
điện

Phân xưởng 1

Phân xưởng 2

Phòng
quản
lý sản
xuất

Tổ sửa
chữa

Phân xưởng 3

Hinh 3.1 : Sơ đồ quản lý hoạt động của công ty

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 10


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

 Phòng kỹ thuật sản xuất :
Đảm bảo công việc về mặt kỹ thuật, quản lý cơng nghệ sản xuất, đo lường kiểm
tra an tồn lao động, kiểm tra tay nghề của công nhân và quản lý hồ sơ kỹ thuật. Đồng
thời phòng kỹ thuật nghiên cứu chế tạo các quy trình, các khn mẫu, cải tiến công
nghệ nhằm phục vụ cho việc sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với người tiêu dùng .
 Xưởng cơ điện :
Quản lý toàn bộ thiết bị máy móc, máy cơng cụ trong Cơng ty; Thực hiện việc
bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị máy móc và khuôn mẫu; Chế tạo, gia công, cung
ứng vật tư kỹ thuật cơ khí; Quản lý khn và chế tạo khuôn mẫu mới; Tham gia công
tác đào tạo nâng cao tay nghề, thi nâng bậc cho công nhân sản xuất.
 Phân xưởng:
• Phân xưởng 1:
Sản xuất két bia, két nước ngọt, các túi nhựa PE, PP và đảm bảo chất lượng sản
phẩm, mẫu mã theo đúng hợp đồng đã ký.
• Phân xưởng 2:
Sản xuất các mặt hàng dụng cụ gia đình. Đảm bảo chất lượng sản phảm và hồn
thành đúng nhiệm vụ sản xuất mà cấp trên đã giao.
 Phòng quản lý sản xuất:
Thực hiện nhiệm vụ kiểm tra chất lượng sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn đề ra
của sản phẩm, hàng tháng thông báo về chất lượng, số lượng, mẫu mã, quy cách của
sản phẩm làm ra trong tháng.
4. QUI MƠ HOẠT ĐỘNG CỦA CƠNG TY:
4.1 Hình thức sở hữu vốn tại công ty :
Công ty cổ phần nhựa Tân Phú là một doanh nghiệp nhà nước. Vốn điều lệ của
công ty khi thành lập do nhà nước đầu tư 100% với tổng số vốn là:
Vốn cố định : 803.000.000
Vốn lưu động : 87.000.000
Vốn đầu tư xây dựng cơ bản : 38.000.000
Khi chuyển qua cơ chế mới, công ty được nhà nước giao vốn và giao trách nhiệm

quản lý sao cho đạt hiệu quả.
4.2 Quy trình cơng nghệ:

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 11


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

Nguyên
vật liệu

Máy ép hơi

Trộn màu

Máy thổi

Phụ gia

Nhập kho

Xử lý
nhựa

In nhãn

Dán đề can

Thành
phẩm

Hình 4.2 : Sơ đồ quy trình cơng nghệ sản xuất
Cơng ty có quy trình cơng nghệ khép kín từ khâu trộn ngun liệu, gia công, lắp ráp
sản phẩm đến khâu tái sinh phế liệu. Có hai dạng cơng nghệ chính của chất dẻo:
4.3 Máy ép hơi : vận hành theo phương pháp “ép phun” qua các giai đoạn sau:
 Gia nhiệt để làm nóng chảy nhiệt trong lị.
 Dùng áp lực để phun nhựa vào khuôn sản phẩm.
 Giữ áp lực để phun nhựa vào khuôn sản phẩm.
 Làm nguội sản phẩm ( cho nước chảy qua khuôn)
4.4 Máy thổi : vận hành theo phương pháp “thổi điện” :
 Nhựa được gia nhiệt nóng chảy, nhựa nóng chảy được trục vớt ra khỏi xylanh,
đưa vào khuôn. Làm nguội sản phẩm.
Chức năng sản xuất và các sản phẩm chính của cơng ty:
Máy thổi sản xuất những sản phẩm như: lu, can bình xịt thuốc, màng nhựa
túi xốp.

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 12


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

Máy ép sản xuất nhiều loại sản phẩm như: thau, xô, két bia. Máy ép có ưa
điểm chỉ cần đổi khn là có thể sản xuất được những mặt hàng khác.
5.

