Xây dựng thương hiệu yếu tố sống còn của doanh nghiệp nhỏ

Xây dựng thương hiệu yếu tố sống còn của doanh nghiệp nhỏ
Gần đây xuất hiện xu hướng “cá lớn nuốt cá bé” giữa các thương hiệu quốc tế hùng mạnh và các
thương hiệu nội địa nhỏ. Câu hỏi được nhiều người đặt ra ngày nay là liệu những “chú cá bé” có
đủ khả năng cạnh tranh sinh tồn trước sự tấn công của “đàn cá lớn” thông qua chiến lược xây
dựng thương hiệu hay không?
Ngành hàng không là một ví dụ tiêu biểu cho trường hợp này. Hàng loạt những vụ sáp nhập gần
đây giữa các hãng hàng không Mỹ đã dẫn đến sự biến mất của nhiều tên tuổi quen thuộc một thời
như TWA, Pan American, Republican, Allegheny và Pacific Southwest. Giờ đây United, American
và Delta là ba hãng lớn đang thống trị ngành hàng không Mỹ. Nhiều người tự hỏi không biết sân
chơi này có còn đủ chỗ cho các hãng hàng không nhỏ không?
Rất may là không phải ai cũng bi quan như vậy. Giáo sư bộ môn tiếp thị Jagdish Sheth của Đại
học Emery ở Atlanta cho rằng số lượng các đối thủ cạnh tranh ở hầu hết các thị trường tăng
nhanh để tạo nên sự cân bằng tốt nhất giữa tính hiệu quả và tính cạnh tranh. Và, trong loại thị
trường phát triển đặc trưng đó tồn tại hai thành phần độc lập: một bên là “ông trùm” (generalists)
chuyên chăm lo cho nhu cầu của các khách hàng chủ đạo và một bên là các doanh nghiệp địa
phương tập trung đáp ứng nhu cầu cho tất cả các khách hàng còn lại. Giáo sư Sheth cho rằng các
thương hiệu địa phương nên cùng tồn tại song song với các thương hiệu quốc tế và chỉ tập trung
vào thị trường nội địa. Trong hầu hết các trường hợp, những thương hiệu này nên tự bằng lòng
với phần lợi nhuận mà mình đã kiếm được (margin share) hơn là việc đòi hỏi phải chiếm được một
thị phần xác định từ những “ông trùm”.
Trong cuốn sách The Rule of Three (NXB Free Press, 2002), Giáo sư Sheth và đồng tác giả
Rajendra Sisodia nghiên cứu khoảng hơn 10 ngành công nghiệp trên toàn nước Mỹ và đưa ra kết
luận rằng thị phần của hầu hết những ngành được xét đến đều được nắm giữ bởi 3 đối thủ cạnh
tranh lớn, và khoảng 1-2 công ty khác là đối thủ nhỏ. Theo giải thích của giáo sư Sheth, giới hạn
số lượng 3 đối thủ cạnh tranh chính nhằm giúp người tiêu dùng giảm bớt số lượng lựa chọn cần
xem xét trước khi đưa ra quyết định mua hàng.
Robert Skitol, luật sư của Drinker, Biddle & Reath LLP ở Washington lại nghi ngờ điều này, ông
cho rằng: “Lý luận trên có thể mang lại lợi ích tốt nhất cho 3 đại gia cạnh tranh chính trong bất kỳ
thị trường được xem xét nhưng không có nghĩa là lợi ích đạt được của 3 đại gia ở mỗi thị trường
là như nhau, hay nói cách khác là do nhu cầu tiêu dùng ở mỗi thị trường là khác nhau.” Ngoài ra
Skitol còn nghi ngờ về con số 3 này. Theo ông các quy định chống độc quyền được áp dụng ngày