KHÓ KHĂN, THUẬN LỢI:

5.1 Thuận lợi :
Tình hình kinh tế việt nam vẫn giữ được sự ổn định và phát triển ở tất cả các
ngành kinh tế trong đó có sản xuất nhựa với mức tăng trưởng 20%/năm.
Thương hiệu Nhựa Tân Phú đã tồn tại hơn 30 năm và được nhiều doanh nghiệp
lớn trong và ngồi nước thuộc các ngành cơng nghiệp chế biến như :thực phẩm ,tiêu
dùng …biết đến với sản phẩm đạt chất lượng cao.
Máy móc thiết bị hiện đại đảm bảo cho công ty sản xuất ra sản phẩm đạt chất
lượng cao và ổn định ,giảm sản phẩm hỏng cũng như hao hụt trong quá trình sản xuất
Đội ngũ cán bộ lãnh đạo , nhân viên nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất
sản phẩm nhựa và khuôn mẫu các loại
Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vì thế đáp
ứng được nhu cầu về chất lượng của nhiều cơng ty trong nước và nước ngồi.
Việc quản lý chi phí sản xuất của cơng ty bước đầu mang lại kết quả khả quan
,làm tăng khả năng cạnh tranh sản phẩm của cơng ty .
5.2 Khó khăn :
Trước đây mức độ cạnh tranh mặc dù gay gắt nhưng còn là cuộc cạnh tranh trên
sân nhà giữa các doanh nghiệp Việt Nam với nhau . Nay với chính sách hịa nhập nền
kinh tế tồn cầu chắc chắn sự cạnh tranh cịn gay gắt hơn gấp bội
Ít nhất trong vịng năm sáu năm nữa các nhà sản xuất ở Việt Nam vẫn phải dựa
vào nguồn nguyên liệu nhựa từ nước ngoài ,mà nguồn này liên tục biến động theo
chiều hướng tăng làm cản trở đến sức cạnh tranh của sản phẩm nhựa với các sản phẩm
khác cũng như sự hạn chế với các thương vụ mang tình dài hạn
Thị hiếu người tiêu dùng trong một xã hội phát triển luôn địi hỏi sự đổi mới ,nếu
khơng bắt kịp sẽ khó tồn tại và phát triển
6. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI :
Công ty Cổ phần Nhựa Tân Phú rất chú trọng đầu tư cho công tác nghiên cứu và
phát triển cả về con người lẫn máy móc thiết bị. Đây được xem như một lợi thế của
Công Ty so với các đối thủ cạnh tranh. Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm
mới của Công ty do phòng Kế hoạch Đầu tư phụ trách. Hàng năm, theo yêu cầu của

khách hàng và đồng thời có tìm hiểu, phân tích một số sản phẩm đầu tư sẽ triển khai

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 13


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

mới xuất hiện trên thị trường, phòng kế hoạch phối hợp với các phòng ban chức năng
liên quan sẽ tiến hành nghiên cứu để cải tiến các sản phẩm cũ hoặc thử nghiệm đưa ra
một số sản phẩm mới.
Bình qn mỗi năm Cơng ty Cổ phần Nhựa Tân Phú nghiên cứu đưa ra từ 3 đến
4 sản phẩm mới, với khả năng được khách hàng và thị trường chấp nhận rất cao.
7. HOẠT ĐỘNG MARKETING :
Thường xuyên tiếp cận và lắng nghe ý kiến từ các khách hàng sử dụng các sản
phẩm của Công ty nhằm nắm bắt nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng để thơng qua
đó phục vụ tốt hơn khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của
Công ty. Liên tục cải tiến để tăng cường giá trị sử dụng cho từng sản phẩm. Đánh giá
thị trường đúng cả về diện rộng và chiều sâu, thu thập nhiều thông tin để xác định tuổi
đời cho từng loại sản phẩm để có kế hoạch đầu tư phù hợp.
Hiện nay, Công ty triển khai hoạt động nghiên cứu thị trường chủ yếu thông qua
khách hàng của Công ty là các doanh nghiệp sản xuất. Trên cơ sở những góp ý và yêu
cầu thiết thực của khách hàng về mẫu mã, kiểu dáng và tính năng kỹ thuật của từng
loại sản phẩm mà Cơng ty sẽ có những nghiên cứu để cải tiến sản phẩm cũ hoặc đưa ra
sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Ngồi ra, Cơng ty cũng thường xuyên tham gia các hội chợ triển lãm đặc biệt là
các hội chợ triển lãm chuyên ngành như : Hội chợ triển lãm Sài Gòn Expo, Hội chợ
hàng công nghiệp Việt Nam, Hội chợ Bộ khoa học và cơng nghệ, Hội chợ kinh tế Quốc
tế… nhằm tìm kiếm các cơ hội quảng bá thương hiệu thông qua các đơn vị sản xuất

tham gia hội chợ. Bên cạnh đó, Cơng ty cũng xây dựng Website
(www.tanphuplastic.com) để giới thiệu và quảng cáo các sản phẩm của TAPLAST đến
các đối tượng khách hàng.
8.

THÀNH TỰU ĐÃ ĐẠT ĐƯỢC :
 Trong quá trình phát triển của Cơng ty, nhất là từ khi chuyển đổi hình thức sở
hữu, cổ phần hóa vào tháng 1/2005, Công ty đã không ngừng tăng doanh thu, mở
rộng thị trường trong nước và ngoài nước.

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 14


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

 Năng lực sản xuất của Công ty hiện nay đạt trên 5.000 tấn sản phẩm/năm với
những thành tích đã được Nhà nước cơng nhận:
• Nhà nước tặng Huân chương lao động hạng 3 năm 1989.
• Bộ Cơng nghiệp tặng Bằng khen về thành tích SXKD trong năm 2003, năm
2004.
• Năm 2004 được Tổng Liên Đồn Lao Động Việt Nam tặng bằng cơng nhận "Cơ
sở văn hố", biểu dương là doanh nghiệp có đời sống văn hố tốt.
• Bộ Cơng nghiệp tặng Cờ thi đua đơn vị xuất sắc trong phong trào thi đua SXKD
2 năm liền: 2005 và 2006.
• Bộ Thương mại tặng Bằng khen về thành tích xuất khẩu năm 2005.
• Năm 2007 được nhà nước tặng Huân chương lao động hạng 2.
Các giải thưởng đã đạt được cho những sản phẩm công ty sản xuất :
 Huy chương vàng chất lượng sản phẩm - Thương hiệu Việt Nam hội nhập kinh tế

Quốc tế 2003 cho sản phẩm: Chai nhựa 3 lớp (PE/ EVA/ PA) loại 100ml.
 Huy Chương Vàng chất lượng sản phẩm - Thương hiệu Việt Nam hội nhập Quốc
tế năm 2003 cho sản phẩm: Thùng nhựa HDPE 100 lít.
 Cúp vàng thương hiệu Công nghiệp Việt Nam năm 2004.
 Huy chương vàng Thương hiệu Việt Nam hội nhập kinh tế Quốc tế cho sản
phẩm: Vỏ bình nhựa accu N120 năm 2005.
 Cúp vàng thương hiệu Việt Nam hội nhập kinh tế Quốc tế năm 2005.
 Cúp vàng thương hiệu Công Nghiệp Việt Nam – Bộ Công Nghiệp tặng giải
thưởng quốc gia năm 2006.
 Huy chương vàng Chất lượng sản phẩm - Tôn vinh doanh nhân – Thương hiệu
công nghiệp hàng đầu Việt Nam năm 2006 - Bộ Công nghiệp cho sản phẩm
“Chai nhựa 3 lớp (PE/ EVA/ PA) loại 480ml” và sản phẩm “Vỏ bình nhựa accu
N180”.
 Bộ Khoa học và Cơng nghệ tặng “Cúp vàng ISO – Chìa khóa hội nhập” năm
2006.
9.

THỰC TRẠNG VỀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN PHÚ :

Cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực ở công ty Cổ phần nhựa Tân Phú rất được
coi trọng, bởi vì nó khơng chỉ là một phần của chiến lược kinh doanh dài hạn, mà bởi
vì cơng ty cịn có kế hoạch phát triển con người, vì sự nghiệp con người, vì sự ấm no
hạnh phúc của họ. Cơng tác này quyết định sự thành bại của của công ty trong việc sản
xuất kinh doanh, nó liên quan đến tất cả bộ phận khác, nó có thể làm suy yếu hoặc

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 15

VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

mạnh lên cả một hệ thống các bộ phận chức năng khác nó ảnh hưởng đến cả tổng cơng
ty Cổ phần nhựa Tân Phú. Vì vậy công tác này,được xây dựng dưới sự chỉ đạo của
tổng công ty Cổ phần nhựa Tân Phú kết hợp với phịng tổ chức hành chánh. Tổng cơng
ty giao trách nhiệm cho phòng tổ chức hành chánh ,chịu trách nhiệm trực tiếp trước
tổng công ty về công tác hoạch định nguồn nhân lực tại mỗi thời điểm bắt đầu và kết
thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh.
9.1