nay là do trong hầu hết các ngành công nghiệp Mỹ đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh chính.
Giáo sư Sheth cũng thừa nhận rằng quy luật về bộ 3 của ông có ứng dụng rất hạn chế ở một số
thị trường bên ngoài nước Mỹ, điển hình là ở các nước khối EU, sự sáp nhập đã ảnh hưởng ít
nhiều và gần đây lại nảy sinh một quy luật mới về bộ tứ. Tuy nhiên giáo sư Sheth cho rằng xảy ra
điều khác biệt này là do các thị trường rời rạc, còn lại hình thức áp dụng các luật lệ về chống độc
quyền không có ảnh hưởng gì nhiều.
Tuy nhiên, hình thức áp dụng luật chống độc quyền ở Mỹ và EU thực sự có những điểm khác
nhau quan trọng. Tháng 10 vừa qua, Coca-Cola đã phải thay đổi cách thức bán hàng của mình tại
EU, mang đến nhiều thuận lợi hơn cho các đối thủ và đồng thời cũng khép lại một vụ kiện kéo dài
về độc quyền. Theo lời luật sự Skitol thì luật chống độc quyền ở EU khác nhiều so với ở Mỹ, hình
thức bán hàng của Coke giờ không thể thực hiện ở EU nhưng ở Mỹ thì vẫn được chấp nhận. Luật
EU có xu hướng bảo vệ các đối thủ nội địa nhỏ trước sự lấn ép của các tên tuổi lớn.
Theo lời của Bert Foer, chủ tịch Hiệp hội chống độc quyền ở Mỹ (American Antitrust Institute), các
công ty nhỏ không nên dựa dẫm vào luật chống độc quyền mà nên biến mình thành đối thủ cạnh
tranh khôn khéo bằng cách tận dụng những thế mạnh của một nhà sản xuất nội địa như quan hệ
tốt với các đối tác và khách hàng, các chiến lược tập trung vào những điểm kém quan trọng đối
với các đối thủ lớn, và khả năng quyết định nhanh nhạy so với những công ty có tổ chức quá phức
tạp.
Mặc dù vẫn đứng về quan điểm cho rằng các công ty nhỏ không nên đối đầu với các công ty lớn,
giáo sư Sheth cũng đồng ý rằng những biến chuyển to lớn trong các ngành có thể sẽ biến các
công ty nhỏ thành những đối thủ cạnh tranh chính. Một ví dụ tiêu biểu cho nhận định này chính là
ngành hàng không Mỹ sau vụ thảm sát 11/9. Ba hãng hàng không lớn của Mỹ đều phải hứng chịu
những thiệt hại nặng nề và mỗi hãng phải cắt giảm ít nhất là 20% nhân lực. Duy chỉ có hai hãng
duy nhất thoát khỏi hậu quả, trong đó JetBlue là một. Dù chỉ mới đi vào hoạt động trong năm 1999,
nhưng JetBlue đã có bước đầu thành công do tập trung cung cấp những chuyến bay giá thấp, dịch
vụ “thỏa mãn từng cá nhân” (point-to-point service) và các sân bay hạng hai, chứ không trực tiếp
đương đầu với các hãng lớn. Giờ đây giá trị thị trường của JetBlue đã gần bằng tổng của
American, Delta và United cộng lại.
Tuy nhiên thành công của JetBlue không hoàn toàn là do cường độ cạnh tranh yếu đi sau 11/9.
Ngay từ những ngày đầu, hãng đã chú trọng chuẩn hoá thương hiệu của mình. Mặc dù có những ý

kiến hợp lý cho rằng chính mô hình kinh doanh bao gồm sử dụng các loại máy bay mới, giá thấp,
không có tổ chức công đoàn đã làm cho các đối thủ lớn mất cảnh giác đối với JetBlue, nhưng thực
tế, tiêu chí nhất quán, chặt chẽ về việc đặt yếu tố con người làm trọng tâm trong kinh doanh của
hãng đã tạo nên tiếng vang sâu rộng đối với hành khách.
Phó chủ tịch tập đoàn JetBlue, Gareth Edmonson-Jones cho biết: “JetBlue phát triển thuận lợi là
do công tác xây dựng thương hiệu tốt chứ không nhờ vào hậu quả của sự kiện 11/9, mặc dù việc
này cũng có ảnh hưởng một phần. Nhưng quan trọng hơn hết chính là thời kỳ tiền 11/9, các tên
tuổi của các hãng hàng không lớn đã bị lu mờ khá nhiều vì lợi nhuận họ thu được thì nhiều trong
khi chất lượng dịch vụ ngày càng kém đi, phục vụ hành khách không tốt và giá lại cao. JetBlue đã
dựa vào những yếu tố này để thu hút khách hàng cho mình, còn lại sự kiện 11/9 chỉ làm chi phối
sự chú ý của các đối thủ lớn trong khi JetBlue ngày càng lớn mạnh.”
Hiện nay JetBlue có tổng số 290 phi cơ và đội ngũ nhân viên lên đến 250.000 người, rút ngắn
đáng kể cự ly của hãng đối với 3 “đại gia” trong ngành. Giờ đây JetBlue chỉ tập trung vào việc
chiếm thêm thị phần của thị trường hiện tại. Đây là một kế hoạch đầy tham vọng vì trước giờ hiếm
có kẻ nào chen chân được vào hàng ngũ của các tên tuổi lớn. Trên thực tế, từ khi bãi bỏ các quy
định trong ngành hàng không năm 1978 cho đến nay, chỉ có một vài hãng mới là có thể trụ được
trong số 100 hãng vào cuộc mỗi năm.
Liệu JetBlue có khả năng thành công hay không? Phát triển với một tốc độ chóng mặt và tham
vọng gia nhập đội “tam hoàng” chính là hai lỗi lầm chết người theo giáo sư Sheth trình bày trong
quyển The Rule of Three, ông nhận xét về JetBlue như sau: “Tôi không cho rằng JetBlue có thể
tìm được chỗ đứng cho mình. Chiến lược phát triển hung hăng như hiện nay chỉ có thể làm cản
trở lợi nhuận của JetBlue mà thôi.”
Việc JetBlue trở thành một trong những tên tuổi nặng ký trong ngành hàng không đóng vai trò như
một phép thử để củng cố giả thiết rằng thương hiệu được chuẩn hoá đúng cách sẽ làm đối trọng
với xu hướng sáp nhập trong các ngành hiện nay.
Randall Frost
(Theo Lantabrand)