Các bước tiến hành công tác hoạch định gồm:
 Đề ra nhu cầu.
Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản chiến lược sản xuất kinh doanh của
công ty và vào kinh nghiệm của họ để đưa ra con số thích hợp.
BẢNG :DỰ BÁO NHU CẦU LAO ĐƠNG TỪ NĂM 2004-2008
TT
1
2
3
4
5

DANH MỤC
Tổng số cán bộ công nhân viên
Các bộ lãnh đạo
Cán bộ khoa học kĩ thuật
Công nhân kĩ thuật
Lao động phổ thơng

ĐVỊ
Người
Người
Người
Người
Người

2005

2006

2007

2008

Bảng :Kết quả cơ cấu lao động theo trình độ năm 2004-2008 công ty cổ phần
nhựa tân phú :
STT DANH MUC

ĐVT

2005

2006

2007

2008

A

Tổng số CBCNV

Người

374

368

384

379

I

Cán bộ lãnh đạo

Người

18

18

19

18

1

Trên đại học

Người

3

3

3

4

2

Đại học

Người

11

11

12

12

3

Ngiệp vụ khác

Người

4

4

4

2

II

Cán bộ KHKT

Người

18

20

20

23

1

Trên đại học

Người

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 16


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

2

Đại học

Người

14

16

17

20

3

Ngiệp vụ khác

Người

4

4

3

3

III

Công nhân kỹ thuật

Người

235

238

246

257

1

Bậc 1

Người

9

8

5

2

2

Bậc 2

Người

35

38

26

19

3

Bậc 3

Người

98

75

73

68

4

Bậc 4

Người

43

52

56

51

5

Bậc 5

Người

35

29

34

45

6

Trên bậc 5

Người

15

36

52

72

V

Lao động phổ thông

Người

103

92

99

108

1

Bậc 1

Người

2

Bậc 2

Người

39

24

24

17

3

Bậc 3

Người

9

12

12

9

4

Bậc 4

Người

29

31

27

26

5

Bậc 5

Người

11

9

15

18

6

Trên bậc 5

Người

15

16

21

38

(Nguồn: Báo cáo thực hiện một số chỉ tiêu lao động từ năm 2004 đến
năm 2009) .
 Dự báo nhu cầu.
Công ty cũng chia q trình dự báo làm 3 giai đoạn.
• Ngắn hạn:

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 17


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

Đây là công tác mang tính chất thường xun của cơng ty của các bộ phận, ở
đây công tác kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn được phòng tổ chức hành chánh trực
tiếp giao cho các bộ phận, các đơn vị khác nhau. Bộ phận phải có trách nhiệm báo cáo
tình hình nhân sự lên phòng tổ chức hành chánh theo quý tức là ba tháng một lần. Các
bộ phận này có nhiệm vụ báo cáo lên các con số cụ thể về tình hình nhân lực, như số

lượng còn thiếu, mức lương..
Phòng tổ chức hành chánh có trách nhiệm thu thập và đề xuất với giám đốc các
kế hoạch về tuyển dụng, đào tạo, bổ sung nhân lực cho các bộ phận. Đây là cơng tác
tồn cơng ty tham gia, nó mang tính chất rất thường xun, nó chi phối cơng tác kế
hoạch hố dài hạn của công ty.
Dự báo nhu cầu ngắn hạn của cơng ty khơng dựa vào việc phân tích khối lượng
công việc, hay căn cứ vào định mức lao động để tính ra số lao động cần thiết mà họ chỉ
thu thập thông tin về nhân lực của các bộ phận các ,các phòng ban về nhu cầu nhân lực
của họ. Sau đó phịng tổ chức lao động thu thập và con số tổng hợp tất cả số lao động
của các bộ phận chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn.
• Dự báo nhu cầu trung hạn.
Kế hoạch trung hạn nguồn nhân lực từ 1 đến 3 năm, trong giai đoạn này hay
trong khoảng thời gian này, thường kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần
Nhựa Tân Phú đã rõ ràng duới các dự án, các kế hoạch cụ thể đang được công ty thực
hiện vì vậy kế hoạch trung hạn chỉ chủ yếu nhằm mục đích bố trí sắp xếp nhân lực cho
các dự án, các công việc trong nội bộ công ty. Do vây phòng tổ chức phải chịu trước
giám đốc công ty Cổ phần Nhựa Tân Phú để xây dựng bản kế hoạch nguồn nhân lực
trung hạn này. Người chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc là trưởng phòng tổ
chức hành chánh, quy chế xây dựng bản kế hoạch nguồn nhân lực này giống như công
tác xây dựng bản kế hoạch hố dài hạn tức là các phịng ban liên quan phải cung cấp
thơng tin để phịng tổ chức hành chánh tiến hành xây dựng kế hoạch. Đặc điểm khác
biệt giữa việc xây dựng bản kế hoạch này là các cơ chế với bản kế hoạch nhân lực dài
hạn, đó là các cơ chế liên quan đến việc nới lỏng, do vậy đơi khi các phịng ban khác
hợp tác với phịng tổ chức lao động khơng chặt chẽ.
Phịng tổ chức sau khi thu thập các thông tin liên quan đến xử lý, họ cịn tiến
hành các cơng trình và dị hỏi các trưởng nhóm trước bộ phận về sự biến động nhân
lực cụ thể do đó cơng tác kế hoạch hố trung hạn này có phần chính xác hơn. Phương

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 18


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

pháp xây dựng kế hoạch hoá nhân lực này vẫn dựa trên phương pháp định tính mặc dù
lúc này cơng tác phân tích cơng việc là có thể làm được vì các dự án, các cơng trình đã
biết rõ kế hoạch xây dựng và sản xuất. Đặc điểm ở kế hoạch trung hạn này là phịng tổ
chức đơi khi phải xây dựng kế hoạch hố nhân lực theo các dự án, các kế hoạch từ 1
đến 3 năm . Việc căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dựa vào tổng giá trị sản
xuất và dự tính chi phí để dự đốn cung cầu nhân lực, để lập kế hoạch hoá ở giai đoạn
này được các cán bộ nhân lực phòng tổ chức sử dụng triệt để.
Việc các căn cứ vào kế hoạch nhân lực dài hạn và chủ yếu từ bản nhân sự ngắn
hạn từ các bộ phận gửi lên .Công ty cân đối và xây dụng bản kế hoạch trung hạn này.
Bản kế hoạch này yêu cầu tương đối chính xác nên đòi hỏi phòng tổ chức hành chánh
phải rất cố gắng trong việc xây dựng bản kế hoạch này.
Và con số dự báo của giai đoạn trung hạn này là con số tổng hợp từ kinh
nghiệm của cán bộ phòng tổ chức hành chánh và con số thu thập từ các trưởng nhóm.
Cán bộ làm cơng tác dự báo đưa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản
thân, và dựa vào con số của bản kế hoạch kinh doanh.
Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nhân lực trung hạn, phòng tổ chức lao
động chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi phòng ban khác tham gia ý kiến sau
đó chỉnh xử lí lại và gửi giám đốc duyệt. Sau đó gửi bản kế hoạch này cho các bộ
phận.
• Kế hoạch hố dài hạn.
Cứ vào đầu tháng 1 của năm bắt đầu kế hoạch kinh doanh mới hoặc kế hoặc nhân
lực mới của công ty là giám đốc phải trình bày bản kế hoạch nhân sự mới cho công ty
cùng với các kế hoạch kinh doanh về cơng ty. Ví dụ đầu kế hoạch như ngày 1 tháng1
năm 2001, 1 tháng 1 năm2006 Giám đốc công ty Cổ phần Nhựa Tân Phú , giao trách
nhiệm cho phòng tổ chức hành chánh của công ty chịu trách nhiệm chính và trực tiếp

trước giám đốc trong việc xây dựng cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực dài hạn
này, mà người chịu trách nhiệm chính, trực tiếp trước giám đốc đó là trưởng phịng tổ
chức hành chánh. Đồng thời giám đốc trực tiếp giám sát quá trình xây dựng bản kế
hoạch hố nguồn nhân lực dài hạn của cơng ty, giám sát đơn đốc phịng tổ chức hành
chánh cho đúng thời hạn. Giám đốc cịn có những qui chế bắt buộc với các phịng ban
liên đới có trách nhiệm cung cấp thông tin cần thiết đến công tác xây dựng bản kế
hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn này, ví dụ các phịng, các ngành phải báo cáo, thống

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 19


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

kê gửi cho phòng tổ chức lao động về số lượng nhân lực hiện có, số lượng lao động dự
tính cần có, số lượng lao động cần cắt giảm, dự tính cơng việc trong tương lai, dự tính
về tình hình mở rộng sản xuất kinh doanh vv... Đây là những qui định mang tính chất
bắt buộc, mà người chịu trách nhiệm chính là các trưởng các bộ phận, phịng ban đó.
Đồng thời giám đốc cũng có trách nhiệm trong việc cung cấp về kế hoạch sản xuất dài
hạn của công ty, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh để phịng nhân lực hồn thành
nhiệm vụ. Với các chức năng, quyền nhất định, phòng tổ chức hành chánh có thể huy
động nguồn nhân lực của các bộ phận khác để tham gia vào việc xây dựng bản kế
hoạch hố nguồn nhân lực dài hạn. Có thể thu thập các số liệu ở các phòng ban để xây
dựng bản kế hoạch, sau khi tập hợp song các thông tin liên quan đến công tác xây
dựng bản kế hoạch hố nguồn nhân lực trong tương lai. Phịng tổ chức bắt đầu xử lý số
liệu và xây dựng bản kế hoạch hố nhân lực trong tương lai, phịng tổ chức lao động
khơng xây dựng bản kế hoạch hố nguồn nhân lực dài hạn theo lý thuyết xây dựng bản
kế hoạch hố nhân lực đó là dựa vào phân tích cơng việc hay dựa vào đánh giá cơng
việc hoặc dựa vào định mức lao động, mà chỉ dựa chủ yếu vào thơng tin về kế hoạch

hố sản xuất kinh doanh và dựa vào kinh nghiệm của mình họ sẽ xử lý sao cho tương
ứng và phù hợp với những con số của bản chiến lược kinh doanh. Và con số của dự
báo dài hạn này chủ yếu là con số do kinh nghiệm của người làm công tác dự báo đưa
ra. Sau khi xây dựng xong kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn của công ty Cổ phần
nhựa Tân Phú, phòng tổ chức hành chánh chuyển nội dung của kế hoạch thành dạng
bảng báo cáo thống kê, báo cáo dự tính...và gửi lên cho giám đốc xét duyệt và giám
đốc phân bổ cho các phịng ban của cơng ty. Bản kế hoạch này sẽ được sửa sang dưới
sự góp ý của các phịng ban và giám đốc. Sau đó cơng ty phê chuẩn, từ đó bản kế
hoạch là kim chỉ nam cho việc cân đối cung cầu của công ty Cổ phần Nhựa Tân Phú .
Bản kế hoạch này cũng là bản kế hoạch chung cho các phòng ban khác phải áp dụng
trong việc bố trí nhân sự.
9.2

Dự đoán cung nhân lực:
 Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp.
Phương pháp dự báo của công ty rất đơn giản.
Công ty sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động đang làm việc trong tổ chức.
Bao gồm tất cả các thơng tin sau:
• Tiểu sử cá nhân.

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 20


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

Trình độ giáo dục.
Các dánh giá về điểm mạnh và điểm yếu.
Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức.

Vị trí và loại cơng việc đang làm.
Thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại.
Thâm niên trong tổ chức.
Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc.
Ngày dự định về hưu.
Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt.
Lịch sử về các mức lương.
Thông tin về các đánh giá của lãnh đạo trực tiếp.
Thông tin về kỷ luật và khen thưởng.
Công ty sử dụng bảng thông tin để xác định nguồn cung nội bộ của mình.


Cung nhân lực bên ngồi.

Cơng ty xác định cung nhân lực bên ngoài cũng rất đơn giản chủ yếu dựa trên các
thông tin đại chúng về nguồn lao động như các báo cáo lao động, dịch vụ tư vấn
việc làm, liên hệ với các trường đào tạo như trường :Trường CĐ Công nghiệp thực
phẩm TP.HCM ,Trường ĐH Công nghiệp TP.HCM và các trung tâm giới thiệu việc
làm để tuyển công nhân kỹ thuật theo số lượng và ngành nghề cần tuyển.
9.3

•
•
•
•
•

•

Biện pháp cân đối nhân lực của cơng ty :

Truờng hợp dư thừa; công ty thực hiện các biện pháp sau :
Hạn chế tuyển dụng.
Thuyên chuyển.
Chia sẻ công việc.
Giảm bớt giờ làm việc.
Vận động nghỉ hưu sớm.
Trường hợp thiếu lao động :
Ưu tiên bố trí cán bộ trung cấp và công nhân của công ty đã tốt nghiệp hệ tại
chức ở các Trường Đại Học, có tay nghề phù hợp với nhu cầu cơng việc của
cơng việc của Cơng ty.
• Số lượng cịn thiếu cơng ty đăng báo tuyển dụng (ưu tiên con em cán bộ công
nhân viên trong đơn vị và những người có kinh nghiệm cơng tác trong ngành
nhựa) .

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 21


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

• Bố trí cơng nhân lao động có sức khoẻ và số cơng nhân phân xưởng cơ điện dư
thừa sang làm công tác bên xưởng sản xuất.
 Trường hợp cung bằng cầu.
• Biện pháp của công ty là thuyên chuyển nội bộ để xắp xếp nhân lực một cách
hợp lý nhất.
9.4

Kiểm tra và đánh giá :

Biện pháp kiểm tra và đánh giá qui trình xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực
tập trung chủ yếu là do phòng tổ chức hành chánh đảm nhận. Phòng thường xuyên
theo dõi và đánh giá, theo từng bước của qui trình kế hoạch hố nguồn nhân lực để tiến
hành điều chỉnh kịp thời, cụ thể phịng làm cơng tác tư vấn, chỉ đạo các bộ phận khác
trong việc lập báo cáo và theo dõi nhân lực của từng bộ phận.
Chương 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ Q TRÌNH
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Ở CƠNG TY CỔ PHẦN
NHỰA TÂN PHÚ
1.

ĐỊNH HƯỚNG BƯỚC PHÁT TRIỂN SẮP TỚI CỦA CÔNG TY TRONG CÔNG
TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC :
 Xây dựng đội ngũ cán bộ chủ chốt có chất lượng, tâm huyết làm nòng cốt cho
sự phát triển của Cơng ty. Mạnh dạn bố trí cán bộ trẻ có năng lực vào các vị trí
chủ chốt.
 Tuyển dụng, đào tạo đội ngũ công nhân sản xuất lành nghề.
 Có chính sách lương, thưởng hợp lý góp phần thu hút nhân tài đồng thời kích
thích sáng tạo và sự đóng góp tích cực của người lao động.
 Tổ chức các khoá huấn luyện đào tạo cho cán bộ kỹ thuật tiếp thu các công
nghệ tiên tiến, hiện đại với sự hỗ trợ của các tổ chức chuyên nghiệp trong và
ngồi nước.

2. ĐÁNH GIÁ THÀNH CƠNG ,NHỮNG VẤN ĐỀ CỊN TỒN TẠI TRONG CƠNG
TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC :

•
•
•

Ưu điểm :

Qui trình lập kế hoạch nguồn nhân lực đơn giản, dễ thực hiện.
Chi phí để lập qui trình ít tốn kém.
Cán bộ làm cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực thường xuyên nắm bắt tình
hình thực tế tình hình nhân lực của cơng ty.

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 22


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

• Cơng ty coi trọng kế hoạch hoá nguồn nhân lực và coi đây là cơng tác thường
xun của tổ chức. Q trình xây dựng kế hoạh hoá nguồn nhân lực này được
sự quan tâm của tồn bộ cơng ty , được ưu tiên trong việc thu thập thơng tin...
 HẠN CHẾ:
• Phịng tổ chức hành chánh của công ty cổ phần nhựa tân phú có 4 người tất cả,
số lượng cán bộ làm cơng tác này chỉ có 1 người là rất thiếu vì vậy để phân tích
được cơng việc cuả cơng ty với số lượng lao động trên 350 người quả là khó
khăn.
• Phịng tổ chức chưa có chun gia, am hiểu về cơng tác xây dựng, kế hoạch
hố nguồn nhân lực và phân tích cơng việc, đây là ngun nhân cản trở rất lớn.
• Quy chế của Cơng ty chỉ quy định hình phạt cho việc xây dựng bản kế hoạch
hố, ngay trong quá trình liên quan đến việc xây dựng bản kế hoạch hố mà ít
quan tâm đến kết quả của bằng các kế hoạch hố nguồn nhân lực dài hạn.
• Phương pháp dự báo nhu cầu của người làm công tác khơng dựa trên việc phân
tích khối lượng cơng việc mà chỉ dựa vào kinh nghiệm bản thân, do vậy kết quả
của q trình kế hoạch hố nguồn nhân lực sẽ khơng chính xác.
• Hạn chế thực sự và chi phối sự chính xác cuẩ cơng ty trong việc xây dựng kế
hoạch hố nguồn nhân lực đó là cơng ty đã chọn sai phương pháp xây dựng kế

họach hoá nhân lực bằng phương pháp định tính mà khơng dựa trên căn cứ của
công việc, và khối lượng sản xuất kinh doanh. Bởi vì mục đích của kế hoạch
hố là bố trí sắp xếp đúng người đúng việc trong tương lai.
 Nhận xét :
Công ty Cổ phần Nhựa Tân Phú mang đặc thù cuả công ty sản xuất sản phẩm
nhựa tuy nhiên cơng ty khơng tạo ra cho mình một phương pháp kế hoạch hố nguồn
nhân lực thích hợp mà cịn biện pháp hiện thời còn rất nhiều hạn chế. Với số lượng
hàng trăm công nhân ,mà số lượng thường xuyên biến đổi thì cơng ty phải cải tiến cách
xây dựng bản kế hoạch nhân sự để có biện pháp quản lý lao động thích hợp.
 NGUYÊN NHÂN CỦA NHỮNG TỒN TẠI TRÊN.
• Số lượng làm cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực rất hạn chế, cả phòng tổ
chức lao động chỉ có 4 người, nhưng chỉ có một người được giao làm nhiệm vụ
này.
• Trình độ của người làm cơng tác này, bị hạn chế, vì người làm cơng tác này là
một cử nhân luật.

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 23


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

• Cơng ty đầu tư chi phí cho cơng tác lập kế hoạch hố nguồn nhân lực cịn hạn
chế.
3.

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TỔ CHỨC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY :

 Để có một bản kế hoạch nguồn nhân lực hợp lý việc đầu tiên của công ty Cổ
phần Nhựa Tân Phú là xác định lại phương pháp xây dựng kế hoạch hố lao
động .
 Cơng ty đã có một đội ngũ cán bộ nhân lực rất am hiểu thực tế trong việc xây
dựng kế hoạch hoá nhân lực,nhưng họ làm sai phương pháp cơng ty có thể th
chun gia nhân lực kết hợp với họ để tạo ra quá trình kế hoạch hoá nhân lực
của sự kết hợp nhiều phương pháp sao cho họ sẵn phát huy được kinh nghiệm
của mình mà cơng ty vẫn có một bản kế hoạch hố chính xác.Tuy nhiên cũng
khơng nên qn xây dựng giám sát và có cơ chế giám sát việc kế hoạch hố này.
 Công ty xem xét, cử người đi đào tạo nâng cao trình độ, nên chọn một ngưới đã
học về kinh tế lao động hoặc quản tri nhân lực lên cấp chuyên gia và săn sàng
đầu tư để có đủ chi phí cho việc phân tích cơng việc, tất nhiên vẫn phải xây
dựng đội ngũ giám sát và cơ chế giám sát.
 Công ty tuyển hẳn một hoặc hai chuyên gia bổ xung vào phịng nhân lực,biện
pháp này có khó khăn vì chính sách đãi ngộ của cơng ty chưa cao.
 Cơng ty đầu tư chi phí để qui trình kế hoạch hố nguồn nhân lực làm theo qui
trình sau.
3.1
Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu :
3.1.1 Đề ra nhu cầu:
Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh
doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm và doanh thu...
3.1.2 Dự báo nhu cầu:
Chia làm 3 phương pháp: ngắn hạn trung han, dài hạn.


Ngắn hạn:

Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch: có
thể phản ánh qua khối lượng, số lượng sản phẩm doanh thu...

Bước 2: Xác định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sở sử
dụng các tỷ lệ quy đổi.

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 24


VHD : Th.S PHẠM NGỌC MAI

Từ khối lượng công việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng thời gian
cần hồn thành cơng việc, từ đó tính ra số lao động cần thiết cho từng công việc. Định
mức cơng việc này cơng ty có thể lấy định mức của ngành, hoặc cơng ty phân tích
cơng việc để mức chính xác hơn. Cụ thể như sau:
- Đối với cơng việc sản xuất: có thể tính được mức thời gian, mức sản lượng từ đó
sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.
Theo cơng thức:
T=∑ni=1Qi*ti
Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )người cần thiết để thực hiện công việc.
Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm thứ i
Q: số lượng công việc thứ i.
N: số loại sản phẩm sản xuất.
Khi đó số cơng nhân cần thiết:
D=T/Tn*Km
Trong đó: Km: là hệ số tăng năng suất lao động.
Tn: là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động trong năm kế
hoạch.
Tn: được tính thơng qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho
từng công nhân trong khoảng thời gian làm việc.
Nếu dựa vào năng suất lao động bình qn:

D=Q/W
Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một người lao động.
Q :là khối lượng công việc hoặc doanh thu.
- Đối với công việc phục vụ:
T=∑Mi*Ki*ti
Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết.
Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i.

SVTT : PHAN NHẬT LINH

Trang 25